- bu, kadrların keyfiyyət xüsusiyyətlərinin vəzifənin tələblərinə uyğunluğunu müəyyənləşdirmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir və ya.

Kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədləri

İnzibati məqsəd kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən əsaslandırılmış inzibati qərarın (yüksək vəzifədə yüksəldilməsi və ya aşağı salınması, başqa işə keçirilməsi, təhsilə göndərilməsi, işdən azad edilməsi) qəbul edilməsi ilə əldə edilir.

məlumat məqsədi həm işçilərin, həm də menecerlərin fəaliyyətlər haqqında etibarlı məlumat əldə etmək imkanı olmasıdır. Bu cür məlumatlar işçi üçün öz fəaliyyətini təkmilləşdirmək baxımından son dərəcə vacibdir və rəhbərlərə düzgün qərar qəbul etmək imkanı verir.

motivasiya məqsədi adekvat qiymətləndirilmiş əmək xərcləri işçilərin daha da artımını təmin edəcəyi üçün qiymətləndirmənin özü insanların davranışlarını həvəsləndirmək üçün ən vacib vasitədir, ancaq bir insanın işi onun gözləntilərinə uyğun olaraq qiymətləndirildikdə.

Kadrların qiymətləndirilməsinin vəzifələri:

• irəli çəkilmə potensialını qiymətləndirmək və səriştəsiz işçilərin irəli çəkilmə riskini azaltmaq;
• təlimin dəyərini müəyyən etmək;
• işçilər arasında ədalət hissini qorumaq və əmək motivasiyasını artırmaq;
• işlərinin keyfiyyəti ilə bağlı işçilərlə əks əlaqəni təşkil etmək;
• proqramların hazırlanması və kadrların inkişafı.

Kadrların qiymətləndirilməsi mövzuları:

• xətt menecerləri. Bir qayda olaraq, onlar kadrların biznes qiymətləndirilməsində əsas aktorlardır. Qiymətləndirmə üçün məlumat bazasının obyektivliyinə və dolğunluğuna cavabdehdir, qiymətləndirmə söhbətləri aparır;
• işçilər;
• həmkarlar və qiymətləndirilənlərlə struktur əlaqələri olan işçilər;
• qiymətləndirilən işçi ilə birbaşa əlaqəsi olmayan şəxslər. Onların arasında müstəqil ekspertlər və qiymətləndirmə mərkəzləri var.

Bütün qiymətləndirmə subyektləri formal və qeyri-rəsmi olaraq bölünür. üçün formal qiymətləndirmə subyektləri kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin rəhbərləri və işçiləri daxildir. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən inzibati qərar vermək hüququna malik olanlardır.

Qeyri-rəsmi qiymətləndirmə subyektləri- həmkarlar, müstəqil ekspertlər - yalnız idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün məlumatları ümumiləşdirərkən formal qiymətləndirmə subyektləri tərəfindən nəzərə alınan öz rəyini bildirirlər.

Son zamanlarda, praktikada, qiymətləndirici bir mövzu deyil, eyni anda bir neçə olduqda, birləşdirilmiş qiymətləndirmə tez-tez istifadə olunur.

Kadrların qiymətləndirilməsi obyekti

Qiymətləndirmə obyekti- qiymətləndirilən. Qiymətləndirmə obyekti ya ayrı-ayrı işçilər, ya da müəyyən bir xüsusiyyətə görə müəyyən edilmiş işçilər qrupu ola bilər (məsələn, təşkilati strukturun səviyyəsindən və ya peşəkar əsasda).

İşçilərin, xüsusən də parça-parça işləyənlərin əməyinin nəticələrini qiymətləndirmək olduqca sadədir, çünki onların əməyinin kəmiyyət və keyfiyyət nəticələri istehsal olunan məhsulların kəmiyyətində və keyfiyyətində ifadə olunur.

Menecerlərin və mütəxəssislərin əməyinin nəticələrini qiymətləndirmək daha çətindir, çünki onlar hər hansı bir istehsal və ya idarəetmə bağlantısının fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərmək qabiliyyətini xarakterizə edirlər.

Kadrların qiymətləndirilməsi mövzusu

qiymətləndirmə predmeti Kadrların əməyinin nəticələri işçilərin şəxsi keyfiyyətləri və əməyin səmərəliliyidir.

Kadrlar qiymətləndirilərkən nəzərə alınan amillərin təsnifatı

təbii bioloji	Yaş Sağlamlıq vəziyyəti Zehni qabiliyyət Fiziki qabiliyyət İqlim Coğrafi mühit Mövsümilik və s.
Sosial-iqtisadi	İqtisadiyyatın vəziyyəti Əmək və əmək haqqı sahəsində dövlət tələbləri, məhdudiyyətlər və qanunlar İşçilərin ixtisası Əmək motivasiyası Yaşayış səviyyəsi Sosial təminat səviyyəsi və s.
Texniki və təşkilati	Həll edilməli olan vəzifələrin xarakteri Əməyin mürəkkəbliyi İstehsalın və əməyin təşkilinin vəziyyəti İş şəraiti (sanitariya-gigiyenik, erqonomik, estetik və s.) Alınan məlumatın həcmi və keyfiyyəti Elmi və texnoloji nailiyyətlərdən istifadə səviyyəsi və s.
Sosial-psixoloji	İşə münasibət İşçinin psixofizioloji vəziyyəti Komandada mənəvi ab-hava və s.
Bazar	Qarışıq iqtisadiyyatın inkişafı Sahibkarlığın inkişafı Özəlləşdirmənin səviyyəsi və əhatə dairəsi Əmək haqqı sisteminin müstəqil seçimi Qiymətlərin liberallaşdırılması Təşkilatların korporativləşməsi və s.

Kadrların qiymətləndirilməsi meyarları

Etibarlı məlumat əldə etmək üçün qiymətləndirmənin aparıldığı göstəriciləri dəqiq və obyektiv müəyyən etmək lazımdır. Bu halda kadrların qiymətləndirilməsi üçün aydın və düşünülmüş meyarların müəyyən edilməsi vacibdir.

Qiymətləndirmə meyarı kadr - göstəricinin vəziyyətinin müəyyən edilmiş (planlaşdırılmış, normallaşdırılmış) tələbləri ödəyəcəyi və ya ödəməyəcəyi həddi.

Belə meyarlar həm təşkilatın bütün işçiləri üçün ekvivalent olan ümumi məqamları, həm də müəyyən bir iş yeri və ya müəyyən bir vəzifə üçün xüsusi əmək və davranış normalarını xarakterizə edə bilər.

Hər hansı bir təşkilatda bəzi düzəlişlərlə istifadə olunan dörd meyar qrupu var:

1. peşəkar meyarlar kadrların qiymətləndirilməsi insanın peşə biliklərinin, bacarıqlarının, peşə təcrübəsinin, onun ixtisasının, əmək nəticələrinin xüsusiyyətlərini ehtiva edir;
2. biznes meyarları kadrların qiymətləndirilməsinə məsuliyyət, təşkilatçılıq, təşəbbüskarlıq, operativlik kimi meyarlar daxildir;
3. mənəvi və psixoloji meyarlarözünüqiymətləndirmə bacarığı, dürüstlük, ədalətlilik, psixoloji sabitliyi özündə əks etdirən kadrların qiymətləndirilməsi;
4. xüsusi meyarlar bir insana xas olan keyfiyyətlər əsasında formalaşan və onun sağlamlıq vəziyyətini, nüfuzunu, şəxsiyyət xüsusiyyətlərini xarakterizə edən kadrların qiymətləndirilməsi.

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi

Əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi bütün işçi kateqoriyaları üçün aparılmalıdır, lakin yuxarıda qeyd edildiyi kimi, işçilər kateqoriyası üçün nəticələri qiymətləndirmək daha asandır və menecerlər və mütəxəssislər üçün daha çətindir.

Əmək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsində iki qrup göstərici istifadə olunur:

1. birbaşa göstəricilər(və ya kəmiyyət) asanlıqla ölçülə bilən, kifayət qədər obyektiv ölçülə bilən və həmişə əvvəlcədən müəyyən edilən; onların əsasında qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsi müəyyən edilir;
2. dolayı göstəricilər nəticələrin əldə edilməsinə dolayı təsir göstərən amilləri xarakterizə etmək; onları kəmiyyətlə ifadə etmək mümkün deyil, çünki onlar “işçini bu vəzifənin əsasını təşkil edən iş vəzifələri və funksiyalarının necə yerinə yetirilməli olduğu haqqında “ideal” fikirlərə uyğun meyarlar əsasında xarakterizə edirlər”.

Menecerlərin və mütəxəssislərin bəzi vəzifələri üçün işin nəticələrini qiymətləndirmək üçün göstəricilərin siyahısı

Vəzifələr	Əməyin nəticələrini qiymətləndirmək üçün göstəricilərin siyahısı
Təşkilatın rəhbəri	Mənfəət Mənfəət artımı İstehsalın rentabelliyi Kapital dövriyyəsi əmsalları Bazar payı Məhsulun Rəqabət Qabiliyyəti
Xətt rəhbərləri (istehsalat rəisləri, sexlər, ustalar)	Həcm və nomenklatura üzrə plan tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi İstehsal həcminin dinamikası Əmək məhsuldarlığının dinamikası İstehsal xərclərinin azaldılması Şikayətlərin sayı və onların dinamikası Məhsulun keyfiyyət göstəriciləri Kəmiyyət və fasilələrdən itkilər Kadr dəyişikliyi dərəcəsi
İnsan Resursları şöbəsinin müdiri	Əmək məhsuldarlığı və onun dinamikası İstehsal olunan məhsulların standart əmək intensivliyinin azaldılması Texniki cəhətdən əsaslandırılmış normaların payı Məhsul vahidinə düşən əmək haqqının səviyyəsi və onun dinamikası Kadr dəyişikliyi əmsalı və onun dinamikası Vakansiyaların sayı Kadrların hazırlanması və təkmilləşdirilməsi üçün göstəricilər İstehsal məsrəflərində kadr xərcləri (pay və dinamika)
İnsan resursları üzrə menecer	Təşkilatdakı vakansiyaların sayı Bir vakansiya üçün müraciət edənlərin sayı Kateqoriyalar və bölmələr üzrə dövriyyə sürəti

Qiymətləndirmə addımları:

1. funksiyaların təsviri;
2. tələblərin müəyyən edilməsi;
3. müəyyən bir podratçının amilləri ilə qiymətləndirmə;
4. ümumi balın hesablanması;
5. standartla müqayisə;
6. işçinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi;
7. qiymətləndirmənin nəticələrini tabeliyində olanlara çatdırmaq.

əsas xarakter kadrların qiymətləndirilməsidir xətt meneceri. Davam edən dövri qiymətləndirmə üçün zəruri olan məlumat bazasının obyektivliyinə və tamlığına cavabdehdir və işçilərlə qiymətləndirmə söhbəti aparır.

Kadrlar xidmətinin vəzifəsiİşə qəbul üçün namizədlərin qiymətləndirilməsi vəzifəsi, mahiyyət etibarilə, təşkilat tərəfindən gözlənilən nəticəni əldə etməyə qadir olan belə bir işçi seçməkdir. Əslində, qəbul zamanı qiymətləndirmə təşkilatın insan resurslarının keyfiyyətinə ilkin nəzarət formalarından biridir.

Qiymətləndirməyə çoxlu sayda müxtəlif yanaşmaların olmasına baxmayaraq, onların hamısı ümumi çatışmazlıqdan - subyektivlikdən əziyyət çəkir, qərar əsasən metoddan kimin istifadə etməsindən və ya ekspert kimi kimi cəlb etməsindən asılıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyası üçün zəruri şərtlər və tələblər:

• obyektiv olaraq- hər hansı şəxsi rəydən və ya fərdi mülahizələrdən asılı olmayaraq;
• etibarlı şəkildə- situasiya amillərinin təsirindən nisbətən azad (əhval-ruhiyyə, hava, keçmiş uğur və uğursuzluqlar, bəlkə də təsadüfi);
• fəaliyyətlərə münasibətdə etibarlıdır- bacarıqların real səviyyəsi qiymətləndirilməlidir - insanın öz işinin öhdəsindən nə qədər uğurla çıxması;
• proqnozlaşdırıcı- qiymətləndirmə insanın hansı fəaliyyət növlərinə və hansı səviyyədə potensial qabiliyyətə malik olması barədə məlumat verməlidir;
• kompleks- təkcə təşkilat üzvlərinin hər biri deyil, həm də təşkilat daxilindəki əlaqələr və əlaqələr, eləcə də bütövlükdə təşkilatın imkanları qiymətləndirilir;
• proses qiymətləndirmə və qiymətləndirmə meyarları mövcud olmalıdır dar mütəxəssislər dairəsinə deyil, qiymətləndiricilərə, müşahidəçilərə və qiymətləndiricilərin özləri üçün başa düşülən (yəni daxili sübut mülkiyyətinə malik olmaq);
• qiymətləndirmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi komandanın işini pozmamalı, lakin onun inkişafına və təkmilləşməsinə həqiqətən töhfə verəcək şəkildə təşkilatdakı kadrların ümumi iş sisteminə inteqrasiya edilməlidir.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

Qiymətləndirmə metodlarının təsnifatı:

• işçinin potensialının qiymətləndirilməsi;
• biznesin qiymətləndirilməsi.

İşçilərin potensialının qiymətləndirilməsi üsulları

1. Kadrların qiymətləndirilməsi mərkəzləri. Onlar meyar əsaslı qiymətləndirmə prinsipləri əsasında qurulmuş mürəkkəb texnologiyadan istifadə edirlər. Çoxlu sayda müxtəlif üsulların istifadəsi və eyni meyarların müxtəlif vəziyyətlərdə və müxtəlif üsullarla məcburi qiymətləndirilməsi qiymətləndirmənin proqnoz dəyərini və düzgünlüyünü əhəmiyyətli dərəcədə artırır. O, xüsusilə yeni vəzifəyə namizədlərin qiymətləndirilməsində (təklif edilməsi) və idarəetmə heyətinin qiymətləndirilməsində effektivdir (ətraflı məlumat üçün 8.3-cü bəndə baxın).

2. Qabiliyyət Testləri. Onların məqsədi insanın psixofizioloji keyfiyyətlərini, müəyyən bir fəaliyyət göstərmək qabiliyyətini qiymətləndirməkdir. Sorğuda iştirak edənlərin 55%-i namizədin etməli olacağı işə müəyyən mənada oxşar olan testlərdən istifadə edir.

3. Ümumi Qabiliyyət Testləri. Ümumi inkişaf səviyyəsinin və təfəkkürün, diqqətin, yaddaşın və digər ali psixi funksiyaların fərdi xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsi. Öyrənmə qabiliyyətinin səviyyəsini qiymətləndirərkən xüsusilə informativdir.

4. Bioqrafik testlər və bioqrafik tədqiqatlar. Təhlilin əsas aspektləri: ailə münasibətləri, təhsilin xarakteri, fiziki inkişaf, əsas tələbat və maraqlar, intellektin xüsusiyyətləri, ünsiyyətcillik. Onlar həmçinin şəxsi işin məlumatlarından - bir növ dosyedən istifadə edirlər, burada fərdi məlumatlar və illik qiymətləndirmələr əsasında əldə edilmiş məlumatlar daxil edilir. Şəxsi işə görə, işçinin inkişafının gedişatı izlənilir, bunun əsasında onun perspektivləri haqqında nəticələr çıxarılır.

5. şəxsiyyət testləri. Psixodiaqnostik testlər fərdi şəxsi keyfiyyətlərin inkişaf səviyyəsini və ya bir insanın müəyyən bir növə uyğunluğunu qiymətləndirmək üçün. Daha doğrusu, insanın müəyyən bir davranış növünə meyli və potensial imkanları qiymətləndirilir. Respondentlərin 20%-i təşkilatlarında müxtəlif növ şəxsi və psixoloji testlərdən istifadə etdiklərini cavablandırıb.

6. Müsahibə. Təcrübə, bilik səviyyəsi haqqında məlumat toplamaq və ərizəçinin peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərini qiymətləndirmək məqsədi daşıyan söhbət. İş müsahibəsi, digər qiymətləndirmə üsulları ilə müqayisədə, dəqiq və proqnozlaşdırıcı məlumat verə bilən namizəd haqqında ətraflı məlumat verə bilər.

7. Tövsiyələr. Tövsiyələrin haradan gəldiyinə və necə qurulduğuna diqqət yetirmək vacibdir. Tanınmış və nüfuzlu şirkətlər bu cür sənədlərin icrasını xüsusilə tələb edirlər - tövsiyə almaq üçün bu tövsiyənin təqdim edildiyi şəxsin bilavasitə rəhbərindən məlumat tələb olunur. Tövsiyələr təşkilatın bütün təfərrüatları ilə tərtib edilir və rəy üçün koordinatlar verilir. Bir şəxsdən tövsiyə alarkən, bu şəxsin statusuna diqqət yetirilməlidir. Mütəxəssislərə tövsiyəni mütəxəssislər dairələrində çox məşhur olan bir şəxs edirsə, bu tövsiyə daha ağlabatan olacaqdır.

8. Qeyri-ənənəvi üsullar. 11% poliqrafdan (yalan detektoru), psixoloji stress testindən, dürüstlük və ya şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş bir şeyə münasibət üçün testlərdən istifadə edir. 18% namizədlər üçün spirt və narkotik testlərindən istifadə edir. Tipik olaraq, bu testlər tipik işə qəbuldan əvvəl tibbi müayinənin bir hissəsi olan sidik və qan testlərinə əsaslanır. Sorğuda iştirak edən təşkilatların heç biri öz namizədləri üçün QİÇS testindən istifadə etmir. 22%-i öz təşkilatlarında mümkün iş üçün namizədlərin bacarıqlarını müəyyən etmək üçün bir növ psixoanalizdən istifadə edir.

Namizədlərin qiymətləndirilməsi metodlarının müqayisəli effektivliyinin nəticələri

Namizədlərin qiymətləndirilməsi metodlarının müqayisəli effektivliyi

Kadrların biznes qiymətləndirilməsi üsulları

İş zamanı işçilərin işgüzar qiymətləndirilməsi aşağıdakı üsullarla həyata keçirilə bilər:

Fərdi qiymətləndirmə üsulları

1. Anketlər və müqayisəli qiymətləndirmələr

2. Əvvəlcədən təyin edilmiş seçim metodu- əsas xüsusiyyətlərin təyin olunduğu anket, qiymətləndirilən şəxsin davranışı üçün seçimlərin siyahısı. Əhəmiyyət şkalası qiymətləndirilən işçinin öz işini necə yerinə yetirməsinin bir sıra xüsusiyyətlərini ballarla qiymətləndirir.

3. Davranış Münasibətinin Qiymətləndirilməsi Şkalası- peşəkar fəaliyyətin həlledici vəziyyətlərini təsvir edən sorğu vərəqi. Reytinq sorğusu adətən davranışın təsviri ilə altıdan on həlledici situasiyadan ibarətdir. Qiymətləndirməni aparan şəxs qiymətləndirilən şəxsin ixtisasına daha uyğun olan təsviri qeyd edir. Vəziyyətin növü şkaladakı xalla əlaqələndirilir.

4. Təsviri qiymətləndirmə metodu odur ki, qiymətləndiricidən işçinin davranışının üstünlük və mənfi cəhətlərini təsvir etməsi tələb olunur. Tez-tez bu üsul başqaları ilə birləşdirilir, məsələn, münasibət qiymətləndirmə şkalaları.

5. Kritik Vəziyyətin Qiymətləndirilməsi Metodu. Bu üsuldan istifadə etmək üçün mütəxəssislər müəyyən (həlledici) vəziyyətlərdə işçilərin "düzgün" və "səhv" davranışlarının təsvirlərinin siyahısını hazırlayırlar. Bu təsvirlər əsərin xarakterinə görə başlıqlara bölünür. Qiymətləndirici hər bir qiymətləndirilən işçi üçün qeydlər jurnalı hazırlayır və orada hər bir rubrikanın altında davranış nümunələrini daxil edir. Bu jurnal daha sonra performansı qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Bir qayda olaraq, metod həmkarlar və ya tabeliyində olanlar tərəfindən deyil, menecer tərəfindən verilən qiymətləndirmələr üçün istifadə olunur.

6. Davranış Müşahidə Şkalası, həlledici vəziyyəti qiymətləndirmək üçün bir üsul olaraq, hərəkətləri təyin etməyə yönəldilmişdir. Bütövlükdə işçinin davranışını müəyyən etmək üçün qiymətləndirici işçinin bu və ya digər şəkildə davrandığı halların sayını miqyasda müəyyənləşdirir.

Qrup qiymətləndirmə üsulları

Qrup qiymətləndirmə üsulları qrup daxilində işçilərin əməyinin səmərəliliyini müqayisə etməyə, işçiləri bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan yaratmaq.

1. Təsnifat üsulu: qiymətləndirici bir ümumi meyar əsasında bütün işçiləri növbə ilə ən yaxşıdan ən pisə doğru sıralamalıdır. Bununla belə, qrupdakı insanların sayı 20 nəfəri keçərsə, bu olduqca çətindir, uğurlu və ya uğursuz işçini ayırmaq, orta işçini sıralamaqdan daha asandır.

Çıxış yolu istifadə etməklə tapıla bilər alternativ təsnifat üsulu. Bunun üçün qiymətləndirmə aparan şəxs əvvəlcə ən yaxşı və ən pis işçiləri seçməli, sonra növbətiləri seçməlidir və s.

2. Cüt müqayisə təsnifatı asanlaşdırır və daha etibarlı edir - hər biri xüsusi qruplaşdırılmış cütlərdə hər biri ilə müqayisə edilir. Cütlükdə soyadların kəsişməsində bu cütlükdə ən effektiv hesab edilən işçinin soyadı qeyd olunur. Sonra işçinin öz cütlüyündə ən yaxşısı olduğu halların sayı qeyd olunur və buna əsasən ümumi reytinq qurulur. İşçilərin sayı çox olarsa, qiymətləndirmə çətin ola bilər - cütlərin sayı çox olacaq və anket yorucu olacaq.

3. KTU (əməkdə iştirak dərəcəsi) 1980-ci illərdə ümumi idi. Baza KTU-nun dəyəri birə bərabərdir.

ABŞ-da coğrafi reytinq şkalası üsulu ən çox istifadə olunur. Təsviri üsul və anketlərdən geniş istifadə olunur. Digər üsulların payı 5%-dən çox deyil. Cütlər üzrə təsnifat və müqayisə işəgötürənlərin 10-13%-i tərəfindən istifadə olunur.

Biznes texnologiyalarının inkişafının müasir mərhələsində hər hansı bir təşkilatın əsas resursları maliyyə, informasiya, texnoloji ilə yanaşı, insan resurslarıdır. Müəssisələr, o cümlədən işçilərinin peşəkar inkişafı səviyyəsində - onların bilik, bacarıq və bacarıqlarında rəqabət aparır. Bu resursdan ən ağlabatan və səmərəli istifadə etmək üçün onu düzgün qiymətləndirmək lazımdır. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif sistemlər, üsullar və üsullar hər bir işçinin potensialını aşkar etməyə və üzə çıxarmağa və bu potensialı şirkətin strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsinə yönəltməyə imkan verir. Bu yazıda biz sizə onların müxtəlifliyi arasında gəzməyə və təşkilatınız üçün ən uyğun olanları seçməyə kömək edəcəyik.

