Yu Kravcov
OJSC "ASM-Holding"
Napjaink globális autóiparának egyik meghatározó trendje a konszolidáció. Ez a fogalom a termelők társulására utal, hogy növeljék az általános termelési potenciált, miközben csökkentik a költségeket és a méretgazdaságosság elérését. Az utolsó pont rendkívül fontossá válik a tömegpiaci autógyártás szektorának marginális, a kockázat határán lévő jövedelmezőségi szintje miatt.
A konszolidáció legvilágosabban kifejezett formáinak a társaságok összeolvadását és felvásárlását ( az angol terminológiában –Összeolvadások és Felvásárlások, M& A). Egyébként a szovjet közgazdaságtudományból örökölt „abszorpció” kifejezés (amely a tőkecápákkal akaratlan asszociációkat idéz elő) nem tűnik teljesen helytállónak, mivel szó szerinti fordításában a szó. beszerzés egyszerűen „akvizíciót” jelent, és nem csak a „szőlőben” lévő cégek felvásárlására vonatkozik, hanem a társaságok tőkéjében való részesedés megszerzésére is. Ennek ellenére, figyelembe véve a megengedett konvenciót, nem térünk el a kialakult terminológiánktól.
Összeolvadások és felvásárlások hulláma
A múlt végét és e század elejét a tulajdon masszív újraelosztásának hulláma jellemezte a globális autóiparban. 2003-ig a következő legjelentősebb fúziók és felvásárlások történtek:
A General Motors felvásárolta a svéd Saabot;
a brit Aston Martin, Jaguar, Land Rover (visszavásárlás a BMW-től) és a svéd Volvo Cars vállalat Ford-csoport általi felvásárlása;
a brit Rolls-Royce & Bentley cég Volkswagen konszern általi felvásárlása (a Rolls-Royce márka BMW konszernre való átruházásával);
a Daimler-Benz konszern és a Chrysler csoport egyesülése a DaimlerChrysler AG konszernbe;
a Renault-Nissan szövetség létrehozása kölcsönös tőkerészesedéssel;
a General Motors 20%-os részesedésének megvásárlása a Fiat Auto-ban, eladói opcióval (Fiat), hogy 2004-től eladja a Fiat-részvények fennmaradó 80%-át egy vevőnek (GM);
A General Motors felvásárolta a csődbe ment Daewoo Motor Company eszközeit, és létrehozta a GM-Daewoo Auto & Technology Co.-t. (GMDAT) a Suzuki Motor és a Shanghai SAIC Corporation részvételével.
A fúziók és felvásárlások akkori megugrása alapján még öt évvel ezelőtt az volt a konszenzus a vezető autóipari elemzők között, hogy az évtized végére a teljes globális autóipar néhány globális gyártó (nyolc) kezében fog konszolidálódni. Roland Berger szerint vagy akár hat – a PricewaterhouseCoopers előrejelzése szerint).
Fordított dagály
Az események további menete azonban azt mutatta, hogy a piaci előrejelzés általánosan elfogadott „pillérei” sem garantáltak a hibák ellen. A globális autóipar feszült gazdasági helyzete általában, és különösen az amerikai gyártók körében rávilágított arra, hogy a gyors sikerre pályázók milyen elviselhetetlen terhet viseltek a pénzügyi nehézségekkel küzdő eszközök megszerzésével.
2005-ben a General Motors „elvált” a Fiat Auto-tól, és 1,55 milliárd eurós kártérítést fizetett az olasz partnernek, amiért megtagadta az „eladási opció” gyakorlását. A Fiat csoport hosszú évek óta először veszteség nélkül zárta 2005-öt, és azóta az olasz-kanadai üzletember, Sergio Marchionne ügyes vezetése alatt nyereséges és újjáéledő vállalattá vált.
A megélhetés érdekében a General Motors eladja a nem alapvető eszközeit, pénzügyi vállalatát és részesedését a Subaruban és az Isuzuban, valamint európai leányvállalata, a Saab eladását is fontolgatja. A Renault vezetője, Carlos Ghosn a szinergia jegyében a közös műveletek léptékének növelésével igyekszik kihasználni a helyzetet azzal, hogy „egyenlőként” ajánlja fel a General Motorsnak a fúziót. A „haszonegyenlőség” elve nem illik egy olyan vállalathoz, amely kétségbeejtően készpénzhiányban szenved, és nagy előrefizetést vár el. Ez ellentmond Ghosn megközelítésének, és a tárgyalások 2006 októberében holtpontra jutnak.
A Ford hasonló pénzügyi nehézségekkel küzd, mint a GM. 2006-ban a cég alapítójának dédunokája, Bill Ford elhagyta az elnöki és vezérigazgatói posztot, és Alan Mulallyt kérte fel a helyére. Szerkezetátalakítási tervet dolgoz ki a cég számára, amely szerint az európai üzletágnak meg kell szabadulnia a tekintélyes PAG (Premier Automotive Group) csoporttól, és az olcsó autók gyártására és értékesítésére kell összpontosítania.
Ennek megfelelően 2007-ben a Ford eladta a niche autógyártót, az Aston Martint a kuvaiti sejkeknek, és bejelentette két másik PAG-cég – a Jaguar és a Land Rover – eladását, az értékesebb Volvo eszköz eladását "későbbre" hagyva. A Fiat Auto a Jaguart és a Rovert próbálta felvásárolni, de Marchionne ésszerűen úgy érvelt, hogy a cég még be nem fejezett fellendülésével összefüggésben e két márka felvásárlása alááshatja a Fiat csoport hitelminősítését.
Alig hat hónappal ezelőtt az elemzők arra számítottak, hogy a Jaguart és a Land Rovert nagy valószínűséggel magántőke-alapok vásárolják meg, míg a jó jövedelmezőségi mutatókkal rendelkező Volvo némi érdeklődést mutatott az erős ipari csoportok részéről, amelyek profitálhatnak a termékfejlesztés költségeinek megosztásából.
