Beləliklə, qısaca haqqında təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi vəzifələri:

• idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumat əldə etmək;
• işçilərin stimullaşdırılması və "yaxşı formada saxlanması";
• təlim proqramlarının planlaşdırılması və hazırlanması;
• xərclərin azaldılması və ya xərclərin əsaslandırılması.

Kadrların qiymətləndirilməsi meyarları

Tapşırıqlara əsasən, şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsi üçün əsas keyfiyyət meyarlarını formalaşdırmaq mümkündür:

• Şirkətin Strategiyasına və məqsədlərinə çatmağa diqqət yetirmək;
• korporativ mədəniyyətə uyğunluq;
• istehlakçılar (rəhbərlər, işçilər) üçün prosedurların şəffaflığı və nəticələrin aydınlığı.

Əgər kadrların qiymətləndirilməsinin aparıldığı meyarlardan danışırıqsa, onda onu səriştə əsaslı yanaşmaya bölmək adətdir (və fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin müxtəlif növləri. Və bu, qiymətləndirmə növləri ilə əlaqələndirilir.

Kadrların qiymətləndirilməsi növləri

Kadrların qiymətləndirilməsinin iki əsas növü var:

• müəyyən dövr üçün fəaliyyətin qiymətləndirilməsi;
• şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi - səriştə əsaslı yanaşma.

Qiymətləndirmənin müntəzəm olaraq aparılması vacibdir (hər iki növ üçün də doğrudur).

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi şirkətdə yaxşı işləyən planlaşdırma sistemi olmadan mümkün deyil. Şöbələrin və işçilərin məqsədləri birləşdirildikdə və rəqəmsallaşdırıldıqda. Məsuliyyətin aydın sərhədləri olduqda. Fəaliyyətin nəticələrinin qeydə alınması sistemi də olmalıdır.

Ən yaxşı seçim həyata keçirmək olardıKPI və ya oxşar. Bəzi şirkətlər əlavə və ya lazımsız rəy sistemi təqdim edir. Məsələn, oyunlaşdırma.

Kadrların şəxsi keyfiyyətlərinin və bacarıqlarının qiymətləndirilməsi

Şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi müxtəlif üsullardan istifadə etməklə baş verir. Və bu barədə daha sonra. Ancaq kadrların qiymətləndirilməsində ən vacib şey aydın və şəffaf meyarların - səlahiyyətlərin olmasıdır.

Məhz qiymətləndirmə meyarları müəyyən edildikdən sonra kadrların qiymətləndirilməsi üsulları seçilir. Məsələn, müasir dünyada İT işçilərinə xüsusi tələbat olduğu üçün onların qiymətləndirilməsinə və seçilməsinə xüsusi diqqət yetirilir. Eyni zamanda, İT işçilərinin şirkətdə müxtəlif rolları var və onların rolundan, funksional sahəsindən, təşkilatın korporativ mədəniyyətindən asılı olaraq, onlara müəyyən tələblər qoyulur ki, bu da qiymətləndirmə meyarları və ya səlahiyyətlər şəklində formalaşdırıla bilər. Meyarları tərtib etdikdən sonra qiymətləndirmə metodlarına keçə bilərsiniz, çünki hər bir metodun öz əhatə dairəsi var, yəni müəyyən vəziyyətlərdə qiymətləndirmə üçün nəzərdə tutulub. İT mütəxəssisləri tərəfindən nəyin qiymətləndirilməsi və necə qiymətləndirilməsi haqqında ətraflı oxuya bilərsiniz.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

Şirkətimiz kadrların səriştələri üzrə qiymətləndirilməsi ilə məşğuldur. Ən məşhur formatlar aşağıda təsvir edilmişdir - fərdi və qrup qiymətləndirmə üsulları. Eyni zamanda, texnologiyanın inkişafı yeni formaların ortaya çıxmasına kömək edir, məsələn, biz həyata keçiririk.

Kadrların qiymətləndirilməsinin fərdi üsulları

Ən məşhur fərdi qiymətləndirmə üsulları bunlardır:

• müsahibə (səriştə müsahibəsi/strukturlaşdırılmış müsahibə/dərinləşdirici müsahibə);
• test və şəxsiyyət anketləri;
• fəaliyyətin monitorinqi;
• hal üsulları;
• 180/360° qiymətləndirmə - rəy.

Kadrların Qiymətləndirilməsi Müsahibəsi

Müsahibə, yəqin ki, ən çox istifadə edilən qiymətləndirmə üsuludur.

Şirkətə gələn demək olar ki, hər bir işçi müsahibədən keçirilir. Həmçinin, bir çox şirkətlərdə qiymətləndirmə mərkəzinin (status menecerləri və ya az sayda işçi) aparılmasının qeyri-mümkün olduğu vəziyyətlərdə menecerləri qiymətləndirmək üçün biz və ya dərin müsahibələr (motivasiya və münasibətlərin tədqiqi) həyata keçiririk.

Bir sözlə, səriştələr üzrə müsahibə 1,5-3 saatlıq söhbət şəklində baş verir, burada məsləhətçi lazımi keyfiyyətlərin mövcudluğu haqqında məlumat əldə etməyə imkan verən xüsusi texnologiyadan istifadə edən şəxsin əvvəlki təcrübəsini öyrənir, bilik və bacarıqlar.

Müsahiblər tərəfindən edilən çoxlu səhvlər metodun görünən sadəliyi ilə bağlıdır - suallar verin və qulaq asın. Amma elə deyil. Axı, hər birimiz özümüz haqqında ən cəlbedici məlumatları vermək istəyirik. Buna görə də, müsahibə apararkən texnologiyaya sahib bir mütəxəssis lazımdır (məsələn,STAR).

Kadrların qiymətləndirilməsində sınaq

Testi işçilərin qiymətləndirilməsinin ən sadə və bəzi hallarda ən sərfəli üsulu adlandırmaq olar. Onun müsbət və mənfi tərəflərinin olması.

Standartlaşdırılmış və sübut olunmuş metodlardan istifadə etməklə işçilərin biliklərinin yoxlanılması və şəxsi xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi zamanı sınaq ən effektivdir. Bir çox texnikadan istifadə etmək asandır, ictimai mülkiyyətdədir və provayderlərin iştirakı olmadan istifadə edilə bilər. Onlar çox vaxt tələb etmir (tərcümə istisna olmaqla) və uzaqdan ötürülmə imkanı üçün əlverişlidir.

Bəzi hallarda biz qiymətləndirmə mərkəzini test üsulları ilə tamamlayırıq.

Bununla belə, test üsullarının əsas məhdudiyyətləri var:

• bəzi hallarda aşağı dəqiqlik;
• açarı (düzgün cavabları) digər işçilərə ötürmək imkanı;
• məhdud təsvir, proqnozlaşdırmanın mümkünsüzlüyü və s.

Müşahidə heyətin qiymətləndirilməsi üsulu kimi

Sahə müşayiəti, müştərilərə birgə səfərlər, zəngləri dinləmək, texnoloji zəncirin icrasına nəzarət, “günün fotosu”... Bütün bunlar işin və davranışın qiymətləndirilməsi üzrə fəaliyyətlərdə işçilərin müşahidə formalarıdır. Və əlavə rəy.

Yoxlama siyahısı və ya digər fiksasiya forması olduqda müşahidə aparmaq ən effektivdir. Bu halda, işçiyə strukturlaşdırılmış rəy vermək, onun hərəkətlərini digər işçilərlə müqayisə etmək mümkündür. Əgər bu üsul işçiyə əvvəlcədən xəbərdarlıq etmədən kənar məsləhətçilər tərəfindən həyata keçirilirsə, bu, çox vaxt “sirli alıcı” və ya “test alışı” adlanır.

Kadrların qiymətləndirilməsinin qrup üsulları

Qrup heyətinin qiymətləndirilməsi üsulları yanaşmaları birləşdirməyə imkan verir - fərdi işin həlli, görüşlərin və danışıqların simulyasiyası, istehsal prosesləri və tabeliyində olanlarla qarşılıqlı əlaqə.

Qrup - iş oyunları mövzusunda dəyişikliklər:

• qiymətləndirmə mərkəzi (Qiymətləndirmə Mərkəzi / İnkişaf Mərkəzi və s.);
• yüngül qiymətləndirmə (iştirakçıların reytinqi ilə iş oyunu);
• görüşlərin və danışıqların simulyasiyası.

Kadrların qiymətləndirilməsində qiymətləndirmə mərkəzi

(Qiymətləndirmə Mərkəzi, İnkişaf Mərkəzi - bir çox ad variantları) səriştələrin qiymətləndirilməsinin ən dəqiq üsuludur. Əlimizdə olan məlumatlara görə, klassik qiymətləndirmənin etibarlılığı 85-90%-ə çatırsa, növbəti metodda - səriştə əsaslı müsahibədə cəmi 60-70 faiz var.

Metod, şirkətin səlahiyyətləri çərçivəsində hazırlanmış rol oyunları, fərdi məşqlər və nümunə araşdırmalarının birləşməsindən ibarətdir. Bu (müşahidəçilərin peşəkarlığı ilə birlikdə) metodun yüksək dəqiqliyini izah edir.

Bir təşkilatın effektivliyi əsasən işləyən insanların effektivliyindən asılıdır. Hal-hazırda, işçilərdə öz təşkilatına sədaqət, nəticələr üçün motivasiya formalaşdırmağa, habelə bazarda rəqabət yarada bilən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər yetişdirməyə kömək edən çoxlu sayda müxtəlif üsullar mövcuddur. Bu yazıda effektiv istedad fondunu yaratmaq və saxlamaq üçün kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsullarını nəzərdən keçirəcəyik. Məqaləni də oxuyun ⇒ ""

Effektivliyi müəyyən etmək üçün kadrların qiymətləndirilməsi üçün zəruri meyarlar

Hər hansı bir kadr qiymətləndirmə sistemini inkişaf etdirmək üçün işəgötürən bütün bu sistemin əsaslanacağı əsas meyarları müəyyən etməlidir. Meyarların seçimi işin xüsusiyyətlərini, eləcə də təşkilatın məqsədlərini müəyyən edir. Kadr siyasətini tərtib edərkən işəgötürənin əsas götürə biləcəyi üç əsas qiymətləndirmə meyarı vardır:

• Bir işçinin şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmə meyarı həm daxili, həm də xarici mənbələrdən formalaşa bilər. Bu qiymətləndirmə daim insanlarla işləyən işçilər üçün vacibdir. Belə meyarlara aşağıdakılar aid edilə bilər: stress müqaviməti, ünsiyyət bacarıqları, xarici görünüş və s.
• Bir işçinin ixtisas və səriştə səviyyəsinin qiymətləndirilməsi. Bu zaman işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğu, habelə öz ixtisas biliklərini praktikada tətbiq etmək bacarığı qiymətləndirilir. Bir qayda olaraq, qiymətləndirmə tələb olunan ixtisas səviyyəsinə uyğun gələn müəyyən problemlərin sınaqdan keçirilməsi və ya həlli yolu ilə həyata keçirilir.
• İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsinin nəticələrinə əsasən aparılır, tapşırıq hansı nəticə ilə yerinə yetirilib, hansı müddətdə, xərclənmiş resurslardan istifadənin səmərəliliyi və s.

Təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi üçün keyfiyyətli üsul

Keyfiyyət metodu rəqəmlərə, kəmiyyət göstəricilərinə əsaslanmır, daha çox təsviri üsuldur. Davranış və şəxsi keyfiyyətlər ədədi göstəricilərdən daha vacib olan müəyyən bir işçi növü üçün uyğundur.

Bu metod daxilində yanaşmalar	Təsvir
Model yanaşma	İdeal namizədin səriştəsi (iş və şəxsi xüsusiyyətlərin siyahısından istifadə edilə bilər) vəzifəni tutan faktiki şəxslə müqayisə edilir.
İxtiyari xarakteristikanın qiymətləndirilməsi	Məlumatlar işçinin iş yerindəki nəticələri haqqında toplanır: bütün qələbələri və uğursuzluqları. Və bunun əsasında işçinin səmərəliliyi haqqında nəticə çıxarılır
Görülən işlərin qiymətləndirilməsi (nəticələr)	Ən sadə yanaşmalardan biri, işçinin gördüyü iş faktına əsaslanaraq bir işçi haqqında nəticə çıxardıqda.
Həmkarlar arasında sorğu	İşçi haqqında nəticə onun həmkarlarından və digər şöbələrdən olan işçilərdən müsahibə götürərək verilir
Bir işçi ilə şəxsi söhbət	Qiymətləndirmə menecerlə ekspertlər arasında birbaşa işçinin özü ilə şəxsi söhbəti əsasında həyata keçirilir

Bir təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi üçün kəmiyyət üsulu

Kəmiyyət göstəricilərinə əsaslanan ən sadə və effektiv qiymətləndirmə üsullarından biri hesab olunur. İşçilər üçün müəyyən bir çubuq qoyulur, bunun altına düşə bilməzlər və əhəmiyyətli dərəcədə artıqlaması üçün müəyyən bonuslar alırlar. Metod kifayət qədər şəffaf və əmək münasibətlərinin bütün iştirakçıları üçün başa düşüləndir. Qeyd etmək lazım olan yeganə aspekt, həqiqətən mürəkkəb və vaxt aparan bir prosesi işləyəcək effektiv və balanslaşdırılmış göstəricilərin hazırlanmasıdır. İşəgötürənin həddindən artıq qiymətləndirilmiş və aşağı qiymətləndirilmiş göstəricilər arasında tarazlığı saxlamaq çox vaxt çətindir, çünki birincisi işçilərin özləri arasında narazılığa səbəb olur, ikincisi isə motivasiyanı azaldır.

	Təsvir
Nöqtə sistemi	İşçilər müəyyən bir müddət ərzində xal qazandıqda kifayət qədər sadə bir qiymətləndirmə sistemi. İşəgötürən, dövrün sonunda hər bir işçinin səmərəliliyinin qiymətləndirildiyi bir bal şkalası təyin edir.
Reytinq sistemi	Bu sistem çərçivəsində işçilər reytinqdə yer almaq üçün öz aralarında yarışır. Qiymətləndirmə müddətinin sonunda bu reytinq çərçivəsində ən yaxşı işçilər seçilir
Pulsuz qiymətləndirmə sistemi	Hər bir nailiyyət üçün işçilər bal alır, sonradan yekunlaşdırılır və bu məbləğlər əsasında işçilərin reytinqi formalaşdırılır.

Birləşdirilmiş kadrların qiymətləndirilməsi metodu

Bu üsul əvvəlki iki metodu ehtiva edir və işçinin müxtəlif rakurslardan qiymətləndirildiyi göstəricilər toplusudur. Buraya performans və komanda işi, satış və ünsiyyət bacarıqları və s. daxil ola bilər.

Qiymətləndirmə Metodları	Bu üsullar çərçivəsində yanaşmalar	Təsvir
Qarışıq üsullar	Orta qiymətləndirmə sistemi	İşəgötürən, hər biri üçün müəyyən bir miqyasda ballar təyin olunan bir sıra xüsusiyyətlər tərtib edir. Sonra bütün bu ballar yekunlaşdırılır və işçinin qiymətləndirilməsi üçün ümumi orta bal hesablanır.
	Qruplaşma sistemi	Görülmüş işlərin nəticələrinə görə işçilər qruplara bölünür. Hər qrupa "qeyri-qənaətbəxş"dən "əla"ya qədər müəyyən qiymət verilir.

Təşkilatın işçilərinin ixtisas və səriştəsini qiymətləndirməyə yanaşmalar

İşçinin ixtisası və peşəkarlığı menecerin etibarının əsaslandığı əsasdır. Lakin hazırda kifayət qədər sürətlə dəyişən elmi-texniki tərəqqi, bazar, eləcə də qanunvericilik baxımından işçilərin bilik və bacarıqlarına tələblər artır. Buna görə də, kadrların səmərəliliyini adekvat qiymətləndirmək üçün işəgötürənlər işçilərin ixtisas və bacarıqlarını qiymətləndirmək üçün xüsusi yanaşmalardan istifadə etməlidirlər:

• İşçilərin sertifikatlaşdırılması işçinin peşəkarlığının, motivasiyasının qiymətləndirilməsinin, habelə işçinin ixtisasının təsdiqinin effektiv üsullarından biridir. İllik sertifikatlaşdırmanın məcburi prosedur olduğu bir sıra ixtisaslar var. Digərləri üçün bu, rəqabətədavamlı olmaq və yüksək peşəkarlıq səviyyəsini qorumaq üçün nəyin çatışmadığını anlamaq üçün əla fürsətdir.
• Səlahiyyətlərin Qiymətləndirilməsi Mərkəzi bir neçə mərhələdə həyata keçirilən və iştirakçıların qiymətləndirilməsində müxtəlif yanaşmalardan istifadə edən işçilərin qiymətləndirilməsinə ən müasir yanaşmalardan biridir. Davranışın nəticələrinə əsasən, işçi nəticələrə əlavə olaraq peşəkar səriştəsini artırmaq üçün bir sıra təklifləri özündə cəmləşdirən rəy deyilən bir hesabat alır.
• Yalnız bir işçinin səriştə səviyyəsini deyil, çox vaxt işçinin şəxsi keyfiyyətlərini də müəyyən etmək üçün hazırlanmış sorğu vərəqələrinin yoxlanılması, doldurulması. Bu yanaşma tez-tez ən yaxşı ərizəçini müəyyən etmək üçün vakant vəzifəyə namizədlərin seçilməsində istifadə olunur.
• Müsahibə ən sadə yanaşmalardan biridir, lakin işçinin psixo-emosional vəziyyətini və onun mümkün vəziyyətlərə reaksiyasını müəyyən etmək üçün müsahibənin aparılması üçün bir sıra psixoloji yanaşmalar mövcuddur.
• Müstəqil qiymətləndirmə üçün kənar təşkilatlardan ekspertlərin cəlb edilməsi. Yəqin ki, bir işçi üçün ən çətin qiymətləndirmə üsullarından biridir, lakin buna baxmayaraq, ən obyektivdir.
• Müxtəlif vəziyyətlərin simulyasiyası - bu, məhdud resursları nəzərə alaraq işçilərdən müəyyən işi başa çatdırmağın tələb olunduğu və ya daha güclü işçiləri müəyyən etmək üçün cari iş prosesində rəqabət mühitinin yaradılması işgüzar oyunlar kimi ola bilər.

Kadrların qiymətləndirilməsi nə üçün lazımdır və HR departamentləri kadr siyasətini ən effektiv şəkildə necə aparır. Məqalədə kadrların qiymətləndirilməsi sistemləri, metodları və meyarlarından bəhs edilir. İşçilərin qiymətləndirilməsi sisteminin qurulması alqoritmi təsvir edilmişdir. Kadrların qiymətləndirilməsinin hansı üsulları mövcuddur, hansı hallarda istifadə olunur. Bu məqalə kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin kifayət qədər mürəkkəb strukturunu başa düşməyə kömək edəcək və tabeliyində olanların fəaliyyətini artırmağa yönəlmiş qərarlar qəbul etmək üçün bir şəxs haqqında qiymətli məlumatları necə əldə edə biləcəyinizi anlamağa imkan verəcəkdir.

Qiymətləndirmə sisteminin strukturu

Bir çox şirkətlər gec-tez kadrların qiymətləndirilməsi problemi ilə üzləşirlər. Həqiqətən də hər hansı bir strukturun uğurlu inkişafı üçün daim təkmilləşmək, onun perspektivlərini bilmək və səhvləri düzəltmək lazımdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi menecerlərə və ya kadr şöbələrinə kadr siyasətini daha effektiv aparmağa, təkmilləşdirməyə, vəzifələrinin öhdəsindən gəlməyənlərin əvəzinə yeni işçiləri cəlb etməyə və bununla da daha yaxşı iş görməyə imkan verir.

Kadrların qiymətləndirilməsi işçilərin müəyyən xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirmək üçün bir sistemdir, sonra menecerə tabeçiliyində olanların fəaliyyətini artırmağa yönəlmiş idarəetmə qərarlarının qəbulunda kömək edir.

Tipik olaraq, kadrların qiymətləndirilməsi üç sahədə aparılır:

• işçilərin ixtisasının qiymətləndirilməsi - standartın xüsusiyyətləri müəyyən edildikdə və konkret şəxslə müqayisə edildikdə;
• işin nəticələrinin təhlili - burada yerinə yetirilən işin keyfiyyətini qiymətləndirirlər;
• işçinin bir şəxs kimi qiymətləndirilməsi - fərdi xüsusiyyətlər müəyyən edilir və müəyyən bir yer üçün ideal olanlarla müqayisə edilir.

Ümumiyyətlə, bir şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin qurulması haqqında danışırıqsa, o zaman üç əsas xüsusiyyəti xatırlamaq çox vacibdir, onlardan izolyasiya istənilən nəticəni verməyəcəkdir.

Birincisi, qiymətləndirmə mütəmadi olaraq aparılmalıdır.

İkincisi, onun dəqiq müəyyən edilmiş məqsədi olmalıdır.

Üçüncüsü, qiymətləndirmə sistemi hamı üçün şəffaf olmalı və ümumi başa düşülən meyarlara əsaslanmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin özü işçilərin qiymətləndirilməsinə yönəlmiş və daimi xarakter daşıyan bütöv bir sıra tədbirlər və fəaliyyətlərdir.