Bu və ya digər formada qiymətləndirmə işçilərlə işin hər mərhələsində aparılır:

• vakant vəzifəyə namizədin seçilməsi: namizədin bacarıq və bacarıqlarının (həm peşəkar, həm də şəxsi) şirkətin iş tələblərinə və korporativ mədəniyyətinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə lazımdır;
• sınaq zamanı (sınaq müddəti): məqsəd işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluq səviyyəsini və onun şirkətdə uyğunlaşma səviyyəsini əlavə olaraq qiymətləndirməkdir;
• cari fəaliyyətlər zamanı: bu mərhələdə qiymətləndirmə işçinin peşəkar və karyera yüksəlişi planının aydınlaşdırılmasına, mükafatlar barədə qərarların qəbuluna, əmək haqqına yenidən baxılmasına yönəldilmişdir;
• işçilərin təlimi (şirkətin məqsədlərinə uyğun olaraq): işçinin cari biliklərini və onun təliminə ehtiyacı müəyyən etmək lazımdır, təlimi başa vurduqdan sonra oxşar prosedurun həyata keçirilməsi arzu edilir;
• başqa struktur bölməyə köçürmə: işçinin yeni əmək vəzifələrini yerinə yetirmək imkanlarını müəyyən etmək lazımdır;
• kadr ehtiyatının formalaşdırılması: işçinin peşəkar və ilk növbədə şəxsi potensialının qiymətləndirilməsi;
• işdən çıxarma: bu mərhələdə işçinin səriştəsizliyini müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə tələb olunur və bu halda yalnız attestasiyanın nəticələri işdən çıxarılma üçün əsas ola bilər.

Formallaşdırılmış kadr qiymətləndirmə sistemləri

Kadrların qiymətləndirilməsi həmişə aydın və rəsmiləşdirilmir. Bununla belə, biznes proseslərinin təhlilinin inkişafı ilə şirkətlərin strateji inkişafına daha diqqətli münasibət, şirkətlərin strateji məqsədlərinə əsaslanan rəsmiləşdirilmiş qiymətləndirmə sistemləri meydana çıxmağa başladı. Bu qiymətləndirmə sistemləri bir neçə variant adları ilə tanınır:

• fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - fəaliyyətin qiymətləndirilməsi;
• performansın nəzərdən keçirilməsi - fəaliyyətin nəzərdən keçirilməsi;
• fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - yerinə yetirilən işin qiymətləndirilməsi;
• fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - fəaliyyətin icrasının qiymətləndirilməsi;
• performansın idarə edilməsi hesabatı - fəaliyyətin idarə edilməsi hesabatı;
• performans sorğusu - fəaliyyətin qiymətləndirilməsi;
• performans xülasəsi - işin səmərəliliyinin qısa xülasəsi;
• performans reytinqi - işin səmərəliliyi səviyyəsinin müəyyən edilməsi.

Bir az sonra daha ətraflı (hər bir işçinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi əsasında) sistem ortaya çıxdı. Məqsədlərə görə İdarəetmə (MBO) - performansın idarə edilməsi. Bu yanaşmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi üçün vahid standartda əsas vəzifələrin (iş meyarlarının) siyahısı formalaşır. Bu standart, bir qayda olaraq, nəzarət obyektinin vəzifələrinin ümumi siyahısına tapşırığın adını, təsvirini və çəkisini, habelə onun yerinə yetirilməsinin planlı və faktiki göstəricilərini (müvafiq ölçü vahidləri göstərilməklə) ehtiva edir. Bu halda, hər bir tapşırığın icrasının ölçülə bilən olması çox vacibdir. Təsdiq edilmiş müddətin sonunda işçi və menecer hər bir məqsədin (adətən faizlə) və işçinin bütün şəxsi planının yerinə yetirilməsini qiymətləndirir.

Tədricən, kadrların qiymətləndirilməsində fərdi işçinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinin nəzərə alınmasına getdikcə daha çox diqqət yetirildi. Beləliklə, inkişaflardan biri - performansın idarə edilməsi - MBO-dan daha iddialı sistemdir, çünki o, təkcə nəticənin qiymətləndirilməsinə deyil, həm də bu nəticənin əldə edildiyi “vasitələrin” - işçilərin şəxsi keyfiyyətlərinin nəzərə alınmasına yönəlmişdir.

Sistem "360 dərəcə" qiymətləndirmənin obyektivliyini artırmaq məqsədilə yaradılmışdır. Ehtimal olunur ki, qiymətləndirmə proseduru zamanı işçinin həmkarları, menecerləri, tabeliyində olan şəxslər və müştərilərlə müsahibə aparılır; bu, qiymətləndirmənin subyektivliyinin azalmasına səbəb olur. Prosedur bir neçə mərhələdə həyata keçirilir: qiymətləndirmə meyarları müəyyən edilir, anketlər tərtib edilir, sorğu anketi aparılır, sonda nəticələr təhlil edilir və inkişaf etməmiş səlahiyyətlərin inkişafı planı hazırlanır.

Müxtəlif vəzifələr üçün eyni ola bilməyən qiymətləndirmə meyarlarını düzgün müəyyən etmək vacibdir. Hər bir mövqe üçün öz səlahiyyət dairəsi qiymətləndirmə üçün əvvəlcədən hazırlanmış göstəricilər - davranış nümunələri ilə müəyyən edilir. Bu qiymətləndirmə sisteminin üstünlüyü onun nisbi sadəliyidir. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, geniş miqyaslı tədqiqat apararkən əldə edilən məlumatların emalı prosesi çətinləşir. Bundan əlavə, dəqiq müəyyən edilmiş qiymətləndirmə meyarlarına ehtiyac var. Bundan əlavə, insanların testin məqsədləri barədə məlumatlandırılması, məlumatların toplanmasını düzgün təşkil etmək lazımdır.

Qiymətləndirmə mərkəzi - işçinin səlahiyyətləri baxımından hərtərəfli qiymətləndirilməsini və nəticədə konkret işçinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinə daha diqqətli münasibəti nəzərdə tutur. Bu prosedur ən çox daxildir:

• işçinin biliyi və təcrübəsi haqqında məlumatların toplandığı ekspertlə müsahibə;
• psixoloji, peşəkar testlər;
• iştirakçının ekspertlərə və digər iştirakçılara qısa təqdimatı;
• işgüzar oyun (müşahidəçinin rəhbərliyi altında bir qrup işçi və ya namizəd əvvəlcədən hazırlanmış ssenari üzrə işgüzar situasiya oynayır);
• bioqrafik sorğu;
• peşəkar nailiyyətlərin təsviri;
• konkret vəziyyətlərin fərdi təhlili (biznes halları);
• ekspert nəzarəti, nəticələri hər bir işçi üçün tövsiyələrdir.

Rusiya üçün ənənəvi qiymətləndirmə sistemidir attestasiya . Sovet dövründə müəssisələrdə istifadə olunurdu. Təəssüf ki, attestasiya qiymətləndirmə sistemi kimi çox aşağı qiymətləndirilir. Əslində, o, Performans İdarəetməsinə çox bənzəyir, lakin son dərəcə rəsmiləşdirilmiş və tənzimlənən bir prosedur olmaqla, istifadə olunan üsullara görə çox geri qalır - qanunvericilik qiymətləndirmə metodlarının inkişafı ilə ayaqlaşmır. Bundan əlavə, Rusiya Federasiyasının normativ hüquqi aktlarında, federasiyanın subyektlərində və bələdiyyə orqanlarında təsbit edilmiş vəzifələri tutan işçilər sertifikatlaşdırılmalıdır. Nəticədə, vəzifələr üçün vahid standartın olmadığı mövcud şəraitdə sertifikatlaşdırma yalnız büdcə müəssisələrində mümkün olur.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları və üsulları

Şərti olaraq, təşkilatın tədqiqinin bütün üsullarını üç əsas yanaşmaya bölmək olar: humanitar, mühəndislik və empirik. Kadrların qiymətləndirilməsi metodları ən çox empirik yanaşma ilə bağlıdır, çünki onlar uğurlu sənaye və ya funksional təcrübənin yayılmasına, qərarların qəbulunda presedent təcrübənin istifadəsinə əsaslanır. Əksər hallarda qiymətləndirmə tədqiqat zamanı əldə edilən xüsusiyyətlərin “istinad nümunəsi”nin xüsusiyyətləri ilə müqayisəsidir. Empirik tədqiqat metodları adətən kəmiyyət və keyfiyyətə bölünür.

Kəmiyyət üsulları

Kəmiyyət üsulları formal və kütləvi kimi xarakterizə edilə bilər. Formallaşdırma əvvəlcədən müəyyən edilmiş ciddi şəkildə müəyyən edilmiş təhlil edilən dəyişənlərin öyrənilməsinə və onların kəmiyyət ölçülməsinə yönəldilməsi ilə ifadə edilir. Kəmiyyət üsullarının yüksək səviyyədə rəsmiləşdirilməsi onların statistik emalı ilə bağlıdır.

Ən çox yayılmış kəmiyyət üsuludur sorğu-sual . Sorğu prosesində işçidən/vakansiyaya namizəddən anket formasında təqdim olunan suallara yazılı cavab verməsi xahiş olunur. İstifadəsi və işlənməsi asanlığına görə anketlər həm ayrıca, həm də kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi sisteminin demək olar ki, bütün növlərinin tərkib hissəsi kimi istifadə edilə bilər. Formaya görə, anketdəki suallar açıq, sərbəst cavab tələb edən və qapalı olaraq bölünür, cavabı anketdə təklif olunan bir neçə ifadədən birini (və ya bir neçəsini) seçməkdir. Anketdən istifadənin çoxsaylı variantlarından biri 360 dərəcə qiymətləndirmə sisteminin bir hissəsi kimi işçinin real biznes və şəxsi səriştələri haqqında məlumat toplamaqdır. Bu zaman onun menecerinin, həmkarlarının, tabeliyində olanların və müştərilərin sorğusu həm respondentlər, həm də alınan məlumatları emal edən işçi üçün xeyli vaxta qənaət edir.

Kadrları qiymətləndirmək üçün istifadə edilən sorğu növlərindən biri də sorğulardır şəxsiyyət anketləri - fərddə müəyyən şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin şiddət dərəcəsini təyin etmək üçün nəzərdə tutulmuş psixodiaqnostik üsullar sinfi. Formada onlar sualların siyahısıdır, mövzunun cavabları isə kəmiyyətcə təqdim olunur. Bir qayda olaraq, bu metodun köməyi ilə xarakter xüsusiyyətləri, temperament, şəxsiyyətlərarası münasibətlər, motivasiya və emosional sferalar diaqnoz edilir. Bunun üçün xüsusi üsullardan istifadə olunur. Onlardan ən məşhurları bunlardır:

1. Multifaktorial şəxsiyyət anketləri (fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin geniş spektrini təsvir etmək üçün hazırlanmışdır):
   • Cattell Anketi (16-PF): əsas amillər intellektin ümumi səviyyəsi, təxəyyülün inkişaf səviyyəsi, yeni radikalizmə meyllilik, emosional sabitlik, narahatlıq dərəcəsi, daxili gərginliyin olması, özünü idarə etmənin inkişaf səviyyəsi, sosial normallaşma və təşkilatlanma, açıqlıq, təcrid, cəsarət, insanlara münasibət, dominantlıq dərəcəsi - tabeçilik, qrupdan asılılıq, dinamizm;
   • MMPI Anketi: Əsas tərəzilərə narahatlıq, narahatlıq və depressiv meyllərin somatizasiyası, narahatlığa səbəb olan amillərin repressiyası, birbaşa davranışda emosional gərginliyin həyata keçirilməsi, kişi / qadın xarakter xüsusiyyətlərinin şiddəti, təsirin sərtliyi, narahatlığın və məhdudlaşdırıcı davranışın fiksasiyası, autizm daxildir. , narahatlığın, hipomanik meyllərin, sosial əlaqələrin inkar edilməsi;
   • FPI Anketi: bu anket 16PF, MMPI, EPI və s. kimi tanınmış anketlərin qurulması və istifadəsi təcrübəsi nəzərə alınmaqla, ilk növbədə tətbiqi tədqiqatlar üçün yaradılmışdır. Anketin şkalaları bir-biri ilə əlaqəli amillərin birləşməsini əks etdirir. Anket sosial, peşəkar uyğunlaşma və davranışın tənzimlənməsi prosesi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən psixi vəziyyətlərin və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin diaqnostikası üçün nəzərdə tutulmuşdur;
   • Leonhardın xarakteroloji sorğusu: test xarakterin vurğu növünü (müəyyən istiqaməti) müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Vurğular normanın həddindən artıq versiyası hesab olunur ki, bu da onların psixopatiyadan - patoloji şəxsiyyət pozğunluqlarından əsas fərqidir. Aşağıdakı şəxsiyyət vurğularının növləri diaqnoz qoyulur: nümayişkaranə, ilişib qalmış, pedantik, həyəcanlı, hipertimik, distimik, narahat-qorxu, affektiv-yüksək, emosional, siklotimik.
2. Motivasiya xüsusiyyətlərinə dair sorğular:
   • Reanın anketi: müvəffəqiyyət əldə etmək üçün motivasiya və uğursuzluqdan qaçmaq üçün motivasiya diaqnozu qoyulur;
   • Pedantriya testi pedantriya səviyyəsinin diaqnostikası üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bir tərəfdən, pedantriya, qəbul edilmiş formalara əməl etmək istəyi, müxtəlif xırdalıqlara qısqanc və inadla riayət etmək və məsələnin mahiyyətini görmə qabiliyyətini itirməkdir. Digər tərəfdən, pedantizm həm də çalışqanlıqda, məsuliyyətdə, vəzifələrə vicdanlı münasibətdə, ciddilik və dəqiqlikdə, həqiqətə can atmaqda özünü göstərir.
3. Psixi rifah anketləri (neyropsik uyğunlaşma səviyyəsi, narahatlıq, nöropsik sabitlik, nevrotiklik, sosial uyğunlaşma qiymətləndirilir):
   • Holmes və Rage-nin stresə davamlılığını və sosial uyğunlaşmasını təyin etmək üçün metodologiya: Həkimlər Holms və Rage (ABŞ) beş mindən çox xəstədə xəstəliklərin (o cümlədən yoluxucu xəstəliklər və xəsarətlər) müxtəlif stresli həyat hadisələrindən asılılığını öyrənmişlər. Onlar belə nəticəyə gəliblər ki, psixi və fiziki xəstəliklərdən əvvəl adətən insanın həyatında müəyyən əsaslı dəyişikliklər baş verir. Tədqiqatlarına əsaslanaraq, hər bir mühüm həyat hadisəsinin streslilik dərəcəsindən asılı olaraq müəyyən sayda ballara uyğun olduğu şkala tərtib etdilər;
   • Hek və Hessin nevrozun sürətli diaqnostikası metodu: nevroz ehtimalının ilkin və ümumiləşdirilmiş diaqnostikası;
   • Spilberger Reaktiv və Şəxsi Anksiyete Ölçeği: şəxsi və reaktiv narahatlıq səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Şəxsi narahatlıq işçinin narahatlığa meylini əks etdirən sabit fərdi xüsusiyyət kimi başa düşülür və onun kifayət qədər geniş spektrli vəziyyətləri təhdid kimi qəbul etmək, onların hər birinə xüsusi reaksiya ilə cavab vermək meylinin olduğunu göstərir.
4. Özünə münasibət anketləri (işçinin özünə münasibətinin xüsusiyyətləri öyrənilir):
   • Şəxsi özünüqiymətləndirmə metodologiyası (Budassi): özünə hörmət səviyyəsi müəyyən edilir (çox qiymətləndirilmiş, aşağı qiymətləndirilmiş və ya normal);
   • Stefansonun anketi: texnika işçinin özü haqqında fikirlərini öyrənmək üçün istifadə olunur. Texnikanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onunla işləyərkən subyekt statistik normalara və digər insanların nəticələrinə uyğunluq/uyğunsuzluq deyil, öz fərdiliyini, həqiqi “mən”ini göstərir.
5. Temperament sorğuları:
   • Eysenckin şəxsiyyət sorğusu: test şəxsiyyət parametrləri, nevrotiklik və ekstraversiya-introversiya diaqnostikasına yönəldilmişdir;
   • Anket Strelhau: həyəcan proseslərinin gücü, inhibə prosesləri, sinir proseslərinin hərəkətliliyi diaqnozu qoyulur.
6. Dəyərlərin anketləri (şəxsin dəyər-semantik sahəsini öyrənmək üçün istifadə olunur):
   • Rokeach testi "Dəyər istiqamətləri": texnika dəyərlər siyahısının birbaşa sıralanmasına əsaslanır.
7. Emosional xüsusiyyətlərin anketləri:
   • "Emosional tükənmə" testi: psixoloji qorunma dərəcəsi "emosional tükənmə" şəklində ortaya çıxır (bu texnika insanlarla qarşılıqlı əlaqə sahəsində çalışan işçilər üçün xüsusilə aktualdır);
   • Emosiyaların əhəmiyyətini qiymətləndirmək üçün şkala: tərəfindən təklif olunan texnika B.I. Dodonov, insanın ona həzz verən emosional vəziyyətlərini müəyyən etməyə yönəlmişdir.
8. Davranış Fəaliyyət Testləri:
   • "Çətin həyat vəziyyətlərindən çıxmaq" metodologiyası: insanda həyat problemlərinin həllinin dominant yolu müəyyən edilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıda göstərilən üsulların bir çoxu əvvəlcə klinik psixologiyada işlənib hazırlanmış və istifadə edilmiş və yalnız bundan sonra müəssisələrdə kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunmağa başlamışdır. Bununla birlikdə, bu üsullar, əksər hallarda, işçilərin qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər uyğunlaşdırılmamışdır, buna görə də təşkilatlarda onlardan istifadə etmək üçün psixologiya sahəsində kifayət qədər yüksək səviyyədə biliyə malik bir mütəxəssis lazımdır.

Kadrların qiymətləndirilməsinin başqa bir vacib üsuludur bacarıq testləri . Onlar bir insanın müxtəlif problemləri həll etmək potensial qabiliyyətini qiymətləndirməyə xidmət edən xüsusi seçilmiş standartlaşdırılmış tapşırıqlar toplusudur. İstənilən növ zəka testi qabiliyyət testi sayıla bilər. Xüsusi qabiliyyətləri müəyyən etmək üçün, məsələn, müəyyən fəaliyyət növləri (tibb, texnologiya, hüquq, təhsil və s.) üçün xüsusi testlər hazırlanır. Kadrların qiymətləndirilməsində istifadə olunan üsullar arasında bəlkə də ən çox yayılmışı işçilərin peşəkar bacarıqlarını müəyyən etməyə yönəlmiş üsullardır. Ən çox sübut edilmiş üsullar aşağıdakılardır:

• Amthauer Kəşfiyyat Quruluş Testi : mücərrəd təfəkkür, yaddaş, məkan təxəyyülü, dil hissiyyatı, riyazi təfəkkür, mühakimələrin formalaşması və s. qabiliyyətini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
• Guilford testi: peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyət olan və müəllimlərin, psixoloqların, psixoterapevtlərin, jurnalistlərin, menecerlərin, hüquqşünasların, müstəntiqlərin, həkimlərin, siyasətçilərin, iş adamlarının uğurlarını proqnozlaşdırmağa imkan verən sosial intellekti ölçməyə imkan verir.
• Raven testi: mütərəqqi matrislərin köməyi ilə təkcə zəkanın özünü qiymətləndirməyə deyil, həm də işçinin sistemli, sistemli, metodik intellektual fəaliyyət qabiliyyəti haqqında təsəvvür əldə etməyə imkan verir.

Qeyd etmək lazımdır ki, məlum qabiliyyət testlərinin bir çoxu onlara əsaslanaraq proqnoz vermək üçün kifayət qədər material vermir. Onlar digər mənbələrdən alınan məlumatlarla əlavə edilməli olan məhdud məlumat verirlər.

Keyfiyyətli üsullar

Kəmiyyətdən fərqli olaraq, qeyri-rəsmi olan və az miqdarda materialın dərindən öyrənilməsi yolu ilə məlumat əldə etməyə yönəlmiş keyfiyyət tədqiqat metodları seçilir. Ən çox istifadə edilən üsullardan biri də müsahibə .

Müsahibə metodu ciddi təşkilatçılıq və həmsöhbətlərin qeyri-bərabər funksiyaları ilə fərqlənir: müsahibə aparan şəxs (müsahibənin aparılmasını aparan mütəxəssis) respondentə (təxmin edilən işçi) suallar verir, onunla aktiv dialoq aparmır, öz fikrini bildirmir və bunu edir. verilən suallara və mövzunun cavablarına şəxsi münasibətini açıq bildirməməlidir. Müsahibənin vəzifəsi respondentin cavablarının məzmununa təsirini minimuma endirmək və ünsiyyət üçün əlverişli atmosferi təmin etməkdir. Müsahibənin nöqteyi-nəzərindən müsahibənin məqsədi respondentdən tədqiqatın məqsədlərinə uyğun olaraq tərtib edilmiş suallara (qiymətləndirilən şəxsin keyfiyyət və xüsusiyyətləri, olmaması və ya mövcudluğu müəyyən edilməli olan) cavab almaqdır. müəyyən edilmişdir).

Müxtəlif parametrlərə əsasən, bir neçə növ müsahibəni ayırmaq adətdir. Kadrların qiymətləndirilməsində ən çox aşağıdakı növlərdən istifadə olunur.