Eközben az események valós menete megdöntötte ezeket a feltételezéseket. 2008. március 26-án, hosszas lezárt tárgyalások után hivatalosan is bejelentették, hogy a Ford 2,3 milliárd dollárért eladja a Jaguart és a Land Rovert az indiai Tata csoportnak. Így a leghíresebb brit márkák Ratan Tata vállalkozó tulajdonába kerültek egykori gyarmat, „a brit korona ékszerei”. 2008. június 2-án a tranzakció teljesen lezajlott, a teljes megállapodás szerinti összeget a Fordnak kifizették, beleértve a Jaguar-Land Rover nyugdíjalapba történő 600 millió dolláros hozzájárulást. Bennfentes információk szerint mindkét márka gyártása legalább 2012-ig az Egyesült Királyságban marad, a Ford segítségével az alkatrészellátásban és a technológiához való hozzáférésben. Elképzelhető, hogy a Ratan Tata úgy dönt, hogy bezárja a Land Rover egyik solihulli gyárát, és áthelyezi a Defender alapmodell gyártását Indiába, ahol a Tatának már van tapasztalata a haszonelvű Tata Safari SUV-k gyártásában.
A brit autóipari megfigyelők mégis inkább pozitív fejleményként értékelik Tata terjeszkedését. A tulajdonosváltással mindkét márka sem többé, sem kevésbé angol, mint tavaly volt; a tatai tulajdonban azonban nem tapasztalnak olyan mértékű interferenciát, mint az amerikai marketingesek részéről. A Tata csoport komoly múlttal rendelkezik a felvásárolt márkák és azok menedzselésének érzékeny kezelésében. Jó példa erre a Corus angol-holland acélipari vállalat és a brit Tetley teamárka felvásárlása. Ezeknek a cégeknek a tatai csoport általi "passzív irányítása" szakmai autonómiájukat megőrizve az angol munkatársak teljes támogatását megkapta. Egy ilyen megközelítés különösen aktuális lenne most a sántító Jaguar cég számára - hogy vezetőinek és tervezőinek lehetőséget adjon a munkájuk folytatására -, hogy külső beavatkozás és amerikai platformokra kényszerített orientáció nélkül megalkossák a számukra szükséges autókat.
Az ügylet kulisszái mögött a Tata másik fontos felvásárlása marad – a Jaguar és a Land Rover cégekkel együtt a Daimler és a Rover márkák jogai átszállnak rá a Fordtól. Tavaly szeptemberben a Ford megerősítette a Daimler AG-nak, hogy beleegyezett abba, hogy a Daimler márkát a cég nevére vagy védjegyére használja, de termékére nem (vagyis a Daimler AG nem gyárthat Daimler márkanév alatt autókat, és nem is tud használja logóját és márkás hűtőborítását). Nem lenne meglepő, ha Ratan Tatának sikerülne eladnia ezt a márkát a németeknek, és ezzel kompenzálnia annak az összegnek a jelentős részét, amelyet a Ford-csoportnak kell fizetnie a cégek megvásárlásáért. A Rover márka, amelyet a kínaiak az MG Rover brit cég megvásárlásakor nem kaptak meg, népszerűsége miatt Tatának is nagyon hasznos lehet, amikor az Indicával és esetleg a második generációval próbálja újra fejleszteni az európai piacot. Nano modellek.
De mi a helyzet a PAG csoport legújabb eladó jelöltjével - a Volvoval? 2008 februárjában Alan Mulally, a Ford vezérigazgatója hangosan bejelentette, hogy két presztízsmárka kivonulásával a Volvo maradt az egyetlen európai prémium márka a Ford csoportban, és még magasabb presztízsbe kerül; Ennek megfelelően a Volvo eladásának kérdése lekerül a napirendről. A márka fejlődésére vonatkozó optimista előrejelzések hátterében a Volvo 2008. első negyedévi, április végén bejelentett pénzügyi eredményei teljes meglepetést okoztak: 151 millió dolláros veszteség! A cég évesített vesztesége elérheti a 600 millió dollárt, ha nem többet. A Just-auto.com kommentátora, Rob Golding ezt gúnyosan gúnyolja: „Kiderült, hogy amikor Ford három hónappal ezelőtt azt mondta, hogy a Volvo már nem eladó, valójában arra gondolt, hogy nem lehet eladni.” Úgy tűnik, hogy a Volvo márka végül kalapács alá kerül. Jerry York, a hírhedt milliárdos, Kirk Kerkorian autóipari szóvivője, akinek a Tracinda befektetési cége a közelmúltban növelte részesedését a Fordban, az Automotive Newsnak adott májusi interjújában utalt arra, hogy Mulallynak a következő másfél éven belül eladásra kell bocsátania a Volvo-t.
2007 augusztusában a DaimlerChrysler konszern összeomlott. A konszern eladja a veszteséges amerikai Chrysler csoportot a Cerberus Capital Management befektetési alapnak, lefoglalva magának (vagy inkább az átalakult német Daimler AG konszernnek) a Chrysler LLC 20%-os részesedését.
Az elmúlt évtized fúzióinak és felvásárlásainak fentebb idézett hét tankönyvi példája közül csak három új entitás maradt fenn.. A Volkswagen és a BMW konszern sikeresen belépett az ultradrága autók piaci résébe a Bentley és Rolls-Royce márkákkal, a General Motors pedig sikeresen fogad az európai eladások bővítésére az olcsó GM-Daewoo autók révén a Chevrolet márkanév alatt.
A Renault-Nissan szövetség irigylésre méltó életképességet mutat, amire megvan a magyarázat. Amikor 1999-ben Carlos Ghosn, akit a Nissan Motor átvételére bíztak, döntő és ragyogó fordulatot vezetett az elhalványuló cégben, a Renault akkori elnöke, Louis Schweitzer rendkívüli előrelátást tanúsított, amikor ellenállt a kísértésnek, hogy teljesen átvegye a Nissant, és 36,8%-ra korlátozta magát. tét. 2002-ben ezt a részesedést 44,4%-ra növelték, a Nissan tőkéjének 15%-át fektette be a Renault-ba; Itt rögzítették a kölcsönös tőkében való részvételt. A szövetség létrehozása (közös beszerzés, közös platformok stb.) lényegében nem volt sem fúzió, sem felvásárlás e fogalmak teljes értelmében. A Nissan szövetségen belül megőrzött autonómiája pénzügyileg jelentős eredményeket hozott: abban az időben, amikor a Renault nagyon sérülékeny anyagi helyzetbe került, a Nissan amerikai piacon elért sikerei segítették a csoport konszolidált mérlegének mínuszba hozását.