Bu sistem effektiv olması üçün bu qiymətləndirmənin aparılmasının əsas və universal sxeminə əsaslanmalıdır.

Ediləcək ilk şey, şirkətin kadrların qiymətləndirilməsinə ehtiyacını müəyyən etmək və onların əsasında işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı qarşıya qoyulacaq aydın məqsədləri formalaşdırmaqdır. Əsas məqsədlər arasında komandadakı sosial iqlimin monitorinqi, işin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi və bir insanın ixtisasının tutduğu vəzifəyə nə dərəcədə uyğun olması adətən seçilir.

İkinci addım qiymətləndirmə predmetinin, yəni kimin qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsidir. Məqsədlərdən asılı olaraq, hədəf auditoriya, müəssisənin ilk növbədə ehtiyac duyduğu məlumatlar müəyyən edilir.

Bundan sonra qiymətləndirmənin aparılacağı meyarların müəyyənləşdirilməsi aparılır.

Bunun üçün sənayedə hər bir konkret mövqe üçün ən uyğun xüsusiyyətləri müəyyən edə bilən peşəkarlar tələb olunur.

Meyarlar seçildikdən sonra onların əsasında qiymətləndirmə metodu seçmək lazımdır. Metodun özü də bəzi meyarlardan, o cümlədən başlanğıcda qarşıya qoyulan məqsədlərə uyğunluqdan, bu və ya digər uyğun metodun yadlıq dərəcəsindən, kəmiyyət xüsusiyyətlərində ən yaxşı ifadə olunan obyektivlikdən, mövcud olanlar üçün başa düşüləndən asılı olaraq həyata keçirilir. qiymətləndirilir və aktuallıq, yəni nəticələr həqiqətən zəruri olmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin növbəti mərhələsi hazırlıq mərhələsi adlanır. Burada qiymətləndirmənin özünü aparmağa kömək edəcək bir sıra hərəkətləri yerinə yetirməlisiniz.

• qiymətləndirmə üçün daxili normativ hüquqi bazanın yaradılması - müddəaların, qaydaların hazırlanması;
• qiymətləndirməni bilavasitə həyata keçirəcək kadrların hazırlanması;
• qarşıdan gələn qiymətləndirmə və onun müsbət cəhətləri barədə işçi heyətinə məlumat vermək.

Bundan sonra qiymətləndirmə sistemi özünün əsas mərhələsinə - qiymətləndirmənin özünün faktiki aparılmasına, bütün layihənin həyata keçirilməsinə daxil olur.

Qiymətləndirmədən toplanmış bütün məlumatlar daha sonra onun uyğunluğu və sistemin keyfiyyəti baxımından nəzərdən keçirilməlidir.

Qiymətləndirmə sisteminin həyata keçirilməsində son mərhələ fəaliyyətdir - qiymətləndirilən şəxslərə münasibətdə idarəetmə qərarlarının qəbulu - yüksəliş, vəzifədən azad edilmə, təlim.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

İndi kadrların qiymətləndirilməsində istifadə edilə bilən üsulların özlərini nəzərdən keçirək.

Orientasiyalarına görə onlar üç əsas qrupa bölünür: keyfiyyət, kəmiyyət və birləşdirilmiş.

Keyfiyyət metodları kəmiyyət göstəricilərindən istifadə etmədən işçiləri müəyyən edən üsullardır. Onlara təsviri üsullar da deyilir.

• matris metodu - ən çox yayılmış üsul, tutduğu vəzifə üçün ideal xüsusiyyətlərə malik olan konkret şəxsin keyfiyyətlərinin müqayisəsini nəzərdə tutur;
• ixtiyari xüsusiyyətlər sisteminin metodu - idarəetmə və ya kadr xidməti sadəcə bir insanın işindəki ən parlaq nailiyyətləri və ən pis səhvləri vurğulayır və onları müqayisə edərək nəticə çıxarır;
• tapşırıqların icrasının qiymətləndirilməsi - bütövlükdə işçinin əməyinin qiymətləndirildiyi elementar üsul;
• metod "360 dərəcə" - işçinin hər tərəfdən - menecerlərdən, kolleqalardan, tabeliyində olanlardan, müştərilərdən və özünüqiymətləndirmədən qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur;
• qrup müzakirəsi - təsviri üsul - işçinin öz menecerləri və ya sənaye mütəxəssisləri ilə işinin nəticələri və perspektivləri haqqında müzakirəsini təmin edir.

Kombinə edilmiş üsullar kəmiyyət aspektlərindən istifadə edən təsviri üsulların məcmusudur.

• test - əvvəlcədən təyin edilmiş tapşırıqların həlli nəticələrinə əsaslanan qiymətləndirmə;
• təxminlərin cəmi metodu. Bir insanın hər bir xüsusiyyəti müəyyən miqyasda qiymətləndirilir və sonra idealla müqayisə edilə bilən orta göstərici göstərilir;
• bütün işçilərin bir neçə qrupa bölündüyü qruplaşdırma sistemi - mükəmməl işləyənlərdən və qalanları ilə müqayisədə işi qeyri-qənaətbəxş olanlara qədər;

Kəmiyyət üsulları ən obyektivdir, çünki bütün nəticələr rəqəmlərlə qeyd olunur;

• dərəcə metodu - bir neçə menecer işçiləri sıralayır, sonra bütün reytinqlər müqayisə edilir və adətən ən aşağı olanlar azaldılır;
• hesablama metodu - hər bir nailiyyət üçün heyət əvvəlcədən müəyyən sayda bal alır və bu ballar dövrün sonunda yekunlaşdırılır;
• pulsuz qiymətləndirmə - işçinin hər bir keyfiyyəti ekspertlər tərəfindən müəyyən sayda xalla qiymətləndirilir, bunlar yekunlaşdırılır və ümumi reytinq göstərilir.

Yuxarıda göstərilən üsulların hamısı insanın işinin yalnız müəyyən bir tərəfini və ya onun sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini səmərəli şəkildə qiymətləndirməyə qadirdir.

Buna görə də təəccüblü deyil ki, son illərdə universal inteqrasiya olunmuş metod - kadrların ən obyektiv təhlilinə nail olmaq üçün bir çox metodların elementlərini özündə birləşdirən qiymətləndirmə mərkəzləri metodu getdikcə daha çox istifadə olunur.

Bu metodda bir insanın qiymətləndirildiyi 25-ə qədər meyar var.

Bunlardan: öyrənmək bacarığı, şifahi və yazılı ümumiləşdirmələr aparmaq bacarığı, təmas, başqalarının fikirlərini dərk etmək, davranışda çeviklik, daxili standartlar, yaradıcı xüsusiyyətlər, özünə hörmət, rəhbərlər və həmkarlar tərəfindən təsdiqlənmə ehtiyacı, karyeraist motivlər, düşüncələrin reallığı, etibarlılıq, maraqların müxtəlifliyi, stresli vəziyyətlərə sabitlik, canlılıq, təşkilatçılıq, təşkilatçılıq və idarəetmə qabiliyyətləri.

Əsas qiymətləndirmə meyarları

Kadrların qiymətləndirilməsində bütün meyarlar adətən iki əsas kateqoriyaya bölünür - performans meyarları və səriştə meyarları.

Fəaliyyəti qiymətləndirərkən, müəyyən bir şəxsin əldə edilmiş fəaliyyəti müəyyən bir iş dövrü üçün planlaşdırılan performansla müqayisə edilir. Bunun üçün hesabat dövrü başlamazdan əvvəl aydın ölçülə bilən vəzifələr qoyulur. İşin effektivliyi konkret göstəricilərlə ifadə olunur: satış həcmi, başa çatdırılmış layihələrin sayı, mənfəətin məbləği, əməliyyatların sayı.

İşçinin səriştəsi qiymətləndirilərkən onun biliyi və onları praktikada tətbiq etmək bacarığı, şəxsi keyfiyyətləri, davranışı qiymətləndirilir.

Belə bir qiymətləndirmənin ən təsirli yollarından biri, işçinin tutduğu və ya müraciət etdiyi vəzifəni nəzərə alaraq situasiya problemlərini həll etməkdir.

Bu tapşırıqlar iki növdür - təsviri və praktiki və konkret problemin həllində hərəkətlərin xarakteri ilə fərqlənir.

Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi sistemi kifayət qədər mürəkkəbdir və maksimum diqqət yetirilməli olan bir çox nüans və aspektlərə malikdir. Əks halda, qiymətləndirməyə qoyulan bütün işlər nəticədə tələb olunan məlumatın tam olmaması ilə nəticələnə bilər.

Təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi idarəetmə praktikasının və nəzəriyyəsinin mühüm aspektidir. İstər özəl müəssisənin, istərsə də dövlət qulluğunun kollektivi onun dəyərlərinə əsaslanaraq şirkətin məqsədlərini həyata keçirməyi bacarmalıdır. Güclü komanda formalaşdırmaq və saxlamaq, rəhbərliyin qarşıya qoyduğu strateji məqsədlərə nail olmaq üçün müxtəlif mövcud metodlardan istifadə etməklə işçiləri sistemli şəkildə qiymətləndirmək lazımdır.

Sertifikatlaşdırma

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin ən geniş yayılmış forması kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsidir ki, bu da milli əmək qanunlarına tam uyğun olaraq təşkilatda vaxtaşırı həyata keçirilən xüsusi idarəetmə tədbiridir. Bu, rəhbərlik nümayəndələrinin, struktur bölmələrinin rəhbərlərinin, kadrlar şöbəsinin nümayəndələrinin və hansısa şəkildə kadrların idarə edilməsi ilə bağlı olan digər işçilərin daxil olduğu xüsusi komissiya tərəfindən həyata keçirilir.

Attestasiya müxtəlif qiymətləndirmə üsullarından istifadə edən mürəkkəb sistemdir. Onun nəticələri aşağıdakılar üçün lazımdır:

• İşçinin hazırkı vəzifəyə, onun ixtisasına və bacarıq səviyyəsinə (dərəcəsinə) uyğunluğunun qiymətləndirilməsi, bu vəzifə üçün müvafiq səviyyələr daxilində əmək haqqına yenidən baxılması imkanı.
• Əvvəlki attestasiya zamanı işçilərin qarşısına qoyulmuş məqsədlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət.
• Növbəti dövr üçün hədəflərin müəyyən edilməsi.
• İşçilərin inkişafı fəaliyyətləri üçün təriflər.
• Kadrlarla bağlı qərarların qəbulu: əmək haqqının dəyişdirilməsi, işçinin başqa dərəcəyə köçürülməsi, ixtisasın dəyişdirilməsi, yüksəldilməsi / aşağı salınması, başqa işə köçürülməsi, işdən çıxarılması.
• Başqa dərəcəyə (vəzifə) keçməklə kompensasiya paketində dəyişikliklər.

