Szóval röviden kb a személyi értékelés feladatai a szervezetben:

• információszerzés a vezetői döntések meghozatalához;
• az alkalmazottak ösztönzése és „jó formában tartása”;
• képzési programok tervezése és fejlesztése;
• költségcsökkentés vagy költségindoklás.

Személyzetértékelési kritériumok

A célkitűzések alapján meg tudjuk fogalmazni a főbb minőségi kritériumokat a vállalati személyzet értékeléséhez:

• összpontosítani a vállalat stratégiájának és céljainak elérésére;
• a vállalati kultúra betartása;
• az eljárások átláthatósága és az eredmények egyértelműsége a fogyasztók (vezetők, alkalmazottak) számára.

Ha a személyzet értékelésének kritériumairól beszélünk, akkor ezeket szokás kompetencia alapú megközelítésre (és különféle teljesítményalapú minősítésekre) felosztani. És ez összefügg az értékelés típusaival.

A személyi értékelés típusai

A személyi értékelésnek két fő típusa van:

• teljesítményértékelés egy bizonyos időszakra;
• személyes és szakmai tulajdonságok felmérése – kompetencia alapú megközelítés.

Fontos (és ez mindkét típusra igaz), hogy az értékeléseket rendszeresen végezzék.

A személyzet teljesítményének értékelése

A személyzeti munka eredményének értékelése nem lehetséges a vállalaton belüli jól működő tervezési rendszer megléte nélkül. Amikor a részlegek és az alkalmazottak céljait összekapcsolják és digitalizálják. Amikor a felelősségnek egyértelmű határai vannak. Létre kell hozni egy rendszert a teljesítményeredmények rögzítésére is.

A legjobb megoldás a megvalósítás lenneKPI vagy hasonló. Egyes vállalatok kiegészítő vagy ismétlődő rendszert vezetnek be a visszajelzések küldésére. Például a gamification.

A személyzet személyes tulajdonságainak és készségeinek felmérése

A személyes és szakmai tulajdonságok értékelése különböző módszerekkel történik. És erről kicsit később. De a legfontosabb dolog a személyi értékelésben a világos és átlátható kritériumok - kompetenciák - megléte.

Az értékelési szempontok meghatározása után kerül sor a személyi értékelési módszerek kiválasztására. Például a modern világban különösen keresettek az IT-alkalmazottak, ezért kiemelt figyelmet fordítanak értékelésükre és kiválasztására. Ugyanakkor az IT-alkalmazottak különböző szerepköröket töltenek be a vállalatban, és szerepüktől, funkcionális területüktől, a szervezet vállalati kultúrájától függően meghatározott követelmények vonatkoznak rájuk, melyek értékelési szempontok vagy kompetenciák formájában is megfogalmazhatók. A kritériumok összeállítása után át lehet térni az értékelési módszerekre, hiszen minden módszernek megvan a maga hatóköre, azaz bizonyos helyzetekben történő értékelésre szolgál. Bővebben olvashat arról, mit és hogyan javasolnak felmérni az informatikusok.

Személyzetértékelési módszerek

Cégünk a személyzetet kompetenciák alapján értékeli. Az alábbiakban a legismertebb formátumokat – egyéni és csoportos értékelési módszereket – ismertetjük. A technológia fejlődése ugyanakkor hozzájárul új formák megjelenéséhez, például mi is megvalósítjuk.

A személyi értékelés egyéni módszerei

A leghíresebb egyéni értékelési módszerek:

• interjú (kompetencia alapú interjú/strukturált interjú/mélyinterjú);
• tesztelés és személyiségkérdőívek;
• monitoring tevékenységek;
• esetmódszerek;
• 180/360°-os értékelés-visszacsatolás.

Személyzeti értékelő interjú

Az interjúk talán a leggyakrabban használt értékelési módszer.

Szinte minden alkalmazott interjún vesz részt, aki csatlakozik a céghez. Ezenkívül sok vállalatnál mélyinterjúkat (motiváció- és attitűdök vizsgálata) végzünk, hogy felmérjük a vezetőket olyan helyzetekben, amikor lehetetlen értékelőközpontot végezni (magas státuszú vezetők vagy kevés alkalmazott).

Röviden, a kompetenciainterjú egy 1,5-3 órás beszélgetés formájában zajlik, amelyben a tanácsadó egy speciális technológia segítségével tájékozódhat a személy korábbi tapasztalatairól, amely lehetővé teszi, hogy információt szerezzen a szükséges tulajdonságok, ismeretek és készségek meglétéről.

A kérdezőbiztosok által elkövetett számos hiba a módszer látszólagos egyszerűségéhez kapcsolódik – tegyél fel kérdéseket és hallgass. De ez nem igaz. Hiszen mindannyian a legvonzóbb információkat akarjuk adni magunkról. Ezért az interjú készítésekor technológiával rendelkező szakemberre van szükség (pl.CSILLAG).

Tesztelés a személyi értékelésben

A tesztelés nevezhető a személyzet értékelésének legegyszerűbb és bizonyos esetekben költségkímélő módjának. Megvannak az előnyei és hátrányai.

A tesztelés akkor a leghatékonyabb, ha standardizált és bevált módszerekkel vizsgálja a munkavállalói tudást és meghatározza a személyes jellemzőket. Számos technika könnyen használható, nyilvánosan elérhető és a szolgáltatók bevonása nélkül is használható. Nem igényelnek sok időt (kivéve a tolmácsolást), és kényelmesek, mert távolról is elvégezhetők.

Bizonyos esetekben vizsgálati módszerekkel egészítjük ki az értékelő központot.

A vizsgálati módszereknek azonban nagy korlátai vannak:

• bizonyos esetekben alacsony pontosság;
• a kulcs (helyes válaszok) átadásának képessége más alkalmazottaknak;
• a leírás korlátai, előrejelzési képtelenség stb.

A megfigyelés, mint a személyi értékelés módszere

Helyszíni támogatás, közös ügyféllátogatások, hívások meghallgatása, a technológiai lánc lebonyolításának nyomon követése, „a nap fotója”... Mindezek a dolgozók tevékenységének monitorozásának formái, hogy felmérjék hatékonyságukat és viselkedésüket. És további visszajelzés.

A leghatékonyabb a megfigyelés, ha van ellenőrző lista vagy más rögzítési forma. Ebben az esetben lehetőség van arra, hogy a munkavállaló strukturált visszajelzést kapjon, és összehasonlítsa tevékenységét más alkalmazottakkal. Ha ezt a módszert külső tanácsadók hajtják végre a munkavállaló előzetes értesítése nélkül, gyakran „titkos vásárlónak” vagy „próbavásárlásnak” nevezik.

A személyi értékelés csoportos módszerei

A személyzetértékelés csoportos módszerei lehetővé teszik a megközelítések kombinálását - az esetek egyedi megoldása, a találkozók és tárgyalások modellezése, a termelési folyamatok és a beosztottakkal való interakció.

Csoport - variációk az üzleti játékok témájára:

• értékelő központ (Assessment Center/Fejlesztési Központ stb.);
• könnyű értékelés (üzleti játék a résztvevők értékelésével);
• találkozók és tárgyalások modellezése.

Értékelő központ a személyzet értékelésében

(Értékelő Központ, Fejlesztőközpont - nagyon sok elnevezési lehetőség van) a kompetenciák felmérésének legpontosabb módja. A rendelkezésünkre álló adatok szerint a klasszikus értékelés érvényessége eléri a 85-90%-ot, míg a következő módszer - a kompetenciainterjú - már csak 60-70%-ot.

A módszer szerepjátékok, egyéni gyakorlatok és a cég kompetenciáira kidolgozott esetek kombinációjából áll. Ez (a megfigyelők professzionalizmusával együtt) magyarázza a módszer nagy pontosságát.

Egy szervezet eredményessége nagymértékben függ a dolgozó emberek hatékonyságától. Jelenleg rengeteg különféle módszer létezik, amelyek elősegítik a dolgozókban a szervezetük iránti lojalitást, az eredményre való motivációt, valamint a magasan kvalifikált szakemberek kifejlesztését, akik versenyt tudnak teremteni a piacon. Ebben a cikkben megvizsgáljuk a személyi értékelés modern módszereit a hatékony személyzeti tartalék létrehozására és fenntartására. Olvassa el a cikket is ⇒ " "

A hatékonyság meghatározásához szükséges személyzetértékelési kritériumok

Bármilyen személyzetértékelési rendszer kidolgozásához a munkáltatónak meg kell határoznia azokat a fő kritériumokat, amelyeken ez az egész rendszer alapul. A kritériumok megválasztása meghatározza a munka sajátosságait, valamint a szervezet céljait. Három fő értékelési kritériumot használhat a munkáltató a személyzeti politika kidolgozásakor:

• A munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérése. Ez az értékelési szempont belső és külső forrásból egyaránt kialakítható. Ez az értékelés fontos azoknak az alkalmazottaknak, akik folyamatosan emberekkel dolgoznak. Ilyen kritériumok lehetnek: stresszállóság, kommunikációs készség, megjelenés stb.
• A munkavállaló képzettségi szintjének és kompetenciájának felmérése. Ebben az esetben értékelik a munkavállaló alkalmasságát a betöltött pozícióra, valamint képesítési ismereteit a gyakorlatban alkalmazni. Az értékelést jellemzően teszteléssel vagy konkrét, a szükséges készségszintnek megfelelő problémák megoldásával végzik.
• Munkavállalói teljesítményértékelés. Az értékelés a rábízott feladatok elvégzésének eredménye, milyen eredménnyel, milyen időkeretben, az elköltött források felhasználásának eredményessége stb. alapján történik.