Később egyesülések és felvásárlások
Az autógyártók egyesülések és felvásárlások révén történő konszolidációja nem kerülte meg a feltörekvő piacokat. Az új trend alaphangját a legnagyobb kínai autógyártó, a SAIC sanghaji állami vállalat adta meg, amely 2004-ben hajtotta végre Dél-Korea negyedik legnagyobb autóipari vállalatának, a SsangYongnak a felvásárlását. Ezt a híres SUV-gyártót, amely egykor a Daewoo-birodalom része volt, 1999-ben csődöt jelentett, és amíg a SAIC meg nem vásárolta részvényeinek 48,9%-át, a hitelezők ellenőrzése alatt állt.
A külföldi befektetés első sikere megihlette a SAIC-et, és 2004 végétől a társaság megkezdte a tárgyalásokat a pénzügyi nehézségekkel küzdő brit MG Rover cég megvásárlásáról. Azonban már 2005 áprilisában nyilvánvalóvá vált, hogy a SAIC nem szándékozik komplex felvásárlást végrehajtani egy óriási adósságokkal terhelt cégnél. A SAIC úgy döntött, hogy megvárja az MG Rover csődeljárását, hogy optimális áron vásárolhassa meg termelési eszközeit. A SAIC ekkor már megvásárolta az MG Rovertől a Rover 25, Rover 75 személygépkocsi modellek szellemi tulajdonjogát, a középkategóriás ferdehátú és a K-sorozatú motorok befejezetlen fejlesztését, a SAIC-nak volt felszerelése a Rover autók gyártásához Kínában, a sanghaji vállalat pedig leginkább leányvállalata, az MG Rover – Powertrain üzeme iránt érdeklődött. A szellemi jogok birtoklása megerősítette a SAIC-et, hogy egyértelműen nyertes lesz a csődbe ment longbridge-i összeszerelő üzem és motorgyártó eszközök eladására kiírt 2005. júliusi tenderen. Azonban mindenki meglepetésére a PricewaterhouseCoopers könyvvizsgáló cég csődgondnokai egy alulértékelt versenytársat választottak – egy másik, nem túl nagy kínai Nanjing Auto céget Nanjingból, amelyet Jiangsu tartomány kormánya irányít.
A következő két évben tovább folytatódott a két kínai gyártó összetűzése. A sanghaji vállalat brit szakemberek részvételével modernizálta a Rover 75 szedán modellt, és megkezdte próbagyártását Kínában a Roewe 750 márkanév alatt (mivel a Rover márka a Fordhoz, most pedig a Tatához került). A nankingi cég a motorgyárat Kínába költöztette, és megkezdte az MG sportautók gyártásának előkészítését Kínában, illetve gyártásuk újraindítását Angliában. Végül azoknak a megfigyelőknek bizonyultak igazuk, akik megjósolták a Nanjing és a SAIC közötti együttműködés elkerülhetetlenségét. 2008-ban a Kínai Népköztársaság központi kormányának beavatkozása nélkül a Nanjing Auto a SAIC égisze alatt egyesült a Shanghai Automobile Corporation-nel, májusban pedig megszülettek az első bejelentések a közös tevékenységek terveiről. A SAIC megkezdte egyesült királyságbeli K+F központjának integrálását a Longbridge-i üzembe, és ötéves gyártási tervet dolgozott ki az üzem számára. Itt négy modellt terveznek gyártani – a klasszikus MG TF sportkocsit, a nagyméretű Roewe 750 szedánt és két, a legújabb Roewe 550 platformon alapuló modellt , négy hónappal a modell Tiencsinben való bemutatása után.
Az orosz autóipar sem maradt ki a globális trendekből. Itt a GAZ-csoport járt úttörőként az átvételben (külföldi eszközök megszerzőjeként), miután 2006-ban egy magánbefektetési alaptól megvásárolta a külső kezelésű brit LDV Holdings nevű kisteherautókat és kisbuszokat gyártó céget. Kevesebb mint két év alatt a GAZ nyereségessé tette a céget; A Maxus alapmodellből 51 módosítást fejlesztettek ki, a brit márkakereskedői hálózat negyedével bővült, az eladások 30%-kal nőttek. 2008-ban a cég angliai központját orosz személyzet vezette, az LDV márkát pedig a jobban felismerhető Maxus váltotta fel. Az év végéig a GAZ 5000 autó összeszerelését tervezi brit készletekből Nyizsnyij Novgorodban. A Maxus oroszországi értékesítési terve 2008-ban 3100, 2009-ben 12 000 autó. 2009-ben a tervek szerint új berendezéseket vásárolnak a GAZelle gyártósor frissítéséhez és a Maxus zászlóshajó-család teljes körű gyártásához, ami évi 50 000 autóra növeli a mennyiséget.
A GAZ-csoport leplezetlen érdeklődést mutat egy másik külföldi eszköz – a 2-3 literes turbódízelmotorok olasz gyártója, a VM Motori – megvásárlása iránt. Az első, sikertelen próbálkozásra két éve került sor, amikor az üzem tulajdonosai az amerikai Penske Corporation (51%) és a DaimlerChrysler (49%) voltak. Tavaly a Penske megvásárolta a DaimlerChrysler részesedését az üzemben, és 50%-os részesedését eladta a GM-nek. Idén márciusban a GAZ-csoport, amely nyilvánvalóan a könnyű haszongépjárművek és esetleg a GAZ Siber személygépkocsik felszereléséhez szükséges korszerű kis dízelmotorok iránt érdeklődött, ismét ajánlatot tett az olasz üzemben való részesedés megvásárlására. A sajtó szerint a tárgyalások az üzem tulajdonosaival még az elején tartanak.
Új nagy hatalomátvétel áll előttünk?