Mümkünsə, kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi mütəmadi olaraq həyata keçirilməlidir. Onun tezliyi mövqedən asılıdır. Sertifikatlaşdırma apararkən müəyyən bir şəxsin müəyyən xüsusiyyətləri müqayisə edilir: işgüzar keyfiyyətlər, ünsiyyətcillik, peşəkar keyfiyyətlər. Sonra əldə edilən nəticələr digər işçilərin işinin nəticələri və bu vəzifə üçün sənaye standartları ilə müqayisə edilir.

Göstəricilərin seçilməsi

İşçilərin attestasiyası prosedurunu hazırlamazdan əvvəl, işçilərin iş təsvirinə uyğun olaraq yerinə yetirməli olduğu bütün funksiyaları və vəzifələri diqqətlə öyrənmək lazımdır. Təhlil əsasında göstəricilər seçilir - kadrların qiymətləndirilməsi meyarları.

İşçinin yerinə yetirdiyi hər bir konkret funksiya və ya hər bir fərdi tapşırıq üçün tabeliyində olanlar üçün aydın, yaxşı başa düşülən fəaliyyət göstəriciləri və fəaliyyət standartları işlənib hazırlanmalıdır. İşin yerinə yetirilməsi üçün standartlar yaratmaq üçün işçinin müxtəlif keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün meyar kimi xidmət edəcək optimal sayda göstəricilər seçilir. Praktikada bunun üçün ən çox müəyyən bir qiymətləndirmə meyarları dəsti istifadə olunur. O, məsələn, aşağıdakı maddələri əhatə edə bilər:

• Peşəkar bilik.
• performans və iştirak.
• Menecerlərə və işçilərə münasibət.
• Etibarlılıq.
• İşin keyfiyyəti.
• İş intensivliyi.
• İşin tempi.
• Özünü ifadə etmək bacarığı.
• Planlaşdırmanı təşkil etmək bacarığı.
• İşə münasibət.

Qiymətləndirmə Meyarları Tələblər

Standartları müəyyən edərkən müəyyən tələblər yerinə yetirilməlidir. Beləliklə, hazırlanmış meyarlar:

• Təşkilati və fərdi məqsədlərə əsaslanaraq, şəxsi və iş keyfiyyətləri, əmək davranışı, işçinin fəaliyyətinin nəticələri haqqında normativ fikirləri nümayiş etdirin.
• Fərqli performans səviyyələrini qiymətləndirmək üçün kəmiyyət etibarına sahib olun.
• Subyektiv səhvləri istisna etmək üçün etibarlı və etibarlı olun.
• Menecerlər və ifaçılar üçün başa düşülən olun.

Bundan əlavə, qiymətləndirmə prosesinin xərcləri onun nəticələrinin faydalarından çox olmamalıdır. Təhlil obyektinin hərtərəfli təsvirini əldə etmək üçün kifayət qədər sayda meyarlardan istifadə etmək lazımdır.

Qiymətləndirmə proseslərinin ardıcıllığı

İşçilərin effektivliyini qiymətləndirərkən və təhlil edərkən, son nəticədə aydın strukturlaşdırılmış məlumatları əldə etmək üçün müəyyən hərəkət ardıcıllığına riayət etmək lazımdır. Belə analitik materialı emal etmək daha asandır və heyətin işgüzar qiymətləndirilməsi mümkün qədər düzgün olacaqdır.

1. İlk addım nail olunacaq məqsədləri müəyyən etməkdir. Onlar mümkün qədər aydın şəkildə təsvir edilməlidir, əks halda sertifikatlaşdırmanın bütün nöqtəsi itirilir.
2. Daha sonra müəyyən edilmiş standartlara qarşı faktiki olaraq əldə edilmiş performans səviyyəsi ölçülür. Bunun üçün üsulların, yolların, vasitələrin çeşidi böyükdür və təşkilatın strukturundan və yerinə yetirdiyi vəzifələrdən asılıdır.
3. Üçüncü addım faktiki nəticələri arzu olunan (və ya gözlənilən) ilə müqayisə etməkdir. Bu, işçilərin nailiyyətlər və uğursuzluqlar əsasında obyektiv olaraq öz aralarında sıralanmasına kömək edəcəkdir.
4. Növbəti mərhələ, bütün iş etikası qaydalarına riayət etməklə qiymətləndirmənin nəticələrinin işçilərlə məcburi müzakirəsidir.
5. Sonda tədqiqatın nəticələrinə əsasən motivasiya, ixtisas, inzibati və digər qərarlar qəbul edilir.

Kadrların idarə edilməsinin qiymətləndirilməsindən asılı olmayaraq, işçilər hesabat dövründə hansı müsbət nəticələr əldə etdiklərini, problemlərin uğurla həllinə nəyin mane olduğunu və gələcək fəaliyyətlərində hansı tövsiyələrdən istifadə edə biləcəklərini bilməlidirlər.

Qiymətləndirmə prinsipləri

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq tam fəaliyyət göstərəcək:

• Obyektivlik. İşçinin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsində yalnız etibarlı məlumat bazalarından və göstəricilər sistemlərindən istifadə olunur. Cari fəaliyyət, işin müddəti, nəticələrin dinamikası nəzərə alınır.
• Reklam. Yoxlanılan işçilərin qiymətləndirmə metodologiyası ilə hərtərəfli tanış olması, nəticələrin maraqlı tərəflərin diqqətinə çatdırılması.
• Səmərəlilik. Sertifikatlaşdırmanın sürəti və vaxtında aparılması, onun aparılmasının müntəzəmliyi.
• Demokratiya. Yoxlanılan qrupun üzvlərinin tabeliyində olanların, həmkarlarının qiymətləndirilməsində iştirakı.
• Qiymətləndirmə meyarlarının vəhdəti.
• Prosedurun aydınlığı, əlçatanlığı və sadəliyi.
• Səmərəlilik. Nəticələrə əsasən operativ tədbirlər görmək.

Təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi iki fəaliyyət sahəsində həyata keçirilir: cari və perspektiv. Cari fəaliyyətlər əmək məhsuldarlığı və müəyyən bir vəzifə üçün tələblərə uyğunluq baxımından təhlil edilir. Uzunmüddətli fəaliyyətləri planlaşdırarkən menecerlər hansı keyfiyyətləri inkişaf etdirmək lazım olduğunu, işçiyə nəyi öyrətmək lazım olduğunu, ixtisasların artırılması prosedurunu və potensialını ən yaxşı şəkildə necə ortaya qoyacağını müəyyənləşdirirlər.

Əsas göstəricilər

Bir təşkilatın, müəssisənin, qurumun işçilərinin əməyinin qiymətləndirilməsinin adekvat olması üçün əvvəlcə ən vacib göstəricilərin siyahısını müəyyən etmək tövsiyə olunur. Məsələn, onlar ola bilər:

• əmək məhsuldarlığı;
• peşəkar davranış;
• Şəxsi keyfiyyətlər.

İşçi heyətin işgüzar qiymətləndirilməsi aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir: nəticələrin göstərilməsinin tamlığı və etibarlılığı, konkretlik, digər işçilərin nailiyyətləri ilə, eləcə də əvvəlki dövrlə uyğunluğun təmin edilməsi.

Müxtəlif vəzifələr üçün əsas göstəricilər fərqli ola bilər. Bir yerdə stresə qarşı müqavimət vacibdir, haradasa qərar vermə sürəti, əzmkarlıq və diqqətlilik, inandırmaq bacarığı və ya “yox” demək bacarığı. İnsan hər şeydə mükəmməl ola bilməz. Buna görə də müəyyən bir peşə üçün kritik olan 2-4 vəzifə müəyyən edilir və yoxlanarkən diqqəti onlara yönəldirlər.

İşçilərin peşəkar fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin obyektiv olması üçün təşkilatın strukturuna, onun məqsədlərinə və komandanın fəaliyyətinin xarakterinə ən uyğun olan müxtəlif üsullardan istifadə edilməlidir. Peşəkar mənbələr işçilərin səriştəsini öyrənmək və təhlil etmək üçün bir çox üsulları təsvir edir. Onların arasında:

• Sertifikatlaşdırma müxtəlif üsullardan istifadə etməklə kompleks yanaşmadan istifadə edən kadrların əməyinin qiymətləndirilməsidir. Audit zamanı attestasiya komissiyası namizədin vakant vəzifəyə və ya tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən edir.
• məcburi seçim üsulu. Bu prosedur mütəxəssislər tərəfindən işçi üçün ən uyğun xüsusiyyətlərin seçilməsindən ibarətdir, məsələn: öz fəaliyyətini planlaşdırmaq bacarığı, ünsiyyətcillik, iş təcrübəsi və s.
• Təsviri metod hər bir işçinin müsbət və mənfi xüsusiyyətlərinin ardıcıl, ətraflı təsvirinin yaradılmasını nəzərdə tutur.
• Test, peşəkar bilik və bacarıqların, qabiliyyətlərin, motivlərin və şəxsiyyət psixologiyasının müəyyən edildiyi kadrların qiymətləndirilməsi sistemidir. Bu keyfiyyətlər "açarlar" vasitəsilə deşifrə edilə bilən xüsusi testlərin köməyi ilə aşkarlanır.
• İşgüzar oyun bir növ idarəetmə oyunudur, bu oyun zamanı işçinin bilik və bacarıqları təhlil edilir, onun kiçik qrupda işləmək qabiliyyəti də qiymətləndirilir.
• Məqsədlərə görə idarəetmə (xarici ədəbiyyatda - Management by Objective (MBO)). Bu üsulla personalın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi menecer və işçi tərəfindən ümumi tapşırıqların qoyulmasını nəzərdə tutur, bundan sonra onların icrasının nəticələri hesabat dövrünün sonunda qiymətləndirilir. Bu sistem şirkətdəki bütün vəzifələri əhatə edir - texniki səviyyələrdən tutmuş institusional səviyyələrə qədər.
• Performans İdarəetmə. Bu sistemə əsasən, işçinin təkcə əməyinin yekun nəticələri deyil, həm də onun səlahiyyətləri - qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan şəxsi keyfiyyətlər qiymətləndirilir.
• Qiymətləndirmə mərkəzi (qrup və fərdi) işçilərin konkret kadr tapşırıqları üzrə səlahiyyətləri baxımından sınaqdan keçirilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur. Kadrların qiymətləndirilməsi metodlarına davranışla bağlı müsahibələr, həmçinin keys araşdırmaları (oyun vəziyyətləri) daxil ola bilər. Yüksək vəzifələrə namizədlərin seçilməsi və top menecerlərin qiymətləndirilməsində əsas diqqət davranış müsahibələrinə, işçilərin kadr ehtiyatına yüksəldilməsi üçün isə işgüzar oyunlara verilir.
• Özünə hesabat (nitq) menecerin və ya mütəxəssisin işçi qrupuna şifahi təqdimat etməsindən ibarətdir, bu zaman iş planının və şəxsi öhdəliklərin yerinə yetirilməsi təhlil edilir.
• 360° metodu. Onun sözlərinə görə, işçilər həmkarlar, rəhbərlər və onların tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirilir. Hər bir şəxs üçün fərdi və ümumi sorğu anketi doldurulur.
• Komitələrin metodu ilə qiymətləndirmə. Bu üsula uyğun olaraq, işçilərin işi qrupda müzakirə olunarkən, ayrı-ayrı vəzifələrə bölünür. Nəticədə, hər biri uğurlu və uğursuz kimi qiymətləndirilir, müəyyən bir hərəkət siyahısı tərtib edilir.
• Müstəqil hakimlərin metodu: işçini onu tanımayan müstəqil şəxslər qiymətləndirirlər (adətən “hakim” kimi 5-7 nəfər çıxış edir). Eyni zamanda, kadrların qiymətləndirilməsi üsulları çarpaz yoxlama prinsiplərinə əsaslanır.
• Müsahibə: Ərizəçi HR meneceri kimi fəaliyyət göstərir və bir neçə işə müraciət edənlə müsahibə aparır. İşçiləri düzgün təhlil etmək və seçmək bacarığı yoxlanılır.
• müşahidə. Bu zaman işçi həm qeyri-rəsmi (məzuniyyətdə, evdə), həm də iş şəraitində ani müşahidələr və iş gününün fotoşəkilləri metodlarından istifadə etməklə qiymətləndirilir.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, işçinin şirkətdə işinin hər mərhələsində müəyyən qiymətləndirmə metodlarından istifadə oluna bilər: məsələn, vakansiyaya işçinin seçilməsi prosesində siz müsahibə və test üsulundan eyni vaxtda istifadə edə bilərsiniz. , və bir vəzifədən azad edilməsi barədə qərar qəbul etmək üçün işçinin qiymətləndirilməsini aparmaq kifayətdir.