Kvalitatív módszer a személyzet értékelésére egy szervezetben

A kvalitatív módszer nem számokon, mennyiségi mutatókon alapul, inkább leíró módszer. Alkalmas egy bizonyos típusú munkavállaló számára, akinek a viselkedési és személyes tulajdonságai sokkal fontosabbak, mint a számszerű mutatók.

Megközelítések ezen a módszeren belül	Leírás
Modell megközelítés	Az ideális jelölt kompetenciáját (munka- és személyes jellemzők listája használható) összehasonlítják a pozíciót ténylegesen betöltő személyével
Tetszőleges jellemző értékelése	Adatokat gyűjtenek a munkavállaló munkahelyi eredményeiről: minden győzelméről és kudarcáról. És ez alapján következtetést vonnak le a munkavállaló hatékonyságáról
Az elvégzett munka értékelése (eredmények)	Az egyik legegyszerűbb megközelítés az, amikor egy alkalmazottról az általa végzett munka alapján következtetést vonnak le.
Kolléga felmérése	A munkavállalóra vonatkozó következtetést kollégái és más részlegek munkatársai megkérdezésével vonják le
Személyes beszélgetés egy alkalmazottal	Az értékelés a vezető és a szakértők közötti személyes beszélgetés alapján történik, közvetlenül magával a munkavállalóval

Kvantitatív módszer a személyzet felmérésére egy szervezetben

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszernek tartják, amely kvantitatív mutatókon alapul. A munkavállalók számára meghatározott szintet határoznak meg, amely alá nem eshetnek, jelentős túllépésért pedig bizonyos bónuszokat kapnak. A módszer meglehetősen átlátható és érthető a munkaügyi kapcsolatok minden résztvevője számára. Az egyetlen szempont, amit érdemes megemlíteni, a hatékony és kiegyensúlyozott mutatók kidolgozása, amelyek valóban működnek, ez egy összetett és időigényes folyamat. A munkáltatónak sokszor nehéz egyensúlyt tartani a túl- és alulbecsült mutatók között, mivel az előbbiek magukban a munkavállalókban okoznak elégedetlenséget, az utóbbiak pedig csökkentik a motivációt.

	Leírás
Pontrendszer	Meglehetősen egyszerű értékelési rendszer, ahol az alkalmazottak egy bizonyos idő alatt pontokat szereznek. A munkáltató egy pontskálát állít fel, amellyel az időszak végén minden munkavállaló teljesítményét értékeli
Értékelő rendszer	Ezen a rendszeren belül a dolgozók egymással versengenek a rangsorban elfoglalt helyért. Az értékelési időszak végén ennek a minősítésnek a keretében választják ki a legjobb alkalmazottakat
Ingyenes pontozási rendszer	Az alkalmazottak minden teljesítményért pontokat kapnak, amelyeket utólag összesítenek, és ezek alapján alakulnak ki a dolgozók értékelései.

A személyi értékelés kombinált módszere

Ez a módszer magában foglalja az előző két módszert, és olyan mutatók összessége, amelyek alapján a munkavállalót különböző szemszögekből értékelik. Ez magában foglalhatja a munkateljesítményt és a csapatban való munkavégzés képességét, az értékesítési és kommunikációs készségek számát stb.

Értékelési módszerek	Megközelítések ezeken a módszereken belül	Leírás
Kombinált módszerek	Átlagos minősítési rendszer	A munkáltató összeállítja a jellemzők halmazát, amelyek mindegyikéhez egy bizonyos skálán pontot rendelnek. Mindezeket a pontszámokat összeadják, és a munkavállaló értékeléséhez egy általános átlagpontszámot számítanak ki.
	Csoportosítási rendszer	Az alkalmazottakat az elvégzett munka eredménye alapján csoportokra osztják. Minden csoporthoz egy adott minősítés van hozzárendelve „nem kielégítő”-től a „kiváló”-ig.

A szervezet alkalmazottai képzettségének és kompetenciájának felmérésének megközelítései

A munkavállaló képzettsége és szakmai felkészültsége az alap, amelyen a vezető bizalma alapul. Napjainkban azonban a meglehetősen gyorsan változó tudományos és technológiai fejlődés, a piac, valamint a jogszabályok miatt egyre nő a munkavállalók tudásának és készségeinek követelménye. Ezért ahhoz, hogy megfelelően értékeljék a személyzet hatékonyságát, a munkáltatóknak speciális megközelítéseket kell alkalmazniuk a munkavállalók képzettségének és kompetenciájának felmérésére:

• A munkavállalói minősítés az egyik hatékony módszer a munkavállaló professzionalizmusának és motiváltságának felmérésére, valamint a munkavállaló képesítésének megerősítésére. Számos szakterületen kötelező eljárás az éves minősítés. Mások számára ez kiváló lehetőség, hogy megértsék, mi hiányzik a versenyképességhez és a magas szintű professzionalizmus fenntartásához.
• A Kompetenciaértékelő Központ az egyik legmodernebb alkalmazotti értékelési módszer, amely több lépcsőben történik, és sokféle megközelítést alkalmaz a résztvevők értékelésére. Az eredmények alapján a munkavállaló jelentést, úgynevezett visszacsatolást kap, amely az eredményeken kívül egy sor javaslatot tartalmaz szakmai kompetenciájának fejlesztésére.
• Tesztelés, kérdőívek kitöltése, amelyek nemcsak a munkavállaló kompetencia szintjét, hanem gyakran a munkavállaló személyes tulajdonságait is meghatározzák. Ezt a megközelítést gyakran alkalmazzák a megüresedett pozícióra jelöltek kiválasztásakor, hogy meghatározzák a legjobb jelentkezőt.
• Az interjú az egyik legegyszerűbb megközelítés, de számos pszichológiai megközelítés létezik az interjúk lefolytatására annak érdekében, hogy azonosítsák a munkavállaló pszicho-érzelmi állapotát és a lehetséges helyzetekre adott reakcióit.
• Harmadik fél szervezetek szakértőinek bevonása független értékeléshez. Valószínűleg az egyik legnehezebb értékelési módszer egy alkalmazott számára, de ennek ellenére a legobjektívebb.
• Különböző szituációk szimulációja – ez lehet olyan, mint az üzleti játékok, amelyekben az alkalmazottakat arra kérik, hogy a korlátozott erőforrások figyelembevételével egy bizonyos esetet teljesítsenek, vagy versenykörnyezet kialakítása az aktuális munkafolyamatban az erősebb munkatársak azonosítása érdekében.

Miért van szükség a személyzet értékelésére, és hogyan tudják a HR-szolgáltatások a leghatékonyabban végrehajtani a személyzeti politikákat. A cikk a személyzetértékelés rendszereiről, módszereiről és kritériumairól szól. Leírják az alkalmazottak értékelési rendszerének felépítésének algoritmusát. Milyen személyzetértékelési módszerek léteznek, milyen esetekben alkalmazzák azokat. Ez a cikk segít megérteni a személyzetértékelési rendszer meglehetősen összetett felépítését, és lehetővé teszi annak megértését, hogyan szerezhet értékes információkat egy személyről a beosztottak teljesítményének növelését célzó döntések meghozatalához.

Az értékelési rendszer felépítése

Sok vállalat előbb-utóbb szembesül a személyi értékelés problémájával. Végül is a sikeres fejlődéshez minden struktúrának folyamatosan fejlődnie kell, ismernie kell a kilátásait és ki kell javítania a hibákat.

A személyzetértékelés lehetővé teszi a vezetők vagy a személyzeti szolgálatok számára, hogy hatékonyabban hajtsák végre a személyzeti politikát, fejlődjenek, új alkalmazottakat vonzanak be azok helyett, akik nem tudnak megbirkózni a feladataikkal, és ezáltal magasabb színvonalú munkát végezzenek.

A személyzetértékelés a munkavállalók bizonyos tulajdonságainak azonosítására szolgáló rendszer, amely segít a vezetőnek a beosztottak teljesítményének növelését célzó vezetői döntések meghozatalában.

A személyzeti értékelést általában három területen végzik:

• a munkavállaló képesítésének értékelése - amikor egy szabvány jellemzőit azonosítják és összehasonlítják egy adott személlyel;
• munkaeredmények elemzése - itt értékelik az elvégzett munka minőségét;
• a munkavállaló, mint egyén megítélése - a személyes jellemzőket azonosítják és összehasonlítják az adott helyre ideálisakkal.

Ha általánosságban egy értékelési rendszer kiépítéséről beszélünk egy vállalatnál, akkor nagyon fontos megjegyezni három fő jellemzőt, amelyektől való elszigeteltség nem hozza meg a kívánt eredményt.

Először is rendszeresen el kell végezni az értékeléseket.

Másodszor, világosan meghatározott céllal kell rendelkeznie.

Harmadszor pedig, az értékelési rendszernek mindenki számára átláthatónak kell lennie, és közösen értelmezett kritériumokon kell alapulnia.