Eközben egy új hatalomátvétel dereng a láthatáron, amely a globális autóipar közelmúltjának legjelentősebbjévé válhat. 2008. május 22-én a Volkswagen-csoportban a Porsche SE holdingtársaságon keresztül már 31%-os részesedéssel rendelkező Porsche AG az Európai Unió trösztellenes hatóságainál bejelentette azon szándékát, hogy felszívja a Volkswagent, és több mint többre növelje részesedését a csoport tőkéjében. 50%. Egy ilyen mértékű felvásárláshoz az Európai Bizottság és mintegy 20 trösztellenes hatóság jóváhagyása szükséges. A dpa szerint a Porsche várhatóan augusztusban vagy szeptemberben megkapja az összes szükséges jóváhagyást és átveszi az irányítást a Volkswagen felett. Nem valószínű azonban, hogy addig sikerül megoldani a nézeteltéréseket a cég második legnagyobb részvényesével, Alsó-Szászország tartomány kormányával és a Volkswagen Üzemi Tanáccsal, amely nem ért egyet 12 000 Porsche munkás és 360 000 Volkswagen egyenlő képviseletével. a Porsche SE holding felügyelőbizottságának dolgozói. Ebben a helyzetben nagymértékben felerősödtek az ellentétek a két cég vezetése között. A Porsche vezetői a Volkswagennél dolgozó kollégáikat hibáztatják a cégen uralkodó zűrzavarért, és a Porsche vezetőinek lépéseiben azt látják, hogy korlátozzák a működési függetlenséget és csökkentik a Volkswagen globális tekintélyét. A VW-csoporthoz tartozó Audit különösen aggasztja a felszámolás lehetősége. A Porsche már kifejezte elégedetlenségét az Audi sportmodellek „lecsökkentett” áraival kapcsolatban, amelyeket a versenytárs kiiktatására tett kísérletnek tekintettek.
Ami az alsó-szászországi ellenzéket illeti, arról beszélünk, hogy a Porsche nem ismeri el az úgynevezett „Volkswagen-törvényt”, amelyet a VW 1960-as privatizációja során fogadtak el, és amelynek célja, hogy megvédje a céget az ellenséges felvásárlástól. E törvény szerint a társaság tőkéjének 20%-ának a szövetségi állam tulajdona vétójogot biztosít számára fontos döntések meghozatalakor. Az Európai Bíróság tavaly érvénytelennek nyilvánította a Volkswagen-törvényt, mert az beleavatkozik az uniós jog által garantált szabad tőkemozgásba. A Volkswagen-törvényt a német kormány felülvizsgálja, de az új törvénytervezet érdemben alig változtat, a Porsche vezetése pedig egyértelműen utalt arra a lehetőségre, hogy bevonják a német kormányt az Európai Bíróság tárgyalásába. Csak nyomon tudjuk követni a fejleményeket.
A globális összeolvadások és felvásárlások hullámának csúcsán egyes elemzők némileg szkeptikusak voltak a PSA Peugeot Citroen helyzetével kapcsolatban, amely fennállása során (a Peugeot és a Citroen egyesülésével létrejött 1978-as megalakulása óta) a legcsekélyebb érdeklődést sem mutatta az iránt. a tőke egyesítése bármely - vagy harmadik fél céggel. Ez egyike azon kevés globális autógyártóknak, amelyek nem tették ki magukat a más vállalatokban való teljes vagy akár részleges tulajdonszerzéssel járó pénzügyi kockázatoknak. Ehelyett a vállalat a szerteágazó műszaki szövetségek létrehozása mellett döntött. A valóság megerősítette ennek a megközelítésnek az indokoltságát.
Összefoglalva a fúziós és felvásárlási hullám felfutásának és bukásának témáját, vonjunk le néhány következtetést:
A fúziók és felvásárlások, mint a konszolidáció egy formája minden bizonnyal továbbra is aktuálisak maradnak, a globális autóipari üzletágban érintett cégek száma pedig nyilván fokozatosan csökkenni fog. Ennek a folyamatnak a tempója azonban nem lesz olyan gyors, és a független autógyártók köre sem lesz olyan szűk, mint ahogy azt a tekintélyes elemzők kategorikusan jósolták öt évvel ezelőtt. Ebbe a körbe néhány gyorsan növekvő vállalat is beletartozik a „harmadik világból” – különösen Kínából és Indiából.
A globális autóipar konszolidációjának további erősödésére irányuló tendencia, mint adott szükség semmiképpen sem kérdőjelezhető meg. Ebben az irányzatban azonban a hangsúly a két- vagy többoldalú ipari és műszaki szövetségek kialakítása felé tolódik el, amelyek létrehozása és működtetése nem igényel komoly „sebészeti beavatkozást” a partnercégek pénzügyi szerveibe, mint az eset. fúziók és felvásárlások.
Ipari és műszaki szövetségek
A független autógyártók közötti ipari-műszaki szövetségek a következő típusokra oszthatók: jármű-összeszerelési vegyesvállalatok; autószerződéses összeszerelési projektek; közös tudományos, műszaki és mérnöki fejlesztések; és végül azoknak az alkatrészeknek a közös gyártása, amelyek hagyományosan az autógyártók hatáskörébe tartoznak - elsősorban az erőművek. A rendkívül feszült gazdasági helyzetben való túlélés vágya egyre inkább arra készteti a versenytársakat, hogy felismerjék a partnerség szükségességét. Nagyon sok ipari és műszaki szövetség jött létre, ezért minden típusnál az egyedi példákra szorítkozunk.
Autószerelő vegyes vállalatok
A közös autó-összeszerelő vállalkozások tömeges létrehozása az 1970-es évek végén kezdődött Kínában, összhangban az új állami autóstratégiával. Az első vegyesvállalatokat kínai állami vállalatokkal a Volkswagen, a Chrysler és a GM nyugati cégek hozták létre, amelyek a kínai törvények értelmében a jegyzett tőke 50%-áig rendelkezhettek a vegyes vállalatban. Ma a világ szinte minden autógyártójának van vegyesvállalata Kínában.
Az egyik első autó-összeszerelő üzem Észak-Amerikában japán részvételével a New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), amelyet 1984-ben az USA-ban hozott létre paritási alapon a General Motors Corporation és a Toyota. A GM e vegyes vállalat létrehozása iránti érdeklődése azon a vágyon alapult, hogy megértse a Toyota híres gyártási rendszerének szövevényeit, a japán vállalat pedig hosszú távon érdekelt abban, hogy tapasztalatokat szerezzen az amerikai valóságban való működésről. A cég a mai napig sikeresen működik, mindkét alapító márkája alatt gyártanak Toyota által fejlesztett autókat.