Tədqiqatın əhatə dairəsi

Kadrların qiymətləndirilməsinin təhlili birbaşa tədqiqatın həcmindən, istifadə olunan tədqiqat metodlarının kəmiyyət və keyfiyyətindən asılıdır. Məzmun baxımından onlar ifaçının yalnız müəyyən keyfiyyətlərini və ya işin icra səviyyəsini qiymətləndirdikdə qismən, işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri, əmək davranışı və icra nəticələrini kompleks hesab etdikdə mürəkkəb ola bilər.

Tədqiqatın qanunauyğunluğuna görə, onlar müəyyən tezlikdə (vəzifəsindən asılı olaraq: altı ayda bir, ildə bir, iki və s.) daimi təşkil olunanlara və müəyyən bir səbəblə bağlı olan epizodik qiymətləndirmələrə bölünür. mərhələ (sınaq müddətinin başa çatması, yüksəliş xidməti, intizam məsuliyyəti və s.).

Tezlikdən asılı olaraq qiymətləndirmə cari, yekun və perspektivə bölünür. Mövcud olan işçinin bu anda vəzifələrini yerinə yetirmə səviyyəsini müəyyənləşdirir. Yekun işin icrasını və müəyyən bir dövrün sonunda onun nəticələrini ümumiləşdirir. Perspektiv işçinin qabiliyyətlərini, keyfiyyətlərini, motivasiyalarını, gözləntilərini müəyyən edir, yəni onun potensialını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Qiymətləndirmə sistemi

Meyarlardan asılı olaraq kəmiyyət, keyfiyyət, analitik (bütün kriteriyalara görə bütün nəticələrin azaldılması) qiymətləndirmə və vaxt təlimatlarının müəyyən edilməsi fərqləndirilir. Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi iki növə bölünür:

• Sistemli: analiz sisteminin bütün blokları iştirak etdikdə;
• Sistemsiz: qiymətləndiricinin meyarları, metodları, metodları, alətləri, təhlil prosedurlarını seçmək hüququ olduqda.

Qiymətləndirmə subyektləri

Bu konsepsiya menecerləri, həmkarları, müştəriləri, tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirilən işçilərə aiddir. Onlar həmçinin yuxarıda göstərilən amillərin hamısını kombinasiyada nəzərə alan hərtərəfli, sözdə 360° qiymətləndirmənin subyekti ola bilərlər.

Bundan əlavə, özünüqiymətləndirmə və ya kadrların daxili qiymətləndirilməsi tətbiq edilir. Bu halda məlumat motivasiya monitorinqindən sonra əldə edilir. Xarici və daxili testlərə dair nəticələrin birləşməsi tədqiqatın istiqamətləndirici və stimullaşdırıcı funksiyalarını daha tam həyata keçirməyə imkan verir.

Kadrların əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi imkan verir:

• İşçinin peşəkarlığını qiymətləndirin, yəni: peşə hazırlığının səviyyəsi (bilik, bacarıq), psixoloji hazırlıq səviyyəsi (şəxsiyyətin oriyentasiyası, davranış motivləri, uyğunlaşma qabiliyyəti, xarakter xüsusiyyətləri, temperament), əməyin səmərəliliyi (məhsuldarlıq, iş keyfiyyəti). əmək), səmərələşdirmə və ixtira arzusu.
• İşçilərin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinin inkişafı üçün tövsiyələr hazırlamaq.
• Əmək haqqının uyğunluq dərəcəsini, işçinin səylərinə və onun gözləntilərinə təsirini müəyyənləşdirin.
• Kadrların inkişafının əsas istiqamətlərini müəyyənləşdirin.
• İşçilərin peşəkar motivasiyası üçün effektiv mexanizm formalaşdırmaq.

Xarici təcrübə

Xarici ölkələrdə kadrların qiymətləndirilməsi bizdə bu prosesin necə getdiyindən bir qədər fərqlidir. ABŞ və Qərbi Avropada xüsusi bir kadr qiymətləndirmə testindən - İşgüzar Şəxsiyyət Testindən (BPT) istifadə olunur. O, 100 sualdan ibarətdir, işçilərin qiymətləndirilməsinin nəticələri 0-dan 10-a qədər olan şkala üzrə dəyişir. Bu, ənənəvi “yox/bəli” şkalasından istifadə etməkdən və ya verilən cavab variantlarından birini seçməkdən daha çox təhlil üçün hər bir sualdan daha çox məlumat əldə etməyə imkan verir.

Nəhəng General Electric konsernində tənqidin tabeçiliyində olanlara peşə fəaliyyətlərindəki çatışmazlıqlar barədə məlumat vermək üçün səmərəsiz vasitə olduğu müəyyən edilib. Geribildirim təmin etmək üçün konkret performansın təkmilləşdirilməsi məsələləri üzrə ikitərəfli müzakirə aparılmalıdır. Yaponiyada kadrların qiymətləndirilməsi burada qəbul edilmiş istehsal fəlsəfəsinə əsaslanır, yəni hər bir işçinin qabiliyyəti fərdi şəkildə müəyyən edilir. Kadrların bu qiymətləndirilməsinin xüsusiyyəti onun müntəzəmliyi və hamı üçün öhdəliyidir.

Daxili təcrübə

Rusiyada həm kadrların qiymətləndirilməsi üçün analitik üsullar, həm də "yalan detektorları" ilə oxşar işləyən xüsusi elektron cihazlar istifadə olunur. Məsələn, Psixologiya İnstitutunun tədqiqatçıları tərəfindən yaradılmış Luch aparatı mütəxəssislərə cəld zəka və reaksiya sürəti kimi insan keyfiyyətlərini yoxlamağa imkan verir.

Nəticə

Kadrların qiymətləndirilməsi prosesinin həyata keçirilməsində yuxarıda göstərilən üsulların heç də hamısı eyni dərəcədə yaxşı deyil. Onların effektivliyi birbaşa qarşıya qoyulan məqsədlərdən, şirkətin yetkinlik səviyyəsindən, məqsədlərindən və korporativ mədəniyyətin növündən asılıdır. Kadr hazırlığının, nəzəri biliklərə və praktiki bacarıqlara yiyələnməsinin qiymətləndirilməsi də eyni dərəcədə vacibdir. Razılaşın, bir işçini performansın idarə edilməsi metodundan istifadə edərək qiymətləndirmək daha yaxşıdır, çünki hər bir şirkət birbaşa müştəri məmnuniyyəti və qazanc olan son nəticə üçün işləyir. Ona görə də bu məqsədlərə nail olmaq üçün hər bir işçinin işinin necə yerinə yetirildiyini vaxtaşırı yoxlamaq lazımdır. Artıq bu məlumatlar əsasında administrasiya əmək haqqını artırmaq və ya əksinə onu azaltmaq, karyera yüksəltmək və ya bir şəxsi işdən çıxarmaq üçün müvafiq idarəetmə qərarı verə bilər.

Tabeliyində olanların işinin qiymətləndirilməsi rəhbərə geniş spektrli vəzifələri həll etməyə imkan verir. Bunlar bir tərəfdən şöbələrin və bütün təşkilatın normal fəaliyyətini təmin etmək, istehsal problemlərini həll etmək, planları yerinə yetirmək, məqsədlərə nail olmaq, istehsal proseslərinə xidmət göstərmək, digər tərəfdən isə bu, istehsalat potensialından daha səmərəli istifadə ilə bağlı vəzifələrdir. qiymətləndirmə sisteminin motivasiya səviyyəsini artırmağa imkan verdiyi, onların inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirdiyi və təlim və peşəkar inkişaf ehtiyacını stimullaşdırdığına görə. Manevr azadlığına sahib olmaq üçün menecerin ixtiyarında kadrların idarə edilməsi sahəsində həm cari, həm də gələcək vəzifələri ən yaxşı şəkildə həll etməyə imkan verən işin qiymətləndirilməsi metodlarının kifayət qədər geniş arsenalı olmalıdır.

Kadrların işini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı üsulları nəzərdən keçirin:

• standartların və normaların müəyyən edilməsi;
• yazılı xüsusiyyətlər əsasında qiymətləndirmə;
• qiymətləndirmə şkalaları;
• sıralama üsulları;
• verilmiş paylama;
• İş davranışının qiymətləndirilməsi;
• · Məqsədlərin idarə edilməsi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi metodu kimi.

istifadə standartların və normaların müəyyən edilməsi üsulu fəaliyyətin qiymətləndirilməsi hər bir işçinin fəaliyyətinin müəyyən standartlarla sonrakı müqayisəsindən ibarətdir. Bu üsul ən çox istehsal şəraitində istifadə olunur. Ümumiyyətlə, performans standartları orta işçinin əldə edə biləcəyi standartlara uyğunlaşdırılmalıdır. İş standartları vaxt vahidinə (iş günü, həftə, ay) görə işin normal nəticəsinin nə olacağını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Cədvəl 1 iş standartlarına dair nümunələri təqdim edir.