Maga a személyzetértékelési rendszer a munkavállalók értékelését célzó, állandó jellegű intézkedések és tevékenységek egész sorozata.

Ahhoz, hogy ez a rendszer hatékony legyen, ennek az értékelésnek az alapvető és univerzális sémán kell alapulnia.

Az első dolog, amit meg kell tenni, a vállalat személyi felmérési igényének feltárása, és ezek alapján egyértelmű célok megfogalmazása, amelyekre a munkavállalói felmérés során törekedni kell. A fő célok általában a csapat társadalmi légkörének figyelemmel kísérése, a munka minőségének felmérése, valamint az, hogy egy személy képesítése mennyire felel meg a betöltött pozíciónak.

A második szakaszban meg kell határozni az értékelés tárgyát, vagyis kit kell értékelni. A céloktól függően meghatározzák azt a célközönséget, amelyről a vállalkozásnak elsősorban információra van szüksége.

Ezt követi az értékelés elvégzésének kritériumainak meghatározása.

Ehhez olyan szakemberekre van szükség az iparágban, akik az egyes pozíciókhoz a legmegfelelőbb jellemzőket tudják kiemelni.

A kritériumok kiválasztása után ezek alapján kell kiválasztani egy értékelési módszert. Magának a módszernek a megválasztása is bizonyos kritériumok függvényében történik, ideértve az elején kitűzött céloknak való megfelelést, az adott alkalmas módszer összetettségének fokát, a mennyiségi jellemzőkben legjobban kifejeződő objektivitást, az értékelendők számára érthetőséget. , és a relevancia, vagyis az eredményekre valóban szükség van.

A személyzetértékelési rendszer következő szakaszát előkészítő szakasznak nevezzük. Itt számos olyan műveletet kell végrehajtania, amelyek segítenek magának az értékelésnek az elvégzésében.

• az értékelés belső szabályozási kereteinek kialakítása - szabályzatok, szabályzatok kidolgozása;
• az értékelést közvetlenül végző személyzet képzése;
• a személyzet tájékoztatása a közelgő értékelésről és annak előnyeiről.

Ezt követően az értékelési rendszer a fő szakaszába lép - maga a tényleges értékelés, a teljes projekt megvalósítása.

Ezután elemezni kell az értékelés eredményeként összegyűjtött összes információt annak relevanciája és magának a rendszernek a minősége szempontjából.

Az értékelési rendszer megvalósításának végső szakasza a cselekvés - vezetői döntések meghozatala az értékelt személyek vonatkozásában - előléptetés, lefokozás, képzés.

Személyzetértékelési módszerek

Tekintsük most magukat a személyzetértékelésben használható módszereket.

Fókuszuk alapján három fő csoportba sorolhatók: minőségi, mennyiségi és kombinált.

A kvalitatív módszerek olyan módszerek, amelyek segítségével kvantitatív mutatók nélkül azonosíthatók a munkavállalók. Leíró módszereknek is nevezik őket.

• mátrix módszer - a leggyakoribb módszer, amely magában foglalja egy adott személy tulajdonságainak összehasonlítását a betöltött pozíció ideális jellemzőivel;
• tetszőleges jellemzők rendszerének módszere - a vezetés vagy a személyzeti osztály egyszerűen kiemeli az ember munkájának legszembetűnőbb eredményeit és legrosszabb hibáit, és ezek összehasonlításával következtetéseket von le;
• A feladatteljesítmény értékelése egy elemi módszer, amikor a munkavállaló munkájának egészét értékelik;
• „360 fokos” módszer - magában foglalja a munkavállaló értékelését minden oldalról - vezetők, kollégák, beosztottak, ügyfelek és önértékelés;
• csoportos megbeszélés – leíró módszer –, amely magában foglalja a munkavállaló és a vezetői vagy az iparág szakértői közötti megbeszélést munkája eredményeiről és kilátásairól.

A vegyes módszerek mennyiségi szempontokat alkalmazó leíró módszerek kombinációja.

• a tesztelés az előre meghatározott feladatok megoldásának eredményein alapuló értékelés;
• pontszámok összege módszer. Egy személy minden tulajdonságát egy bizonyos skálán értékelik, majd egy, az ideálishoz hasonló átlagos mutatót jelenítenek meg;
• olyan csoportosítási rendszer, amelyben minden alkalmazott több csoportra oszlik - a kiválóan dolgozóktól a többiekhez képest nem kielégítőekig;

A kvantitatív módszerek a legobjektívebbek, mivel minden eredményt számokban rögzítenek;

• rangsorolási módszer - több vezető minősíti az alkalmazottakat, majd az összes értékelést összehasonlítják, és általában a legalacsonyabbakat levágják;
• pontmódszer - minden teljesítményért a munkatársak előre meghatározott számú pontot kapnak, amelyeket az időszak végén összesítenek;
• ingyenes pontértékelés - a munkavállaló minden minőségét szakértők értékelik bizonyos számú pontért, amelyeket összesítenek, és megjelenik egy általános értékelés.

A fenti módszerek mindegyike képes hatékonyan felmérni az ember munkájának egy bizonyos aspektusát vagy szociálpszichológiai jellemzőit.

Ezért nem meglepő, hogy a közelmúltban egyre gyakrabban alkalmaznak egy univerzális átfogó módszert - az értékelő központok módszerét, amely számos módszer elemét felszívta a személyzet legobjektívebb elemzése érdekében.

Ennek a módszernek 25 kritériuma van, amelyek alapján egy személyt értékelnek.

Ezek közül: tanulási képesség, szóbeli és írásbeli általánosítás képessége, kapcsolattartás, mások véleményének felfogása, rugalmasság a viselkedésben, belső normák, kreatív jellemzők, önbecsülés, felettesek és kollégák jóváhagyásának igénye, karrierista motívumok, gondolatok realitása, megbízhatóság, érdeklődési körök sokszínűsége, stabilitás a stresszes helyzetekben, energia, szervezési, szervezési és irányítási képességek.

Fő értékelési kritériumok

A személyzet értékelésének minden kritériuma általában két fő kategóriába sorolható: teljesítménykritériumok és kompetenciakritériumok.

A teljesítmény értékelése során egy adott személy elért teljesítménymutatóit összevetik az adott munkaidőre tervezett mutatókkal. Ennek elérése érdekében a beszámolási időszak kezdete előtt egyértelműen mérhető célokat tűznek ki. A teljesítményt konkrét mutatók fejezik ki: értékesítési volumen, befejezett projektek száma, nyereségösszegek, tranzakciók száma.

A munkavállaló kompetenciájának felmérése során felmérik tudását és gyakorlati alkalmazási képességét, személyes tulajdonságait, viselkedését.

Az ilyen értékelés egyik leghatékonyabb módja a helyzeti problémák megoldása annak figyelembevételével, hogy a munkavállaló milyen pozíciót tölt be, vagy amelyre pályázik.

Ezeknek a feladatoknak két típusa van - leíró és gyakorlati, és egy adott probléma megoldása során eltérnek a cselekvések jellegétől.

Így a személyzeti értékelési rendszer meglehetősen összetett, és számos árnyalattal és szemponttal rendelkezik, amelyekre maximális figyelmet kell fordítani. Ellenkező esetben az értékelés elvégzésébe fektetett minden munka a szükséges kimeneti információk teljes hiányát eredményezheti.

A személyzet értékelése a szervezetben a vezetési gyakorlat és elmélet fontos szempontja. Mind a magánvállalkozásban, mind a közszolgálatban működő csapatoknak képesnek kell lenniük a vállalat értékei alapján kitűzött célok megvalósítására. Egy erős csapat kialakításához és fenntartásához, a kitűzött stratégiai célok elérése érdekében az adminisztrációnak szisztematikusan értékelnie kell az alkalmazottakat különféle meglévő módszerekkel.

Tanúsítvány

A teljesítményvizsgálat legelterjedtebb formája a személyzet tanúsítása és értékelése, amely a szervezetben időszakonként végrehajtott speciális irányítási intézkedések, amelyek teljes mértékben megfelelnek a nemzeti munkaügyi jogszabályoknak. Ezzel egy speciális bizottság foglalkozik, amelyben a menedzsment képviselői, a strukturális részlegek vezetői, a személyzeti szolgálat képviselői és más olyan alkalmazottak vesznek részt, akik valamilyen módon kapcsolatban állnak a személyzeti irányítással.

A tanúsítás egy összetett rendszer, amely különféle értékelési módszereket használ. Eredményei a következőkhöz szükségesek:

• A munkavállaló jelenlegi beosztásának való megfelelésének, szakképzettségének és képzettségi szintjének (fokozatának) értékelése, a fizetés felülvizsgálatának lehetősége a pozíciónak megfelelő szinteken belül.
• A korábbi minősítés során a munkavállalók számára kitűzött célok teljesülésének figyelemmel kísérése.
• Célok kitűzése a következő időszakra.
• A munkavállalói fejlesztési tevékenységek definíciói.
• Személyi döntések meghozatala: bérváltoztatás, munkavállaló áthelyezése más besorolási fokozatba, szakváltás, előléptetés/lefokozás, áthelyezés más munkakörbe, elbocsátás.
• Változások a kompenzációs csomagban más fokozatba (beosztásba) áthelyezéssel.