Az ilyen típusú partnerségek egyik legfrissebb példája a szerb kormány és a Fiat csoport között 2008. április 30-án aláírt memorandum egy vegyes vállalat létrehozásáról a szerb állami Crvena Zastava üzemmel Kragujevacban, 140 km-re. Belgrád. A Zastava és a Fiat együttműködésének kezdete az 1950-es évek közepére nyúlik vissza, amikor a Fiat szállította technológiáját a jugoszláv gyárba, és segített megszervezni a Zastava márkanévvel (a nyugati piacokon Yugo néven is ismert) személygépkocsik licencelt gyártását. Az üzem az 1980-as években érte el csúcstermelését - évi 200 000 autót. 1999-ben a gyárat a NATO repülőgépei megsemmisítették, de a szerbeknek sikerült helyreállítaniuk a termelést – igaz, messze az eredeti méretektől (kapacitás 60 000, 2008-ban 18 600 jármű). Stratégiai befektetőt keresve hirdetett ki pályázatot a szerb kormány, amelyet a Fiat nyert meg, amelynek az utóbbi időben nagy szüksége volt többletkapacitásra (a pályázat másik legközelebbi versenytársa a kínai VW és a FAW volt). A Fiat, amely a vegyes vállalat 70%-át birtokolja, 700 millió eurót fektet be az üzem újbóli felszerelésébe, hogy 2010 végéig két új modellt állítsanak elő az A és B platformon, amelyek teljes gyártási mennyisége elérheti a 300 000 autót.
A vegyesvállalatok területén új tendencia a vegyes vállalatok létrehozása harmadik országok területén, új piacokhoz való hozzáférést nyitva. 2005-ben a Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech (TPCA) vegyesvállalat autógyára indult Kolin városában (Csehország), ahol 300 ezer szubkompakt személygépkocsi található mindhárom márkából (Toyota Aygo, Peugeot 107, Citroen C1). egyetlen platformon készülnek. A PSA csoport ugyanezt az utat járta be Oroszországban, és 2008. május 19-én megállapodást írt alá a Mitsubishivel egy vegyesvállalat létrehozásáról, amely Mitsubishi, Peugeot és Citroen márkanév alatt (Mitsubishi Outlander platformon) gyárt középméretű SUV-kat Kalugában. valamint Peugeot és Citroen osztályú személygépkocsik Évi 160 000 gép összkapacitással és az üzem 2011-es indulásával.
Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy az autógyártó vegyes vállalatok még nem terjedtek el Oroszországban. Így a közelmúltig csak két vegyes vállalat működött lényegében a személygépkocsi-iparban - a GM-AVTOVAZ és az Avtoframos. Ugyanakkor ez utóbbi aligha tekinthető az autógyártók közötti partnerség klasszikus példájának: egyrészt az orosz résztvevő ebben a vegyesvállalatban nem az autógyártó, másrészt a vállalkozásban való részesedése pusztán szimbolikusra csökkent. A kínai Chery Automobile (először a Novoszibirszki Transzservice-vel, majd a Kalinyingrádi Avtotorral) közös vállalat létrehozására vonatkozó bejelentett szándékok pedig megvalósulatlanok maradtak.
Az oroszországi autóipari vegyesvállalatok létrehozása irányában áttörést jelentett az AVTOVAZ és a Renault csoport közötti stratégiai partnerségről szóló megállapodás, amelyet 2007. december 8-án jelentettek be, majd 2008. február 29-én a Renault-csoport egy 25-ös vásárlásáról írt alá megállapodást. %-os részesedése az AVTOVAZ-ból. Márciusban az ügylet lezárult, és a Renault és az állami vállalat, a Russian Technologies az AVTOVAZ egyenrangú résztulajdonosa lett (25 százalék). A harmadik részvényes, a Troika Dialog befektetési társaság 2008 őszén másodlagos kihelyezést hajt végre az AVTOVAZ részvényeiből, hogy növelje a társaság tőkéjének likviditását. A tranzakció a Renault-Nissan-AVTOVAZ (RNA) informális szövetség létrehozását jelentette. A tranzakció végrehajtását a potenciális stratégiai partnerekkel folytatott hosszadalmas előzetes tárgyalások előzték meg, valamint az AVTOVAZ Rosoboronexport általi megszilárdítására irányuló fáradságos munka, a vállalat tulajdoni körének 1990-es évek elején Borisz Berezovszkij által kitalált struktúrájának lerombolásával. Az új RNA-szövetség egyik első lépése az volt, hogy tárgyalásokat folytatott az SOK-csoporttal az Izevszki Autógyár Renault-Nissan csoportja általi megvásárlásáról.
Az összes többi autó-összeszerelő szövetség Oroszországban a szerződéses összeszerelés kategóriájába tartozik. Vegye figyelembe, hogy a 100%-ban egy külföldi cég tulajdonában lévő vállalkozások (mint például a Ford vsevolozski gyára, a Toyota, a Nissan, a GM és a Suzuki gyár Szentpétervár mellett, vagy a Volkswagen kalugai gyár) nem képezik a vizsgálat tárgyát. .
Gépjármű-szerelő cégek
A külföldi modellek autóinak szerződés szerinti összeszerelését a vállalkozás partner pénzügyi közreműködése nélkül, licenc, technológia és alkatrészek vásárlása alapján végzi. Egy másik lehetőség szerint a vállalkozás szerződés alapján legyárthatja eredeti vagy módosított autómodelljét az ügyfél márkája alatt. Japánban elterjedt a saját országon belüli szerződéses összeszerelés. Például a japán piacon a Nissan értékesítési hálózata számára rendkívül népszerű mikroautókat ("kei jidoshi") gyártanak Japánban szerződés alapján a Suzuki, az e szegmens legnagyobb autógyártója. A General Motors európai értékesítéséhez pedig a Suzuki WagonR+ mikroautót (Opel Agila márkanév alatt) a lengyelországi Gliwice-i GM-gyárban szerelik össze.