Bioqrafik müsahibə namizədin keçmiş iş tarixinə diqqət yetirir. Həyata keçirildikdə, keçmişdəki davranışın gələcəkdəki davranışın göstəricisi olduğu güman edilir. Bioqrafik müsahibələr qiymətləndirilən şəxsin iş təcrübəsi və iş tərzinə diqqət yetirir. İşlər tərs xronoloji ardıcıllıqla toplanır. Müsahibə işçinin cari işinin təşkilat üçün əhəmiyyətinin dərəcəsini və müəyyən bir vəzifəyə qoyulan tələblərə cavab verməsi baxımından səriştəsini qiymətləndirir. Eyni zamanda, düzgün seçilmiş sualları verməli və qiymətləndirilənlərin hamısı üçün eyni şərtlərə əməl etməlisiniz. Təcrübədə suallar işi uğurla başa çatdırmaq üçün lazım olan fərdi xüsusiyyətləri sadalayan “işçi tələbləri”ndən gəlir. Bioqrafik müsahibənin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, namizədin (işçinin) gözləntilərinə cavab verir və ona ən yaxşı şəkildə çıxış etmək imkanı verir. Bununla belə, eyni amil qiymətləndirmədə qərəzliliyə səbəb ola bilər. Belə müsahibənin effektivliyi həm də sualların iş meyarlarına nə dərəcədə düzgün aid olmasından asılıdır.

davranış müsahibəsi xüsusi sahələrdə təcrübə və ya bacarıq və ya işlə bağlı meyarlar ətrafında tərtib edilmiş sualların strukturlaşdırılmış siyahısını ehtiva edir. Bu meyarlar təhlil prosesində müəyyən edilir, onların mövzusu uğurlu işçilərin işi və davranışı idi. Davranış yanaşmasının əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, iş üçün vacib olan bacarıqlarla məşğul olur. Digər tərəfdən, belə bir müsahibə çox vaxt apara bilər, çünki bu müddət ərzində işin bütün vacib aspektlərini müzakirə etmək lazımdır. Bundan əlavə, müsahibənin müəyyən işlərin yerinə yetirilməsi prosesinə yönəldilməsi səbəbindən, namizədin/işçinin ümumi peşə hazırlığı ilə bağlı mühüm sualları gözdən qaçırmaq asandır.

situasiya müsahibəsi müəyyən vəziyyətlərin qurulmasına və qiymətləndirilən işçiyə onun davranış modelini və ya bu vəziyyətdən çıxış yolunu təsvir etmək təklifinə əsaslanır. Qiymətləndirmə prosesində işçi sosial cəhətdən arzu olunan, yəni sosial cəhətdən düzgün hesab etdiyi cavabları verməyə çalışır. Müsahibə zamanı bu qavrayışların təşkilatın dəyərlərinə, qəbul edilmiş davranış nümunələrinə, habelə işçinin gördüyü işə necə uyğun gəldiyini qiymətləndirmək mümkün olur.

Proyektiv müsahibə sualların elə bir şəkildə qurulmasına əsaslanır ki, onlar işçiyə / namizədə özünü deyil, ümumiyyətlə insanları və ya bəzi xarakterini qiymətləndirməyi təklif edirlər. Proyektiv üsullar bir insanın öz həyat təcrübəsini və münasibətini digər insanların hərəkətlərinin şərhinə, habelə uydurma vəziyyətlərə, personajlara və s. Proyektiv müsahibədə işçinin sosial baxımdan arzu olunan cavablar vermək ehtimalı azdır. Bununla belə, proyektiv müsahibənin aparılması prosesi çox uzundur və əldə edilən məlumatları emal etmək kifayət qədər çətindir. Bundan əlavə, müsahibə verənin peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri nəticəyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edəcəkdir.

Kadrların qiymətləndirilməsinin əsas keyfiyyət üsullarından biri də ənənəvidir sənəd təhlili . Sənədlərin reallıqda baş verən hadisələrin etibarlı sübutu olduğuna və ya ola biləcəyinə inanılır. Bir çox cəhətdən bu, rəsmi sənədlərə aiddir, lakin qeyri-rəsmi sənədlərə də aid edilə bilər. Sənədlərin təhlili sənədlərdə olan məlumatların ilkin formasının kadr qiymətləndiricisi üçün zəruri olan formaya çevrilməsi deməkdir. Əslində bu, sənədin məzmununun şərhindən, onun şərhindən başqa bir şey deyil. Sənədlərin təhlili prosesində tərcümeyi-hal, tövsiyə və müşayiət məktubları, təhsil sənədləri (diplomlar, attestatlar, ixtisas şəhadətnamələri), elmi-tədqiqat və publisistik əsərlər və s.

Həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət üsullarının xüsusiyyətlərini ehtiva edən üsullar var. İlk növbədə, bu, aiddir biznes halları . Biznes işi, əsl şirkətin bir vaxtlar düşdüyü vəziyyətin hərtərəfli təsviridir. İş, bir qayda olaraq, xarici mühiti və şirkətin daxili mühitini, habelə onların zamanla dəyişməsini təsvir edir. Menecerlərin qarşılaşdıqları hadisələr, eləcə də sonuncuların hərəkətləri əslində baş verdikləri ardıcıllıqla təqdim olunur. Ancaq ən vacibi odur ki, iş şirkətin bu və ya digər işçisinin həll etməli olduğu problemi formalaşdırır. Tipik iş şəraitinin seçilməsinin dəqiqliyi və sədaqəti və işgüzar işin yaradılmasının peşəkarlığı bu metoddan istifadə zamanı proqnozun etibarlılığını müəyyən edir. Bir tərəfdən, metod biznes problemlərinin həlli üçün təklif olunan variantların praqmatizminə əsaslanır, digər tərəfdən, yaradıcılıq dərəcəsini təyin edən tipik vəziyyətlərin həllinə qeyri-standart yanaşmalar sistemini müəyyən etmək mümkündür. işçi.

Hazırkı mərhələdə kadr qiymətləndiricilərinin əksəriyyəti qiymətləndirmə prosesində səhvləri minimuma endirmək üçün kifayət qədər çox sayda metod daxil olmaqla, müəssisənin kadrlarının qiymətləndirilməsi üçün hərtərəfli sistemlər yaratmağa çalışır. Bununla belə, ilk növbədə, təkcə bir neçə metodu bir araya gətirmək deyil, həm də onları təşkilatda mövcud olan şərtlərə uyğunlaşdırmaq və tez-tez - xarici üsullara gəldikdə - Rusiya reallığının şərtlərinə uyğunlaşdırmaq vacibdir. Qiymətləndirmə prosesini idarə edən mütəxəssisin peşəkarlığı və təcrübəsi burada böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki bu tapşırığın yerinə yetirilməsi müvafiq şəxsi keyfiyyətlərlə yanaşı, psixologiya sahəsində bilik və səriştələr tələb edir, biznes prosesləri, məqsədləri və xüsusiyyətlərini dərk edir. şirkətin fəaliyyəti haqqında.

Giriş

Rusiya müəssisələri üçün müasir idarəetmə üsullarını mənimsəmək təkcə vacib və aktual deyil, həm də çətin bir işdir. Çətinlik həm iqtisadi fəaliyyətimizin şəraitinin qeyri-kamilliyində, həm də idarəetmə sahəsində dünyanın yüksək inkişaf etmiş ölkələrindən xroniki və sürətlə artan geriləmədir. Bu, özünü son illərdə hakimiyyət şaquli deyilən qüvvənin güclənməsi, daha sadə desək, dövlətdə və biznesdə hakimiyyətin bütün səviyyələrinin əsassız olaraq bürokratikləşməsi ilə özünü daha qabarıq şəkildə büruzə verdi. Məsələ burasındadır ki, hazırda Rusiyada istifadə olunan sistemlər və idarəetmə üsulları, ən yaxşı halda, yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə 50-60 il bundan əvvəl tətbiq olunan yanaşmalardır və bu vəziyyətin yaxşılaşdırılması çox yaxınlarda başlayıb.

İstisnasız olaraq bütün ölçülü və sənaye şirkətlərinin yüksək inkişaf etmiş ölkələrin müəssisə və firmalarına nisbətən rəqabət qabiliyyəti (məhsuldarlıq və istehsalın səmərəliliyi ilə birləşən mal və xidmətlərin keyfiyyətinə görə) olduqca aşağıdır. Bütün səviyyələrdə idarəetmə sistemlərinə köklü yenidən baxılmadan heç bir ən qabaqcıl maşın və avadanlıq lazımi iqtisadi nəticə verə bilməyəcək. Amma ölkədə məhz müasir idarəetmə texnologiyaları ilə hər şey təhlükəsiz deyil.

Bununla əlaqədar olaraq, mən öz işimdə müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi, peşəkar karyeranın planlaşdırılması üçün əsas vasitə kimi kadrların qiymətləndirilməsinin aparılması texnologiyasını təsvir etdim, kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılmasını araşdırdım və sertifikatlaşdırma üçün standart metodiki sənədlərə istinad etdim.

1. Kadrların qiymətləndirilməsi üsullarının ümumi xüsusiyyətləri

Gec-tez HR meneceri heyətin qiymətləndirilməsini aparmaq vəzifəsi ilə üzləşir. Kadrların qiymətləndirilməsinin aparılması üsullarını seçərkən onun məqsədlərini, yəni işçilərin işinin effektivliyini və tutduqları vəzifələrə uyğunluğunu qiymətləndirmək, habelə təlim və yüksəliş üçün perspektivli işçilərin müəyyən edilməsini unutmamaq vacibdir. Sertifikatlaşdırmanın məqsədlərini belə başa düşməkdən məntiqi olaraq sertifikatlaşdırma prosedurlarının iki komponentə bölünməsini izləyir:

o Əməyin qiymətləndirilməsi

o şəxsi qiymətləndirmə.

Əməyin qiymətləndirilməsikadr işinin faktiki məzmununu, keyfiyyətini, həcmini və intensivliyini planlaşdırılanlarla müqayisə etmək məqsədi daşıyır. Kadrların işinin planlaşdırılmış xüsusiyyətləri, bir qayda olaraq, plan və proqramlarda, texnoloji xəritələrdə və müəssisənin işində təqdim olunur. Əməyin qiymətləndirilməsi aşağıdakıları qiymətləndirməyə imkan verir:

· məbləğ

·keyfiyyət

· əmək intensivliyi.

Şəxsi qiymətləndirməişçinin məşğul olduğu fəaliyyət növünü dəqiq yerinə yetirməyə hazırlıq dərəcəsini öyrənmək, habelə böyümə (rotasyon), habelə inkişaf perspektivlərini qiymətləndirmək üçün onun potensial səviyyəsini müəyyən etmək məqsədi daşıyır. kadr siyasətinin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan kadr tədbirlərinin.

İdarəetmə təcrübəsinin təhlili göstərir ki, korporasiyalar əksər hallarda işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin hər iki növündən eyni vaxtda istifadə edirlər. Beləliklə, həm əmək nəticələrinin, həm də bu nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən işçilərin şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinə yönəlmiş prosedurlar həyata keçirilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, kadrların qiymətləndirilməsinə həm qiymətləndirilənlərin birbaşa rəhbərləri, həm də digər rəhbər şəxslər, həmkarlar, tabeliyində olan şəxslər, kadrlar üzrə mütəxəssislər, kənar məsləhətçilər və nəhayət, qiymətləndirilən şəxsin özü (özünüqiymətləndirmə) cəlb oluna bilər. Beləliklə, bütün işçilərin kadr qiymətləndirməsi üsulları ilə minimum tanışlıq istifadə olunan metodların gözlənilən effekti verəcəyinə zəmanətdir.

Bütün qiymətləndirmə üsullarını metodlara bölmək olar fərdi qiymətləndirmə işçinin fərdi keyfiyyətlərinin və metodlarının öyrənilməsinə əsaslanan işçilər qrup qiymətləndirməsi daxili işçilərin səmərəliliyinin müqayisəsinə əsaslanır.

Bu gün istifadə olunan qiymətləndirmə metodlarının çoxu ötən əsrdə işlənib hazırlanmışdır. Ancaq təkamül zamanı bu üsullar əhəmiyyətli transformasiyaya məruz qalmışdır.

Ən çox görülən kadr qiymətləndirmə üsulları bunlardır:

Anket üsulu.

Qiymətləndirmə sorğusu müəyyən suallar və təsvirlər toplusudur. Qiymətləndirici qiymətləndirilən şəxsdə göstərilən əlamətlərin olub-olmamasını təhlil edir və müvafiq variantı qeyd edir.

Təsviri qiymətləndirmə metodu.

Qiymətləndirici qiymətləndirilən şəxsin davranışının müsbət və mənfi xüsusiyyətlərini müəyyən etməli və təsvir etməlidir. Bu üsul nəticələrin dəqiq müəyyən edilməsini təmin etmir və buna görə də tez-tez digər üsullara əlavə olaraq istifadə olunur.

Təsnifat üsulu.

Bu üsul sertifikatlaşdırılmış işçilərin ən yaxşıdan ən pisə qədər müəyyən bir meyar üzrə sıralanmasına, onlara müəyyən seriya nömrəsinin verilməsinə əsaslanır.

Cüt müqayisə üsulu.

Bu üsulda, hər biri ilə eyni mövqedə olan qiymətləndiricilər qrupunda müqayisə edilir, bundan sonra qiymətləndirilənin öz cütlüyündə ən yaxşısı olduğu neçə dəfə sayılır. Əldə edilən nəticələrə əsasən qrup üçün ümumi reytinq qurulur

O, işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Bu cür qiymətləndirmənin ən vacib komponenti qiymətləndirilən işçinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələrin siyahısıdır. Bu siyahı tərtib edildikdən sonra (vəzifə təlimatlarından da götürülə bilər) işçinin qərar qəbul etməyə sərf etdiyi vaxt, tapşırıqların yerinə yetirilməsi yolları nəzərə alınmaqla fəaliyyət öyrənilir. İşçinin maddi ehtiyatlardan necə qənaətlə istifadə etməsi də nəzərə alınır. Sonra siyahıda sadalanan sertifikatlaşdırılmış işçinin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi aparılır, məsələn, 7 ballıq şkala: 7 - çox yüksək dərəcə, 1 - çox aşağı dərəcə.

Nəticələrin təhlili ya müəyyən edilmiş təxminləri etalonla uyğunlaşdırmaqla, ya da eyni vəzifədə çalışan işçilərdən alınan nəticələri müqayisə etməklə həyata keçirilə bilər.

Müəyyən edilmiş paylama metodu

Bu üsulla qiymətləndirməni aparan şəxsə qiymətləndirmələrin əvvəlcədən müəyyən edilmiş (sabit) bölgüsü çərçivəsində işçilərə qiymət verməsi tapşırılır. Misal üçün:

% - qeyri-qənaətbəxş

% - qənaətbəxş

% - olduqca qənaətbəxşdir

% - yaxşı

% - Əla

cəmi - 100%

İşçidən tələb olunan yeganə şey işçinin adını ayrıca karta yazmaq və müəyyən edilmiş kvota uyğun olaraq qruplara bölməkdir. Bölüşdürmə müxtəlif əsaslarla həyata keçirilə bilər (qiymətləndirmə meyarları).

Kritik Vəziyyətin Qiymətləndirilməsi Metodu

Bu üsuldan istifadə etmək üçün qiymətləndiricilər tipik vəziyyətlərdə - "həlledici vəziyyətlərdə" işçilərin "doğru" və "səhv" davranışlarının təsvirlərinin siyahısını hazırlayırlar. Bu təsvirlər əsərin xarakterinə görə başlıqlara bölünür. Bundan sonra, qiymətləndirməni aparan şəxs qiymətləndirilən hər bir işçi üçün qeydlər üçün jurnal hazırlayır, orada hər bir rubrikaya davranış nümunələri daxil edir. Daha sonra bu jurnal işçinin işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.

Tipik olaraq, bu üsul həmkarlar və tabeliyində olanlar tərəfindən deyil, menecer tərəfindən edilən qiymətləndirmələrdə istifadə olunur.

Bu, qiymətləndirmə meyarına çevrilən işçidən tələb olunan işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin əldə edildiyi “həlledici vəziyyətlərdən” istifadəyə əsaslanır. Qiymətləndirici reytinq sorğusunda hər hansı qiymətləndirmə meyarının (məsələn, mühəndislik səriştəsi) təsvirini oxuyur və qiymətləndirilənin ixtisasına uyğun olaraq şkalada qiymət qoyur. Bahalı və vaxt aparan üsul, lakin işçilər üçün əlçatan və başa düşüləndir.

Davranışın Müşahidə Ölçüsü Metodu

Əvvəlki kimi, lakin cari dövrün həlledici vəziyyətində işçinin davranışını müəyyən etmək əvəzinə, qiymətləndirici işçinin əvvəllər bu və ya digər konkret şəkildə davrandığı halların sayını miqyasda müəyyənləşdirir. Metod zəhmətlidir və əhəmiyyətli maddi xərclər tələb edir.

Anketlər və Müqayisəli Anketlər Metodu

Bir sıra suallar və ya işçi davranışının təsviri daxildir. Qiymətləndirici, onun fikrincə, işçiyə xas olan xarakter xüsusiyyətinin təsvirinin yanında bir işarə qoyur, əks halda boş yer buraxır. Qiymətlərin cəmi bu işçinin profilinin ümumi reytinqini verir. Rəhbərlik, həmkarlar və tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirmə üçün istifadə olunur.

Müsahibə.

Bu texnika insan resursları şöbələri tərəfindən sosiologiyadan götürülmüşdür.

Şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi üçün müsahibə planının bir nümunəsidir. Müsahibə zamanı aşağıdakı komponentlər və şəxsiyyət xüsusiyyətləri haqqında məlumat əldə etmək vacibdir:

intellektual sahə;

motivasiya sahəsi;

temperament, xarakter;

peşə və həyat təcrübəsi;

sağlamlıq;

peşə fəaliyyətinə münasibət

erkən illər;

Uşaq bağçası;

peşə hazırlığı (ibtidai, orta, ali, peşə);

Hərbi xidmət;

şirkətdə işə münasibət;

hobbilər;

imkanların, sağlamlığın özünü qiymətləndirməsi;

ailə vəziyyəti, ailə münasibətləri;

asudə vaxt fəaliyyətinin formaları.

“360 dərəcə qiymətləndirmə” metodu.

İşçini rəhbəri, həmkarları və tabeliyində olan işçilər qiymətləndirirlər. Xüsusi qiymətləndirmə formaları fərqli ola bilər, lakin bütün qiymətləndiricilər eyni formaları doldurur və anonimliyi təmin etmək üçün nəticələr kompüterlər tərəfindən işlənir. Metodun məqsədi sertifikatlaşdırılan şəxsin hərtərəfli qiymətləndirilməsini əldə etməkdir.

Müstəqil hakimlərin metodu.

Komissiyanın müstəqil üzvləri - 6-7 nəfər - sertifikatlaşdırılmış müxtəlif suallar verir. Prosedur sertifikatlaşdırılan şəxsin müxtəlif fəaliyyət sahələrində çarpaz imtahanı xatırladır. Hakimin qarşısında kompüter var, düzgün cavab olduqda qiymətləndirici “+” düyməsini, düzgün cavab verilmədikdə isə müvafiq olaraq “-” düyməsini sıxır. Prosedur başa çatdıqdan sonra proqram bir nəticə verir. İşçinin cavablarını əl ilə emal etmək də mümkündür, sonra cavabların düzgünlüyü əvvəlcədən tərtib edilmiş formada daxil edilir.

Test.

Bir işçini qiymətləndirmək üçün müxtəlif testlərdən istifadə edilə bilər. Məzmuna görə onlar üç qrupa bölünür:

işçinin ixtisas dərəcəsini müəyyən etməyə imkan verən ixtisas;

işçinin şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək imkanı verən psixoloji;

fizioloji, insanın fizioloji xüsusiyyətlərini üzə çıxaran.

Test qiymətləndirməsinin müsbət tərəfi ondan ibarətdir ki, o, əksər qiymətləndirmə meyarları üçün kəmiyyət xarakteristikasını əldə etməyə imkan verir və nəticələrin kompüterlə işlənməsi mümkündür. Bununla belə, işçinin potensial imkanlarını qiymətləndirərkən testlər bu qabiliyyətlərin praktikada özünü necə göstərdiyini nəzərə almır.

komitə üsulu.

Qiymətləndirmə ekspertlər qrupu tərəfindən aparılır və namizədin bacarıqlarını aşkar etməyə, ona digər vəzifələrə, xüsusən də yüksəliş üçün müraciət etmək hüququna yönəldilmişdir.

Bu texnika aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

fəaliyyət ayrı-ayrı komponentlərə bölünür;

hər bir fəaliyyətin effektivliyi şkala üzrə ballarla müəyyən edilir (məsələn, -10-dan +10-a qədər) və bununla da müvəffəqiyyət dərəcəsi müəyyən edilir;

işlərin üç siyahısı tərtib edilir: uğurla həll edilə bilən, vaxtaşırı işləyən və heç vaxt nəticə verməyən işlər;

o yekun hərtərəfli qiymətləndirmə aparılır

o Ən ümumi formada qiymətləndirmə aşağıdakı dörd addımdan ibarətdir:

qiymətləndirilən keyfiyyətlərin, işçinin fəaliyyət göstəricilərinin seçilməsi;

məlumat toplamaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə;

qiymətləndirmə məlumatları insan haqqında hərtərəfli təsəvvür yaratmalıdır;

işçinin faktiki keyfiyyətlərinin tələb olunanlarla müqayisəsi.

Öyrənilən keyfiyyətlər toplusu vəzifənin yerinə yetirdiyi tapşırıqlar nəzərə alınmaqla hazırlanır. Adətən bu cür keyfiyyətlər 5-dən 20-yə qədər işə götürülür.

Qiymətləndirmə mərkəzlərinin metodu.

Bu üsul iki problemi həll edir:

işçinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri müəyyən edilir (adətən bu üsul rəhbər işçiləri qiymətləndirmək üçün istifadə olunur)

menecerin bacarıqlarını, davranış bacarıqlarını inkişaf etdirməyə imkan verən fərdi təlimlər proqramı müəyyən edilir.

Test fərqli vaxt tələb edir, ona görə də, məsələn, ustanın peşəkarlığını qiymətləndirmək üçün bir neçə saat kifayətdir, aşağı səviyyəli menecer üçün bir gün, orta səviyyəli menecerlər üçün iki və ya üç gün, menecerlər və yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir az daha çox. Qiymətləndirmə üçün istifadə olunan bəzi prosedurlar bunlardır:

*İnzibati tədbirlərin görülməsi. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün ayrılmış iki saat ərzində subyekt müəyyən texnoloji, istehsalat və kadr məsələləri üzrə əmrlərin verilməsi üçün zəruri olan bəzi təlimatlar, iş sənədləri, əmrlər və digər materiallarla tanış olmalıdır. Bu, şirkətin real fəaliyyətini təqlid edir. Tapşırıq üzərində iki saatlıq iş başa çatdıqdan sonra qiymətləndirilən şəxslə müsahibə aparılır.

*Kiçik qrupda problemlərin müzakirəsi. Bu prosedur qrupda işləmək bacarığını ortaya qoyur. Qrup üzvlərinə tanış olmaları, verilən sual üzrə müstəqil qərar qəbul etmələri və qrup müzakirəsi zamanı (40-50 dəqiqə) digərlərini onun düzgünlüyünə inandırmaq üçün lazım olan material verilir. Bütün bu mərhələlərdə mövzu müşahidəçilər tərəfindən ballarla qiymətləndirilir.

*Qərarların qəbulu. Subyektlər bir neçə qrupa (rəqabət edən firmaların nümayəndələri) bölünür. Firmaların işi bir neçə il (2-5 il) üçün modelləşdirilir. Hər saat bir il sayılır və bu müddət ərzində bir sıra tapşırıqlar yerinə yetirilir. Hər bir subyektin fəaliyyəti ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir.

*Layihənin hazırlanması və təqdimatı. 1 saat ərzində hansısa fəaliyyət növünün inkişafı üçün plan layihəsi hazırlamaq lazımdır, sonra ekspertlər qarşısında müdafiə olunur.