Fəaliyyət standartlarına yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, bu halda işçi heyətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi obyektiv göstəricilərə əsaslanır. Performans standartlarının uğurla istifadə edilməsi üçün onlar yalnız yaxşı əsaslandırılmalı deyil, həm də işçilər tərəfindən ədalətli kimi qəbul edilməlidir.

Cədvəl 1

Nümunə iş standartları

İş standartları	Tətbiq şərtləri
İşçi qrupunun orta məhsuldarlığı (gündəlik istehsal dərəcəsi)	Bütün fərdlərin yerinə yetirdiyi vəzifələr eyni və ya təxminən eyni olduqda
Bir işçinin orta əmək məhsuldarlığı (istehsal dərəcəsi).	İşçilər eyni tapşırıqları yerinə yetirdikdə və bütün qrupun nəticələrinin qiymətləndirilməsi və ortalanması çətin və vaxt aparan zaman
Vaxt vahidi üçün görülən işin miqdarı	Təkrarlanan tapşırıqları əhatə edən işlər
Hər bir iş növü üçün iş standartları	Çox müxtəlif tapşırıqların yerinə yetirildiyi qeyri-tsiklik iş növləri

Yazılı xüsusiyyətlərə əsaslanan qiymətləndirmə. Bəzi hallarda menecerdən tabeliyində olan şəxsin ətraflı təsvirini hazırlamaq tələb olunur. Bu, bir qayda olaraq, sertifikatlaşdırmaya hazırlıq zamanı, rəhbər vəzifələrin tutulması üçün ehtiyatın hazırlanması barədə qərar qəbul edilərkən, təyinatlar və digər şöbələrə keçərkən edilir.

Sertifikatlaşdırma zamanı aparılan qiymətləndirmənin mühüm komponenti onun bilavasitə rəhbəri tərəfindən işçinin yazılı təsvirinin yazılmasıdır. Sertifikatlaşdırma komitəsi tərəfindən verilən xüsusiyyətlərin standartlaşdırılması ehtiyacı rəhbərlərdən onları bu halda əhatə edilməli olan məsələləri (məsələn, iş nailiyyətləri, peşə hazırlığının səviyyəsi, işçinin peşəkar potensialının qiymətləndirilməsi) müəyyən edən müəyyən edilmiş formaya uyğun hazırlamağı tələb edir. , təlim və ixtisasların təkmilləşdirilməsinə ehtiyac).

Yazılı xüsusiyyətlər əsasında işin qiymətləndirilməsində əsas çətinliklər aşağıdakılardır:

Təqdim olunan xüsusiyyətlərin əhatə dairəsi və məzmunu çox fərqli ola bilər. qiymətləndiricinin təcrübəsindən, münasibətindən və şəxsiyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq. Məsələn, bir rəhbər tabeçiliyində olan şəxsin potensialı və güclü tərəfləri haqqında çox yaza bilər və onun çatışmazlıqları barədə susur. Başqa bir rəhbər bütün diqqəti əsasən işçinin çatışmazlıqlarına yönəldə bilər. Üçüncüsü, təlim və təkmilləşdirmə məsələlərini xüsusilə ətraflı nəzərdən keçirə bilər. Belə xüsusiyyətlər əsasında işçiləri qiymətləndirmək və onların iş göstəricilərini müqayisə etmək bəzən çox çətin olur.

Qiymətləndirməyə yazı bacarıqları da təsir edə bilər. , qiymətləndiricinin əlindədir. İstədiyi təqdirdə tabeçiliyini necə “təslim etməyi” yaxşı bilən lider, adi işçinin kağız üzərində olduğundan daha yaxşı görünməsini təmin edə bilər.

Bir çox təşkilatlar üçün ciddi problem yazılı arayışlarda olan məlumatlarla işləməməkdir.

Müəyyən dərəcədə yuxarıda göstərilən çətinlikləri standart formalardan istifadə etməklə aradan qaldırmaq olar, bu, tabeçiliyində olanların iş və ya iş davranışının qiymətləndirilməli olduğunu aydın şəkildə göstərməklə yanaşı, həm də yazılı ifadənin hazırlanmasını asanlaşdıran xüsusi təlimatlar (məsləhətlər) təklif edir.

Qiymətləndirmə formasını doldurarkən, təklif olunan şkala əsasında işçilərin işgüzar keyfiyyətlərini və ya müəyyən iş davranışlarına hazırlığını qiymətləndirmək təklif olunur. Beş ballıq şkala nümunəsi verək (Cədvəl 2-ə baxın).

Ümumiyyətlə, universal qiymətləndirmə formaları mövcud deyil. Kadrların əməyinin qiymətləndirilməsi üsullarını inkişaf etdirən mütəxəssislər təşkilatın xüsusiyyətlərini və ya mümkün qədər yerinə yetirilən işin xüsusiyyətlərini nəzərə alan öz qiymətləndirmə şkalalarını tərtib etmək vəzifəsi ilə üzləşirlər.

cədvəl 2

İş davranışının qiymətləndirilməsi şkalalarının hazırlanması

Nəzərə almaq lazımdır ki, reytinq şkalaları aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

• · İş davranışının qiymətləndirilən xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri işçilərin peşə fəaliyyətinin məzmunu və səmərəliliyi ilə əlaqələndirilməlidir;
• · Tərəzi işçilərin bu cür xüsusiyyətlərini qiymətləndirməyə yönəldilməlidir, bunun arxasında qiymətləndirici tərəfindən müşahidə edilə bilən xüsusi davranış təzahürləri var;
• · Şkalanın hər bir bəndi (qradasiyası) qısa, birmənalı olmalı və təxmin edilən göstəriciyə uyğun olmalıdır.

Eyni zamanda, həddindən artıq ümumi xüsusiyyətlərdən qaçınmaq lazımdır. Məsələn, işçilərin təşəbbüsü qiymətləndirilirsə, o zaman aşağıdakı dərəcələrdən istifadə etmək daha məqsədəuyğundur: (1) “qərarlarda və qəbul edilən hərəkətlərdə yüksək fəallıq və müstəqillik”; (2) “işdə müstəqillik və fəallıq nümayiş etdirməyə meylli olmayan”; (3) "iş yerində müstəqil qərarlar və hərəkətlərdən çəkinir"; (1) - yüksək, (2) - orta və (3) - aşağı təşəbbüs.

Yaxşı dizayn edilmiş qiymətləndirmə aləti xüsusiyyətləri:

• işçilərin müqayisəsini asanlaşdıran standart qiymətləndirmə prosedurundan istifadə;
• Qiymətləndirmə formasını doldurmağın nisbi asanlığı.

Qeyd etmək lazımdır ki, kadrların iş davranışının qiymətləndirilməsi üçün şkalaların hazırlanması tərtibatçılar və bu reytinq şkalalarından istifadə edəcəklər arasında sıx əməkdaşlıq tələb edir.

Tipik olaraq, inkişaf 3 mərhələdən keçir.

• 1-ci mərhələ. Bir işçinin işinin səmərəliliyinə təsir edən ən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərinin siyahısını tərtib etmək. Prosesin birinci mərhələsində tərtibatçılar effektiv işin ən vacib komponentlərini (peşəkar bilik və bacarıqlar, şəxsi xüsusiyyətlər və s.) müzakirə edir və onların siyahısını tərtib edirlər.
• 2-ci mərhələ. Effektiv və səmərəsiz iş davranışı nümunələrinin müəyyən edilməsi. Tərtibatçılar nümunələri, effektiv və səmərəsiz davranış nümunələrini, iş və ya iş bacarıqlarını yerinə yetirmə üsullarını və üsullarını müşahidə edir, təsvir edir və təsnif edir. Effektiv işin qiymətləndirilən hər bir komponenti üçün mümkün qədər çox müvafiq davranış təzahürlərini (xüsusiyyətlərini) yazmaq lazımdır. Bu davranışlar daha sonra müvafiq performans ölçüləri ilə əlaqələndirilir. Anket üzərində işləyərkən qiymətləndiricilər tərəfindən onların başa düşülməsində fərqliliklərə səbəb ola biləcək qeyri-səlis ifadələrdən qaçınmaq lazımdır.
• 3-cü mərhələ. Hər bir qiymətləndirilən komponent daxilində hər bir davranış xüsusiyyətinə miqyaslı dəyərlərin təyin edilməsi . Bu halda əsas tələb ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmələr bütün səmərəlilik spektrini əhatə etməlidir və miqyasın hər hansı bir qütbünə keçməməlidir. Eyni zamanda, qiymətləndirmə formalarında verilmiş davranışın müxtəlif xüsusiyyətlərinə bu və ya digər davranış növünün ümumi fəaliyyətə verdiyi töhfədən asılı olaraq müxtəlif çəkilər (əhəmiyyət amilləri) təyin edilə bilər. Yekun nəticəni yekunlaşdırarkən hər bir qiymətləndirilən göstərici üzrə qiymətləndirmələr müvafiq əmsalla vurulur.

Şkaladakı hər bir maddə ilə əlaqəli davranışların təsviri xüsusiyyətlərini təmin edən qiymətləndirmə şkalalarının bir sıra üstünlükləri ola bilər. sadə tərəzidən əvvəl. Bu şkalalar qiymətləndirmədə iştirak edəcək rəhbərlərin və mütəxəssislərin fəal iştirakı ilə hazırlanır. Bu, bu metodun tətbiq olunma ehtimalını artırır.

Müəyyən fəaliyyət göstəricilərinə uyğun olan davranış xüsusiyyətləri ifaçıların işinin və davranışının gündəlik müşahidəsi əsasında müəyyən edilir. İş davranışının qiymətləndirilməsi şkalalarının istifadəsi bir sıra ciddi problemlərlə üzləşə bilər.

Belə tərəzilərdən istifadənin əsas çatışmazlıqlarından biri onların hazırlanması üçün çox vaxt və ifaçıların (inkişafçılar, ekspertlər və qiymətləndirmə aparan menecerlər) yüksək marağı tələb etməsidir.

Fərqli kateqoriyalı işçilər üçün öz tərəzilərini hazırlamaq lazımdır. Təhsil, təcrübə və şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq qiymətləndirmə aparan müxtəlif insanlar qiymətləndirmə şkalasının məzmununu müxtəlif yollarla başa düşə bilərlər.