A Mercedes, Chrysler és BMW autók szerződéses összeszerelését hagyományosan az ausztriai Magna Steyr végzi, amely a legnagyobb kanadai autóalkatrész-beszállító, a Magna International leányvállalata. A francia PSA cég, amely idő- és pénzmegtakarítás érdekében elvetette a saját terepjáró-gyártás megszervezésének gondolatát, szerződést kötött a Mitsubishivel, hogy 2007-től Peugeot és Citroen márkájú autókat gyártson Japánban a frissített változat alapján. Mitsubishi Outlander modell.
Az autók szerződéses összeszerelése hosszú múltra tekint vissza. Még a szocialista gazdaság idején is a Fiat 500-as és 600-as autók szerződéses összeszerelését a teljes Fiat értékesítési hálózat számára 1972-ben hozták létre Lengyelországban az FSM-gyárban, amelynek gyártási telephelyei a szomszédos Bielsko-Biała és Tychy városokban találhatók. Húsz évvel később az üzemet a Fiat Auto megvásárolta, majd újjáépítette a Fiat Panda modellt. Jelenleg a tychyi üzem újabb rekonstrukciója zajlik, melynek során gyakorlatilag megduplázzák a gyártási kapacitást 530 ezer autóra. Újra színre lép a szerződéses összeszerelés, de most új minőségben. A gyár 2008 második felétől akár 100 ezer autót is összeállít a Ford számára az új generációs Ford Ka modellből, amelyet a 2007-ben beindított új Fiat 500-as kisautó alapján fejlesztettek ki.
Oroszországban az autók szerződéses összeszerelésével foglalkozó legnagyobb vállalkozások az Avtotor (BMW, GM, GMDAT, Kia, Chery, Yuejin), TagAZ (Hyundai), IzhAvto (Kia), ZMA (SsangYong, Fiat), UAZ (Isuzu) és AMUR (ZX, Geely, Tata).
Műszaki szövetségek és alkatrészgyártás
A tudományos és műszaki lehetőségek ötvözése és az anyagi erőforrások megtakarítása tőkeintenzív kutatás-fejlesztés során az autógyártók közötti műszaki szövetségek kialakításának mozgatórugója. A leginkább indikatívak a hibrid erőművek (Toyota - Fuji; Toyota - Nissan; GM - BMW - Daimler - Chrysler; Volkswagen - Porsche) közös projektjei. A hagyományos autómotorok (benzin és dízel) területén a PSA számos műszaki fejlesztési és koprodukciós szövetséget kötött (a BMW-vel, a Forddal és a Renault-val). A japán Mitsubishi két németországi motorprojektben vesz részt: a Daimlerrel és a Hyundaival a benzinmotoroknál, a Volkswagennél pedig a dízelmotoroknál. A Toyota, a GM, a Ford és a Fiat nagy közös motorgyártó létesítményekkel rendelkezik Kínában.
A mellékelt referenciatáblázat kellően részletes adatokat tartalmaz a globális autógyártók tulajdonosi szerkezetéről és minden típusú partnerségéről. A kínai vállalatokat annyiban tüntettük fel a táblázatban, amennyiben kiterjedt partneri viszonyt ápolnak globális gyártókkal.
Az évi több tízmilliárd dolláros forgalmat kitevő orosz autókereskedő üzletág a konszolidáció küszöbén áll, és erősödik a jövőbeli IPO-k előtt – állítja a legnagyobb autókereskedő, a Rolf cégcsoport alapítója.
„A kereskedési üzletág széttagolt, de láthatóan a konszolidáció küszöbén áll” – mondta Szergej Petrov, az Állami Duma jelenlegi képviselője a Reuters csúcstalálkozóján. „Mindenki mindenkivel tárgyal.
A konszolidáció fő oka a kereskedők többségének nehéz pénzügyi helyzete lesz, túlterheltek az adósságokkal, és nincs lehetőség a fejlődésre a hanyatló gazdaságban és a csökkenő értékesítési volumenben - véli Petrov.
Igaz, a bankok egyelőre nem adnak el fedezetet, inkább átstrukturálják a kereskedői hiteleket:
"A bankok még nem akarják elviselni ezt a fejfájást, de egy bizonyos ponton a bankárok csődbe menhetnek."
A konszolidáció a legerősebb játékosok értékének növekedéséhez vezet, akik végül cserébe kerülhetnek.
„Nyilvánvalóan lesznek tőzsdei kibocsátások” – mondta. „Egyértelmű, hogy most nem a legjobb az elhelyezés, de senki sem siet, mindenki igyekszik növelni a tömeget, amint van egy ablak kerül elhelyezésre.”
„Legalább 2 milliárd dollárt (a tőkésítéshez) ki kell vonnunk, hogy a negyedét – legalább 500 millió dollárt – a piacra adhassuk, különben senki sem fog vásárolni.”
Petrov nem nevez meg konkrét cégeket, és nem mondja meg, hogy Rolf részt vesz-e M&A tranzakciókban vagy IPO-t fog-e végrehajtani.
Rolf 2013-ban 80 200 új autót adott el, ezzel megelőzve versenytársait a forgalom tekintetében. Tavalyi bevétele 29 százalékkal 103,5 milliárd rubelre, EBITDA 8 százalékkal 4,7 milliárd rubelre, nettó nyeresége 56 százalékkal 1,6 milliárd rubelre esett vissza.
A Rolf a Rishy Holdings, egy ciprusi bejegyzésű cég tulajdonosa, és a Petrov család érdekeit szolgáló tröszt irányítja – áll a csoport jelentésében.
A legnagyobb orosz autókereskedők már IPO-ra készültek, de egyikük sem döntött a tőzsdére lépés mellett. A bevétel alapján negyedik legnagyobb kereskedő, a Jenser kisebb részesedést tervezett, 2011-ben mintegy 300 millió dollárt gyűjtött össze, de a rossz piacok miatt visszalépett; Az árbevétel szerint hatodik legnagyobb holdingtársaság, az Independence is tervezte a kihelyezést.
Az orosz személygépkocsi-piac forgalma a PriceWaterhouseCoopers szerint 69 milliárd dollárt tett ki 2013-ban. Az Orosz Föderáció legnagyobb 25 kereskedőjének bevételére vonatkozó adatok itt érhetők el.
ESÉS MÉLYSÉGE
Az autópiac az orosz gazdaság nyomán tovább hanyatlik, és a 2008-as válság utáni gyors fellendülésére már nem kell számítani – véli Petrov.