A személyzet tanúsítását és értékelését lehetőség szerint rendszeresen el kell végezni. Gyakorisága a pozíciótól függ. A tanúsítás során egy adott személy bizonyos jellemzőit hasonlítják össze: üzleti tulajdonságokat, kommunikációs készségeket, szakmai képesítést. Az eredményeket ezután összehasonlítják más munkavállalók teljesítményével és az adott pozícióra vonatkozó iparági referenciaértékekkel.

Indikátorok kiválasztása

Az alkalmazottak tanúsítására vonatkozó eljárás kidolgozása előtt gondosan tanulmányozni kell az összes olyan funkciót és feladatot, amelyet az alkalmazottaknak a munkaköri leírás szerint kell ellátniuk. Az elemzés alapján kiválasztják az indikátorokat - a személyzet értékelésének kritériumait.

A munkavállaló által ellátott egyes funkciókhoz, vagy minden egyes feladathoz világos értékelési mutatókat és szabványokat kell kidolgozni a végrehajtásukhoz, amelyeket a beosztottak jól megértenek. A munkavégzésre vonatkozó szabványok megállapításához kiválasztják az optimális számú mutatót, amely szabványként szolgál a munkavállaló különféle tulajdonságainak értékeléséhez. A gyakorlatban erre leggyakrabban egy bizonyos értékelési szempontrendszert alkalmaznak. Tartalmazhatja például a következő elemeket:

• Szakmai ismeret.
• Teljesítmény és a munkában való részvétel.
• Hozzáállás a vezetőkhöz és az alkalmazottakhoz.
• Megbízhatóság.
• A munka minősége.
• Munka intenzitása.
• A munka üteme.
• Az önkifejezés képessége.
• Tervezésszervezési képesség.
• A munkához való hozzáállás.

Az értékelési szempontokra vonatkozó követelmények

A szabványok meghatározásakor bizonyos követelményeket be kell tartani. Így a kidolgozott kritériumoknak:

• Normatív elképzelések megjelenítése a személyes és üzleti tulajdonságokról, a munkavégzésről, az alkalmazottak teljesítményének eredményeiről, szervezeti és egyéni célok alapján.
• Legyen mennyiségi bizonyosság a teljesítmény különböző szintjei értékeléséhez.
• Legyen megbízható, hogy kizárja a szubjektív hibákat.
• Legyen egyértelmű a menedzserek és az előadók számára.

Ezenkívül az értékelési folyamat költségei nem haladhatják meg az eredményekből származó előnyöket. Az elemzés tárgyának alapos jellemzéséhez elegendő számú kritériumot kell alkalmazni.

Az értékelési folyamatok sorrendje

Az alkalmazottak teljesítményének igazolása és elemzése során be kell tartani egy bizonyos cselekvési sorrendet, hogy végső soron egyértelműen strukturált adatokat kapjunk. Az ilyen elemző anyagokat könnyebb feldolgozni, és a személyzet üzleti értékelése a lehető legpontosabb lesz.

1. Először is meg kell határozni az elérendő célokat. Ezeket a lehető legvilágosabban le kell írni, különben a tanúsítás lefolytatásának lényege elveszik.
2. Ezután megmérik a megállapított szabványok szerint elért tényleges teljesítményszintet. Az ehhez szükséges módszerek, módszerek, eszközök tárháza óriási, és a szervezet felépítésétől és az általa végzett feladatoktól függ.
3. A harmadik lépés a tényleges eredmények összehasonlítása a kívánt (vagy várt) eredménnyel. Ez segít objektíven rangsorolni az alkalmazottakat az eredmények és a kudarcok alapján.
4. A következő lépés az értékelési eredmények kötelező megvitatása az alkalmazottakkal az üzleti etikai szabályok betartásával.
5. A végén motivációs, minősítési, adminisztratív és egyéb döntések születnek a vizsgálat eredményei alapján.

A személyzeti menedzsment megítélésétől függetlenül a dolgozóknak tudniuk kell, milyen pozitív eredményeket értek el a beszámolási időszakban, mi akadályozta meg őket abban, hogy sikeresen megoldják a problémákat, és milyen ajánlásokat alkalmazhatnak a jövőbeni tevékenységeik során.

Az értékelés alapelvei

A személyzetértékelési módszerek teljes mértékben működnek, ha betartják a következő elveket:

• Tárgyilagosság. A munkavállalók jellemzőinek meghatározásához csak megbízható információs bázisokat és mutatórendszereket használnak. Figyelembe veszik az aktuális tevékenységeket, a munkaidőt és az eredmények dinamikáját.
• Nyilvánosság. Az ellenőrzött munkatársak átfogó megismertetése az értékelési módszertannal, az eredményekre az érdeklődők tudomására hozva.
• Hatékonyság. A tanúsítás gyorsasága és időszerűsége, végrehajtásának szabályossága.
• Demokrácia. Az ellenőrzött csoport tagjainak részvétele a beosztottak, kollégák értékelésében.
• Az értékelési szempontok egysége.
• Az eljárás egyértelműsége, hozzáférhetősége és egyszerűsége.
• Termelékenység. Az elért eredmények alapján azonnali intézkedések megtétele.

A személyzet értékelése egy szervezetben két tevékenységi területen történik: jelenlegi és jövőbeli. A jelenlegi tevékenységeket a termelékenység és az adott pozícióra vonatkozó követelményeknek való megfelelés szempontjából elemzik. A hosszú távú tevékenységek tervezése során a vezetők meghatározzák, hogy milyen tulajdonságokat kell fejleszteni, mit kell tanítani a munkavállalónak, milyen eljárást kell folytatni a továbbképzéshez, és hogyan lehet a legjobban kibontakozni a benne rejlő lehetőségeket.

Alapmutatók

Ahhoz, hogy egy szervezet, vállalkozás, intézmény személyi állománya munkájának értékelése megfelelő legyen, először javasolt a legfontosabb mutatók listájának meghatározása. Például a következők lehetnek:

• munkatermelékenység;
• szakmai magatartás;
• személyes tulajdonságok.

A személyi állomány üzleti értékelésének meg kell felelnie az alábbi követelményeknek: az eredmények megjelenítésének teljessége és megbízhatósága, specifikusság, kompatibilitás biztosítása más munkavállalók eredményeivel, valamint az előző időszakkal.

A kulcsfontosságú mutatók a különböző pozíciókban eltérőek lehetnek. Egyes helyeken a stresszel szembeni ellenállás a fontos, máshol a döntéshozatal hatékonysága, a kitartás és a lelkiismeretesség, a meggyőzési képesség vagy a „nem” kimondásának képessége. Az ember nem lehet mindenben tökéletes. Ezért azonosítanak 2-4 olyan pozíciót, amely egy adott szakma szempontjából kritikus, és az ellenőrzés során ezekre fókuszálnak.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak szakmai tevékenységének értékelése objektív legyen, sokféle módszert kell alkalmazni, amelyek a legjobban illeszkednek az adott szervezet felépítéséhez, céljaihoz, valamint a csapat tevékenységének jellegéhez. A szakmai források számos módszert ismertetnek a munkavállalói kompetencia tanulmányozására és elemzésére. Közöttük:

• A tanúsítás a személyzet teljesítményének értékelése, amely integrált megközelítést alkalmaz különféle módszerek alkalmazásával. Az ellenőrzés során a minősítő bizottság megállapítja, hogy a jelölt alkalmas-e a betöltetlen pozícióra vagy az általa betöltött pozícióra.
• Kényszerválasztás módszere. Ez az eljárás abból áll, hogy a szakértők kiválasztják a munkavállaló számára legmegfelelőbb tulajdonságot, például: tevékenységtervezési képességet, társaságkedvelőséget, munkatapasztalatot stb.
• A leíró módszer magában foglalja az egyes alkalmazottak pozitív és negatív tulajdonságainak következetes, részletes leírását.
• A tesztelés egy személyértékelési rendszer, amelyben a szakmai ismereteket és készségeket, képességeket, motívumokat és személyiségpszichológiát határozzák meg. Ezeket a tulajdonságokat speciális tesztekkel azonosítják, amelyek „kulcsok” segítségével megfejthetők.
• Az üzleti játék egyfajta menedzseri játék, melynek során egy alkalmazott tudását, készségeit elemzik, valamint felmérik a kiscsoportos munkavégzés képességét.
• Management by Objectives (a külföldi szakirodalomban - Management by Objective (MBO)). A személyzet hatékonyságának ezzel a módszerrel történő értékelése magában foglalja a vezető és az alkalmazott általános feladatmeghatározását, amely után értékelik azok végrehajtásának eredményeit a jelentési időszak végén. Ez a rendszer a vállalat minden pozícióját lefedi – a műszakitól az intézményi szintig.
• Teljesítmény-menedzsment. Ez a rendszer nemcsak a munkavállaló munkájának végső eredményeit értékeli, hanem kompetenciáit is - azokat a személyes tulajdonságokat, amelyek szükségesek céljainak eléréséhez.
• Az értékelő központ (csoportos és egyéni) az alkalmazottak kompetenciáinak tesztelésére szolgál bizonyos személyzeti feladatokhoz. A személyzetértékelési módszerek magukban foglalhatnak viselkedési interjúkat, valamint eseteket (játékszituációkat). A magas pozíciókra jelöltek kiválasztásánál és a felsővezetők értékelésénél a viselkedési interjúkon van a hangsúly, a személyzeti tartalékba történő jelölésen pedig az üzleti játékokon.
• Az önbeszámoló (beszéd) vezető vagy szakember szóbeli előadásaiból áll a munkaerő előtt, amelyek során elemzik a munkaterv végrehajtását és a személyes kötelezettségeket.
• 360°-os módszer. Eszerint a dolgozókat a kollégák, a vezetők és beosztottjaik értékelik. Minden személy számára egyéni és általános kérdőívet töltünk ki.
• Értékelés bizottsági módszerrel. Ennél a módszernél a dolgozók munkáját csoportosan beszélik meg, és azt egyéni feladatokra bontják. Ennek eredményeként összeállítanak egy bizonyos listát a tevékenységekről, amelyek mindegyikét sikeresnek és sikertelennek értékelik.
• Független bírák módszere: a munkavállalót olyan független személyek értékelik, akik nem ismerték őt (általában 5-7 fő jár el „bíróként”). A személyi értékelési módszerek ugyanakkor a keresztkérdések elvén alapulnak.
• Interjú: A jelentkező HR menedzserként tevékenykedik, és több jelölttel is interjút készít. Az alkalmazottak helyes elemzésének és kiválasztásának képességét tesztelik.
• Megfigyelés. Ebben az esetben a munkavállalót informális (nyaralás, otthon) és munkahelyi környezetben is értékelik a pillanatnyi megfigyelések és a munkanap fényképei segítségével.