Ciddi problem iş davranışının qiymətləndirilmiş aspektlərinin seçimidir. Qiymətləndirmə formasına çox vaxt qiymətləndirilən işçilərin peşə fəaliyyətinin məzmunu ilə zəif əlaqəli olan belə xüsusiyyətlər (əmək davranışı nümunələri, peşə bilikləri, iş bacarıqları) daxil edilir.

Reytinq şkalalarından istifadə edərkən, qiymətləndirmə prosesində yaranan ümumi psixoloji səhvlər də mənfi təsir göstərə bilər: halo effekti, mərkəzi tendensiya səhvləri, aşağılama və şiddət. Bu səhvlər aşağıda daha ətraflı müzakirə olunacaq.

Bir menecerin işində tabeliyində olanların işini qiymətləndirməyin bu cür üsulları xüsusi əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da işçiləri yalnız müəyyən edilmiş standart və ya norma ilə deyil, bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir. Belə bir müqayisə istifadə edilə bilər sıralama üsulları. Bu üsullar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

• istifadəsi asan;
• yaxşı və pis işçiləri ayırmağa imkan verir;
• inzibati qərarlar qəbul etmək üçün kifayət qədər məlumat təqdim etmək (əmək haqqının artırılması, işçilərin ixtisarı, vəzifədə yüksəldilməsi və ya aşağı salınması və s.).

Reytinqlərin bir neçə növü var:

• 2. birbaşa sıralama;
• 3. növbəli sıralama;
• 4. ikili müqayisə.

Birbaşa sıralama qiymətləndirməni həyata keçirən şəxsdən qiymətləndirilən qrupdakı işçiləri hansısa xüsusi göstəriciyə (məsələn, peşəkar səriştə, müstəqillik, liderliyin inkişaf səviyyəsi və s.) ən pisdən yaxşıya və ya ən az səmərəlidən sıralamasını tələb edir. ən səmərəli. Bu halda ən yaxşı işçi ən yüksək rütbəni, ən pis işçi isə ən aşağı rütbəni alır.

Birbaşa sıralama işçilər eyni vaxtda bir neçə göstərici üzrə qiymətləndirildikdə də istifadə oluna bilər. Bu halda, göstəricilərin hər biri üçün sıralanma ayrıca aparılır və reytinq nəticələri cədvəldə ümumiləşdirilə bilər. Cədvəl 3 belə çoxfaktorlu sıralamanın nümunəsini verir.

İstifadə olunan göstəricilər üçün dərəcələrin cəmi bu işçinin təşkilat üçün "dəyərini" müəyyənləşdirir. Xüsusi bir nümunədən istifadə edərək alternativ sıralama metodunu nəzərdən keçirək.

Cədvəl 3

Bir neçə göstərici üzrə birbaşa sıralanma nümunəsi

Tutaq ki, menecer öz tabeliyində olanları ayrılmaz bir meyara - bir işçinin təşkilat (şöbə) üçün dəyərinə görə qiymətləndirməlidir. Reytinq veriləcək işçilərin adları vərəqin sol tərəfində qeyd olunur. Menecer siyahıdan ən dəyərli işçini seçməli, sol tərəfdə onun soyadının üstündən xətt çəkməli və vərəqin sağ tərəfində ardıcıllıqla birinci yazmalıdır. Sonra ən az dəyərli işçini seçməli, onun soyadının üstündən xətt çəkməli və sağ tərəfə ən son yazmalısınız. Sonra bu proses bütün siyahı üçün təkrarlanır. Hər hansı digər meyarlar növbəli sıralamalardan istifadə etməklə işçilərin qiymətləndirilməsi üçün də istifadə oluna bilər: mentorluq qabiliyyəti, məhsuldarlıq, işin keyfiyyəti və s. Cütləşdirilmiş müqayisələr metodu da nümunə ilə ən yaxşı şəkildə təsvir edilmişdir. Fərz edək ki, qiymətləndirici altı işçini qiymətləndirməlidir. Bu işçilərin adları vərəqin sol tərəfində verilmişdir. Qiymətləndirici daha sonra birinci işçini ikinci işçi ilə müqayisə edir əməyin səmərəliliyi meyarı.

Qiymətləndirici birinci işçinin ikincidən daha yüksək məhsuldarlığa malik olduğuna inanırsa, o zaman birinci işçinin adının qarşısına “+” işarəsi qoyur. Sonra birinci işçi eyni performans meyarına görə üçüncü, dördüncü, beşinci və altıncı işçi ilə müqayisə edilir. . Müqayisə edilən cütlərin hər birində daha yüksək əmək məhsuldarlığına malik olan və ya daha çox iş görən işçinin adının qarşısına “+” işarəsi qoyulur. Hər bir işçi bütün seçilmiş meyarlara uyğun olaraq hər biri ilə müqayisə edilənə qədər proses təkrarlanır. Ən çox müsbət bal toplayan işçi seçilmiş kriteriyaya görə ən effektiv, onlardan ən azına malik olan işçi isə ən az effektiv hesab edilə bilər.

İkili müqayisələr üçün xüsusi hazırlanmış matrislərdən istifadə etmək rahatdır Cədvəl 4.

Cütlənmiş müqayisə metodunun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, çoxlu sayda işçi qiymətləndirildikdə çox çətin olur. Müqayisələrin sayı düsturla müəyyən edilə bilər:

Müqayisələrin sayı = N (N - 1)/2, burada N işçilərin sayıdır.

Beləliklə, 10 işçi üçün 45 müqayisə aparılmalıdır və bu metoddan istifadə edərək 15 - artıq 105 müqayisə aparılmalıdır.

Cədvəl 4

Cütlü Müqayisə Matrisi

Məsələn, tabeliyində olanları qiymətləndirərkən hesab etmək olar ki, normal bölgü qanununa uyğun olaraq, işçilərin 10% -i ən yüksək məhsuldarlığa, 20% - orta məhsuldarlığa, 40% - orta səviyyəyə, 20% -ə malikdir. orta səviyyədən aşağı və 10% - məhsuldarlığın ən aşağı səviyyəsi. . Beləliklə, verilmiş paylama metodundan istifadə edən 20 nəfərlik qrupda qiymətləndirici iki işçini əla, dörd işçini yaxşı, səkkiz işçini orta performans səviyyəsinə malik, dörd işçini orta səviyyədən aşağı, iki işçini isə yüksək səviyyəli kimi qiymətləndirməlidir. zəif performans.. Göstərilən paylama mərkəzi meyl xətası və indulgensiya xətası kimi qiymətləndirmə xətalarını aradan qaldırmaq üçün istifadə olunur.

Verilmiş paylama metoduna görə qiymətləndirərkən qiymətləndirici paylanmanın xüsusiyyətlərini və parametrlərini müəyyən etməli və cədvəlin müvafiq xanalarına onun fikrincə verilmiş parametrlərə uyğun gələn işçilərin adlarını daxil etməlidir (Cədvəl 5-ə baxın). .

Unutmaq olmaz ki, verilmiş paylama metodunun özü qiymətləndirmə xətalarının mənbəyi ola bilər. Deməli, bölmənin bütün işçiləri öz işlərini yaxşı yerinə yetirirlərsə, o zaman işçilərin “yaxşı” və “pis”lərə bölünməsi tələbi açıq-aşkar ədalətsiz və uzaqgörən olacaq ki, bu da istər-istəməz hər iki işçinin müqavimətinə səbəb olacaq. qiymətləndirmə və qiymətləndirilənlər tərəfindən. Bir çox menecerlər üçün sıralama metodlarından istifadə edərək tabeliyində olanların fəaliyyətini və əmək davranışını qiymətləndirmək müəyyən çətinliklərlə əlaqələndirilir.

Cədvəl 5

Göstərilən paylama metodundan istifadə nümunəsi

Bu çətinliklər əsasən onunla bağlıdır ki, qiymətləndiricilər yaxşı və çox yaxşı işçini, orta və pis işçini ayırd etməkdə çətinlik çəkirlər. Xüsusi formalardan (anketlərdən) istifadə edərək iş davranışının qiymətləndirilməsi bu çətinlikləri aradan qaldırmağa imkan verir, çünki bu, işçilərin iş davranışının xüsusi nümunələrini qiymətləndirməyə imkan verir.

İş davranışının qiymətləndirilməsi (və ya özünüqiymətləndirməsi) iş davranışının təsirli və səmərəsiz növlərini təsvir edən ifadələr və ya ifadələri ehtiva edən qiymətləndirmə formalarından istifadə edir. Eyni zamanda, qiymətləndirmə işin yerinə yetirilməsi və ya nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olunması ilə bağlı bir sıra parametrlərə görə həyata keçirilir. Anketi doldurarkən qiymətləndirici iş davranışı ilə bağlı bir sıra suallara “bəli” və ya “yox” cavabını verir və ya müvafiq cavabı “+” işarəsi ilə qeyd edir.

Tabeliyində olanların iş davranışını qiymətləndirmək üçün standart formaların istifadəsi təkcə kadr işinin səmərəliliyinin artırılması ilə bağlı bir sıra vəzifələri daha yaxşı həll etməyə deyil, eyni zamanda menecerlərin səbəb-nəticə əlaqələrini təhlil etmək və qurmaq bacarıqlarını inkişaf etdirməyə imkan verir. tabeliyində olanların iş davranışı və iş nəticələri arasında.

vasitəsilə kadrların qiymətləndirilməsi məqsədlərlə idarə olunur müəyyən müddət ərzində (ay, rüb, il) əldə edilməli olan məqsədlərin qoyulmasına əsaslanır. (Cədvəl 6).

Cədvəl 6

Əsas Məqsəd Nəzarətləri

Əsas elementlər
Məqsəd təyini	Uzunmüddətli strateji hədəflərin formalaşdırılması Bütün təşkilatın qarşısında duran konkret vəzifələrin formalaşdırılması Bölmənin məqsədlərini müəyyənləşdirmək Hər bir işçinin vəzifələrinin müəyyən edilməsi
İş planlaması	İşin əsas mərhələlərinin qurulması Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün konkret tədbirlər planının hazırlanması Təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi Resurs dəstəyi
cari nəzarət	Nəzarət prosedurlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi İşdə arzuolunmaz sapmaların düzəldilməsi mexanizmlərinin işlənib hazırlanması Əlaqə mexanizminin yaradılması
Əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi və yekunlaşdırılması	İşin sonunda məlumatlandırma prosedurunun müəyyən edilməsi Ümumi effektivliyin qiymətləndirilməsi

Məqsəd İdarəetmə işçilərin qiymətləndirilməsi üsulu kimi obyektiv göstəricilərin, məsələn, satışın həcmi, rublla mənfəət, iddiaların sayı və s.-nin geniş istifadəsini nəzərdə tutur.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsində məqsədlərə görə idarəetmədən istifadə faydalıdır ki, o, həm qiymətləndiricilərə, həm də qiymətləndiricilərə onların fəaliyyətinin ölçüldüyü məqsədləri, meyarları və standartları daha yaxşı başa düşməyə imkan verir və irəliləyişin hansı göstəricilər əsasında ölçüləcəyini anlamağa imkan verir.