A válság utáni gyors növekedés után az orosz autópiac 2013-ban 5,5 százalékkal 2,78 millió autóra csökkent, amit a szakértők a telítettség jelének tartottak.
A csökkenés az év elején felgyorsult, az eladások 12 százalékkal estek vissza a nyolc hónap alatt, augusztusban pedig közel 26 százalékot értek el.
Az Oroszországban működő globális autógyártókat tömörítő Európai Vállalkozások Szövetsége előrejelzése szerint az év végére a piac 12 százalékkal zsugorodik, egyes piaci szereplők pedig akár 20 százalékos esést is feltételeznek.
„Átlagos intenzitással esik a piac, nem túl meredeken, mint 2008-ban, amikor egyszerre 53 százalékot esett. 12 százalékot esünk, vannak még pozitív hullámok is: a rubel jelentősen esett – az emberek odaszaladtak. autókat vásárolni."
"Általában azonban közvetlen kapcsolat van a gazdasággal."
Petrov szerint szinte lehetetlen megjósolni a piaci visszaesés mélységét és a mélyponton maradásának időtartamát, valamint az orosz gazdaság recessziójának mélységét.
„Tanárom, Hiroshi Harunari, a Mitsubishi Motors alelnöke 20 évvel ezelőtt azt mondta: az Ön piaca fel-le fog ugrani, de – most már 130 autó jut 1000 lakosra –, biztos lehet benne, hogy növekedés lesz. megszakítás nélkül, és most már csaknem 300-an vagyunk."
Ám az értékesítési problémák, valamint a politikai válság valószínűleg nem riasztja el azokat a nyugati befektetőket, akik Oroszországban építették fel gyáraikat, és most hosszú játékot játszanak.
"Pragmatikus emberek. Azt mondják – miről beszélsz, együtt dolgoztunk (a Közép-afrikai Köztársaság diktátora, Jean-Bedel) Bokassával, egy kannibállal! Volt mindenféle ország, voltak forradalmak, háborúk, bármi is volt. pokol."
Petrov úgy véli, hogy az orosz hatóságok nem zárják be a külföldi befektetők oroszországi gyárait, tartva a társadalmi következményektől:
„Mi (az Orosz Föderáció) természetesen mindent megteszünk, hogy ezt megakadályozzuk (gyárak bezárása), de ez olyan nem piaci módon történik, hogy ez más problémákat okoz, amelyeket ugyanazon a nem piacon oldanak meg. út."
„Túl kevés és túl késő, ha valódi támogatásról van szó. Valahogy mesterséges” – mondta a hatóságok által elfogadott „cash for junk” programról, amely ősszel kezdte meg működését.
A 10 milliárd rubel értékű program állami támogatást jelent az új autók vásárlói számára a régiek újrahasznosításáért cserébe.
Nem piaci intézkedésként, amely problémákhoz vezetett a gazdaságban, beleértve az autóipart is, Petrov a 2008-as válság idején a vállalkozások pénzzel való megmentését nevezi, beleértve az AvtoVAZ-t, amely az Orosz Föderáció akkori miniszterelnöke, Vlagyimir rendelete alapján Putyin 75 milliárd rubel állami támogatást kapott.
„Ha ugyanazért a néhány billió rubelért, amit elköltöttünk (a legnagyobb vállalkozások megmentésére), mindenkinek adókedvezményt adtunk volna, akkor meghaltak volna azok, akik nem voltak hatékonyak, még az AvtoVAZ-t is beleértve, és a helyükben a hatékonyak nőttek volna fel, és most nem kellene mindenkinek segíteni.”
» Gyűjtőszállítmányok összevonásaCsoportos rakomány konszolidációs szolgáltatások
Napjainkban a rakománykonszolidáció szolgáltatása egyre népszerűbb a teherszállítási piacon. Ez azt jelenti, hogy készen állunk, az Ügyféllel egyetértésben, i.e. Ön vállalja az áruk küldeményeit raktárunkban egy egyeztetett időtartamra, majd egy küldeményben küldje el rendeltetési helyére.
Minden egyes tétel átvételét külön rögzítik. Ez lehetővé teszi, hogy Ügyfeleink mindig értesüljenek az egyes szállítmányokról. A rakománykonszolidációs szolgáltatás lehetővé teszi, hogy jelentősen csökkentse az Ügyfél pénzügyi költségeit a rakomány meghatározott célpontra történő szállítása során, mert ebben az esetben a „könnyű rakományt” összevonják a „nehéz” rakományokkal, és egyetlen fuvarlevéllel küldik el, egységes térfogat- és tömegmutatókkal. Emellett kis szállítmányok konszolidációja esetén jelentős megtakarítás érhető el a rakománykezelésen, mert a tételt egy számlán állítják ki, és nem többre.
Természetesen a konszolidált rakomány összevonásakor abszolút ellenjavallt. De még egyszer kérjük, vegye figyelembe, hogy a légi áruszállítás vagy a konténeres vasúti szállítás bizonyos lehetőségeivel ez a szolgáltatás jelentősen csökkenti pénzügyi költségeit.
A logisztika területén a konszolidáció kifejezés a különböző feladóktól származó rakományok egyesítésére utal, további szállításuk (csoportos szállítás) egyszerűsítése és költségcsökkentése érdekében. Vagyis ez az egy irányban szállított áruk összegyűjtésének és ideiglenes tárolásának folyamata. Más szóval, a konszolidáció a konszolidált rakomány összeállítása.
Sok esetben egy ilyen rendszer lehetővé teszi az egyes ügyfelek szállítási költségeinek csökkentését. Ez azáltal történik, hogy nincs szükség egy teljes jármű vagy konténer bérlésére, ami kis pártok számára lényegtelen. A gyűjtőfuvarozás összköltsége változatlan, de több feladó között megoszlik.
A konszolidált rakomány kialakításának folyamata, amelynek mennyisége elegendő lesz egy konténer vagy autó feltöltéséhez, eltart egy ideig. A konszolidáció időtartama a szállítási útvonal keresletétől és egyéb tényezőktől függ. Bár egy ilyen szállítási rendszer nem a leghatékonyabb, továbbra is nyereséges és releváns az egész világon.