Figyelembe kell venni azt is, hogy a munkavállaló vállalati munkavégzésének minden szakaszában alkalmazhatók bizonyos értékelési módszerek: például a munkavállaló megüresedésének folyamatában az interjú és a tesztelés módszere egyidejűleg is alkalmazható, ill. hozzon döntést a pozícióból való elbocsátásról, elegendő a munkavállalói igazolás lefolytatása.

Kutatási kör

A személyzeti értékelés elemzése közvetlenül függ a kutatás mennyiségétől, az alkalmazott kutatási módszerek mennyiségétől és minőségétől. Tartalmilag lehetnek részlegesek, amikor csak az előadó bizonyos tulajdonságait, vagy a munkateljesítmény szintjét értékelik, illetve komplexek, amikor az üzleti és személyes tulajdonságokat, a munkamagatartást, a teljesítményeredményeket komplexbe veszik.

A kutatások lefolytatásának szabályszerűsége szerint folyamatosan, meghatározott gyakorisággal (beosztástól függően: félévente egyszer, évente, kétévente stb.) és epizodikus értékelésekre oszlanak, amelyeket a egy bizonyos szakasz (próbaidő letelte, előléptetési szolgáltatás, fegyelmi felelősség, stb.).

A gyakoriságtól függően az értékelés jelenlegi, végleges és leendő értékelésre oszlik. A jelenlegi határozza meg az alkalmazottak feladatellátásának szintjét pillanatnyilag. A végső összegzi az elvégzett munkát és annak eredményeit egy bizonyos időszak végén. A perspektíva meghatározza a munkavállaló képességeit, tulajdonságait, motivációit és elvárásait, vagyis lehetővé teszi, hogy előre jelezze potenciális képességeit.

Értékelő rendszer

A kritériumoktól függően vannak kvantitatív, kvalitatív, elemző (minden kritérium szerint összesítő) értékelés és időbeli irányvonalak meghatározása. A személyi teljesítményértékelés két típusra oszlik:

• Szisztémás: amikor az elemzőrendszer összes blokkja érintett;
• Szisztematikus: amikor az értékelőnek joga van kritériumokat, módszereket, módszereket, eszközöket, elemzési eljárásokat választani.

Az értékelés tárgyai

Ez a fogalom a vezető, a kollégák, az ügyfelek és a beosztottak által értékelt alkalmazottakra vonatkozik. Egy átfogó, úgynevezett 360°-os értékelés alanyai is lehetnek, amely a felsorolt ​​tényezők mindegyikét átfogóan figyelembe veszi.

Ezen túlmenően az úgynevezett önértékelést, vagy a személyzet belső értékelését is gyakorolják. Ebben az esetben a motivációs monitorozás után szerezzük be az információkat. A külső és belső tesztelésből származó következtetések kombinációja lehetővé teszi a kutatás orientáló és ösztönző funkcióinak teljesebb megvalósítását.

A személyzet teljesítményének értékelése lehetővé teszi, hogy:

• Felméri a munkavállaló professzionalizmusát, nevezetesen: a szakmai felkészültség szintjét (tudás, készségek), a pszichológiai felkészültség szintjét (személyes orientáció, viselkedési motívumok, alkalmazkodóképesség, jellemvonások, temperamentum), munkavégzés hatékonyságát (termelékenység, munka minősége) , a racionalizálás és a találmányok iránti vágy.
• Javaslatok kidolgozása az alkalmazottak személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére.
• Határozza meg a javadalmazás mértékét, annak hatékonyságát a munkavállaló erőfeszítéseivel és elvárásaival.
• Határozza meg a személyi fejlesztés fő irányait.
• Hatékony mechanizmus kialakítása az alkalmazottak szakmai motiválására.

Külföldi tapasztalat

A külföldi országok személyzetértékelése némileg eltér attól, ahogyan ez a folyamat itt működik. Az USA-ban és Nyugat-Európában speciális személyzeti értékelő tesztet alkalmaznak - a Business Personality Test (BPT). 100 kérdést tartalmaz, a személyi értékelés eredményei 0-tól 10-ig terjedő skálán változnak. Ez lehetővé teszi, hogy az egyes kérdésekből sokkal több információhoz jussunk elemzéshez, mint a hagyományos „nem/igen” skála használatával vagy a megadott válaszlehetőségek közül választva.

A General Electric óriásvállalata megállapította, hogy a kritika nem hatékony eszköz a beosztottak szakmai teljesítményük hiányosságairól való tájékoztatására. A visszacsatolás érdekében kétoldalú megbeszélésre van szükség a javítandó konkrét kérdésekről. Japánban a személyzet értékelése az itt elfogadott termelési filozófián alapul, vagyis minden alkalmazott képességeit egyénileg határozzák meg. Az ilyen személyi értékelés sajátossága a rendszeresség és mindenki számára kötelező jellege.

Hazai tapasztalat

Oroszországban a személyzet felmérésére szolgáló analitikai módszereket és a „hazugságvizsgálókhoz” hasonlóan működő speciális elektronikus eszközöket egyaránt alkalmaznak. A Pszichológiai Intézet kutatói által megalkotott Luch készülék például lehetővé teszi a szakemberek számára olyan emberi tulajdonságok tesztelését, mint az intelligencia és a reakciósebesség.

Következtetés

A fenti módszerek nem mindegyike egyformán alkalmas a személyzetértékelési folyamat végrehajtására. Hatékonyságuk közvetlenül függ a kitűzött céloktól, a vállalat érettségi szintjétől, céljaitól és a vállalati kultúra típusától. Ugyanilyen fontos a munkatársak képzettségének, az elméleti ismeretek és gyakorlati készségek meglétének felmérése. Egyetértek azzal, hogy jobb teljesítménymenedzsment módszerrel igazolni egy alkalmazottat, hiszen minden cég közvetlenül a végeredményért dolgozik, ami a fogyasztói igények kielégítése és a profittermelés. Ezért e célok elérése érdekében rendszeresen felül kell vizsgálni az egyes alkalmazottak teljesítményét. Az adminisztráció már ezen adatok alapján megfelelő vezetői döntést tud hozni a béremelésről, vagy éppen ellenkezőleg, annak csökkentéséről, a szakmai előmenetelről, illetve az elbocsátásról.

A beosztottak munkájának értékelése sokféle probléma megoldását teszi lehetővé a vezető számára. Ez egyrészt a részlegek és a teljes szervezet normál működésének biztosítása, a termelési problémák megoldása, a tervek teljesítése, a kitűzött célok elérése, a termelési folyamatok kiszolgálása, másrészt a munkatársak hatékonyabb kihasználásával kapcsolatos feladatok. Az értékelési rendszer lehetővé teszi motiváltságuk növelését, meghatározza fejlődésük irányát, serkenti a képzési és továbbképzési igényt. A manőverezési szabadság érdekében a vezetőnek a teljesítményértékelési módszerek meglehetősen széles arzenáljával kell rendelkeznie, amelyek lehetővé teszik számára, hogy a legjobban megoldja mind a jelenlegi, mind a jövőbeni problémákat a személyzeti menedzsment területén.

Fontolja meg a következő módszereket a személyzet teljesítményének értékeléséhez:

• · szabványok és előírások megállapítása;
• · írásbeli jellemzők alapján történő értékelés;
• · értékelési skálák;
• · rangsorolási módszerek;
• · adott elosztás;
• · munkamagatartás értékelése;
• · célok szerinti menedzsment, mint a teljesítményértékelés módszere.