Məqsədlər üzrə idarəetmənin əsas elementləri bunlardır:

• məqsədlərin müəyyən edilməsi;
• iş planlaması;
• cari nəzarət;
• Əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi və yekunlaşdırılması.

Məqsədlər üzrə idarəetmə prosesində əsas odur ki, məqsədlərin müəyyən edilməsi, işin planlaşdırılması və nəticələrin yekunlaşdırılması rəhbərlə tabeliyində olan işçilər arasında birgə müzakirələr (məsləhətləşmələr) zamanı həyata keçirilir. Məqsədlər üzrə idarəetmənin qiymətləndirmə proseduru kimi istifadəsi ifaçıların motivasiya səviyyəsini və şəxsi məsuliyyətini artırmağa imkan verir.

Məqsədlər üzrə idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərindən məqsədlərin qoyulması mərhələsi və məlumatlandırma mərhələsi ən böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki menecerə tabeliyində olanların işini qiymətləndirməyə imkan verən əsas məlumatları verən bu mərhələlərdir. (Cədvəl 7).

Debrifinq mərhələsində lider, tabeliyində olanlarla birlikdə təkcə əldə edilmiş tərəqqi deyil, həm də zəruri hallarda məqsədlərə yenidən baxılmasını və ya yeni məqsədlərin qoyulmasını qiymətləndirir.

Bu mərhələnin vəzifələri menecerin işçi ilə apardığı qiymətləndirmə müsahibəsi ilə ən yaxşı şəkildə həll edilir.

Əksər menecerlər üçün müsahibə ən çətin məsələdir, çünki bu, təkcə məqsədlərə görə idarəetmə metodunu deyil, həm də şəxsiyyətlərarası bacarıqları yaxşı bilmək tələb edir.

Cədvəl 7

Məqsədlər üzrə idarəetmə praktikasında istifadə olunan iş formasının nümunəsi

Qiymətləndirmə müsahibəsinin səriştəli şəkildə aparılması liderdən dinləmə qabiliyyətini, tabeliyində olanların müqavimətini dəf etmək bacarığını, ünsiyyətdə açıqlığı və müsahibə zamanı etimad mühiti yaratmaq bacarığını tələb edir.

İşçinin qarşısında duran hər hansı bir məqsəd bölmənin və ya təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etməlidir. Eyni zamanda, qarşıya qoyulan məqsədlərin aşağıdakı tələblərə cavab verməsi təmin edilməlidir:

Performans məqsədləri aydın şəkildə kəmiyyət və ya keyfiyyətlə ifadə edilməlidir. Təsdiq edilə bilməyən hədəflər (ölçmələr və ya keyfiyyətli ekspert rəyi ilə) mümkün qədər atılmalıdır.

Olduqca mürəkkəb, gərgin, perspektivli məqsədlər qoymaq lazımdır. Həddən artıq sadə məqsədlərin qoyulması işçiləri həvəsləndirmir və işə rəsmi münasibət formalaşdırır.

Məqsədlər konkret olmalıdır. Məqsədlər ümumi ifadələrlə ifadə edilməməlidir, məsələn: "hesabatı təkmilləşdirmək", "ünsiyyəti yaxşılaşdırmaq", "daha diqqətli işləmək", "müştərilərə daha çox diqqət yetirmək". Bu məqsədlər konkret iş məqsədlərinə çevrilə bilər.

Son tarix aydın şəkildə müəyyən edilməlidir.

Məqsədlər realist olmalıdır, yəni ifaçının əldə edə biləcəyi məqsədlər.

İşçi görməlidir ki, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq onun karyera yüksəlişi və ya inkişafı ilə bağlıdır.

İcraçıların həm məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesində, həm də fəaliyyət planının hazırlanmasında fəal iştirak etməsi vacibdir. Tabeliyində olanlardan yüksək səviyyədə əməkdaşlıq tələb olunur.

Məqsədlər və fəaliyyət planı mütəmadi mühasibat uçotunun əsasını təşkil etməlidir. Xüsusi olaraq məlumatlandırmaya həsr olunmuş müntəzəm görüşlər menecer və işçiyə əldə edilmiş irəliləyişləri müzakirə etmək və lazım gələrsə, məqsədləri tənzimləmək imkanı verir.

Bir çox menecerlərin tabeçiliyində olanların işini qiymətləndirmək üçün məqsədlərə görə idarəetmədən istifadə edərkən qarşılaşdıqları çətinliklərdən biri onların məsləhətçi və ya köməkçi kimi çıxış etməli olmasıdır ki, bu da onların liderin necə davranması ilə bağlı fikirləri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər.

Mürəkkəbliyə və qiymətləndirməni həyata keçirən menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblərə baxmayaraq, işin qiymətləndirilməsində məqsədlər üçün idarəetmədən istifadə düzgün istifadə edildikdə, menecer və tabeliyində olanlar arasında əməkdaşlıq mühiti yaratmağa kömək edir, təzahürünü stimullaşdırır. məsuliyyət və müstəqillik, işçilərin görülən işdən məmnunluq səviyyəsini və öz təşkilatına və şöbənizə bağlılığını artırır.

Təşkilatın məqsədlərinə, iş şəraitinə və ehtiyaclarına və onun hazırkı təşkilati mədəniyyətinə ən yaxşı uyğun gələn qiymətləndirmə metodunu seçmək çətin bir işdir.

Əksər təşkilatların bu problemi uğurla həll edə bilən işçilərə (həm menecerlər, həm də HR mütəxəssisləri) ciddi ehtiyacı var. Təəssüf ki, bu gün bütün Rusiya təşkilatları müasir tələblərə cavab verən fəaliyyət göstəricilərinin qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqinə təcili ehtiyac olduğunu dərk etmirlər.

Hər hansı bir qiymətləndirmə metodundan istifadə edərkən və personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan meyarların nə qədər dəqiq müəyyən edilməsindən asılı olmayaraq, menecerin qərarına şəxsiyyətlərarası qavrayışın xüsusiyyətləri ilə bağlı səhvlər təsir edə bilər, məsələn:

Mərkəzi meyl xətası namizədlərin əksəriyyəti orta balla qiymətləndirildikdə baş verir (baxmayaraq ki, namizədlərdən bəzilərinin daha yaxşı, bəzilərinin isə daha pis olmasını gözləmək olar).

İndulgensiya səhvi - əksər namizədlər yüksək qiymətləndirilir ki, bu da işçilərin motivasiyasına, onların tam fədakarlıqla işləmək istəyinə mənfi təsir edəcək qərarların qəbuluna səbəb ola bilər.

Yüksək tələbat xətası - namizədlərin əksəriyyəti aşağı qiymət alır. Bu səhv kollektivin öz işinə münasibətinə mənfi təsir göstərə bilər və işçilərin rəhbərliyin qəbul etdiyi qərarların ədalətliliyinə inamını sarsıdır.

halo effekti menecer tabeliyində olan işçini yaxşı və ya pis işçi kimi qiymətləndirdikdə, onun nəzərində bütün digərlərindən üstün olan bir xüsusiyyətə diqqət yetirdikdə yaranır.

kontrast xətası orta işçi bir neçə kifayət qədər zəif işçidən sonra qiymətləndirildikdə yüksək bal topladıqda və ya bir neçə güclü işçinin ardınca getdikdə aşağı bal aldıqda baş verir.

Stereotipləşdirmə - tabeçiliyi “ideal işçi” stereotipi ilə müqayisə etmək meylidir. Bu stereotip müxtəlif qiymətləndirmə menecerləri arasında çox fərqli ola bilər və işin faktiki tələbləri ilə az əlaqəsi ola bilər.

Hər bir qiymətləndiricinin müəyyən dərəcədə məruz qaldığı qiymətləndirmə səhvləri işçiləri uğurlu və uğursuzlara ayırmağı çətinləşdirir, bəzən isə qeyri-mümkün edir. Bundan əlavə, bu səhvlər müxtəlif ekspertlərdən alınan təxminlərin müqayisəsini çətinləşdirir. Məsələn, mərkəzi tendensiya səhvinə məruz qalan lider tərəfindən qiymətləndirilən yaxşı işçinin, aşağılama səhvinə məruz qalan menecer tərəfindən qiymətləndirilən pis işçidən daha aşağı bal alması mümkündür.

Kadrların qiymətləndirilməsinin daha yüksək keyfiyyətinə, yalnız qiymətləndirmə səhvlərinin mənbələrini deyil, həm də onların aradan qaldırılması yollarını bildiyi təqdirdə nail olmaq olar.

Qiymətləndirmə səhvlərinin aradan qaldırılması üçün bir yanaşma qiymətləndirmə prosesinin özünü təkmilləşdirməkdir. Məsələn, müvafiq iş davranışlarını və ya iş bacarıqlarını dəqiq təsvir edən şərhlərlə reytinq şkalalarının istifadəsi halo effektinin təsirini, yüksək tələblərin səhvlərini, indulgensiyanı və mərkəzi tendensiyanı azalda bilər, çünki bu şkaladan istifadə edərkən menecerlərə xüsusi tövsiyələr verilir. tabeliyində olanların işini qiymətləndirməli olduqları davranış nümunələri və nümunələri.

Qiymətləndirmənin nəticələrinin obyektivliyi, qiymətləndirilən podratçının bilavasitə rəhbəri ilə yanaşı, təşkilatın digər işçilərini də ekspert kimi bu prosedura cəlb etməklə artırıla bilər. Bunlar yüksək səviyyəli menecerlər, kadr xidməti mütəxəssisləri, qiymətləndirilən işçinin müntəzəm əməkdaşlıq etməli olduğu digər şöbə və xidmətlərin işçiləri ola bilər. Onlar qiymətləndirmə metodlarının düzgün tətbiqini öyrənməli, heyətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi nəticəsində əldə edilən məlumatlardan necə istifadə etməyi öyrənməlidirlər. Bəzi təlim mərkəzlərinin təklif etdiyi xüsusi təhsil və təlimlər bu işdə böyük kömək ola bilər.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerə təşkilatın və bölmənin məqsədlərinə çatmaqda kömək edə biləcək bir vasitə kimi xidmət edə bilər. Bununla belə, eyni zamanda, menecer təkcə mövcud qiymətləndirmə metodlarını yaxşı bilməli, həm də həm inzibati qərarların qəbulu, həm də işçilərin inkişafı ilə bağlı qərarların qəbulu üçün ən uyğun olan düzgün metodları seçməyi bacarmalıdır.