A rakománykonszolidáció főbb szakaszai
A rakomány szállításának sebessége és biztonsága nagymértékben függ attól, hogy maga a konszolidációs folyamat mennyire világosan szervezett. Végtére is, minél több célállomást szolgál ki egy fuvarozó, annál bonyolultabb ez a folyamat. Általánosságban elmondható, hogy 4 szakaszra osztható:
- rakomány átvétele a feladótól;
- csomag;
- mérés;
- válogatás.
Az első pont nem csak a dokumentumok elkészítését jelenti, hanem a rakomány szállítását is a szállító cég raktárába. A helyzettől függően a fuvarozó vagy a megrendelő önállóan is elvégezheti.
A csomagolást legtöbbször alapértelmezés szerint maga a feladó végzi. Mindazonáltal legyen óvatos, és tegyen meg minden óvintézkedést, hogy megakadályozza a rakomány sérülését az úton. Ezért gyakran további csomagolásra van szükség.
A pontos mérés vagy tárázás eredménye közvetlenül befolyásolja a szállítási költségeket. A méretektől is függhet, hogy a termék nagyon könnyű, de nagy térfogatot foglal-e el. Ennek megfelelően ebben a szakaszban meghatározzák egy adott rakomány szállításának pontos költségét. A kulcspont a válogatás, vagyis a gyűjtőszállítmányok közvetlen befejezése.
A "VITALSPECSERVICE" cég lehetőséget biztosít áruszállítmányok küldésére összevont rakomány részeként. Biztosítjuk a biztonságos szállítást a lehető legrövidebb idő alatt és minimális költséggel.
Gyakran előfordul, hogy kis áruszállítmányok szállításakor az optimális szállítmányméret nem teszi lehetővé a konténer, jármű vagy egyéb szállítóeszköz teljes megterhelését. Mivel a félig üres raktér bérlése, vagy magának a szállítmánynak a növelése a pénzügyi ráfordítások szempontjából nem praktikus (ez különösen igaz a kis cégekre és magánszemélyekre), a kisméretű rakomány összevont rakomány részeként is feladható.
Mi az a rakománykonszolidáció? Ez több áruszállítmány vagy egyéb anyagi javak kombinációja, amelyek azonos vagy hasonló útvonalon utaznak. Ez a rakományszállítási módszer lehetővé teszi, hogy ne csak a különböző beszállítóktól származó rakományokat, hanem a különböző jellemzőkkel rendelkező árukat is konszolidálja (ha az adott szállítás feltételei megfelelnek nekik).
A rakománykonszolidáció előnyei a következők:
- Minden árut egyetlen fuvarokmány segítségével küldenek.
- Jelentős megtakarítást biztosít a kis méretű rakomány szállítása során.
- Az ügyfél a minimális költség biztosítása mellett bővítheti a kereskedelmi tevékenységhez szükséges áruválasztékot.
- A rakományszállítások konszolidálásával a vámkockázatok csökkennek.
A rakomány konszolidációs séma a következő: miután a rakomány megérkezik a konszolidációs raktárba, feldolgozásra és tárolásra kerül mindaddig, amíg más rakományokkal nem kombinálják és elküldik. Amikor az összes árut összegyűjtik, a szokásos útvonalon elküldik. Mint minden nagyvállalat, az UNOtrans Logistics is bevezetett konszolidációs rendszerrel rendelkezik, és rendszeresen szállít közúti, tengeri, légi és konszolidált rakományt. Ezért ügyfeleinknek nem kell sokáig várniuk a következő áruszállítási lehetőségre.
Követelmények a társaságok számára az összevont szállításhoz
A konszolidált fuvarozás eredményes logisztikája csak akkor lehetséges, ha az ilyen jellegű szolgáltatást nyújtó cég megfelelő műszaki flottával és kiterjedt átvételi pont-hálózattal (és kiszállítási pontokkal) rendelkezik. Biztosítania kell a szükséges számú rendszeres járatot minden irányban, és nagy forgalmúnak kell lennie. Ezen túlmenően az ilyen típusú szállítások megszervezésének fontos pontja a modern és rendkívül megbízható rakományok elérhetősége a különböző régiókban történő tárolásra - nem csak az országon belül, hanem külföldön is. Az UNOtrans Logistics cég teljes mértékben megfelel ezeknek a követelményeknek.
Az összevont szállítás részeként a fuvarozó felelős az árukért mindaddig, amíg azokat egy speciális helyen vagy a Vevő telephelyén ki nem állítják. Ezen kívül cégünk gondoskodik az áruk csomagolásával, címkézésével, ideiglenes tárolásával kapcsolatos minden aggályról. Ezeket a szolgáltatásokat pótlólagosan végezzük, és nem szerepelnek a rakománykonszolidáció teljes árában.
Általános szabály, hogy a konszolidációs raktárakban végrehajtott szállítások száma és gyakorisága szigorúan korlátozott (például hetente legalább 1 szállítmány). Ez lehetővé teszi a vállalat számára, hogy betartsa a meglévő szállítási ütemtervet, és ne késleltesse a rakományt a raktárakban.
A rakomány raktárban történő konszolidációja során biztosítják a szükséges tárolási feltételeket (beleértve a hőmérsékletet is), figyelembe véve az adott termék sajátosságait.
Az egyes rendelések időpontja függ a rakományszállítás távolságától, az adott irány leterheltségétől, az útvonal összetettségétől és a kiválasztott járműtől. Az UNOtrans Logistics cég azonban ezektől a feltételektől függetlenül mindig arra törekszik, hogy bármilyen megrendelést a lehető leggyorsabban teljesítsen: mind a belföldi fuvarozás keretében, mind a nemzetközi szállítás biztosítása során. Ennek köszönhetően Ügyfeleink biztosan tudják, hogy a rakománykonszolidáció kényelmes, gyors és olcsó.
Cégünk 16 éve segíti ügyfeleit: optimális költséggel végezze el a szállítást, minimalizálja a kockázatokat a szállítás kontrollálásával; harmadik felekkel szembeni felelősségbiztosítás; tagság az Orosz Szállítmányozók Szövetségében és a Nemzetközi Közúti Fuvarozók Szövetségében.