Használata szabványok és előírások megállapításának módja A teljesítményértékelés az egyes alkalmazottak teljesítményének bizonyos standardokhoz való utólagos összehasonlításából áll. Ezt a módszert leggyakrabban termelési körülmények között használják. Általánosságban elmondható, hogy a teljesítménynormáknak olyanoknak kell lenniük, amelyeket egy átlagos dolgozó el tud érni. A munkaszabványok célja, hogy meghatározzák, mi legyen a munka normál eredménye egy időegységben (munkanap, hét, hónap). Az 1. táblázat példákat mutat be a teljesítményszabványokra.

A teljesítménystandard megközelítés előnye, hogy a személyzet teljesítményének értékelése objektív mutatókon alapul. Ahhoz, hogy a szabványokat sikeresen lehessen használni a teljesítmény értékelésére, nemcsak megalapozottaknak kell lenniük, hanem az alkalmazottak által méltányosnak is kell tekinteniük azokat.

Asztal 1

Minta munkaszabványok

Működési Szabványok	Felhasználási feltételek
A munkacsoport átlagos termelékenysége (napi teljesítmény)	Amikor az összes egyén által végzett feladatok azonosak vagy majdnem azonosak
Átlagos munkatermelékenység (kibocsátási ráta) egy alkalmazottra jutva	Amikor a dolgozók ugyanazokat a feladatokat látják el, és az egész csoport eredményeinek értékelése és átlagolása nehézkes és időigényes
Időegységenként elvégzett munka mennyisége	Ismétlődő feladatokat tartalmazó munkák
Munkaszabványok minden munkatípushoz	Nem ciklikus jellegű munka, ahol sokféle feladatot látnak el

Értékelés írásbeli jellemzők alapján. Egyes esetekben a vezetőnek részletes leírást kell készítenie a beosztottról. Erre általában a minősítésre való felkészülés során, a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalék készítéséről, illetve más osztályokra történő kinevezéseknél és áthelyezéseknél döntenek.

A minősítés során végzendő értékelés fontos eleme, hogy közvetlen felettese írásos referenciát ír a munkavállaló részére. A tanúsító bizottság számára biztosított jellemzők szabványosításának szükségessége megköveteli, hogy a vezetők azokat egy kialakított forma szerint készítsék el, amely meghatározza azokat a kérdéseket, amelyeket le kell fedni (például munkavégzés, szakmai képzettség szintje, a munkavállaló szakmai potenciáljának felmérése, szükséglet képzési és előléptetési képesítésekhez).

A munka írásbeli jellemzők alapján történő értékelésének fő nehézségei a következők:

A bemutatott jellemzők köre és tartalma nagyon eltérő lehet az értékelő tapasztalatától, attitűdjétől és személyiségjegyeitől függően. Például az egyik vezető sokat írhat egy beosztott potenciális képességeiről és erősségeiről, és hallgat a hiányosságairól. Egy másik vezető minden figyelmét elsősorban a munkavállaló hiányosságaira irányíthatja. A harmadik különösen részletesen foglalkozhat a képzéssel és a továbbképzéssel kapcsolatos kérdésekben. Az alkalmazottak értékelése és teljesítményük ilyen jellemzők alapján történő összehasonlítása néha nagyon nehéz.

Az íráskészség is befolyásolhatja az osztályzatát. , az értékelést végző vezető birtokában van. Az a vezető, aki tudja, hogyan kell jól „bemutatni” beosztottját, ha kívánja, az átlagos alkalmazottat papíron jobban nézheti ki, mint amilyen valójában.

Sok szervezet számára komoly probléma az írásos jellemzőkben foglalt információkkal való munka hiánya.

A fenti nehézségek bizonyos mértékig leküzdhetők a szabványos nyomtatványok használatával, amelyek nemcsak egyértelműen jelzik, hogy a beosztottak munkájában vagy munkavégzése során mit kell értékelni, hanem konkrét iránymutatásokat (tippeket) is kínálnak, amelyek megkönnyítik az írásos ajánlás elkészítését. .

Az értékelőlap kitöltésekor javasoljuk, hogy a javasolt skála alapján értékeljék az alkalmazottak üzleti tulajdonságait vagy készségét bizonyos típusú munkavégzésre. Adjunk példát egy ötfokú skálára (lásd 2. táblázat).

Általánosságban elmondható, hogy nincsenek univerzális értékelési formák. A személyi teljesítmény értékelési módszereit kidolgozó szakembereknek olyan saját értékelési skálák felépítése áll előttük, amelyek a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszik a szervezet sajátosságait vagy az elvégzett munka jellemzőit.

2. táblázat

A munkamagatartás értékelésére szolgáló skálák kidolgozása

Fontos figyelembe venni, hogy a minősítési skáláknak a következő jellemzőkkel kell rendelkezniük:

• · A munkamagatartás értékelt jellemzőinek és jellemzőinek összefüggésben kell lenniük a munkavállalók szakmai tevékenységének tartalmával és hatékonyságával;
• · A skáláknak a munkavállalók azon jellemzőinek értékelésére kell irányulniuk, amelyek mögött az értékelő által megfigyelhető sajátos viselkedési megnyilvánulások állnak;
• · A skála minden pontjának (gradációjának) rövidnek, egyértelműnek kell lennie, és meg kell felelnie az értékelendő mutatónak.

Ugyanakkor kerülni kell a túl általános jellemzőket. Például, ha a munkavállalók kezdeményezőkészségét értékeljük, akkor jobb a következő fokozatok alkalmazása: (1) „nagy aktivitás és függetlenség a döntésekben és cselekvésekben”; (2) „nem hajlandó a munka során függetlenséget és aktivitást tanúsítani”; (3) „kerüli a független döntéseket és cselekvéseket a munkában”; mint (1) - magas, (2) - átlagos és (3) - alacsony kezdeményezőkészség.

Egy jól megtervezett értékelő eszköz:

• · szabványos értékelési eljárás alkalmazása, amely megkönnyíti a munkavállalók összehasonlítását;
• · az értékelőlap kitöltésének viszonylagos egyszerűsége.

Meg kell jegyezni, hogy a személyzet munkamagatartását értékelő skálák kidolgozása megköveteli a fejlesztők szoros együttműködését azokkal, akik ezeket a minősítési skálákat használják.

A fejlesztés általában 3 szakaszon megy keresztül.

• 1. szakasz. Lista összeállítása a munkavállaló legjelentősebb jellemzőiről, amelyek befolyásolják munkája hatékonyságát. A folyamat első szakaszában a fejlesztők megbeszélik a hatékony munkavégzés legfontosabb összetevőit (szakmai ismeretek és készségek, személyes jellemzők stb.), és listát készítenek ezekről.
• 2. szakasz. Határozza meg a hatékony és eredménytelen munkamagatartás mintáit. A fejlesztők megfigyelik, leírják és osztályozzák a mintákat, a hatékony és hatástalan viselkedés példáit, a munkavégzés módjait és módszereit vagy a munkakészségeket. A hatékony munka minden egyes értékelendő összetevőjéhez a lehető legtöbb releváns viselkedési megnyilvánulást (jellemzőt) fel kell írnia. Ezeket a viselkedéseket azután a megfelelő teljesítménymutatókkal korrelálják. Amikor a kérdőíven dolgozik, kerülje a homályos megfogalmazásokat, amelyek az értékelők értelmezésében eltérésekhez vezethetnek.
• 3. szakasz. Skálaértékek hozzárendelése minden egyes viselkedési jellemzőhöz az egyes értékelendő komponenseken belül . A fő követelmény itt az, hogy az értékelésnek le kell fednie a hatékonyság teljes spektrumát, és nem kell elmozdulnia a skála egyik pólusára. Ebben az esetben az értékelőlapokon megadott viselkedési jellemzők különböző súlyokkal (szignifikancia együtthatókkal) rendelhetők attól függően, hogy egy adott viselkedési típus mennyire járul hozzá az összteljesítményhez. A végső eredmények összegzésekor az egyes értékelt mutatókra vonatkozó becsléseket megszorozzák a megfelelő együtthatóval.

Azok az értékelési skálák, amelyek a skála egyes elemeinek megfelelő viselkedésminták leíró jellemzőit biztosítják, számos előnnyel járhatnak. egyszerű mérlegek előtt. Ezeket a skálákat az értékelésben részt vevő vezetők és szakemberek aktív részvételével dolgozzák ki. Ez növeli annak valószínűségét, hogy ezt a módszert elfogadják.

Az egyes teljesítménymutatóknak megfelelő viselkedési jellemzőket az előadók munkájának és viselkedésének napi megfigyelése alapján határozzák meg. A munkamagatartást értékelő skálák használata számos komoly problémával szembesülhet.

Az ilyen skálák használatának egyik fő hátránya, hogy kidolgozásuk sok időt és nagy elkötelezettséget igényel a megvalósítóktól (fejlesztőktől, szakértőktől, értékelést végző vezetőktől).

A munkavállalók különböző kategóriái számára saját mérleget kell kidolgozni. Az értékelést végző különböző személyek végzettségüktől, tapasztalatuktól és személyes jellemzőiktől függően eltérően értelmezhetik az értékelési skálák tartalmát.

Komoly probléma a munkamagatartás értékelendő szempontjainak megválasztása. Az értékelőlap gyakran tartalmaz olyan jellemzőket (munkavállalói magatartás minták, szakmai ismeretek, munkakészségek), amelyek gyengén kapcsolódnak az értékelt munkavállalók szakmai tevékenységének tartalmához.