*İş məktubunun hazırlanması. Hər bir subyekt müxtəlif mövzularda və müxtəlif mövqelərdən iş məktubları hazırlayır: imtina, qərarın ləğvi, mənfi məlumatlar və s. Hərəkətlər ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir.

*Bəzən işçinin ekspert qiymətləndirməsinin nəticələrini onun şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərini özünü qiymətləndirməsi ilə müqayisə etmək də tətbiq olunur. Belə bir müqayisənin nəticələri həm rəhbərlik, həm də işçinin özü üçün çox açıq ola bilər.

Biznes oyun üsulu.

Kadrların qiymətləndirilməsi xüsusi hazırlanmış simulyasiya və işgüzar oyunlar çərçivəsində həyata keçirilir. Qiymətləndirməyə həm işgüzar oyunların iştirakçıları, həm də ekspert müşahidəçilər cəlb olunur. Attestasiya işgüzar oyunları, bir qayda olaraq, nəticə üçün keçirilir ki, bu da heyətin cari və gələcək problemləri həll etməyə hazırlığını, habelə oyunda hər bir iştirakçının fərdi töhfəsini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu qiymətləndirmə metodu işçilərin komanda işinin effektivliyini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər.

Məqsədlərə nail olmağın qiymətləndirilməsi üsulu.

Menecer və tabeliyində olan şəxs müəyyən bir müddət üçün (bir aydan altı aya qədər) işçinin fəaliyyətinin əsas məqsədlərini birlikdə müəyyən edirlər. Məqsədlər konkret, əldə edilə bilən, lakin intensiv, həm işçinin peşəkar inkişafı, həm də təşkilatın fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün vacib olmalıdır. Qarşıya qoyulan məqsədlər işçinin məsuliyyətinin həcmini və nəzərdə tutulan nəticəyə nail olmaq üçün zəruri olan konkret dövrlər üçün onun vəzifələrinin həcmini müəyyən edir. Bu nəticələr ən azı faizlə ölçülə bilən olmalıdır. Nəticələrin qiymətləndirilməsi menecer və işçi tərəfindən məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün fərdi standartlar əsasında birgə həyata keçirilir, lakin menecer nəticələrin yekunlaşdırılmasında həlledici söz sahibidir.

Bacarıq modellərinə əsaslanan qiymətləndirmə metodu.

Bacarıq modelləri işçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini, təşkilatda mövcud olan korporativ mədəniyyət çərçivəsində uğurlu peşəkar fəaliyyət üçün zəruri olan şəxsiyyətlərarası ünsiyyət bacarıqlarını təsvir edir. Tələb olunan və mövcud səriştə səviyyəsi arasındakı boşluq peşəkar inkişaf üçün fərdi planların hazırlanması üçün əsas olur. Peşəkar fəaliyyətin konkret nəticələri ilə ifadə olunan bu planların yerinə yetirilməsi qiymətləndirmə və özünüqiymətləndirmə, eləcə də müstəqil ekspertiza predmetidir.

1.1 Balanslaşdırılmış xal kartı

Yüksək və orta inkişaf etmiş ölkələrlə müqayisədə 10 illik gecikmə ilə biz, həmçinin müxtəlif ölkələrdə və sənayelərdə effektivliyini sübut edən həqiqətən müasir idarəetmə texnologiyası olan balanslaşdırılmış bal kartının (BSC) təşviqinə başladıq. Rusiya biznesi dərhal əmin oldu ki, bu, şirkətlərimizə dünya menecment standartlarının zirvələrinə “tələsməyə”, səmərəlilik və idarəetmə keyfiyyətinə görə dünya biznesinin liderləri ilə bir sırada durmağa imkan verəcək texnologiyadır. Rusiyanın ən geniş ərazilərində BSC-ni tətbiq etmək üçün biznes strukturlarını “söyləyən” məsləhətçilərin sayının sayı hesabagəlməzdir. Bu dəbli texnologiyadan istifadə edərək heyrətamiz uğur vədinə boyun əymiş Rusiya rəhbərlərinin sayını saymaq daha çətindir. Ancaq hər şey o qədər də sadə deyil.

BSC həqiqətən yalnız inkişaf edən və öyrənən təşkilatlarda, çevik təşkilati idarəetmə strukturlarına malik şirkətlərdə, təşkilati təhlil üçün sübut edilmiş prosedurlar və qaydalar, çarpaz funksional komandaların və işçi qrupların formalaşdırılması çərçivəsində mümkündür. BSC-dən yalnız əvvəllər bəşəriyyət tərəfindən hazırlanmış bütün mütərəqqi idarəetmə texnologiyaları mənimsənildikdə səmərəli istifadə etmək məntiqlidir. BSC digər idarəetmə texnologiyalarını əvəz etmir, lakin səmərəliliyin artırılması formalarından yalnız biridir.

Əslində, BSC getdikcə mürəkkəbləşən xarici mühitdə və daxili fəaliyyət şəraitində bir təşkilatın mövqeyini başa düşmək üçün bir formatdır, müəssisə və firmaların uzunmüddətli (strateji) və qısamüddətli (əməliyyat) nəticələrini əlaqələndirmək üçün bir formatdır. bu, əvvəllər hazırlanmış və tətbiq edilmiş idarəetmə texnologiyalarından daha səmərəli istifadəyə, onların daha səriştəli kombinasiyasına və istifadə ardıcıllığına yanaşmadır. BSC-nin müəssisə və ya firmanın bütün aspektlərinin keyfiyyət və performansın idarə edilməsi ilə sıx əlaqəsini xüsusilə vurğulamaq istərdim: məhsulların, xidmətlərin keyfiyyəti, əməliyyatların icrası, idarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi, o cümlədən kadrlar. BSC çərçivəsində istehsalın səmərəliliyi və keyfiyyətinin idarə edilməsində olduğu kimi, əsas diqqət prioritetlər sisteminin düzgün müəyyənləşdirilməsinə yönəldilir: nailiyyətlər biznesin uğurlu inkişafını təmin edən biznesin strateji parametrləri. BSC-nin yaranması və həyata keçirilməsi zərurəti əsasən biznesin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsində qeyri-maddi aktivlərin artan rolu ilə bağlı idi. Adətən, qeyri-maddi aktivlərə biznesin əqli mülkiyyətinin dəyəri (patentlər, lisenziyalar və s.), tanınmış əmtəə nişanları (brendlər) və qondarma "xoş niyyət" daxildir - çox qeyri-müəyyən və həmişə aydın olmayan hər şeyin ümumi adlanan dəsti. şirkətin dəyəri (buraya uzunmüddətli müqavilələr, şirkətin aparıcı menecerlərinin nüfuzu və daha çox şey daxil ola bilər). Əslində, müasir bir şirkətin qeyri-maddi aktivlərinin ümumi dəyərinin 90% -ni bu gün əsas olan idarəetmə potensialı (idarəetmə sistemləri, qərar qəbuletmə sistemləri, əməyin təşkili və stimullaşdırılması formaları, təşkilati idarəetmə strukturları və s.) təşkil edir. uzunmüddətli perspektivdə şirkətin rəqabət qabiliyyətini təmin edən amil.əsas. Amma əgər əmtəə nişanları, əqli mülkiyyət heç olmasa bir şəkildə kəmiyyətlə ölçülə bilərsə, onda 90%-lik idarəetmə potensialının qiymətləndirilməsi menecer və mütəxəssislərin heyəti, onların sayı və nisbəti, peşəkar tərkibi və ixtisasları, bacarıq və biliyi, təcrübəsi, səmərəliliyi və keyfiyyətidir. işin. Amerika şirkətləri bu gün dünyada ən güclü idarəetmə potensialına malikdir.

İdarəetmə potensialının rolu, səmərəliliyi, menecer və mütəxəssislərin əməyinin yekun nəticələri, onların müasir şəraitdə müəssisə və firmaların rəqabət qabiliyyətinin artırılması üçün artan əhəmiyyəti kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin rolunun durmadan artmasına səbəb olur. BSC-nin uğurlu tətbiqi üçün, ilk növbədə, şirkətlərin kadrların attestasiyası və qiymətləndirilməsi üçün müasir texnologiyalardan istifadə etməsi, onları düzgün istiqamətə yönəltməsi, cari səyləri və uzunmüddətli nəticələri əlaqələndirə bilməsi lazımdır. Bunun səbəbləri aşağıdakılardır:

İdarəetmə əməyini (bir növ zehni əməyin bir növü kimi menecerlərin və mütəxəssislərin əməyi) fiziki əməklə müqayisədə kəmiyyət baxımından və ya digər obyektiv göstəricilərlə qiymətləndirmək daha çətindir, çünki istehsal standartları və ya məhsulların birbaşa istehsal həcmi yoxdur. idarəetmə əməyi sahəsində iş yeri.

İxtisaslaşma və əmək bölgüsü dərinləşdikcə, ayrı-ayrı menecerin və ya mütəxəssisin fəaliyyətini, funksional struktur bölmənin fəaliyyətini, xüsusi prosedurlardan istifadə etmədən şirkətin fəaliyyətinin ümumi nəticələrinin əldə edilməsinə birbaşa töhfəsini qiymətləndirmək son dərəcə çətindir. qiymətləndirmə üsulları.

Yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə müxtəlif sənaye sahələrində işləyənlərin ümumi sayında menecerlərin və mütəxəssislərin xüsusi çəkisi durmadan artır. Bilik işi istehsalat işçilərinin əməyindən daha mühüm istehsal amilinə (və ya izafi dəyər mənbəyinə) çevrilir və kadrların qiymətləndirilməsi prosedurları getdikcə daha mühüm rol oynayır.

Fərdi işçinin əməyinin nəticələri ilə ümumi yekun nəticələr arasında dərinləşən əmək bölgüsü şəraitində əlaqəni izləmək getdikcə çətinləşir. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsi prosesinin çoxsaylı zəncirlərindən keçərək, fərdi menecerin və ya mütəxəssisin fəaliyyətinin nəticələrini ayırmaq və qiymətləndirmək çətindir. Kadrların attestasiyası və qiymətləndirilməsi prosedurlarının bir hissəsi kimi həyata keçirilən getdikcə daha güclü bir arsenal tələb olunur.

İnsan kapitalının dəyəri şirkətin investisiya fəaliyyətinin getdikcə daha vacib hissəsinə çevrilir.

Bu gün rəqabətdə uğur əsasən istehsalın texniki səviyyəsindən və investisiyaların miqdarından və ya istifadə olunan texnologiya səviyyəsindən deyil, idarəetmə amilindən, təşkilatın malik olduğu sistemlərin və idarəetmə strukturlarının mükəmməlliyindən asılıdır. Və təşkilatın idarəetmə sistemi nə qədər mükəmməldirsə, o, ən dinamik və sərt iqtisadi mühitdə bir o qədər uğurla fəaliyyət göstərir. Səbəbsiz deyil ki, sənayeləşmiş ölkələrin aparıcı şirkətlərində əsas kapitala, maşın və avadanlıqlara investisiyalar insan kapitalının xərcləri ilə 1:2 nisbətində əlaqələndirilir. Bizdə isə bunun əksi ənənəvi xarakter daşıyırdı.

Kadrların qiymətləndirilməsi sistemləri olmadıqda belə investisiyaların effektivliyini düzgün qiymətləndirmək çətin ki.

Biznesin xarici şərtləri (iqtisadi mühit) və rəqabət şəraiti dəyişir. Bir tərəfdən, yüksək və orta inkişaf etmiş ölkələrin iqtisadiyyatı (bu gün, məsələn, Çinə aid edilə bilər) yüksək texnologiyalı sənayelərlə getdikcə daha çox doyurulur. Burada xammaldan və satış həcmində şərti xalis məhsulların payı az olan müəssisələrdən, əqli əməyin xərclərindən və nəticələrin istehsalda tətbiqindən getdikcə daha çox asılılıq yaranır. Əqli əməyin və əsasən fiziki əməyin (işçilərin) məhsuldarlıq formaları bir-birindən köklü şəkildə fərqlənir. Digər tərəfdən, xammalın payı azaldıqca rəqabətin şərtləri və formaları dəyişir. Əsasən qiymət rəqabəti əvəzinə qiymətsiz rəqabətin müxtəlif növləri gəlir. Biznesin rəqabət qabiliyyəti getdikcə daha çox məhsulun keyfiyyəti və müqayisəli üstünlükləri, onun diferensasiyası, şaxələndirmənin dərinliyi, qiymət səviyyəsi ilə deyil, hədəf bazar seqmentlərinə diqqətin düzgün yönəldilməsi ilə müəyyən edilir. Beləliklə, bütövlükdə şirkətin və onların işçilərinin (xüsusilə idarəetmə heyəti və mütəxəssislərinin) fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarları əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Müasir şəraitdə kadr işinin nəticələrinin yalnız ənənəvi meyarlara görə (məsələn, mənfəət, satış həcmi və s.) qiymətləndirilməsi kifayət qədər düzgün olmaya bilər. Qeyri-maliyyə və ya ümumiyyətlə qeyri-kəmiyyət meyarları mühüm rol oynamağa başlayır (məsələn, investisiya fəaliyyəti, idarəetmə sistemlərinin və strukturlarının çevikliyi və uyğunlaşması və s.).

İdarəetmə işinin mürəkkəbliyi (funksiyaların bolluğu və müxtəlifliyi, peşəkar fərqləndirmə və s.) menecerlərin və mütəxəssislərin qiymətləndirilməsi rolunun artırılmasını nəzərdə tutur.

İdarəetmə işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin mürəkkəbliyi müvafiq prosedurların işlənib hazırlanmasını tələb edir. Sual, qiymətləndirmənin əsas məqsədinin nədən ibarət olması və hansı meyarların olmasıdır. Ölkəmizdə menecerin qiymətləndirilməsində meyarlar ən çox onun qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələrdir, yəni. niyyətləri və vədləri, mövcud vəziyyəti real nəticələr kimi təqdim etmək bacarığı, başqa sözlə, demək olar ki, istənilən səviyyəli liderimiz üçün əsas olan yaxşı ictimai əlaqələrdir (PR). Təbii ki, PR istənilən lider üçün vacibdir, lakin təkcə meyarlardan biri kimi deyil.

Yüksək inkişaf etmiş ölkələrin təşkilat və firmalarında əsas meyar fərdi menecerin və ya mütəxəssisin işinin nəticələrini bütövlükdə şirkətin yekun nəticələri ilə əlaqələndirməkdir.

BSC, istifadəsinin və inkişafının (böyüməsinin) effektivliyini qiymətləndirmək ən çətin olan qeyri-maddi aktivlərin hissəsindən şirkətin idarəetmə işinin gəlirliliyini qiymətləndirmək ehtiyacı ilə əlaqədar yaranmışdır. İstənilən şirkətin idarəetmə potensialı isə, ilk növbədə, bu anlayışın geniş mənasında onun idarəedici kadrları, onların ixtisasları, bacarıqları, təcrübəsi və digər parametrləridir. BSC müxtəlif növ qeyri-maddi aktivlərin şirkətin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasında rolunu qiymətləndirmək üçün bir vasitə kimi meydana çıxdı, inkişaf etdikcə bütün kadr qiymətləndirmə sisteminin yeni prinsiplər, yeni meyarlar və metodlar əsasında yenidən qurulması zərurəti yarandı. Lakin BSC-nin mahiyyəti əsasən dəyişməz qaldı: nəyin kəmiyyətini müəyyənləşdirmək, prinsipcə, dəqiq kəmiyyətlə müəyyən edilə bilməz.

Problem ondadır ki, BSC-nin savadsız istifadəsi (rəqabət qabiliyyətinin artırılması strategiyası və taktikasını əlaqələndirmək üçün əsassız olaraq daraltmaq), bütün BSC-nin ilk növbədə şirkətin idarəedici fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün lazım olduğunu başa düşməmək və ya lazımınca qiymətləndirməməkdir. potensialı və rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına verdiyi töhfə, bu ən yüksək rəqabət qabiliyyətinə nail olmağı xarakterizə edən ən mühüm yekun nəticələrdə nə BSC, nə də şirkətdəki kadrların qiymətləndirilməsi sistemi öz-özünə lazımi nəticə verməyəcəkdir.

Lakin müasir şəraitdə belə bir yanaşmanın istifadəsi çox vaxt kadrların qiymətləndirilməsinin ayrılmaz sistemini qurmaq üçün kifayət qədər təsirli olmur. Müasir şəraitdə kadrların inkişafı xərclərinin effektivliyini qiymətləndirmək getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir, yəni. kadrların seçilməsi, ixtisasartırma, motivasiyanın təkmilləşdirilməsi və kadrların stimullaşdırılması. Bundan əlavə, kadrların inkişafına investisiyaların effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır (standart investisiya təhlili prosedurlarından istifadə edərək onları nə geri ödəmə müddətləri baxımından, nə də şirkətin maliyyə fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına töhfəsini qiymətləndirmək mümkün deyil, çünki qeyri-maliyyə nəticələr burada böyük əhəmiyyət kəsb edir).

Və biznesin inkişafına ümumi investisiya qoyuluşunda onların payı artır, xüsusən də yüksək texnologiyalı şirkətlərdə. Bütövlükdə şirkətin səmərəliliyini qiymətləndirmək və xüsusən də kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sahəsində hədəflər təyin etmək üçün hazırda digər idarəetmə texnologiyalarına, qarşısında duran vəzifələrin təbiətinə uyğun gələn fərqli səviyyəli metodoloji və təşkilati vasitələrə ehtiyac var. Biznes.

2. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması sistemlərinin rolu

Müasir kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyalarının daxili idarəetmə sistemindəki yerini anlamaq üçün, ilk növbədə, bütövlükdə kadr xidmətinin dəyişən rolunu nəzərə almaq lazımdır. Dünyanın yüksək inkişaf etmiş ölkələrində son onilliklərdə kadr xidmətlərinin və kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin işi funksiyalar toplusunun, statusunun dəyişməsi ilə əlaqədar olan inteqrasiya edilmiş kadr xidmətlərinin yaradılması istiqamətində intensiv şəkildə yenidən qurulmuşdur. idarəetmənin təşkilati strukturunda kadr xidməti və idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində rolu. Hazırda bu cür xidmətlər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malik şirkətlər üçün xarakterikdir.

Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində fərqləndirmək adətdir rəqabət qabiliyyətinin dörd səviyyəsi və ya mərhələsi.Və onların hər birinin ümumilikdə idarəetmənin və xüsusən də kadr xidmətinin təşkilinə öz yanaşmaları var.

Müasir Rusiyada çox sayda rəqabət qabiliyyəti olan şirkətləri nəzərdən keçirməyə dəyməz. Orada kadr xidmətinin rolu sırf mühasibatlığa (şəxsi işlərin idarə edilməsi, kadrların uçotu, kadr qərarlarının qeydiyyatı və icrası) endirilir. Bu cür şirkətlərin bazar şəraitində yaşamaq şansları idarəetmənin yenidən qurulması ilə deyil, bu şirkətlərin profilinin dəyişdirilməsi və ya ləğvi ilə bağlıdır.

Rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsində olan müəssisə və ya firmaların işçiləri üçün idarəetmə amili, sanki, “daxili neytral”dır. Onlar hesab edirlər ki, əgər onların şirkətlərinə bir dəfə müntəzəm idarəetmə qoyulubsa, o zaman idarəetmə heç bir şəkildə rəqabət qabiliyyətinə təsir göstərmir. Bu menecerlər öz rollarını yalnız istehsalın sabitliyini təmin etməkdə, çox təlaşsız məhsul istehsal etməkdə görürlər, nə istehsalın və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi, nə də rəqiblər və istehlakçılar üçün “sürprizlər” haqqında fikir vermirlər. Onlar əmindirlər ki, məhsullarının keyfiyyəti istehlakçı üçün kifayətdir və istehsalda və ya idarəetmədə hər hansı əlavə səy həddindən artıq hesab olunur. Kadr xidmətlərinin funksiyaları kadrların seçilməsi, hazırlanması və təkmilləşdirilməsidir.

Bu yanaşma şirkət bazarda rəqabətdən azad bir yer tapa bilsə, ona uğur gətirə bilər. Bu, adətən niş bazara yönəlmiş kiçik və ya orta müəssisə üçün xarakterikdir. Lakin biznes genişləndikcə, şirkət ya bu nişi üstələyir, ya da yeni bazar seqmentində rəqabətə girir, ya da niş seqmenti digər istehsalçılar üçün cəlbedici böyüyən bazara çevrilə bilər. Nəticədə, gec-tez uzaqdan və qaranlıqdan rəqabət yaxın və görünən olur. Müvafiq keyfiyyətli məhsul istehsal etmək və müntəzəm idarəetməni qurmaq bacarığı kifayət deyil. Qiymət, istehsal xərcləri, keyfiyyət, çatdırılma dəqiqliyi, xidmət səviyyəsi və s. baxımından rəqiblərin təklif etdiyi standartları aşmağa diqqət yetirilməlidir.

2.1 Müxtəlif səviyyəli rəqabətqabiliyyətli müəssisənin kadr idarəçiliyinin xarakterik xüsusiyyətləri.

kadrların qiymətləndirilməsinin qiymətləndirilməsi göstəricisi

Rusiya müəssisəsinin kadr idarəçiliyinin xarakterik xüsusiyyətləri rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsi aşağıdakı xüsusiyyətlərdir:

A) kadr xidmətinin funksiyalarının təkcə mühasibat uçotu funksiyaları ilə məhdudlaşmadığını və bu xidmətin əvvəlki statusu və ştat cədvəli çərçivəsində genişləndirilə biləcəyini başa düşmək.

Menecer və mütəxəssis vəzifələrinə kadrlar seçilərkən namizədin müsabiqə yolu ilə seçimi, hərtərəfli və hərtərəfli sınaqdan keçirilməsi təşkil edilmədən, vəzifəyə uyğun iş təcrübəsinin olması (ilk növbədə əvvəlki iş təcrübəsi) kifayət hesab olunur.

İşçilərin ixtisasına və motivasiyasına, ümumilikdə kadrların idarə edilməsi məsələlərinə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Bu halda, bir qayda olaraq, kadr dəyişikliyinin yüksək olduğunu görürük. Hesab olunur ki, istehsalın həcmini artırmaq lazımdırsa, bu cür yanaşmanın məhsulun keyfiyyətinə, deməli, onun rəqabət qabiliyyətinə mənfi təsir göstərə biləcəyini düşünmədən sərbəst şəkildə əlavə işçilər işə götürmək olar. Kadr dəyişikliyinə çox sakit münasibət əvəzolunmaz insanların olmadığına inamdan irəli gəlir. Beləliklə, insan kapitalına məhdud investisiya qoyulur. Kənardan lazımi işçiləri işə götürə bildiyi halda, nə üçün güc və vəsaiti insan resurslarının inkişafına, institut kürsüsündən ixtisaslı kadrların hazırlanmasına sərf edirsiniz?

Təyinatda həlledici söz birbaşa rəhbərlərə aiddir, qərarı ekspert rəyi və hətta kadrlar şöbəsi ilə razılaşdırılmadan onlar özləri qəbul edirlər.

B) ümumən nəzarət amilinin rolunun düzgün başa düşülməməsi.

Eyni zamanda, idarəetmənin struktur və sistemlərinin, forma və metodlarının təkmilləşdirilməsi məsələləri lazımsız hesab edilir. Mərc keçmişdə nəyin məqsədəuyğun olduğuna və ya yaxşı işlədiyinə bağlıdır.

Birinci səviyyəli rəqabətqabiliyyətli şirkətlərin üstünlüyü, bir tərəfdən, daxili bazarda rəqabətin zəifliyi, digər tərəfdən isə, bazarda sağ qalan müəssisələrin yerli və ya federal şirkətlərlə sıx əlaqələri ilə bağlıdır. hakimiyyət orqanları və büdcə pulları.

Rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsi olan şirkətlər istehsal və idarəetmə sistemlərini “xarici neytral” etməyə çalışırlar. Bu o deməkdir ki, belə müəssisələr müəyyən bazarda (sənaye və ya regionda) əsas rəqibləri tərəfindən müəyyən edilmiş standartlara tam uyğun gəlməlidirlər. Onlar aparıcı firmaların etdiklərini təkrar istehsal etməyə çalışırlar: onlar sənayenin qabaqcıl müəssisələrindən istehsalın təşkili üsullarını, texnologiyalarını, mümkün qədər borc almağa çalışırlar; xammal, yarımfabrikatlar və komponentləri əsas rəqibləri ilə eyni mənbələrdən almaq; məhsulun keyfiyyətinin və istehsalın səmərəliliyinin idarə edilməsində eyni prinsip və yanaşmalara riayət etmək (proses yanaşması), onların istehsalında işçilərlə oxşar münasibətlər qurmaq (o cümlədən əməyin təşkili və stimullaşdırılması sistemləri); kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqinə başlamaq.

Bununla belə, mütərəqqi metodların və idarəetmə sistemlərinin borclanması çox vaxt müəyyən bir idarəetmə texnologiyasının mahiyyətini hərtərəfli təhlil etmədən, onun müəssisə və ya firmanın xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılması şərtləri olmadan formal şəkildə həyata keçirilir. Nəticədə, HR departamentləri yalnız ona görə yaradılır ki, biznes liderlərində artıq var. Kadrlar şöbəsinin funksiyalarına, statusuna və səlahiyyətlərinə ciddi yenidən baxılmadan kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsi sistemləri tətbiq edilir. Bəzi müəssisələr artıq ikinci mərhələyə keçib və kadrlarla işləmək üçün ən müasir yanaşmaları tətbiq etməyə çalışırlar.

Rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsi olan müəssisələrin xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

A) kadr xidmətinin funksiyalarının daha da genişləndirilməsi və bütün kadr qərarlarının hazırlanması və əsaslandırılmasında onun rolunun artırılması.

B) təşkilatda kadrların idarə edilməsi statusunun dəyişdirilməsi də daxil olmaqla, inteqrasiya olunmuş kadr xidməti yaratmaq istəyi.

C) Kadr siyasətində dəyişiklik. Diqqət ümumiyyətlə menecer və ya mütəxəssisə deyil, onun ixtisasını və şirkətin biznesinin inkişafına yeni təkan vermək qabiliyyətini nəzərə almaqdır. Bu cür firmalar, zərurət yarandıqda, konkret müəssisənin və ya istehsalın xüsusiyyətlərini nəzərə almadan, əsasən, yüksək ixtisas və peşəkar keyfiyyətlərinə arxalanaraq, eyni sənayenin ən yaxşı şirkətlərindən menecerləri və mütəxəssisləri işə dəvət etməyə çalışırlar.

D) əsas rəqiblərə bu gün bazarda uğur qazandıran ən ümumi standart idarəetmə texnologiyalarına diqqət yetirmək. Burada əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının, idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi “məqbul kafilik” prinsipi ilə həyata keçirilir.

E) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri şirkət daxilində daha əsaslandırılmış ştat ixtisarlarının, işçilərin yerdəyişmələrinin aparılması məqsədilə vəzifənin və onun fəaliyyətinin nəticələrinin ayrı-ayrı işçi üçün uyğunluğunun təhlilinə əsaslanır. Burada əsas iş forması attestasiya komissiyasının işidir.

Hər hansı bir nüsxə həmişə orijinaldan daha pis olduğunu xatırlamaq lazımdır. Müəyyən bir mərhələdə qabaqcıl təcrübələrin birbaşa borclanması artıq şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmır. Belə şirkətlərin rəhbərliyi qarşısında sual yaranır: əgər onların müəssisələri bazarda rəqabətqabiliyyətliliyinə görə əsas rəqiblərindən fərqli müqayisəli üstünlüklərə malikdirlərsə, onda nə üçün onlara sənayedə müəyyən edilmiş istehsalın təşkili və idarəetmənin ümumi standartlarına riayət etmək lazımdır? Bu suala düzgün cavab tapanlar adətən üçüncü rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəli müəssisələrə qədər “böyüyür” və sənaye liderləri ilə bərabər səviyyəyə qalxırlar.

İstehsala çatan firmalar var üçüncü səviyyəli rəqabət qabiliyyəti , sanki “içəridən dəstəklənən” olmaq. Təşkilatın bütün digər bölmələri onun inkişafına yönəlib. Əsas diqqət təşkilatın inkişafına, bütün idarəetmə sistemlərinin, o cümlədən kadrlar şöbəsinin davamlı təkmilləşdirilməsinə yönəlib. Burada biz artıq tam hüquqlu inteqrasiya edilmiş kadr xidmətinin formalaşdırılmasından danışırıq, onun əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

A) kadr xidmətinin funksiyalar toplusu ən genişdir. Üstəlik, ənənəvi fəaliyyət sahələri (mühasibat uçotu, şəxsi işlərin aparılması, qeydiyyat) onların işinin əsas məzmununu müəyyən etmir.

B) hər bir işçi, xüsusən də şirkətdə uzun müddət işləmiş işçilər, itkisi (işdən çıxması, işdən çıxarılması) sırf iqtisadi baxımdan sərfəli olmayan şirkət üçün dəyər hesab olunur (xərclər). onun hazırlığı və təkmilləşdirilməsi, onun səriştəsi, şirkətin biznesinin xüsusiyyətlərini bilməsi son dərəcə vacibdir). Beləliklə, kadr dəyişikliyi minimuma endirilir.

C) ən ümumi idarəetmə texnologiyalarının davamlı təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirmək. Burada əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi, idarəetmə sistemləri artıq “ağlabatan kifayətlik” prinsipi ilə həyata keçirilmir, korporativ mədəniyyətin mühüm tərkib hissəsinə çevrilir.

D) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri fərdi işçinin potensialını inkişaf etdirməyə, onun karyerasını planlaşdırmağa, təşkilatın hər bir işçisinin şəxsi və ixtisas potensialını tam şəkildə üzə çıxara bilməsini təmin etməyə kömək etmək məqsədi daşıyır.

E) təşkilatda inteqrasiya olunmuş kadr xidmətinin statusu yüksəlir. Onun rəhbəri nəinki birbaşa şirkətin birinci vəzifəli şəxsi qarşısında hesabat verir, həm də əvvəllər şirkətin digər top-menecerləri qarşısında cavabdeh olan bir sıra funksiyaları və əlaqəli xidmətləri özündə birləşdirir.

Rusiya biznesində həqiqətən rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsinə çatan çox az şirkət var. Buna görə də, yaxın gələcək üçün vəzifə üçüncü rəqabət qabiliyyəti səviyyəsinə yüksəlməkdir, yəni. Rusiyada idarəetməni dünyanın ən yaxşı şirkətlərinin etdiyi kimi qurmağa çalışın və eyni zamanda effektiv idarəetmə sistemlərinin inkişafının ümumi istiqamətini görür.

Bununla belə, elə şirkətlər var ki, onlar uzun illər rəqabətdə öndədirlər. Bunlar nail olmuş şirkətlərdir rəqabət qabiliyyətinin dördüncü səviyyəsi , dünya səviyyəli istehsalı olan bir şirkət. Onlar sənayedəki ən yaxşı firmaların təcrübəsini kopyalamağa çalışmırlar, lakin mövcud olan ən sərt standartları aşmaq istəyirlər. Onlar artıq geniş funksiyaları yerinə yetirən və kadr siyasətinin bütün aspektlərinə cavabdeh olan tamhüquqlu inteqrasiya edilmiş kadr xidmətləri yaratmışlar. Burada kadr potensialının inkişafı rəqabətli mübarizədə uzunmüddətli uğurun təmin edilməsinin ən mühüm aspektlərindən biri kimi nəzərdən keçirilir. Dördüncü səviyyədə kadr idarəetməsinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakı xüsusiyyətlərdir:

A) idarəetmə texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi şirkətin əsas məqsədlərinin həyata keçirilməsi baxımından ən yüksək səmərəlilik standartlarına nail olmağa yönəldilmişdir. Əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi, idarəetmə sistemləri rəqiblərin bütün ən yaxşılarını üstələmək istiqamətində həyata keçirilir.

B) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri fərdi işçinin deyil, menecerlər və mütəxəssislər komandasının potensialının inkişafına yönəldilmişdir. Karyera planlaması, qiymətləndirmə üsulları ilə bağlı hər şey bu istiqamət nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.

Deməli, təşkilatın dəyişməsi ilə kadr xidmətində də dəyişiklik olduğunu görə bilərik. Bir təşkilatın rəqabət qabiliyyəti nə qədər yüksək olarsa, kadr xidmətinin rolu bir o qədər mühüm rol oynamağa başlayır. Bütövlükdə bütün təşkilatın rifahı sonradan onun işinin səmərəliliyinin dərəcəsindən asılıdır.

.3 Kadrların qiymətləndirilməsinə yanaşmalar

Kadrların idarə edilməsi elmində kadrların qiymətləndirilməsinə iki yanaşma mövcuddur.

Birinci yanaşma ənənəvidir, o, görülən işin nəticələrinə yönəldilmiş kadrların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. İkinci yanaşma müasir yanaşmadır və şirkətin inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Kadrların qiymətləndirilməsinə ənənəvi yanaşma aşağıdakı məqsədlərə malikdir:

şirkət işçilərinin irəli çəkilməsi və ya onların başqa şöbəyə köçürülməsi barədə qərarların qəbul edilməsi;

şirkət rəhbərliyinin onların işini necə qiymətləndirdiyi barədə işçilərin məlumatlandırılması;

hər bir işçinin ayrı-ayrılıqda, eləcə də bütövlükdə struktur bölmələrinin şirkətin məqsədlərinə nail olunmasına töhfəsinin qiymətləndirilməsi;

əməyin ödənilməsinin səviyyəsi və şərtləri ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi;

kadrların hazırlanması və inkişafı ilə bağlı qərarların yoxlanılması və diaqnostikası.

Ənənəvi yanaşma ona əsaslanırdı ki, kadrların attestasiyası ilk növbədə görülən işin qiymətləndirilməsi, işçinin əmək vəzifələrini yerinə yetirmək qabiliyyətinin müəyyən edilərək tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun yoxlanılması ilə əlaqələndirilirdi.

Ənənəvi yanaşmanı ayırmaq lazımdır - yerli və xarici. Bu fərqlər kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin məqsədlərində, metodlarında və nəticələrindədir. Ənənəvi məişət yanaşması daha çox formal xarakter daşıyırdı, müəyyən kadr qərarlarını əsaslandırmaq üçün post-faktum kimi qəbul edilirdi. Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin ənənəvi xarici sistemi əsasən məqsədlər üzrə idarəetmə çərçivəsində nəzərdən keçirilir. Bir qayda olaraq, bu cür nəzarət texnologiyasına aşağıdakı komponentlər daxildir:

şirkətin missiyasının, məqsədlərinin və onların həyata keçirilməsi strategiyasının müəyyən edilməsi;

şirkətin əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədləri əsasında təşkilatın işçiləri və menecerləri üçün fərdi məqsədlərin müəyyən edilməsi;

fərdi məqsədlərə nail olma dərəcəsinin dövri qiymətləndirilməsi;

işçilərə təlim və yardım;

məqsədlərə müvəffəqiyyətlə nail olmaq və tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün işçilərə mükafatların müəyyən edilməsi.

Məqsədlər üzrə ənənəvi idarəetmə üzərində qurulmuş kadrların qiymətləndirilməsi işə və onun nəticələrinə nəzarəti artırmağa, şirkətin məqsədlərini işçilərin fərdi məqsədləri ilə əlaqələndirməyə, işçiləri rəhbərlərin subyektiv rəyi əsasında deyil, obyektiv əsaslarla qiymətləndirməyə imkan verir. əldə edilmiş nəticələrə görə mükafatların müəyyən edilməsi və yüksəlişlə bağlı qərarların qəbulu üçün obyektiv əsas.

Eyni zamanda, bir çox Qərb şirkətlərində ənənəvi kadr qiymətləndirmə sistemindən istifadə təcrübəsi səmərəsiz və hətta uğursuz oldu. Problem ondadır ki, bu sistem kifayət qədər məntiqlidir və nəticə verməli olsa da, praktikada həmişə tətbiq olunmayan bir sıra fərziyyələr üzərində qurulub.

Birincisi, kadrların qiymətləndirilməsinin ənənəvi sistemi şirkətin əməyinin nəticələrinin şirkətin hər bir işçisinin əməyinin nəticələrinin sadə cəmi olduğunu nəzərdə tutur.

Müasir təcrübə göstərir ki, şirkətin işinin nəticələri birbaşa işçilər arasında qarşılıqlı əlaqədən, komanda işindən asılıdır və təkcə fərdi uğurdan deyil. İşçilər arasında qarşılıqlı əlaqə, təşkilatın səmərəliliyinin əsas amili olmaqla, məqsədlərə görə ənənəvi idarəetmə sistemindən kənara çıxır.

İkincisi, məqsədlərə görə idarəetmənin ənənəvi sistemi çərçivəsində əsas diqqət nəticələrin əldə edilməsinə yönəldilir. İşçiyə performans yönümlü məqsəd qoyulur, məsələn, filan miqdarda gəlir əldə etmək və ondan nə tələb olunduğunu aydın başa düşən işçinin buna nail olmağın bir yolunu tapacağı güman edilir.

Üçüncüsü, məqsədlər üzrə ənənəvi idarəetmə sistemi işçilərin özlərinin fərdi məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinə cəlb edilməsini nəzərdə tutur. İşçilər öz işlərinə çox nəzarət etmək istəyirlər və bu nəzarətin təbii olaraq ağlabatan hədlər daxilində təmin edilməsi, şübhəsiz ki, əlavə stimul olacaq.

Amma əslində işçilərin özləri tərəfindən məqsədlərin müəyyən edilməsi bütün hallarda effektiv olmaqdan uzaqdır. İnsan resurslarının idarə edilməsinin müasir nəzəriyyəsi və təcrübəsi göstərir ki, sadəcə olaraq işçilərin fərdi məqsədlərin qoyulmasına cəlb edilməsi kifayət deyil. Bunun səbəbi, işçilərin təşkilatın ümumi məqsədlərinin müəyyən edilməsi prosesində iştirak etməməsi, bunun əsasında işçilərin fərdi məqsədləri formalaşmasıdır.

Təşkilatın inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi işçilərin peşəkar böyüməsinə və inkişafına töhfə verməli, təkcə ötən dövr ərzində işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsinə yönəldilməlidir. Üstəlik, ixtisar üçün qiymətləndirməni əsas hesab etmək düzgün olmazdı. Əgər işçiyə “insan kapitalı” kimi baxılırsa, o zaman təşkilatın artıq ona yatırdığı vəsaiti “silmək” düzgün olmaz. Təşkilatda yatırılan (yaradılan) insan kapitalının gəlirliliyinin artırılması yolları haqqında düşünmək lazımdır. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması üçün müasir texnologiyalar, ilk növbədə, bu kapitalın gəlirliliyini artırmaq, bu korporativ resurslardan ən yaxşı şəkildə istifadə etmək yollarını tapmaq yollarıdır. Bu o demək deyil ki, qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma başa çatdıqdan sonra işçilər üçün iş yerləri həmişə qorunur, ən pis halda hər şey kadrların rotasiyası, şirkət daxilində başqa vəzifənin seçilməsi ilə məhdudlaşır. Lakin təlim və təhsili üçün əhəmiyyətli korporativ resursların xərclənə biləcəyi yüksək peşəkar kadrlara, üstəlik, bu şirkətdə təcrübəsi olan kadrlara diqqətli münasibət müasir korporativ idarəetmənin üstünlük təşkil edən tendensiyasına çevrilir.

Şirkətin inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi daha səmərəlidir. Ən uğurlu Qərb şirkətləri öz işçiləri qarşısında daha sərt tələblər və məqsədlər qoyur, öz işçilərinin və menecerlərinin əmək haqqını birbaşa və böyük ölçüdə bu məqsədlərə nail olma dərəcəsi ilə əlaqələndirirlər. Bu şirkətlərdə kadrların qiymətləndirilməsi prosesi şirkətin gələcəyinə, təkcə qısamüddətli deyil, həm də uzunmüddətli planların həyata keçirilməsinə yönəldilir.

Dördüncüsü, ənənəvi kadrların qiymətləndirilməsi keçmişə yönəlib, müasir yanaşmada isə inkişaf yönümlü kadrların qiymətləndirilməsi işçilərə şirkətin istiqamətini, onun məqsədlərini və onlara necə nail olmağı başa düşməyə kömək etmək üçün nəzərdə tutulub. Beləliklə, ənənəvi kadr qiymətləndirməsində nəyin baş verdiyini, müasirdə isə bunun nə üçün baş verdiyini və nəyin düzəldilməli olduğunun müəyyən edilməsinə diqqət yetirilir.

Təşkilatın inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi üç əsas xüsusiyyəti əhatə edir:

onların həyata keçirilməsinə nəzarət üçün məqsəd və standartların müəyyən edilməsi;

görülən işlərə baxış;

işin təkmilləşdirilməsi, şirkətin inkişafı və hər bir işçinin fərdi olaraq bu inkişafa töhfəsinin qiymətləndirilməsi.

İşçinin motivasiyası və fəaliyyəti yalnız o zaman yaxşılaşdırıla bilər ki, işçi tam olaraq nəyə nail olmaq lazım olduğunu aydın başa düşsün.

.4 Müasir kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədi, təşkili prinsipləri və məqsədləri

Kadrların qiymətləndirilməsinin təşkilinə başlamazdan əvvəl kadr xidmətinin rəhbərliyi kadrların qiymətləndirilməsinin və qiymətləndirilməsinin ümumi və xüsusi, əsas və köməkçi (əlavə) məqsədlərini, habelə şirkətin texniki və təşkilati imkanlarını aydın şəkildə başa düşməlidir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi şirkətin məqsədlərinə çatmağa və strategiyasını həyata keçirməyə, habelə əsas idarəetmə funksiyalarında təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş idarəetmə texnologiyasıdır.

Qiymətləndirmə prosesinin özü həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi ola bilər. İstənilən halda, kadrların qiymətləndirilməsi birbaşa əmək haqqının artırılmasına, vəzifədə yüksəldilməsinə və ya yüksəldilməsinə, işdən çıxarılmasına, işçilərin təliminə və karyera yüksəlişinə təsir göstərir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və hərtərəfli qiymətləndirilməsi istənilən müasir təşkilatda yaxşı qurulmuş kadr xidmətinin tərkib hissəsidir. Bu, onun bazarda rəqabətqabiliyyətliliyinin və sabitliyinin bir növ meyarı və təminatı, idarəetmə keyfiyyətinin göstəricisidir - bu gün rəqabətli mübarizədə uğurun ən mühüm amilidir. Düzgün qurulmuş kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemi şirkətdə kadr işinin səviyyəsinin və keyfiyyətinin ilk göstəricisidir.

Qərbdə idarəetmə nəzəriyyəsinə görə, SERTİFİKA işçinin əmək müqaviləsi başa çatdıqdan sonra gördüyü işin yekunu, müqavilənin qüvvədə olduğu bütün müddət ərzində onun işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi, tələblərə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsidir. işçinin vəzifəsi ilə müəyyən edilmiş tələblərə, əmək müqaviləsinin əsası olan vəzifə təlimatının tələblərinə.

İdarəetmə elmində kadrların qiymətləndirilməsi, fəaliyyətin məqsədlərinə (standartlarına) və tapşırıqlarına (nəticələrinə) uyğun olaraq işçinin işinin nəticələrini və ya nümayiş etdirdiyi bacarıqları, işi yerinə yetirmək üçün yanaşmaları (bir ay, rüb, il üçün) dövri olaraq qiymətləndirmək üçün bir sistemdir. bu vəzifə üçün yaradılmışdır.

Müasir bir təşkilatda kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi mütləq bir-biri ilə əlaqəli məqsədlər toplusunu həyata keçirməlidir.

Təşkilatın kadrların attestasiyasına və qiymətləndirilməsinə nə üçün ehtiyac duyduğunu başa düşmək üçün attestasiya və qiymətləndirmə prosedurlarını həyata keçirərkən həyata keçirilməli olan məqsədləri (kəmiyyət və keyfiyyət) müəyyən etmək lazımdır.

2.5 Kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsinin məqsədləri

Əsas məqsədlər Bu:

kadrların fəaliyyətinin müəyyən edilməsi;

əməkhaqqı və fəaliyyət göstəricilərinə görə həvəsləndirmələrdə dəyişikliklər;

işçilərin inkişafı;

Əlavə məqsədlərdaxildir:

işçinin komanda ilə uyğunluğunun yoxlanılması;

işləmək, bu vəzifədə işləmək üçün motivasiyanın yoxlanılması;

işçinin karyera inkişafı perspektivlərinin müəyyən edilməsi.

General məqsədlər:

kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi və kadr işinin səmərəliliyinin artırılması;

məsuliyyətin və icra intizamının artırılması.

Xüsusi:

işçilərin dairəsinin və işdən çıxarılmalı və ya ixtisar edilməli olan vəzifələrin siyahısının müəyyən edilməsi;

təşkilatın mənəvi-psixoloji iqliminin yaxşılaşdırılması.

Qeyd edək ki, sertifikatlaşdırmanın ixtisar vasitəsi kimi istifadəsi yolverilməz hesab edilir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin əsas məqsədlərini ətraflı nəzərdən keçirək.

Kadrların fəaliyyətinin müəyyən edilməsi.