Az értékelési skálák használatakor az értékelési folyamat során fellépő gyakori pszichológiai hibák is negatívan járulhatnak hozzá: a haloeffektus, a központi tendencia, az engedékenység és a súlyosság hibái. Ezeket a hibákat az alábbiakban részletesebben tárgyaljuk.

A vezető munkájában különösen fontosak a beosztottak munkájának értékelésére szolgáló módszerek, amelyek lehetővé teszik a dolgozók egymással való összehasonlítását, és nem csak egy megállapított standarddal vagy normával. Ezt az összehasonlítást a segítségével lehet elvégezni rangsorolási módszerek. Ezeket a módszereket az a tény jellemzi, hogy:

• · könnyen kezelhető;
• · lehetővé teszi a jó és a rossz alkalmazottak elkülönítését;
• · elegendő információ biztosítása az adminisztratív döntések meghozatalához (fizetésemelés, elbocsátás, előléptetés vagy lefokozás stb.).

Többféle rangsor létezik:

• 2. közvetlen rangsorolás;
• 3. váltakozó rangsor;
• 4. páros összehasonlítás.

A közvetlen rangsorolás megköveteli, hogy az értékelést végző személy az értékelendő csoportba tartozó munkavállalókat valamilyen konkrét mutató (például szakmai kompetencia, függetlenség, vezetői fejlettség szintje stb.) szerint rangsorolja a legrosszabbtól a legjobbig vagy a legkevésbé hatékonytól a legtöbbig. hatékony. Ebben az esetben a legjobb alkalmazott kap a legmagasabb rangot, és a legrosszabb - a legalacsonyabb.

A közvetlen rangsorolás akkor is használható, ha a munkavállalókat egyidejűleg több mutató alapján értékelik. Ebben az esetben az egyes mutatók rangsorolása külön-külön történik, és a rangsorolási eredmények táblázatban foglalhatók össze. A 3. táblázat példát mutat egy ilyen többtényezős rangsorolásra.

Az alkalmazott mutatók szerinti besorolások összege határozza meg az adott munkavállaló „értékét” a szervezet számára. Nézzük meg a váltakozó rangsorolási módszert egy konkrét példa segítségével.

3. táblázat

Példa a közvetlen rangsorolásra több mutató alapján

Tegyük fel, hogy a vezetőnek egy integrált kritérium szerint kell értékelnie beosztottjait – a munkavállaló szervezet (divízió) számára való értéke. A rangsorolandó alkalmazottak neve a lap bal oldalán található. A vezetőnek ki kell választania a listáról a legértékesebb alkalmazottat, a bal oldalon át kell húznia a vezetéknevét, és először sorrendben kell írnia a lap jobb oldalára. Ezután ki kell választania a legkevésbé értékes alkalmazottat, át kell húznia a vezetéknevét, és a jobb oldalra utolsónak kell írnia. Ezt a folyamatot ezután a teljes listára vonatkozóan meg kell ismételni. Az alkalmazottak rotációs rangsorolással történő értékeléséhez bármilyen más kritérium is használható: mentori képesség, termelékenység, munka minősége stb. A páros összehasonlítási módszert is egy példával lehet a legjobban illusztrálni. Tegyük fel, hogy az értékelőnek hat alkalmazottat kell értékelnie. Ezen dolgozók nevei a lap bal oldalán találhatók. Az értékelő ezután összehasonlítja az első alkalmazottat a másodikkal egy bizonyos szerint munkahatékonysági kritérium.

Ha az értékelő úgy véli, hogy az első alkalmazott magasabb termelékenységgel rendelkezik, mint a második, akkor az első alkalmazott neve mellé „+” jelet helyez. Ezután az első alkalmazottat összehasonlítják a harmadik, negyedik, ötödik és hatodikkal ugyanazon teljesítménykritérium szerint . Az összehasonlított párok mindegyikében egy „+” jel kerül annak a munkavállalónak a neve mellé, aki magasabb munkatermelékenységgel rendelkezik, vagy több munkát végez. A folyamat addig ismétlődik, amíg minden alkalmazottat össze nem hasonlítanak egymással az összes kiválasztott kritérium alapján. A kiválasztott kritérium szerint a legtöbb pluszt elért alkalmazott tekinthető a legeredményesebbnek, a legkevésbé eredményesnek pedig a legkevesebbet.

A páronkénti összehasonlításhoz célszerű speciálisan elkészített mátrixokat használni. 4. táblázat.

A páros összehasonlítási módszer fő hátránya, hogy nagyon körülményessé válik, ha nagyszámú munkavállalót értékelnek. Az összehasonlítások száma a következő képlettel határozható meg:

Összehasonlítások száma = N (N - 1)/2, ahol N a dolgozók száma.

Tehát 10 dolgozó esetében 45 összehasonlítást kell végezni, és ezzel a módszerrel becsléseket kell végezni 15 - már 105 összehasonlításból.

4. táblázat

Páros összehasonlító mátrix

Például a beosztottak értékelésekor feltételezhetjük, hogy a normál eloszlás törvénye szerint a személyzet 10%-a a legmagasabb, 20%-a átlag feletti, 40%-a átlagos, 20%-a átlag alatti. és 10%-uk rendelkezik a legalacsonyabb termelékenységi szinttel. Így egy 20 fős csoportban az elosztási módszerrel az értékelőnek két dolgozót kiválónak, négyet jónak, nyolcat átlagosnak, négyet átlag alattinak, kettőt pedig nagyon alacsonynak kell minősítenie. Az adott eloszlás a becslési hibák, például a központi tendencia hiba és az engedékenységi hiba kiküszöbölésére szolgál.

A meghatározott elosztási módszerrel történő értékelés során az értékelőnek meg kell határoznia az eloszlás jellemzőit, paramétereit, és a táblázat megfelelő celláiba be kell írnia azon munkavállalók nevét, akik véleménye szerint megfelelnek a megadott paramétereknek (lásd 5. táblázat).

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az adott elosztási módszer maga is becslési hibák forrásává válhat. Tehát, ha az osztály valamennyi dolgozója jól végzi a dolgát, akkor egyértelműen méltánytalan és messzemenő lesz az a követelmény, hogy a munkatársakat „jóra” és „rosszra” osszák, ami elkerülhetetlenül ellenállást vált ki mind az értékelést végzők, mind pedig az értékelést végzők részéről. az értékeltektől. Sok vezető számára bizonyos nehézségeket jelent a beosztottak teljesítményének és munkamagatartásának értékelése rangsorolási módszerekkel.

5. táblázat

Példa az adott elosztási módszer használatára

Ezek a nehézségek elsősorban abból adódnak, hogy az értékelők nehezen tudnak különbséget tenni jó és nagyon jó, átlagos és rossz munkavállaló között. A munkamagatartás speciális formákkal (kérdőívekkel) történő értékelése lehetővé teszi ezen nehézségek leküzdését, mivel lehetővé teszi a munkavállalói munkamagatartás konkrét mintáinak értékelését.

A munkahelyi magatartás értékelése (vagy önértékelése) értékelési űrlapokat használ, amelyek olyan állításokat vagy kijelentéseket tartalmaznak, amelyek hatékony és nem hatékony munkamagatartást írnak le. Ebben az esetben az értékelést számos, a munkavégzéssel vagy a kitűzött célok elérésével kapcsolatos paraméter szerint végzik. A kérdőív kitöltésekor az értékelő vezető egy sor munkamagatartással kapcsolatos kérdésre „igen” vagy „nem” választ ad, illetve a megfelelő választ „+” jellel jelöli.

A beosztottak munkamagatartásának értékelésére szolgáló szabványos űrlapok használata nemcsak a személyzet hatékonyságának növelésével kapcsolatos problémák jobb megoldását teszi lehetővé, hanem egyúttal a vezetők körében az okok elemzésének és megállapításának képességének fejlesztését is lehetővé teszi. befolyásolja a munkaviselkedés és a beosztottak munkaeredményei közötti kapcsolatokat.

Személyi értékelés révén célok szerinti irányítás meghatározott időn belül (hónap, negyedév, év) elérendő célok kitűzése alapján. (6. táblázat).

6. táblázat

A célok szerinti menedzsment alapelemei

Alapvető elemek
Célokat kitüzni	Hosszú távú stratégiai célok megfogalmazása Az egész szervezetet érintő konkrét feladatok megfogalmazása Az osztálycélok meghatározása Az egyes dolgozók feladatainak meghatározása
Munkatervezés	A munka fő szakaszainak kialakítása Konkrét tevékenységek tervének kidolgozása a kitűzött célok elérése érdekében A képzési igények azonosítása Erőforrás támogatás
Jelenlegi vezérlés	Ellenőrzési eljárások kidolgozása és végrehajtása Mechanizmusok kidolgozása a munka nem kívánt eltéréseinek kijavítására Visszacsatolási mechanizmus kialakítása
Az elért eredmények értékelése és összegzése	A munka végén összegzési eljárás meghatározása Általános hatékonyságértékelés

Célok szerinti irányítás Az alkalmazottak értékelésének módszereként olyan objektív mutatók széles körű alkalmazását jelenti, mint például az értékesítési volumen, a rubelben kifejezett nyereség, a panaszok száma stb.