Kadrların qiymətləndirilməsi effektiv işçiləri səmərəsiz olanlardan ayırmağa imkan verir. Menecer təşkilatın strateji məqsədlərinə hansı işçilərin töhfə verdiyini, hansının isə etmədiyini müəyyən etməyi bacarmalıdır. Performans yönümlü bir təşkilatda "səviyələnməyə" yer yoxdur: pis görülən iş diqqətdən kənarda qalmamalıdır. Onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə bilməyən işçilərə lazımi köməklik göstərilməli, işini təkmilləşdirməyə imkan yaradılmalıdır. Bir işçinin işi hələ də lazımi meyarlara cavab vermirsə, ona düzəliş tədbirləri görülməlidir: yerdəyişmə, vəzifədən azad edilmə və həddindən artıq hallarda işdən çıxarılması. Effektiv şirkət rəhbərləri ixtisar lazım olduqda heç vaxt tərəddüd etməzlər. İşini yerinə yetirməyən işçiləri iş yerində buraxmaq, işini yaxşı görən işçilərə yanlış siqnal göndərəcək. Məsələn, Amerikanın Microsoft şirkəti hər il kadrların qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən işçilərinin təxminən 5%-ni işdən çıxarır.

Səhv kadr qiymətləndirmə sisteminə qarşı aşağılayıcı münasibət uzunmüddətli problemlə "nəticələnir". Yüksək nəticələr əldə edən işçilər əməyinin diqqətə çatdırılmasını və mükafatlandırılmasını istəyirlər. İşçi heyətini səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün ən perspektivli işçiləri ayırmaq lazımdır və onların əməyi töhfələrinə uyğun olaraq ödənilməlidir. Maaş artımı eyni olmamalı, konkret işçinin əldə etdiyi nəticələrdən asılı olaraq dəyişməlidir. Əmək haqqının həvəsləndirici amil kimi effektivliyi tamamilə yerinə yetirilən işin icrasının nə dərəcədə dəqiq ölçülə biləcəyindən, həmçinin səmərəli və səmərəsiz işçiləri ayırd etmək bacarığından asılıdır.

Fəaliyyətə əsaslanan əmək haqqı və təşviqlərdə dəyişikliklər.

İşçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına töhfə vermək üçün yaxşı görülən iş mükafatlandırılmalıdır. Təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün ən çox töhfə verən işçilər ən çox mükafata layiqdirlər.

İşçilərin inkişafı.

Menecerin vəzifəsi işçinin peşəkar böyüməsini və inkişafını təmin etməkdə kömək etməkdir. Buna nail olmaq üçün kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsi gələcək nailiyyətlərə yönəlmiş konstruktiv və dinamik bir proses olmalıdır.

Təəssüf ki, qiymətləndirmə və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi bir çox təşkilatda strateji prosesdir. Onlar gələcək performansı təkmilləşdirməyi hədəfləməkdənsə, keçmiş performansla bağlıdır. İşçilərin gələcək inkişafına diqqət yetirilmədikdə, kadrların qiymətləndirilməsi mənfi nəticələrə səbəb ola bilər, işçilər qiymətləndirməni görülən işlərin hesabatı kimi qiymətləndirəcəklər. İşçilərin və rəhbərlərin qiymətləndirilməsinə mənfi münasibətin əsas səbəblərindən biri də budur.

3. Kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyaları

Kadrların sertifikatlaşdırılması özəlliklərə və ənənələrə, təşkilatda idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq müxtəlif üsullarla həyata keçirilə bilər. Qiymətləndirmə sisteminin seçimi yuxarı rəhbərliyin funksiyasıdır. Bu, əsasən təşkilatda kadr işinin səviyyəsi ilə müəyyən edilir: səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, kadrların qiymətləndirilməsi üçün obyektiv göstəricilərə və rəsmi prosedurlara ehtiyac nə qədər çox olarsa, şirkət bu məqsədlərə daha çox vaxt və resurslar sərf etməyə hazırdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi əsas götürülə bilər iki əsas sahə: fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və peşə bacarıqlarının qiymətləndirilməsi və işin yerinə yetirilməsinə yanaşmalar.

Performansın qiymətləndirilməsi.

Qiymətləndirmənin ən sadə və effektiv üsullarından biri əməyin yekun nəticələrinin qiymətləndirilməsidir. Bu, ilk növbədə, görülən işlərin həcmi, işçinin əldə etdiyi gəlirin miqdarı, xidmət göstərilən müştərilərin sayı kimi göstəricilərə aiddir.

Əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi bir işçinin fəaliyyətini şöbənin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyəti ilə birbaşa "bağlamağa" imkan verir. Əmək nəticələrinin müəyyən edilməsi, bir qayda olaraq, xüsusilə çətin deyil və heç bir subyektivlikdən məhrumdur. Bir işçinin işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirərkən, qiymətləndirməni aparan menecer öz şəxsi, subyektiv mülahizələrindən çıxış edə bilərsə, o zaman, məsələn, satılan məhsulların sayını qiymətləndirərkən, görülən işlərə dair hesabatlar öz sözünü deyəcəkdir.

Peşəkar bacarıqların və işin icrasına yanaşmaların qiymətləndirilməsi.

Bir qayda olaraq, iş alınan nəticəyə görə qiymətləndirilir. Amma yalnız işin nəticələrinə və ya yalnız onlara etibar etmək yersizdir. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün hər bir işçinin töhfəsini qiymətləndirmək lazımdır, yəni. problemi necə həll etdiyini müəyyən edir. İşin icrasına yanaşmanı, müəyyən bacarıqlara yiyələnmə səviyyəsini qiymətləndirmək və bu sahədə fəaliyyət standartlarını müəyyən etmək lazımdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyəsində bu cür bacarıqları müəyyən etmək üçün “səriştə” termini istifadə olunur. Daha dəqiq desək, səriştə bir işi məqbul və ya yüksək səviyyədə yerinə yetirmək və qiymətləndirilən dövr üçün məqsədlərə uğurla çatmaq üçün zəruri olan iş davranışı, münasibət, bilik və bacarıqdır.

Bacarıq səviyyələrinin qiymətləndirilməsində ən böyük problem subyektivlikdir. Birincisi, hər kəs nəyin “yaxşı” və nəyin “pis” olduğunu fərqli başa düşə bilər və ya işə hansı yanaşmanın effektiv, nəyin səmərəsiz hesab ediləcəyi. İkincisi, eyni işçini qiymətləndirərkən bəziləri hesab edəcəklər ki, işçi ona tapşırılan vəzifənin həllində ən yaxşı yanaşma nümayiş etdirib, bəziləri isə işçinin çox zəif işlədiyinə və ona tapşırılan vəzifələrin həllində tamamilə yanlış yanaşmadan istifadə etdiyinə inanacaqlar. Əgər bu suallar diqqətdən kənarda qalarsa, onda bacarıqların və işə yanaşmaların qiymətləndirilməsinin effektivliyi praktiki olaraq sıfıra enəcək.

Müasir nəzəriyyə və təcrübə kifayət qədər təsirli, lakin həmişə məlum olmayan, hətta Rusiyada daha çox tətbiq edilən, qaldırılan məsələlərin həlli yollarını təklif edir. Birincisi, qiymətləndirmədən əvvəl işin yerinə yetirilməsinə səmərəli və səmərəsiz yanaşma variantları və ya hər hansı bir bacarıq üzrə bacarıq səviyyəsi əvvəlcədən müəyyən edilir (bir qayda olaraq, bu, xüsusi ekspert komissiyası tərəfindən həyata keçirilir). Başqa sözlə, effektiv və səmərəsiz iş davranışı nümunələri müəyyən edilir. İkincisi, qiymətləndirmə qiymətləndiricinin rəyinə deyil, yaxşı və ya zəif fəaliyyət göstərdiyinə dair sübutlar əsasında, daha dəqiq desək, qiymətləndirilən dövr ərzində işçinin nümayiş etdirdiyi əmək davranışı nümunələri əsasında aparılır. Beləliklə, istənilən qiymətləndirmə mütləq əsaslandırılmalı və real nümunələrlə dəstəklənməlidir.

Bir bacarıq və ya işə yanaşmanın mənimsənilməsinin qiymətləndirilməsi əməyin yekun nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə müqayisədə daha bir fundamental üstünlüyə malikdir ki, bu da həmişə mümkün və məqsədəuyğun olmur. Son nəticələri ölçmək və müşahidə etmək asan olsa belə, onların qiymətləndirilməsi müəyyən nəticələrin nə üçün əldə edildiyini müəyyən etməyəcək. Yəni, bir işçi təxmin edilən göstəricinin planlaşdırılmış dəyərinə nail ola bilmədisə, bunun niyə baş verdiyi və bu işçinin işində dəqiq nəyi düzəltməli olduğu aydın deyil. Eyni zamanda, bacarıqların və işin yerinə yetirilməsinə yanaşmaların qiymətləndirilməsi konkret nəticənin əldə edilməsinin səbəblərinə yönəldilir və müvafiq olaraq, kadrların inkişafı və hazırlanması istiqamətlərini müəyyən etməyə imkan verir.

Müasir qiymətləndirmə texnologiyaları bir çox qarşılıqlı əlaqəli amillərin hərəkətini nəzərə alan sistemli yanaşmaya əsaslanır.

3.1 İşçinin işi haqqında məlumat əldə etmək üsulları

Məlumat əldə etmə üsullarını nəzərdən keçirərkən qeyd etmək lazımdır ki, burada əsas şey işçilərin müxtəlif aspektlərdən qiymətləndirilməsi üçün məlumatların əldə edilməsidir, yəni: müşahidə, qiymətləndirilən işçinin həmkarlarından alınan məlumatlar, istehlakçılardan alınan məlumatlar, hesabatlar.

müşahidə.

Bu üsul şirkət personalının işi haqqında məlumat əldə etməyin ən etibarlı yolu olmaqla yanaşı, tətbiqi də ən çətin üsuldur. Üstəlik, mürəkkəblik təkcə qiymətləndirilən işçinin hərəkətlərinin səhv başa düşülməsi ehtimalı səbəbindən yaranmır. Fəaliyyətin müşahidəsi metodundan istifadə ilə bağlı ən böyük problem, qiymətləndiricinin tabeliyində olanların hər birinin necə işlədiyini daim nəzarətdə saxlamağa vaxtının olmamasıdır. Ancaq qeyd etmək lazımdır ki, menecerin özü işçilərinin işini müşahidə etdiyi üçün bu üsul ən etibarlılardan biridir. Yaxşı (və ya pis) performans haqqında məlumat üçüncü şəxslərdən deyil, birbaşa qiymətləndirici tərəfindən alınır, çox vaxt şayiələr və ya anlaşılmazlıqlar əsasında.

Bu metodun mənfi tərəflərinə işin qiymətləndirilməsinin təhrif və ya qərəzli ola biləcəyi faktı daxildir. Bunun qarşısını almaq üçün kadrların işini yalnız real faktlara əsaslanaraq qiymətləndirmək lazımdır, yəni. qiymətləndirməni təyin edərkən, işçinin düzgün və ya yanlış iş davranışının konkret nümunələri ilə mübahisə edin.

İş yerindəki həmkarlarından məlumat.

Eyni şöbədəki işçilər və ya gündəlik olaraq birlikdə işləyən komanda üzvləri bir-birlərinin işi haqqında bilavasitə rəhbərlərindən daha çox məlumata malik olurlar. Bu, işçinin müştərilərlə işi, işçi qrupu daxilində və şirkətin digər şöbələri ilə əlaqələri haqqında məlumatdır. Bu üsuldan istifadə rəhbərə ilk baxışda görünməyən problemləri, şirkətin məqsədlərinə çatmağa mane olan maneələri üzə çıxarmağa kömək edə bilər. İşçilərin həmkarlarının işi ilə bağlı fikirləri ilkin mülahizələrə və ya anlaşılmazlıqlara əsaslana bilər, buna görə də işçilərdən işi yerinə yetirmək üçün düzgün və ya yanlış yanaşmaya dair sübut və ya nümunələr təqdim etmələri tələb olunur.

İstehlakçılardan məlumat.

Obyektiv məlumat əldə etmək üçün işi təkcə onu yerinə yetirən işçinin deyil, həm də istehlakçının nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirmək lazımdır. Üstəlik, istehlakçı dedikdə təkcə şirkətin müştəriləri (xarici istehlakçılar) deyil, həm də işçi heyəti (daxili istehlakçılar) başa düşülür. Şirkətin daxili istehlakçıları arasında araşdırma və sorğuların aparılması işçilər arasında yaranan problemlər haqqında məlumat verəcəkdir. Bu cür sorğular müəyyən işçilərin öz işlərində həll etməli olduqları işlərə dair sualları ehtiva edən anketlərdən istifadə etməklə aparıla bilər.

Şirkətin müştəriləri arasında sorğu keçirmək üçün, göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti ilə bağlı bir sıra suallara cavab təklif edən xüsusi anketlərdən istifadə edə bilərsiniz. Müştərilərdən şirkət işçilərindən fərqli olaraq, ümumiyyətlə, sorğu vərəqələrini doldurmaq tələb olunmur. Ona görə də bütün suallar konkret olmalı və onların sayı çox olmamalıdır. Sorğular üçün bu metoddan istifadə məhduddur, lakin müştərilərdən alınan məlumatlar işçilərin rəyindən, bəzi hallarda isə bir menecerin rəyindən daha əhəmiyyətlidir.

Müəssisə işçilərinin işi haqqında mühüm məlumat mənbəyi müştərilərdən daxil olan şikayətlərdir. Məsələn, müştərilərdən şikayətlərin minimum sayı (və ya olmaması) performans meyarı kimi çıxış edə bilər. Üstəlik, bu məlumatların köməyi ilə siz müştərilərlə işləyərkən səhvlər barədə məlumat əldə edə və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görə bilərsiniz.

Hesabatlar.

Məlumat əldə etməyin bu üsulu, ilk növbədə, işin faktiki nəticələrini və işçinin fərdi məqsədlərinə çatma dərəcəsini müəyyən etmək üçün lazımdır. Məlumat mənbələri təkcə maliyyə hesabatları deyil, həm də hər hansı digər məlumatlar ola bilər, məsələn, bağlanmış əməliyyatların və ya satılan məhsulların sayına dair hesabat (fiziki ifadədə). Bu məlumatdan əldə edilən təxminlər, fəaliyyətə əsaslanan mükafatların və əmək haqqı dəyişikliklərinin hesablanması üçün ən uyğundur. Digər tərəfdən, şirkətin (və ya şöbənin) nəticələrinə dair hesabatlar əsasında əldə edilən məlumatlar qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmamağın səbəbləri haqqında çox şey demir, yalnız bu faktı düzəldir. Buna görə də, bu məlumatdan kadrların inkişafı və hazırlanması istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə etmək çətindir.

3.2 Təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsi üsulları

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi sistemini seçərkən, təşkilatın məqsədlərindən və qiymətləndirmənin bilavasitə vəzifəsindən (məsələn, kadrların inkişafı və təlimi, əmək haqqının dəyişdirilməsi) çıxış etmək lazımdır. Seçilmiş qiymətləndirmə sistemi də təşkilatın mədəniyyətinə uyğun olmalıdır.

Fərqləndirmək olar üç qrup üsul: ümumi üsullar; iş davranışının qiymətləndirilməsi; əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

Təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsinin ümumi üsullarını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Ümumi üsullar.

Yazılı xarakteristikalar üsulu- kadrların qiymətləndirilməsinin ən sadə üsullarından biri. Rəhbər tabeliyində olan şəxsin işini öz sözləri ilə təsvir etməklə onun işini qiymətləndirə bilər. Belə bir qiymətləndirmə işçinin əməyinin nəticələrinə (gəlir, satılan məhsulların həcmi, onun keyfiyyəti), işgüzar keyfiyyətlərinə, müəyyən vəzifələrin yerinə yetirilməsinə yanaşmalara verilə bilər. Həmçinin, qiymətləndirici işçinin inkişafı ilə bağlı tövsiyələr verə bilər.

Yazılı xarakteristikalar metodu üçün qiymətləndirmə formasının nümunəsi Əlavə 1-də verilmişdir.

Menzilli- texniki baxımdan ən qədim və ən sadə, kadrların qiymətləndirilməsi üsulu. Bu üsula əsasən, işçilərin əməyinin nəticələri müqayisə edilir və qiymətləndirici menecer bütün tabeliyində olanları yaxşıdan ən pisə doğru sıralayır. Bu üsul onun tabeliyində olanların vəzifə öhdəliklərini tam başa düşdüyünü və eyni zamanda ümumi amillər əsasında onların fəaliyyətini müqayisə edə biləcəyini nəzərdə tutur. Bu metoddan istifadənin görünən asanlığı aldadıcıdır.

Reytinq yalnız az sayda qiymətləndirilən işçilər üçün uyğundur, bir şərtlə ki, onların vəzifə öhdəlikləri demək olar ki, eyni olsun. Ancaq bu vəziyyətdə də, kadrları qiymətləndirərkən sıralamadan istifadə son dərəcə subyektiv ola bilər və orta nəticələrlə işçilərin qiymətləndirilməsində böyük çətinliklərə səbəb ola bilər.

gradation.

Qiymətləndirmə sistemi əməyin səmərəliliyinin xüsusi səviyyələrinin mövcudluğunu nəzərdə tutur, məsələn, yüksək effektiv, effektiv, məqbul, səmərəsiz, qəbuledilməz. Qiymətləndirilən hər bir işçinin əməyinin nəticələri səviyyələrin hər birinin təsviri ilə müqayisə edilir, sonra işçiyə işini ən yaxşı təsvir edən səviyyə verilir.

Bu sistem əvvəlki paylama ilə təkmilləşdirilə bilər, yəni. hər bir səviyyə işçilərin müvafiq sabit faizi ilə əvvəlcədən müəyyən edilir. Bu üsul “müəyyən edilmiş paylama metodu” kimi tanınır.

Bu metoddan istifadənin lehinə bir neçə çox güclü arqument var, çünki o, menecerin öz tabeliyində olanları həddən artıq qiymətləndirməsi və ya aşağı qiymətləndirməsi, eləcə də hər bir tabeliyində olanlara orta qiymətlər təyin etməsi problemini aradan qaldırır. Üstəlik, bu texnologiya menecerləri kadrların qiymətləndirilməsi prosesinə daha ciddi yanaşmağa məcbur edir ki, bu da öz işini yaxşı görən və lazımi meyarlara cavab verməyən işçilərin müəyyən edilməsi ehtimalını xeyli artırır.

Bununla belə, əvvəlcədən müəyyən edilmiş performans qiymətləndirməsi texnologiyası təşkilat daxilində müqavimət göstərə bilər. Səhv istifadə olunarsa, bu texnologiya rəqabətin artmasına, inamın sarsıdılmasına və komandada iş mühitinin pisləşməsinə səbəb ola bilər. Digər tərəfdən, səmərəlilik səviyyəsinin müəyyən edilməsi üçün mütləq standartlar, komandada rəqabətin artmasına səbəb olmadan, işçi heyətinin qarşısına konkret məqsədlər qoyur, yəni. metodun tətbiqi şərtlərini də qiymətləndirmək lazımdır.

Reytinq (və ya qrafik) şkalası- kadrların qiymətləndirilməsinin ən populyar müasir üsullarından biridir. Reytinq şkalası bir işdə və ya bacarıqda müxtəlif performans səviyyələrini müəyyən edir və bu səviyyələrin hər birinə xüsusi xal verilir. Adətən menecer hər bir xüsusi meyar üçün bir neçə (adətən 5-10) səviyyədən birini seçə bilər. Reytinq şkalası üzrə qiymətləndirmə meyarları, prinsipcə, istənilən ola bilər. Bu metoddan istifadə edərək, işçilərin nəticələrini, fərdi məqsədlərinə çatma dərəcəsini, habelə işçinin hər hansı bir bacarıq və ya işgüzar keyfiyyətlərə sahib olma dərəcəsini qiymətləndirə bilərsiniz. Qiymətləndirmə şkalası nümunəsi Əlavə 2-də verilmişdir.

Bu üsul müxtəlif işçilərin qiymətləndirilməsi üçün vahid yanaşma (ümumi miqyas əsasında) təklif edir və beləliklə, təşkilatın bütün şöbələrində kadrların qiymətləndirilməsi üçün vahid əsas yaradır. Bundan əlavə, reytinq şkalası metodundan istifadə etmək olduqca sadədir, qiymətləndirən menecerdən böyük səy, böyük maliyyə və ya vaxt xərcləri tələb etmir.

Bu metoddan istifadənin əsas problemi təxminlərin seçimində qeyri-müəyyənlikdir. Məsələn, 3 (məqbul) və ya 5 (əla) nə deməkdir? Onların arasında fərq nədir və bu və ya digər qiymətləndirməni seçərkən nəyə əsaslanmalıdır? Belə sualların yaranmasının qarşısını almaq üçün reytinq şkalaları üsulu təkbaşına deyil, müxtəlif səmərəlilik səviyyələrini daha dəqiq müəyyən etməyə və ayırmağa imkan verən digər qiymətləndirmə metodları ilə birlikdə istifadə edilməlidir.

.3 Personalın dövri qiymətləndirilməsi prosesinin yaradılması

Kadrların dövri qiymətləndirilməsi (attestasiyası) prosesi şirkətin məqsədlərinə uğurla çatmağa xidmət edir. O, şirkətin biznes planını işçilərin iş və inkişafı planları ilə əlaqələndirməyə imkan verir. Qiymətləndirmə prosesinin müddəti (kadrların qiymətləndirilməsi dövrü) adətən 1 ildir, baxmayaraq ki, bu daha uzun ola bilər (18 aya qədər). Dövri qiymətləndirmə prosesi iterativ bir prosesdir, yəni. qiymətləndirmə dövrü tamamlandıqda proses yenidən təkrarlanır.

Sertifikatlaşdırma üçün vacib tələb bu işin təşkili mərhələlərinə ciddi riayət edilməsidir. Sertifikatlaşdırma prosedurlarının mürəkkəbliyi və keyfiyyəti kadr xidməti mütəxəssislərinin statusuna, ixtisasına və sertifikatlaşdırma təcrübəsinə uyğun olmalıdır. Məhz buna görə də lap əvvəldən kadrlarla iş praktikasına mürəkkəb sxem və prosedurların daxil edilməsi əsassızdır. Sertifikatlaşdırma üçün ilk addımlar sadə, təşkilatın işçiləri üçün başa düşülən və struktur bölmələrinin rəhbərləri və HR mütəxəssisləri üçün istifadəsi asan olmalıdır.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa yönəlmiş işçilərin sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin inteqrasiya olunmuş sisteminin qurulmasının ən üstünlük verilən mərhələləri ən azı aşağıdakılardır:

) müəssisə işçilərinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini yoxlamaq məqsədilə müsahibələr (müsahibələr) və sorğular (xüsusi tərtib edilmiş blankların doldurulması) əsasında kadrların dövri (adətən ildə 2 dəfə) sertifikatlaşdırılmasının (qiymətləndirilməsinin) tətbiqi. Mərhələ müddəti: 1 - 2 il;

) qiymətləndirmə və yoxlamanın obyektivliyini, işçinin bu vəzifədə işinin digər nəticələri ilə yanaşı, tələblərə uyğunluq dərəcəsini artırmaq üçün ildə bir dəfədən çox olmayaraq istifadə olunan attestasiya və qiymətləndirmə vərəqləri sistemi ilə müsahibə və sorğu vərəqlərinin əlavə edilməsi; onun iş tələbləri. Mərhələ müddəti: 2 - 3 il;

) müəssisənin hər bir işçisinin onun struktur bölməsinin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinə verdiyi töhfənin ən obyektiv qiymətləndirilməsi ilə hədəflər üzrə kadr idarəetmə sisteminə keçid. Mərhələ müddəti: ən azı 2 il;

Beləliklə, idarəetmə elminin müasir tələbləri əsasında kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılmasının tam hüquqlu sisteminə keçid cəmi 5 ildən az vaxt tələb edə bilməz.

Sertifikatlaşdırmanın təşkili və aparılması proseduru aydın resepti nəzərdə tutur: sertifikatlaşdırma texnologiyasının sertifikatlaşdırılmasının vaxtı (tezliyi), onun formaları (prosedurları), sertifikatlaşdırma fəaliyyətinin inkişafı və həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət sahələrinin bölüşdürülməsi, sertifikatlaşdırmanın həyata keçirilməsi qaydası. sertifikatlaşdırmanın nəticələri (nəticələri).

Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması sisteminin tətbiqindən əvvəl ilkin mərhələ keçməlidir, onun məzmunu aşağıdakı kimidir: təşkilatın yuxarı rəhbərliyi xüsusi əmrlə struktur bölmələrinin rəhbərlərini və müəssisənin işçilərini bu barədə məlumatlandırmalıdır. vaxt çərçivəsi və kadrların sertifikatlaşdırılması nə üçün həyata keçirilir, hansı məqsəd və vəzifələri həyata keçirir, bütövlükdə təşkilat və fərdi olaraq hər bir işçi üçün hansı nəticələrə gətirib çıxarır.

Rəhbərlik öz sərəncamında:

attestasiya üçün metodiki dəstəyi kimin hazırlayacağını elan etmək, yəni. məqsədləri, vəzifələri, sertifikatlaşdırma prosedurlarını hazırlamaq və s.

sertifikatlaşdırma başlamazdan əvvəl hazırlanmalı olan sənədlərin siyahısını müəyyən etmək;

ilk sertifikatlaşdırmanın təxmini tarixlərini və sertifikatlaşdırmanın bütün iştirakçılarının sertifikatlaşdırma prosedurları və sənədləri ilə tanış olmaları, əsaslandırılmış irad və təkliflər verməli olduğu dövrü müəyyən etmək.

3.4 Kadrların dövri qiymətləndirilməsi mərhələləri

Dövri kadrların qiymətləndirilməsi prosesi aşağıdakı vəzifələrə töhfə vermək üçün nəzərdə tutulub:

*Qarşıdakı dövr üçün təşkilatın əməkdaşları üçün fərdi iş planlarının müəyyən edilməsi;

* İş planı çərçivəsində işçi ilə qarşılıqlı razılaşma əsasında fərdi əsas məqsəd və vəzifələrin qurulması;

*Mini-müsahibələr və daha formal aralıq qiymətləndirmə müsahibəsi vasitəsilə təyin olunmuş tapşırıqların yerinə yetirilməsi istiqamətində irəliləyişlərin monitorinqi;

*İşçilərin işinin qiymətləndirilməsi və işçilərin səmərəliliyinin artırılması üçün zəruri olan fərdi təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi;

*Qiymətləndiricilər və qiymətləndiricilər arasında iş əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi;

*Əmək haqqının məbləğinin müəyyən edilməsi və işçinin fəaliyyətindən və şirkətin məqsədlərinə nail olunmasına töhfəsindən asılı olaraq mükafatlandırmada dəyişikliklər.

Kadrların dövri qiymətləndirilməsinin əsas mərhələləri:

İş planlaması;

məqsədlərin müəyyən edilməsi, qiymətləndirmə meyarlarının və reytinqlərinin işlənib hazırlanması;

fərdi hədəflər sistemi;

hərəkət planı;

əsas məqsəd və bacarıqların müəyyən edilməsi;

aralıq müsahibə və ya mini-müsahibə;

qiymətləndirmə müsahibəsi;

qiymətləndirmənin tərifi;

iş planlaması.

Kadrların dövri qiymətləndirilməsi dövrü hər bir işçinin və menecerin qarşıdakı dövr üçün iş planının müəyyən edilməsi və müzakirəsi ilə başlayır. Bu müzakirənin əsas məqsədi qarşıdan gələn il üçün əsas fərdi məqsəd və vəzifələri, eləcə də daha az əhəmiyyətli məqsədləri müəyyən edən iş planının tərtib edilməsidir.

Şirkətdə işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi bu nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən birbaşa qiymətləndirmələrdən (və ya əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsindən) və dolayı qiymətləndirmələrdən (və ya işçinin fəaliyyətinin keyfiyyətlərə görə qiymətləndirilməsindən) istifadə etməklə həyata keçirilir. Təxminlər bir-birini tamamlayır və müxtəlif birbaşa məqsədlərə malikdir.

Birbaşa qiymətləndirmələr qrupuna məqsədlərə nail olmaq üzrə qiymətləndirmələr və işçinin təşkilatın və bölmənin fəaliyyətinə verdiyi töhfə səviyyəsinin qiymətləndirilməsi daxildir. Məqsədlər ciddi şəkildə fərdi olaraq müəyyən edilirsə, töhfə səviyyəsinin qiymətləndirilməsinin təsvirləri hər bir ifaçı üçün fərdi olaraq deyil, işçilərin iş qrupları üçün hazırlanır.

Dolayı qiymətləndirmələr işçinin özünü, onun peşəkar bacarıqlarını, bacarıqlarını və biliyini xarakterizə edən amillərə aiddir. Bu xüsusiyyətlər funksional asılılıqla işçinin fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Birbaşa və dolayı qiymətləndirmələr heyətlə işdə müxtəlif məqsədlərə cavab verən ümumi qiymətləndirmə sisteminin elementləri kimi birlikdə istifadə olunur.

Məqsədlər üzrə idarəetmənin həyata keçirilməsində ən böyük çətinlik fərdi hədəf göstəriciləri sisteminin müəyyənləşdirilməsindədir. Bundan sonra, qiymətləndirmə prosesi faktiki nəticələrin qiymətləndirmə dövrü başlamazdan əvvəl qurulmuş nəticələrlə müqayisəsi üçün kifayət qədər sadə əməliyyata endirilir.

Həmçinin, kadrların qiymətləndirilməsi sərt fərdi məsuliyyət və menecerlər üçün həvəsləndirmə sisteminə əsaslanan ənənəvi kadr idarəetmə mexanizmini gücləndirir. Bu, təşkilatdakı hər bir işçinin potensialını maksimum dərəcədə artırmağa imkan verəcəkdir.

Nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün formaların seçimi. Nəticələrin qiymətləndirilməsi, yəni. Məqsədlərə nail olmaq üçün işçinin faktiki qiymətləndirilməsi faktiki nəticələrin verilmiş səviyyə ilə müqayisəsindən ibarətdir.

Belə bir müqayisədən sonra rəhbər üçün qiymətləndirilən işçinin nəzərdən keçirilən dövr üçün fəaliyyətinin ümumi qiymətləndirilməsini müəyyən etmək çətin deyil. Eyni zamanda, bu və ya digər məqsədin əhəmiyyətinə görə bir qədər fərqli olması səbəbindən qiymətləndirmə arifmetik ortadan bir qədər kənara çıxa bilər. Bundan əlavə, menecer nəticələrə təsir edən və qiymətləndirilən işçinin nəzarətindən kənarda qalan xüsusi xarici halları nəzərə ala bilər. Belə olan halda, bu hallar şərh qutusunda ətraflı izah edilməlidir.

Qiymətləndirmə formasının seçilməsi üçün meyarlar. Qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması, işçinin fəaliyyətinə necə təsir göstərdiyi və müəyyən bir müddət ərzində onun nəticələrini əks etdirdiyi baxımından məqsədlərə çatmağa təsir edən amillər sisteminin seçilməsi prosesidir. Üstəlik, işçinin imkanları (potensialları) deyil, qiymətləndirmə zamanı nəzərə alınan müddət ərzində peşəkar keyfiyyətlərin real təzahürləri qiymətləndirilir.

Müəyyən bir vəzifəyə və ya eyni adlı vəzifələr qrupuna ən vacib və ən uyğun olan meyarlar seçilməlidir.

Faktorlar sistemi üç əsas qrupdan ibarətdir:

Texniki bilik və bacarıqlar;

Problem həll etmə bacarığı;

İdarəetmə bacarıqları (və ya idarəetmə məsuliyyəti olmadığı halda insanlarla ünsiyyət bacarıqları)

Texniki bilik və bacarıqlar işçinin bilavasitə məsuliyyət sahəsində müəyyən səviyyədə “nou-hau”ya malik olması deməkdir.

Problemin həlli bacarıqları işçinin problemləri həll etmək üçün hansı məlumatları müəyyənləşdirmək, onların mənbəyini müəyyənləşdirmək və bunun əsasında məntiqi nəticələrə gəlmək bacarığı deməkdir. Əsas qrupların hər biri ən sadə variantda vahid qiymətləndirmə ilə qiymətləndirilə bilər, lakin əksər hallarda əsas qrupların hər biri daxilində daha mənalı təhlil gözlənilir.

Kadrlar mütəxəssisləri tərəfindən amillər sisteminin inkişafı birbaşa olaraq bu peşəkar qrupun vəzifələrinin tabeliyində olan menecerlərlə birlikdə həyata keçirilməlidir.

İdarəetmə bacarıqları "ünsiyyət bacarıqları", "səylərin əlaqələndirilməsi", "nümayəndəlik" kimi açıqlana bilər. “Tabeliyində olanlara diqqətli münasibət” liderləri xarakterizə etdiyi kimi, onlar effektiv liderin bilik və bacarıqlarının tərkib hissəsidir.

Nəticə

30 - 50 nəfərdən ibarət bir şirkətin kadrlarını qiymətləndirmək (minlərlə işçisi olan korporasiyaları demirəm) kifayət qədər əziyyətli və vaxt aparan bir proses ola bilər. Və bu, təkcə işçilərin hər biri üçün bütün qiymətləndirmə dəstinin təhlilinin və bütün lazımi qiymətləndirmə sənədlərinin tərtib edilməsinin texniki mürəkkəbliyi ilə bağlı deyil. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif ssenariləri "əl ilə" hesablamaq praktiki olaraq mümkün deyil, yəni. qiymətləndirmə göstəricilərinin çəki əmsallarının müxtəlif dəyərləri ilə şirkətin işçilərinin ümumi inteqrasiya edilmiş qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsi, baxmayaraq ki, bu vəzifə idarəetmə qərarları qəbul edərkən aktualdır.

Aydındır ki, bütün texniki çətinlikləri öz üzərinə götürəcək uyğun kompüter proqramı olmadan, effektiv idarəetmə texnologiyası əvəzinə, kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, ona sərf olunan səyləri və vaxtı ödəməyən adi, rəsmi prosedura çevrilə bilər. . Kadrların qiymətləndirilməsi qarşısında duran problemləri effektiv həll etmək üçün proqram aşağıdakıları təmin etməlidir:

qiymətləndirilən göstəricilər sisteminin şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə çevik uyğunlaşdırılması;

qiymətləndirmə sənədlərinin avtomatlaşdırılmış tərtibi;

təxmin edilən göstəricilər üçün müxtəlif çəki əmsallarının müəyyən edilməsi.

Qərbdə çoxsaylı kompüter firmaları və konsaltinq şirkətləri kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılması üçün hər cür proqram məhsullarını təklif edirlər.

Hazırda Rusiyada təkcə kadrların qiymətləndirilməsi üçün proqram vasitələrinin çatışmazlığı deyil, həm də insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulunu dəstəkləyən kompüter proqramlarının tam olmaması mövcuddur. "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" kimi proqramlar və s. əslində onlar sırf mühasibat və hüquqi problemlərin həllinə yönəlib, lakin heç də bütün idarəetmə məsələlərində deyil. Bu problemin mümkün səbəbi ölkəmizdə postindustrial cəmiyyətdə ən mühüm istehsal amili kimi insan kapitalının əhəmiyyətinin və müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin güclü qiymətləndirilməməsidir.

Yerli təcrübədə kadrların qiymətləndirilməsi üçün bir neçə avtomatlaşdırma vasitələrindən biri "TOR - Consultant" konsaltinq şirkəti tərəfindən hazırlanmış "Personal Qiymətləndirmə" kompüter sistemidir. Bu proqramda bir tərəfdən müxtəlif ssenarilər üzrə qiymətləndirmələr aparmaq, hesabat qiymətləndirmə formalarını qurmaq, digər tərəfdən isə maksimum istifadə asanlığının son dərəcə uğurlu kombinasiyası mövcuddur. Ekspert qiymətləndirməsinin aparılması ilə yanaşı, proqram testdən istifadə edərək qiymətləndirmə imkanını nəzərdə tutur, yəni. əslində kadrların qiymətləndirilməsinin ən qabaqcıl üsullarından birinin - iş davranışının monitorinqi miqyasının tətbiqi təmin edilmişdir.

Biblioqrafiya

1. E.V. Maslov. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: İnfra-M, 1999, 295 səh.
2. Müəssisədə əməyin elmi təşkilinin əsasları: Ali təhsil üçün dərslik. Ed. ÜSTÜNDƏ. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 səh.
3. Şəxsi qiymətləndirmə. / V.E. Xrutski, R.A. Tolmaçev. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. Və əlavə. - M.: Maliyyə və statistika, 2007. - 224 s., ill.
4. Təşkilatın kadr idarəçiliyi. V.P. Peraçev. - Moskva, 1998, 447 səh.
5. Shekshnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi - M .: 2002, 355 səh.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: 1995, 205 səh.
7. Təşkilat kadrlarının idarə edilməsi. Dərslik / redaktoru A.Ya. Kibanova 2-ci nəşr, əlavə və yenidən işlənmiş - M .: - INFRA - M. 2002, 636 səh.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənməyə kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları- bunlar işçilərin ümumi məqsədlərə nail olunmasına töhfəsini obyektiv qiymətləndirməyə, perspektivli işçiləri, onların şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verən effektiv idarəetmə vasitələridir.

Ən sadə misal işə qəbul zamanı işçilərin seçilməsidir. Bir çox müəssisələrdə işçilərin yenidən sertifikatlaşdırılması da həyata keçirilir ki, bu da səriştə və peşəkarlıq səviyyəsini müəyyən etməyə kömək edir. Lakin müasir kadrların qiymətləndirilməsi metodologiyalarından istifadə etməklə həll edilə bilən real vəzifələr daha genişdir.

Məqsəd hər bir işçinin şirkətdəki yerini və rolunu dəqiq müəyyənləşdirmək, perspektivli, iddialı insanları müəyyən etmək, etibarsız və səriştəsiz kadrları kənarlaşdırmaq bacarığıdır. Bütün bunlar müəssisə və ya təşkilatın səmərəliliyinin yüksəldilməsinə, məqsəd və vəzifələrin uğurla həyata keçirilməsinə yönəldilmişdir. Statistikaya görə, şirkətlərin 72%-i işçiləri işə götürmək üçün, 62%-i işçilərini yüksəltmək, 40%-i perspektivli işçiləri müəyyən etmək üçün kadrların qiymətləndirilməsi metodlarından istifadə edir.

Təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi üsulları qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrə əsasən seçilməlidir. Məsələn, işçilərin peşəkarlıq səviyyəsini müəyyən etmək üçün birləşmiş qiymətləndirməyə üstünlük verməlisiniz: sınaq, müsahibə və ya "simulyatorlar" üzərində işləmək.

İşçilərin psixoloji portretlərini tərtib etmək üçün qiymətləndirmə və ya digər kəmiyyət metodunu həyata keçirməyə imkan verən test və ya müsahibə üsulu uyğun gəlir.İş və ya peşəkar bacarıqları müəyyən etmək üçün HR menecerləri ən çox iş oyunlarını seçirlər.

Qiymətləndirmə işi və təhlil aparılarkən ekspertlərin səriştəsi, hazırlanmış metodoloji bazanın (işlər, testlər) və prosedurların mövcudluğu ön plana çıxır. Yalnız bu halda obyektiv qiymətləndirmədən danışmaq olar, bundan sonra şirkətin strukturunu optimallaşdırmaq, perspektivli işçiləri təşviq etmək, bonuslar təyin etmək, əmək haqqı formalaşdırmaq və s.

Təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi üçün siyasət və prosedurların pulsuz kataloqu

Əsas texnikalar

Bütün əsas üsullar diqqət mərkəzinə görə bölünür: keyfiyyət, kəmiyyət, mürəkkəb və birləşdirilmiş. Onlar qiymətləndirmə meyarlarında və kadrlar şöbəsi və ya rəhbərlik tərəfindən istifadə olunan alətlər dəstində fərqlənirlər.

Kadrların qiymətləndirilməsinin keyfiyyət üsulları.

1. Matris. İşçinin xüsusiyyətlərinin ilkin müəyyən edilmiş (arayış) ilə müqayisəsini təmin edir. Bu üsul ən sadə və ən yaygındır.
2. İxtiyari xarakteristikalar üsulu. Bu, işçinin ən yaxşı nailiyyətlərini və onun güclü tərəflərini müəyyən etməyi əhatə edir. Məlumatlar işdəki ən kobud səhvlərlə müqayisə edilir, onlardan müvəffəqiyyət və səmərəlilik haqqında nəticələr çıxarılır.
3. Verilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsinin qiymətləndirilməsi üsulu. Bir işçinin işi haqqında ümumiləşdirilmiş nəticələr əldə etməyə imkan verir, çünki onun iş fəaliyyətini bütövlükdə qiymətləndirir (çox vaxt söhbət nəticəsində).
4., o cümlədən hər bir işçinin rəhbərlik, həmkarları, tabeliyində olan işçilər tərəfindən qiymətləndirilməsi və özünüqiymətləndirmə.
5. Qrup müzakirəsi üsulu. Bu, işçinin ekspertlər, HR xidmətinin nümayəndələri və rəhbərliklə işinin nəticələrinin açıq müzakirəsini nəzərdə tutur.

Kadrların qiymətləndirilməsinin birləşdirilmiş üsulları.

1. Test üsulu. Kadrları öz vəzifələrinin nəticələrinə görə qiymətləndirir.
2. Qiymətləndirmələrin yekunlaşdırılması üsulu. Bir işçinin bütün xüsusiyyətlərini müəyyən bir miqyasda qiymətləndirmək lazımdır, bundan sonra orta göstərici istinad göstəricisi ilə müqayisə edilir.
3. Qruplaşdırma üsulu. İşin nəticələrinə görə işçilərin qruplara bölünməsini nəzərdə tutur.

kəmiyyət üsulları.
1. Sıralanır. İşçilərin uğur və səmərəlilik reytinqlərinin tərtib edilməsi. Onlar bir neçə menecerdən ibarətdir, bundan sonra əldə edilən məlumatlar yoxlanılır və ən aşağı vəzifələrdə çalışan kadrlar ixtisar olunur.
2. Qiymətləndirmə. Əmək fəaliyyətində konkret nailiyyətlərə görə hər bir işçiyə xalların hesablanmasını nəzərdə tutur. Dövrün nəticələrinə əsasən (çox vaxt bir il) bütün məqamlar yekunlaşdırılır və ən uğurlu və geridə qalan işçilər müəyyən edilir.
3. Pulsuz xal. Proses müstəqil ekspertlər tərəfindən işçinin hər bir keyfiyyətinin (şəxsi və ya peşəkar) qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. Alınan xallar yekunlaşdırılır.

Bu üsullar ən obyektiv hesab olunur, çünki onlar ümumi nəticələr çıxarmağa və sonrakı müqayisə üçün onları rəqəmlərlə ifadə etməyə imkan verir.

Digər effektiv kadr qiymətləndirməsi hərtərəfli qiymətləndirmədir. Bu, bir işçinin şirkətdəki vəzifəyə uyğunluq səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verən sertifikatlaşdırma metodologiyasının həyata keçirilməsini əhatə edir. Bir çox firma ildə 1 dəfə tez-tez bütün işçilərin sertifikatlaşdırılmasını həyata keçirir.

Kadrların qiymətləndirilməsinin psixoloji üsulları

Müasir HR menecmentində kadrların qiymətləndirilməsinin psixoloji üsulları böyük maraq doğurur. Onlar yalnız mövcud şəxsi və peşəkar keyfiyyətləri müəyyən etməyə deyil, həm də hər bir işçinin inkişaf perspektivlərini və imkanlarını müəyyən etməyə imkan verir.

İşçilərin peşəkar əhəmiyyətli şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün psixoloji üsullara aşağıdakılar daxil ola bilər:

• söhbətlər;
• müsahibə;
• iş işləri;
• psixoloji test;
• “arxiv” üsullarının tətbiqi;

Həmçinin, psixoloji qiymətləndirmə apararkən strukturlaşdırılmış müsahibə, təlim məşqləri və özünü təqdim etmə metodundan tez-tez istifadə olunur.

Psixoloji metodlar müvafiq metodologiyanı seçən və nəticələri etibarlı şəkildə nümayişkaranə nəticələrə çevirən psixologiya sahəsində mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilir.Psixoloji qiymətləndirmə metodları yüksək dəqiqlik və yaxşı təfərrüat verir, lakin peşəkarların cəlb edilməsi zərurəti ilə əlaqədar şirkət üçün bahalı ola bilər. əmək məhsuldarlığının təhlilinin obyektivliyinə görə psixoloqlar. Bu, işçilərin liderlik potensialının, gələcək menecerlərin psixoloji portretinin qiymətləndirilməsi və kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi üçün ən ağlabatan görünür.

Qeyri-şifahi personalın qiymətləndirilməsi texnikası

Qeyri-verbal texnika qeyri-ənənəvi üsullar kateqoriyasına aiddir. Çox vaxt yeni bir işçi işə götürərkən, vakansiya üçün ərizəçinin psixoloji portretini, peşəkar keyfiyyətlərini obyektiv qiymətləndirməkdə çətinliklər yarandıqda istifadə olunur. Qeyri-şifahi texnika böyük əminliklə müəyyən etməyə imkan verir:

• temperament;
• ünsiyyətcillik;
• iradi keyfiyyətlər;
• liderlik xüsusiyyətləri.

İşçi heyətini qiymətləndirmək üçün şifahi olmayan üsullardan istifadə edən mütəxəssislər işçi (və ya potensial işçi) ilə söhbət zamanı təhlil edirlər:

• suallara cavabların ümumi müddəti;
• fasilə müddəti;
• ifadələrin mürəkkəbliyi və xarakteri;
• səhvlər;
• rezervasiyalar;
• nitqdə düzəlişlər;
• nitq qüsurlarının olması;
• üz ifadələri;
• nəfəs;
• öskürək;
• jestlər;
• duruş dəyişiklikləri;
• baxış istiqaməti.