A célok szerinti menedzsment teljesítményértékelésben az az előnye, hogy lehetővé teszi mind az értékelők, mind az értékelők számára, hogy jobban megértsék azokat a célokat, kritériumokat és standardokat, amelyek alapján teljesítményüket értékelik, és hogy milyen mérőszámokkal mérik a fejlődést.

A célok szerinti menedzsment fő elemei a következők:

• · célokat kitüzni;
• · munkatervezés;
• · áramszabályozás;
• · az elért eredmények értékelése és összegzése.

A cél szerinti irányítás folyamatában az a fő, hogy a vezető és a beosztottak közötti közös megbeszélések (konzultációk) során a célkitőzés, a munkatervezés és az összegzés történjen. A célok szerinti menedzsment értékelési eljárásként történő alkalmazása lehetővé teszi az előadók motiváltságának és személyes felelősségének növelését.

A célok szerinti vezetés folyamatának minden szakasza közül a célok kitűzésének és az összegzés szakaszának van a legnagyobb jelentősége, mivel ezek a szakaszok biztosítják a vezető számára azokat az alapvető információkat, amelyek lehetővé teszik beosztottjai munkájának értékelését. (7. táblázat).

Az összegzés szakaszában a vezető beosztottaival együtt nemcsak az elért előrehaladást értékeli, hanem szükség esetén célokat is felülvizsgál vagy új célokat tűz ki.

Ennek a szakasznak a feladatait a legjobban egy értékelő interjúval lehet megoldani, amelyet a vezető tart a munkavállalóval.

A legtöbb vezető számára az interjú lebonyolítása a legnehezebb feladat, hiszen ehhez nem csak a célirányos vezetés, hanem az interperszonális készségek is kell.

7. táblázat

Példa a célgyakorlat által a vezetésben használt munkaformára

Az értékelő interjú kompetens lebonyolítása megköveteli a vezetőtől a meghallgatási képességet, a beosztottak ellenállásának leküzdésének képességét, a kommunikáció nyitottságát és a bizalmi légkör kialakításának képességét az interjú során.

A munkavállaló előtt álló bármely célnak hozzá kell járulnia az osztály vagy szervezet céljainak eléréséhez. Ugyanakkor biztosítani kell, hogy a kitűzött célok megfeleljenek a következő követelményeknek:

A munkacéloknak mennyiségileg vagy minőségileg egyértelműen mérhetőnek kell lenniük. Azokat a célokat, amelyek elérése nem igazolható (akár mérések, akár minőségi szakértői értékelések alapján), lehetőség szerint el kell vetni.

Meglehetősen összetett, kihívásokkal teli, hosszú távú célokat kell kitűznie. A túl egyszerű célok kitűzése nem motiválja az alkalmazottakat, formális hozzáállást alakít ki a munkához.

A céloknak konkrétnak kell lenniük. Nem szabad általánosságban megfogalmazni a célokat, például: „javítsa a jelentéstételt”, „kommunikációs rendszert hozzon létre”, „gondosabban dolgozzon”, „nagyobb figyelmet fordítson az ügyfelekre”. Ezeket a célokat konkrét munkacélokká lehet lefordítani.

A teljesítési határidőt egyértelműen meg kell határozni.

A céloknak reálisnak kell lenniük, vagyis azoknak, amelyeket az előadó képes elérni.

A munkavállalónak látnia kell, hogy céljainak elérése összefügg a karrier növekedésével vagy fejlődésével.

Fontos, hogy a megvalósítók aktívan részt vegyenek mind a célmeghatározási folyamatban, mind az akcióterv kidolgozásában. A beosztottak magas szintű együttműködésére van szükség.

A célok és a cselekvési terv szolgáljon a rendszeres leltár alapjául. A kifejezetten az eredmények összegzését célzó rendszeres értekezletek lehetőséget adnak a vezetőnek és a dolgozónak az elért előrehaladás megbeszélésére, és szükség esetén a célok kiigazítására.

Az egyik nehézség, amellyel sok vezető szembesül, amikor a vezetést célok alapján használja a beosztottak teljesítményének értékelésére, az az, hogy ez megköveteli tőlük, hogy konzultatív vagy segítő szerepet töltsenek be, ami összeütközésbe kerülhet a vezető viselkedésével kapcsolatos elvárásaikkal.

A menedzsment célok szerinti felhasználása a munka értékelése során, az értékelést végző vezetők összetettsége és magas szintű képesítési követelményei ellenére, helyesen alkalmazva elősegíti a vezető és a beosztottak közötti együttműködési légkör kialakítását, ösztönzi a felelősség és a függetlenség megnyilvánulását. , növeli az alkalmazottak elégedettségi szintjét az elvégzett munkával, valamint a szervezetük és az Ön egysége iránti elkötelezettségüket.

A szervezet és szervezeti kultúrája céljainak, működési feltételeinek, igényeinek leginkább megfelelő értékelési módszer kiválasztása embert próbáló feladat.

A legtöbb szervezetnek nagy szüksége van olyan alkalmazottakra (vezetőkre és HR-szakemberekre egyaránt), akik képesek ezt a problémát sikeresen megoldani. Sajnos ma már nem minden orosz szervezet vette észre, hogy sürgősen be kell vezetni a teljesítménymutatók értékelésére szolgáló rendszert, amely megfelel a modern követelményeknek.

Bármilyen értékelési módszer alkalmazásakor és függetlenül attól, hogy mennyire jól meghatározottak a személyzet teljesítményének értékeléséhez használt kritériumok, a vezető döntését befolyásolhatják az interperszonális észlelés jellemzőivel kapcsolatos hibák, mint például:

A Central Tendency hibája akkor fordul elő, amikor a jelöltek többségét átlagos pontszámmal értékelik (bár számíthatunk arra, hogy néhány jelölt jobb, néhány pedig rosszabb).

Az engedékenységi tévedés - A legtöbb jelöltet magasra értékelik, ami olyan döntések meghozatalához vezethet, amelyek negatívan befolyásolják az alkalmazottak motivációját és azon vágyukat, hogy teljes potenciáljukban dolgozzanak.

High Demand Error - a legtöbb jelölt alacsony pontszámot kap. Ez a hiba negatívan befolyásolhatja az alkalmazottak munkához való hozzáállását, és aláássa az alkalmazottak bizalmát a vezetés által meghozott döntések tisztességességében.

Halo hatás akkor fordul elő, amikor a vezető jó vagy rossz alkalmazottként értékeli a beosztottját, egy olyan tulajdonságra összpontosítva, amely az ő szemében minden mást felülmúl.

Kontraszt hiba akkor fordul elő, ha az átlagos munkavállaló magas minősítést kap, ha több meglehetősen gyenge alkalmazott után értékelik, vagy alacsony minősítést, ha több erős után kap.

Sztereotipizálás - ez az a tendencia, hogy a beosztottat az „ideális munkavállaló” sztereotípiájához hasonlítják. Ez a sztereotípia nagymértékben eltérhet az értékelést végző különböző vezetők között, és nem sok köze lehet a munka tényleges igényeihez.

Az értékelési hibák, amelyekre minden értékelő valamilyen mértékben ki van téve, megnehezítik, sőt néha lehetetlenné teszik a dolgozók sikeres és sikertelenre osztását. Ezenkívül ezek a hibák megnehezítik a különböző szakértőktől kapott becslések összehasonlítását. Például előfordulhat, hogy egy jó teljesítményt nyújtó, akit a központi tendencia elfogultság alá eső menedzser értékel, alacsonyabb minősítést kap, mint az engedékenységi elfogultság alá eső menedzser által értékelt gyengén teljesítő.

Magasabb színvonalú személyzeti értékelés érhető el, ha nemcsak az értékelési hibák eredetét ismeri, hanem azt is tudja, hogyan lehet azokat kiküszöbölni.

A becslési hibák kiküszöbölésének egyik módja magának a becslési eljárásnak a javítása. Például a releváns munkamagatartásokat vagy munkakészségeket pontosan leíró megjegyzésekkel ellátott értékelési skálák használata csökkentheti a halo-effektus hatását, a magas követelmények torzítását, az engedékenységet és a központi hajlamot, mivel ezek a skálák konkrét példákat és viselkedési mintákat kínálnak a vezetőknek. amelyekkel értékelniük kell a beosztottak munkáját.

Az értékelési eredmények objektivitása növelhető, ha ebbe az eljárásba szakértőként, az értékelt előadó közvetlen felettesével és a szervezet más munkatársaival együtt bevonjuk. Ezek lehetnek felsővezetők, HR-szakértők, más részlegek és szolgálatok alkalmazottai, akikkel az értékelt munkavállalónak rendszeresen együtt kell működnie. Meg kell tanulniuk az értékelési módszerek helyes alkalmazását, meg kell tanulniuk a munkatársak teljesítményének értékelése során megszerzett információk felhasználását. Ebben nagy segítséget jelenthetnek a speciális képzések és egyes képzési központok által kínált képzések.

A személyi teljesítményértékelés olyan eszközként szolgálhat, amely segítheti a vezetőt a szervezet és a részleg céljainak elérésében. Ugyanakkor a vezetőnek nemcsak a meglévő értékelési módszereket kell jól ismernie, hanem tudnia kell helyesen kiválasztani a megfelelőbb módszereket mind az adminisztratív döntések meghozatalakor, mind a munkavállalók fejlesztésével kapcsolatos döntések meghozatalakor.