Məhz insanın qeyri-şifahi reaksiyalarının qeyri-iradiliyi və kortəbiiliyi təcrübəli psixoloqlara insanın həqiqi emosional vəziyyətini, hətta onu maskalamağa çalışsa da, görməyə imkan verir. Şifahi olmayan ünsiyyət, şifahi ünsiyyətdən fərqli olaraq, praktiki olaraq heç bir aldatma ehtiva etmir, buna görə mütəxəssislər yalnız deklarativ ifadələri deyil, işçinin həqiqi niyyətlərini qiymətləndirmək imkanına malikdirlər.

Kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsulları

Müasir texnikalar ən obyektiv və effektiv ənənəvi metodların məcmusunu təmsil edir. Kadrların və fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndirilməsi mərkəzlərini təmsil edən qiymətləndirmə mərkəzləri geniş yayılmışdır. Onlarda iş, işçinin həm şəxsi keyfiyyətlər, həm də peşəkar bacarıqlar baxımından iş yerində güclü tərəflərini göstərə bildiyi vəziyyətlərin modelləşdirilməsinə əsaslanır. Belə məşqlərə adətən aşağıdakılar daxildir:

• analitik təqdimatlar;
• yazılı iş tapşırıqları;
• qrup müzakirələri;
• şəxsi anketlər;
• rollu oyunlar.

Kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsulları işçilərin inkişafının ən perspektivli sahələrini göstərir, əmək vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri şəxsi məlumatların hərtərəfli qiymətləndirilməsinə imkan verir. Çox vaxt bu cür üsullar biznes keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün avtomatlaşdırılmış və kompüterləşdirilmiş klassik üsullardır, qiymətləndirilən işçilər və ekspertlər (kənardan və ya eyni şirkətin əməkdaşları cəlb olunur) arasında qarşılıqlı əlaqəni xeyli asanlaşdırır.

İşçilərin səriştələrini müəyyənləşdirmək üçün müasir populyar üsullara "360 dərəcə" metodu daxildir. 1987-ci ildə hazırlanmışdır. Rusiyada üsul yalnız 2000-ci illərdə populyarlıq qazandı. Onun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, tutduğu vəzifənin uyğunluğunun müəyyən edilməsini və işçinin özünüqiymətləndirməsi vasitəsilə həyata keçirilən rəyi nəzərdə tutur.

Xüsusi əhəmiyyət kəsb edən 360 dərəcə sorğunun tam anonimliyidir. Bu tələb nəzərə alınmazsa, müstəqil sınaq ilə korrelyasiya 1% -dən azdır, texnika tamamilə təsirsiz olur. 360 dərəcə metodundan istifadə etməklə işçinin qiymətləndirilməsi stresli hesab olunur, ona görə də bundan sonrakı karyera yüksəlişini planlaşdırarkən və ya təlimə göndərilən işçilərin siyahısını formalaşdırarkən və s. zamanı istifadə etmək tövsiyə olunur. Qiymətləndirmə aydın şəkildə əsaslandırılmalıdır.

Nümunələr

Müəssisə və ya təşkilatda kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsinə misal olaraq aşağıdakı halları göstərmək olar.

1. Kadrlar departamentinə işçilərin intellektual səviyyəsi, çalışqanlığı, ünsiyyətcilliyi, özünü inkişaf etdirmə istəyi, stressə davamlılıq və münaqişələrə yol verməmək baxımından qiymətləndirilməsi tapşırılıb. Bu keyfiyyətlər səmərəli və uğurlu iş üçün vacibdir. Belə böyük bir sıra xüsusiyyətlərin sistematik qiymətləndirilməsi üçün psixoloji test, səriştə müsahibələri, ünsiyyət bacarıqları üçün təlim məşqləri və 360 dərəcə qiymətləndirmə daxil olmaqla kompleks metodlar seçildi.

2. Paylayıcı şirkətdə müştərilərlə işləyən menecerlərin peşəkar əhəmiyyətli şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi aparılmışdır. Nailiyyətlərə istiqamətliliyi, təşkilatçılıq qabiliyyətini, xarizmasını, ictimaiyyət qarşısında fikirlərini düzgün ifadə etmək bacarığını qiymətləndirmək lazımdır. Bu cür xüsusiyyətlərin qiymətləndirilməsi üçün alətlər toplusu aşağıdakı kimi seçilmişdir: özünü təqdimat, biznes işi, psixoloji test.

3. Böyük sənaye müəssisəsində kadrların liderlik keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün ən perspektivli işçilərin qiymətləndirilməsi aparılmışdır. Bunun üçün aşağıdakı qiymətləndirmə alətləri dəstini təklif edən kənar ekspert təşkilatı dəvət edildi: müsahibələr, psixoloji testlər, yazılı iş tapşırıqları, rol oyunları.

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi üsullarının təkmilləşdirilməsi

Müəssisə və ya təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi işinin daim təkmilləşdirilməsi və daha səmərəli olması üçün bir sıra amillərə riayət edilməlidir:

• idarəetmə marağı;
• işçilərin xüsusiyyətlərini və peşəkar fəaliyyətlərini qiymətləndirmək üçün səlahiyyətli yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin qiymətləndirilməsinə cəlb edilməsi;
• kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin işinin sənədləşdirilməsi;
• kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin aparılması və prinsipləri barədə işçilərin mütəmadi olaraq məlumatlandırılması;
• qiymətləndirmə sistemi ilə əməyin motivasiyası sistemi arasında güclü və başa düşülən əlaqənin yaradılması.

Yuxarıda göstərilən şərtlərin hamısına uyğunluq işçilərin qiymətləndirilməsi sisteminin uğurlu tətbiqi, təşkilatda kadr işinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan metodun təkmilləşdirilməsi üçün zəruri minimum baza yaradır.

Sistem üçün əsas tələb səmərəlilikdir. Əgər şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən, ştat cədvəlində, əmək haqqı və işçilərə mükafatlarda heç bir dəyişiklik baş verməyibsə, qiymətləndirmə sistemi kadrların idarə edilməsində lazımsız bir əlaqə kimi qəbul ediləcəkdir.

Qiymətləndirmə sistemində yüksək qiymət almış işçilər aşağı nəticə əldə edənlərlə müqayisədə daha yüksək mükafatlara sahib olacaqlar, effektiv sistem o zaman olacaq. Alternativ olaraq, uğurlu işçilər təlimə, ixtisasartırmaya göndərilə, kadr ehtiyatına yazıla, vauçer və ya qiymətli mükafatlarla təltif oluna bilər.

Kadrların qiymətləndirilməsi sistemi effektiv olmaqla yanaşı, praktiki olmalıdır (təcrübədə tətbiqi asan). Daim təkmilləşdirilmiş qiymətləndirmə sistemi imkan verir:

• işçilərin əməyinin səmərəliliyini dəqiq müəyyən etmək;
• kadr ehtiyatını vaxtında formalaşdırmaq;
• korporativ şəxsiyyət və korporativ məqsəd və məqsədlərin aydın dərk edilməsini yaratmaq.

Təşkilatın işçilərinin və onların işlərinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi sistemini və üsullarını təkmilləşdirmək üçün tələb olunur:

• müəssisədə kadr xidmətinin rolunun artırılması;
• qiymətləndirmə fəaliyyətinin səlahiyyətli normativ və hüquqi təminatı;
• qəbul edilmiş kadr qərarlarına görə məsuliyyət alətlərinin tətbiqi;
• kadrların işə qəbulu və seçilməsi sisteminin işlənib hazırlanması;
• işçilərin peşə hazırlığının keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Bütün lazımsız mürəkkəb metod və üsulları istisna etmək, işçilərin müqavimətinə və mənfi münasibətinə səbəb olmayacaq ən obyektiv qiymətləndirmə göstəricilərini qoymağa çalışmaq lazımdır.

İşə qəbul üçün kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

Kadrların işə götürülməsi həmişə şirkətin gələcək inkişafına təsir göstərə biləcək məsuliyyətli bir qərardır, xüsusən də yüksək menecmentə gəldikdə. Buna görə də, müəssisə peşəkar nailiyyətləri və şəxsi keyfiyyətləri qiymətləndirməyə imkan verəcək kadr seçimi üçün obyektiv bir sistem hazırlamalıdır.

Çox vaxt kadr xidmətləri işə qəbul zamanı aşağıdakı 3 üsuldan istifadə edir.
1. Psixoloji test.
2. Müsahibə. Situasiya davranışı üzrə müsahibə və səriştələrin qiymətləndirilməsi daxildir.
3. Qeyri-verbal qiymətləndirmə üsulları.

Vakant yerlərə namizədlərin qiymətləndirilməsi üsulları şirkətin fəaliyyət sahəsinin, vakansiyanın özünün xüsusiyyətlərinə əsasən seçilir. Uğurlu peşəkar fəaliyyət üçün zəruri olan müxtəlif şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsini tələb etdikləri üçün usta və satış meneceri seçildikdə onlar köklü şəkildə fərqlənəcəklər.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulları

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi kadr xidmətinin nə qədər səmərəli işlədiyini, kadr fəaliyyəti proqramının həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclərin nə dərəcədə əsaslandırıldığını, işçilərin öz potensialını nə dərəcədə uğurla reallaşdıra biləcəyini müəyyən etməyə imkan verən bir vasitədir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas fəaliyyət göstəriciləri:

• əmək məhsuldarlığı;
• kadr xərcləri;
• məhsulların (xidmətlərin) keyfiyyəti;
• komandadakı psixoloji vəziyyət;
• işçilərin məmnunluq səviyyəsi;
• idarəetmə proqramlarının həyata keçirilməsinin səmərəliliyi.

İşçilərin idarə edilməsinin səmərəliliyini qiymətləndirərkən, idarəetmə işinin təşkili, kadrların idarə edilməsinin keyfiyyəti nəzərə alınır. Bunun üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

• riyazi və statistik modelləşdirmə;
• mütəxəssislərin təcrübə və biliklərinə əsaslanaraq;
• informasiya axınlarının təhlili əsasında;
• kompleks üsullar.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sistematik şəkildə həyata keçirilir. Məhz cari və əvvəlki qiymətləndirmə nəticələrinin müqayisəsi dinamikanı təhlil etməyə, müəssisənin kadr siyasətinin yaxşılaşmasını və ya pisləşməsini görməyə və vaxtında düzəldici tədbirlər görməyə imkan verəcəkdir.

Müxtəlif prinsiplərdən istifadə edərək işçilərin qiymətləndirilməsi işçilər tərəfindən onlara verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlı hər hansı aspektləri aydın şəkildə müəyyən etməyə, təşkilat işçilərinin xüsusiyyətlərini, şəxsi keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir.

Kadrların qiymətləndirilməsi prinsipləri ümumi meyarların öyrənilməsinə əsaslanır, onlardan 25-i insanın keyfiyyətlərini müəyyən etmək üçün kifayətdir. Onların arasında şifahi və ya yazılı şəkildə ümumiləşdirmə qabiliyyəti, idarəetmə, karyera motivləri, daxili standartlar, o cümlədən etik prinsiplər, insanın özünə hörməti, təşkilatçılıq və yaradıcılıq qabiliyyəti, təşkilatçılıq, etibarlılıq və s.

Çox vaxt müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsi sistemi qiymətləndirmə mərkəzi metodundan və ya universal inteqrasiya olunmuş metoddan istifadəni nəzərdə tutur. Kadrların qiymətləndirilməsinin məqsəd və vəzifələri düzgündürsə, işçilərin əməyini aşağıdakıları nəzərə alaraq effektiv qiymətləndirmək mümkündür:

• iş nəticələrinə cari nəzarət;
• sertifikatlaşdırma üzrə fəaliyyətin həyata keçirilməsinin mümkünlüyü;
• cari nəzarət və sertifikatlaşdırma prosesində əldə edilmiş nəticələr.

Cari nəzarət və attestasiyanın nəticələrinin vaxtında hər bir işçiyə çatdırılması çox vacibdir.

Kadrların qiymətləndirilməsinin konsepsiyası və məqsədləri işçinin bütün keyfiyyət xüsusiyyətlərinin, o cümlədən bacarıqlarının, motivasiyasının, qabiliyyətlərinin və xarakterinin yerinə yetirdiyi rolun tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etməyə imkan verən məqsədyönlü proses ilə əlaqələndirilir.

Kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı aşağıdakı məqsədlərə nail olmağa imkan verir:

• işçinin peşəkarlıq səviyyəsini (bilik, bacarıq, qabiliyyət) müəyyən etmək;
• psixoloji hazırlığı araşdırmaq (şəxsiyyət davranışının motivləri və onun istiqaməti, işçinin temperamenti);
• əməyin məhsuldarlığı və keyfiyyəti ilə bağlı işçinin əmək səmərəliliyini, səmərələşdirmə və ixtiraçılıq istəyini qiymətləndirmək;
• işçilərin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinin inkişafı üçün müvafiq tövsiyələr hazırlamaq;
• əmək haqqı səviyyəsi ilə işçilərin göstərdiyi səylər, fəaliyyət səviyyəsi və gözlənilən nəticə arasında uyğunluq dərəcəsini müəyyən etmək;
• kadrların inkişafı istiqamətlərini müəyyən etmək;
• işçilərin həvəsləndirilməsi üçün effektiv mexanizm formalaşdırmaq.

İşçinin qiymətləndirilməsinə əsaslanan üsullar

Keyfiyyətli (təsviri) üsullar kəmiyyətdən istifadə etmədən işçiləri qiymətləndirməyə imkan verir. Onların arasında ən çox yayılmışı, işçinin xüsusiyyətlərini tutduğu vəzifəyə uyğun mümkün ideal meyarlarla müqayisə etməyə əsaslanan matris metodudur.

Bu göstəricilərin bir-biri ilə müqayisəsini nəzərdə tutan ixtiyari xüsusiyyətlər sistemi metodunu tətbiq etməklə daha güclülərin nailiyyətlərini və ən zəif işçilərin səhvlərini ayırd etmək olar. Elementar bir üsuldan istifadə edərək, bütövlükdə təşkilatın bir işçisinin fəaliyyətini qiymətləndirirlər. Çox vaxt “360 dərəcə” metodunun istifadəsi, idarədən tutmuş şirkətin müştərilərinə qədər işçini hər tərəfdən digər işçilər tərəfindən qiymətləndirməyə imkan verir. Mütəxəssislər və rəhbərlik tərəfindən aparılan müzakirə üsulu əsasında işçinin işinin perspektivləri və nəticələri müzakirə olunur.

Birləşdirilmiş və ya təsviri üsullar kəmiyyət aspektlərinə əsaslanır. Məsələn, test və ya balların yekunlaşdırılması üsulu. Xüsusiyyətlərin hər biri müəyyən bir miqyasda qiymətləndirilir, sonra ideal olanlarla müqayisə üçün orta göstəricilər müəyyən edilir.

Kəmiyyət üsulları hər bir nəticəni rəqəmlərlə qeyd edərək, işçinin keyfiyyətlərini ən böyük obyektivliklə qiymətləndirməyə imkan verir. Reytinq metodu ən çox yayılmış kəmiyyət qiymətləndirməsidir ki, bu da bir neçə menecer tərəfindən işçinin xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsidir. Bundan sonra bütün işçilər üçün reytinqlər tutuşdurulur və cədvəlin altındakılar azaldılır. Qiymətləndirmə metodundan istifadə edilərsə, işçi əvvəlcədən müəyyən edilmiş sayda bal ala bilər - onlar bütün dövrün sonunda yekunlaşdırılır.

İşçilərin hərtərəfli qiymətləndirilməsi göstəriciləri

Kadrların qiymətləndirilməsi meyarlarından istifadə edərək, bütün işçilər üçün ekvivalent olan göstəricilərin xarakteristikasını əldə etmək mümkündür. İşçi haqqında məlumat etibarlı olmalıdır, bu, obyektivliyi və göstəricilərin dəqiqliyini tələb edəcəkdir. Ona görə də kadrların əməyinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi daha aydın meyarlar əsasında həyata keçirilir.

Meyar və ya müəyyən bir hədd göstəricinin nə olacağına təsir göstərir: qənaətbəxş və ya qeyri-qənaətbəxş - təşkilatın işçilər üçün müəyyən edilmiş tələblərinə münasibətdə. Onlar həm planlaşdırılmış, həm də standartlaşdırılmışdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyaları aşağıdakı meyar qruplarının istifadəsini nəzərdə tutur:

1. Peşəkar.
2. Biznes.
3. Mənəvi-psixoloji.
4. spesifik.

Peşəkar meyarlara peşə fəaliyyəti sahəsində biliklərlə bağlı xüsusiyyətlər, bacarıqlar, bacarıqlar, bir insanın peşə təcrübəsi və s. Biznes meyarları arasında: məsuliyyət, təşkilatçılıq, səmərəlilik, təşəbbüskarlıq var.

Mənəvi və psixoloji meyarlar ədalət, dürüstlük, psixoloji sabitlik, işçinin özünə hörmət qabiliyyəti ilə əlaqələndirilir. Xüsusi meyarları formalaşdıran işçinin səlahiyyətlərini, sağlamlıq vəziyyətini, şəxsiyyət xüsusiyyətlərini xarakterizə edən keyfiyyətlərdir.

Göstəricilər sistemi aşağıdakılar əsasında formalaşmalıdır:

1. Eyni dərəcədə vacib olan hər 3 qrupun göstəriciləri. Müəyyən bir qrupun meyarları prioritet kimi tanınırsa, bu, işçilərin digər fəaliyyət növlərinə laqeyd yanaşmasına səbəb olacaqdır.
2. Yalnız əmək fəaliyyətinin bütün zəruri aspektlərini əhatə etməməli, həm də çox vaxt və pul tələb edəcək həddən artıq çətin bir sistem yaratmamalı olan göstəricilər.

Kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılması sistemi

Müəssisədə kadrlar üzrə menecerin, əmək mühəndisinin, təşkilati inkişaf və kadrların idarə edilməsi şöbələrinin rəhbərlərinin işini asanlaşdıran bir alt sistem var. İşçilərin işi yuxarıda göstərilən mütəxəssislər və şöbə müdirləri tərəfindən 1C - xüsusi metodlara əsaslanan kadrların qiymətləndirilməsi proqramı tərəfindən hazırlanmış əsasda qiymətləndirilir.

Məhsula aşağıdakı modullar daxildir:

1. Peşəkar və psixoloji testlər.
2. səriştə modelləri.
3. KPI ilə iş nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

1C: Müəssisə proqramının "Kadrların Qiymətləndirilməsi" alt sistemindəki funksional sahələri bunlardır:

1. Kadrların sertifikatlaşdırılması və əmək nəticələrinin təhlili.
2. Yeni və ya riskli idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi prosesində kollektivdə sosial-psixoloji iqlimin monitorinqi.
3. Layihə və idarəetmə komandalarının güclü və zəif tərəflərinin öyrənilməsi.
4. Hər bir işçinin fərdi psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq peşəkarlardan ibarət komandaların yaradılması.
5. Qiymətləndirilmiş keyfiyyətlərin təhlili əsasında namizədlərin seçilməsi və qəbulu, kadr müsabiqələrinin keçirilməsi, kadrların rotasiyası, işçilərin vəzifə tələblərinə uyğunluğu nəzərə alınmaqla.
6. İşçilərin fəaliyyəti ilə bağlı potensial riskləri müəyyən etmək üçün tipik vəziyyətlərdə işçilərin davranışını proqnozlaşdıran kadr səlahiyyətləri sisteminin tətbiqi.
7. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması daxil olmaqla avtomatlaşdırılmış proseslərin işə salınması.
8. Performans göstəriciləri sistemində (KPI) işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsi.

İşçilərin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması üçün bütün hərəkətlərin alqoritmi şəkildə göstərilmişdir (şəkil 1).

Təşkilatın kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin inkişafı qaydaları

Kadrların qiymətləndirilməsi sistemi aşağıdakı kimi inkişaf etdirilə bilər:

1. Başqa bir təşkilatda qəbul edilən qiymətləndirmə sistemi kopyalanır.
2. Müstəqil olaraq qiymətləndirmə sistemi hazırlayıb.
3. Məsləhətçilər seçilmiş tələblərə cavab verən sistem hazırlamaq üçün dəvət olunurlar.

Rəhbərlik bir kadr idarəetmə mütəxəssisinə qiymətləndirmə sistemini inkişaf etdirməyi tapşırıbsa, demək olar ki, tamamilə eyni təşkilatların olmaması səbəbindən istənilən nəticəni ala bilməz. Eyni zamanda, bu məqam kadrların karyera nərdivanında daha da yüksəldilməsinə müsbət təsir göstərə bilər.

Bir müəssisədə işçilərə olan tələblər yüksəkdirsə, digərində orta səviyyədədir. Ümumiyyətlə, istənilən təşkilatda effektiv kadr qiymətləndirmə sisteminin qurulması hər bir işçiyə öz statusunu və ixtisasını yüksəltməyə imkan verəcək. Fərqli təşkilatlarda eyni peşə və bərabər ixtisasa malik olan bütün mütəxəssislər müxtəlif vəzifələri yerinə yetirir, fərqli ehtiyaclara malikdir və s.

Təşkilatın fəaliyyəti müəyyən edilmiş standartlar və qaydalarla tənzimlənən mütəxəssislərin və ya işçilərin işinin nəticələrini qiymətləndirmək lazımdırsa, aydın göstəricilər əldə edilə bilər. Bunlara xidmət edilən müştərilərin sayı, satış həcmi və s.

Kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi yalnız tələb olunan göstəricilər səviyyəsinin deyil, həm də işçilərin davranışı üçün müəyyən şərtlərin yaradılması ilə əlaqələndirilir, hər bir ifaçıya öz işinin yüksək səmərəliliyinə nail olmağa imkan verir. Əgər əməyin nəticələrini qiymətləndirmək üçün aydın göstəricilər yoxdursa, o zaman onlar işçinin əmək funksiyaları əsasında müəyyən edilmiş iş məqsədləridir.

Qiymətləndirmə vasitələri seçildikcə və təşkilatda işçilərin əməyini qiymətləndirmək üçün prosedurlar müəyyən olunduqca, müxtəlif müəssisələr tamamilə fərqli tələblər hazırlaya və qoya bilər. Bu, əldə edilən göstəricilərin effektivliyinə təsir göstərir: onlar yalnız işçilər öz işlərinin nəticələrini düzgün qəbul etdikdə aktual olacaqdır.

Qiymətləndirmə sisteminin fəaliyyətindən maksimum yararlanmaq üçün onun məqsədlərini düzgün müəyyənləşdirmək lazımdır, çünki çox vaxt bonuslar və mükafatlarla bağlı məsələlərə rast gəlinir.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin qurulması mərhələləri

Kadrların qiymətləndirilməsi prosedurlarının əsas məqsədi aşağıdakı göstəricilər üzrə obyektiv məlumat əldə etməkdir:

1. İşçilərin əməyinin nəticələri.
2. Bu nəticələrə nail olmaq üçün onlardan səy tələb olunur.
3. İşçilərin iş şəraitindən məmnunluğu.
4. İşçilərin aldıqları mükafatdan məmnunluğu.