- սա անձնակազմի որակական բնութագրերի համապատասխանությունը պաշտոնի պահանջներին կամ.

Անձնակազմի գնահատման նպատակները

Վարչական նպատակձեռք է բերվում անձնակազմի կատարողականի գնահատման արդյունքների հիման վրա տեղեկացված վարչական որոշում կայացնելով (առաջխաղացում կամ պաշտոնի իջեցում, տեղափոխում այլ աշխատանքի, վերապատրաստման ուղեգիր, աշխատանքից ազատում):

տեղեկատվական նպատակայն է, որ և՛ աշխատակիցները, և՛ ղեկավարները հնարավորություն ունեն ստանալ հավաստի տեղեկատվություն գործունեության մասին: Նման տեղեկատվությունը չափազանց կարևոր է աշխատողի համար՝ իրենց գործունեությունը բարելավելու առումով, և ղեկավարներին հնարավորություն է տալիս ճիշտ որոշում կայացնել։

մոտիվացիոն նպատակայն է, որ գնահատումն ինքնին մարդկանց վարքագիծը դրդելու ամենակարևոր միջոցն է, քանի որ համարժեքորեն գնահատված աշխատուժի ծախսերը կապահովեն աշխատողների հետագա աճը, բայց միայն այն դեպքում, եթե մարդու աշխատանքը գնահատվի ըստ նրա ակնկալիքների:

Անձնակազմի գնահատման առաջադրանքներ.

• գնահատել առաջխաղացման հնարավորությունը և նվազեցնել ոչ կոմպետենտ աշխատողների առաջխաղացման ռիսկը.
• որոշել վերապատրաստման արժեքը;
• պահպանել արդարության զգացումը աշխատակիցների շրջանում և բարձրացնել աշխատանքային մոտիվացիան.
• կազմակերպել հետադարձ կապ աշխատակիցների հետ իրենց աշխատանքի որակի վերաբերյալ.
• մշակել ծրագրեր և անձնակազմի զարգացում.

Անձնակազմի գնահատման առարկաներ.

• գծի մենեջերներ. Նրանք, որպես կանոն, հանդիսանում են կադրերի բիզնես գնահատման հիմնական դերակատարները։ Պատասխանատու է գնահատման տեղեկատվական բազայի օբյեկտիվության և ամբողջականության համար, վարում է գնահատման խոսակցություններ.
• աշխատողներ;
• գործընկերներև աշխատակիցներ, ովքեր կառուցվածքային հարաբերություններ ունեն գնահատվողների հետ.
• անձինք, որոնք անմիջականորեն կապված չեն գնահատված աշխատողի հետ. Նրանց թվում են անկախ փորձագետներ և գնահատման կենտրոններ։

Գնահատման բոլոր առարկաները բաժանվում են ֆորմալ և ոչ պաշտոնական: Դեպի գնահատման ֆորմալ առարկաներներառում են անձնակազմի կառավարման ծառայությունների ղեկավարներ և աշխատակիցներ: Հենց նրանք ունեն գնահատման արդյունքների հիման վրա վարչական որոշում կայացնելու իրավունք։

Գնահատման ոչ ֆորմալ առարկաներ- գործընկերներ, անկախ փորձագետներ - տալիս են միայն իրենց կարծիքը, որը հաշվի է առնվում գնահատման պաշտոնական սուբյեկտների կողմից կառավարման որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվություն ամփոփելիս:

Վերջերս գործնականում հաճախ օգտագործվում է համակցված գնահատում, երբ գնահատողը ոչ թե մեկ առարկա է, այլ միանգամից մի քանիսը։

Անձնակազմի գնահատման օբյեկտ

Գնահատման օբյեկտ- ով գնահատվում է. Գնահատման առարկան կարող է լինել կամ առանձին աշխատողներ կամ աշխատողների խումբ, որը նույնականացվում է ըստ որոշակի հատկանիշի (օրինակ՝ կախված կազմակերպչական կառուցվածքի մակարդակից կամ մասնագիտական ​​հիմունքներով):

Բավականին պարզ է գնահատել աշխատողների աշխատանքի արդյունքները, հատկապես՝ կտոր աշխատողների, քանի որ նրանց աշխատանքի քանակական և որակական արդյունքներն արտահայտվում են արտադրված արտադրանքի քանակով և դրանց որակով:

Շատ ավելի դժվար է գնահատել մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի արդյունքները, քանի որ դրանք բնութագրում են ցանկացած արտադրական կամ կառավարման օղակի գործունեության վրա անմիջական ազդեցություն ունենալու նրանց կարողությունը:

Անձնակազմի գնահատման առարկա

գնահատման առարկաԱնձնակազմի աշխատանքի արդյունքները աշխատողների անձնական որակներն են և աշխատանքի արդյունավետությունը:

Անձնակազմի գնահատման ժամանակ հաշվի առնված գործոնների դասակարգում

բնական կենսաբանական	Տարիք Առողջական վիճակ Մտավոր կարողություն Ֆիզիկական կարողություն Կլիմա Աշխարհագրական միջավայր Սեզոնայնություն և այլն:
Սոցիալ-տնտեսական	Տնտեսության վիճակը Աշխատանքի և աշխատավարձի ոլորտում պետական ​​պահանջներ, սահմանափակումներ և օրենքներ Աշխատակիցների որակավորում Աշխատանքային մոտիվացիա Կենսամակարդակը սոցիալական ապահովության մակարդակը և այլն:
Տեխնիկական և կազմակերպչական	Լուծման ենթակա խնդիրների բնույթը Աշխատանքի բարդությունը Արտադրության և աշխատանքի կազմակերպման վիճակը Աշխատանքային պայմաններ (սանիտարահիգիենիկ, էրգոնոմիկ, էսթետիկ և այլն) Ստացված տեղեկատվության ծավալն ու որակը Գիտական ​​և տեխնոլոգիական նվաճումների օգտագործման մակարդակը և այլն:
Սոցիալ-հոգեբանական	Վերաբերմունք աշխատանքի նկատմամբ Աշխատողի հոգեֆիզիոլոգիական վիճակը Թիմում բարոյական մթնոլորտ և այլն:
Շուկա	Խառը տնտեսության զարգացում Ձեռնարկատիրության զարգացում Մասնավորեցման մակարդակը և ծավալը Աշխատավարձի համակարգի անկախ ընտրություն Գների ազատականացում Կազմակերպությունների կորպորատիվացում և այլն:

Անձնակազմի գնահատման չափանիշներ

Հուսալի տեղեկատվություն ստանալու համար անհրաժեշտ է ճշգրիտ և օբյեկտիվորեն բացահայտել այն ցուցանիշները, որոնց համար կատարվում է գնահատումը: Այս դեպքում կարևոր է անձնակազմի գնահատման հստակ և մտածված չափանիշներ սահմանել:

Գնահատման չափանիշանձնակազմ - այն շեմը, որից հետո ցուցիչի վիճակը կբավարարի կամ չի բավարարի սահմանված (պլանավորված, նորմալացված) պահանջները:

Նման չափանիշները կարող են բնութագրել ինչպես ընդհանուր կետերը, որոնք համարժեք են կազմակերպության բոլոր աշխատողների համար, այնպես էլ աշխատանքի և վարքագծի հատուկ նորմեր որոշակի աշխատավայրի կամ որոշակի պաշտոնի համար:

Կան չափանիշների չորս խումբ, որոնք օգտագործվում են ցանկացած կազմակերպությունում՝ որոշակի ճշգրտումներով.

1. մասնագիտական ​​չափանիշներԿադրերի գնահատականները պարունակում են մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, անձի մասնագիտական ​​փորձի, նրա որակավորման, աշխատանքի արդյունքների բնութագրերը.
2. բիզնես չափանիշներԱնձնակազմի գնահատումները ներառում են այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են պատասխանատվությունը, կազմակերպվածությունը, նախաձեռնությունը, արդյունավետությունը.
3. բարոյական և հոգեբանական չափանիշներանձնակազմի գնահատականներ, որոնք ներառում են ինքնագնահատման, ազնվության, արդարության, հոգեբանական կայունության կարողություն.
4. կոնկրետ չափանիշներանձնակազմի գնահատականները, որոնք ձևավորվում են անձին բնորոշ որակների հիման վրա և բնութագրում են նրա առողջական վիճակը, հեղինակությունը, անհատականության գծերը:

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատում

Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը պետք է իրականացվի աշխատողների բոլոր կատեգորիաների համար, բայց, ինչպես նշվեց վերևում, ավելի հեշտ է գնահատել արդյունքները աշխատողների կատեգորիայի համար և շատ ավելի դժվար է ղեկավարների և մասնագետների համար:

Աշխատանքի արտադրողականությունը գնահատելու համար օգտագործվող ցուցիչների երկու խումբ.

1. ուղղակի ցուցանիշներ(կամ քանակական) հեշտությամբ չափելի, բավականին օբյեկտիվորեն քանակական և միշտ կանխորոշված. դրանց հիման վրա որոշվում է սահմանված նպատակներին հասնելու աստիճանը.
2. անուղղակի ցուցանիշներբնութագրելով այն գործոնները, որոնք անուղղակիորեն ազդում են արդյունքների հասնելու վրա. դրանք չեն կարող քանակական լինել, քանի որ նրանք «բնութագրում են աշխատողին ըստ «իդեալական» պատկերացումներին համապատասխանող չափանիշների, թե ինչպես պետք է կատարվեն աշխատանքային պարտականությունները և գործառույթները, որոնք հիմք են հանդիսանում այս պաշտոնի համար»:

Կառավարիչների և մասնագետների որոշ պաշտոնների համար աշխատանքի արդյունքների գնահատման ցուցիչների ցանկ

Պաշտոններ	Աշխատանքի արդյունքների գնահատման ցուցիչների ցանկ
Կազմակերպության ղեկավար	Շահույթ Շահույթի աճ Արտադրության շահութաբերությունը Կապիտալի շրջանառության գործակիցները Շուկայի մասնաբաժինը Արտադրանքի մրցունակություն
Գծային մենեջերներ (արտադրության, արտադրամասերի ղեկավարներ, վարպետներ)	Ծավալով և անվանակարգով նախատեսված առաջադրանքների կատարումը Արտադրության ծավալի դինամիկան Աշխատանքի արտադրողականության դինամիկան Արտադրության ծախսերի կրճատում Բողոքների քանակը և դրանց դինամիկան Ապրանքի որակի ցուցանիշներ Մեծությունը և կորուստները պարապուրդից Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը
Մարդկային ռեսուրսների բաժնի պետ	Աշխատանքի արտադրողականությունը և դրա դինամիկան Արտադրված արտադրանքի ստանդարտ աշխատանքային ինտենսիվության նվազեցում Տեխնիկապես առողջ նորմերի մասնաբաժինը Արդյունքների միավորի հաշվով աշխատավարձի մակարդակը և դրա դինամիկան Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը և դրա դինամիկան Թափուր աշխատատեղերի քանակը Կադրերի պատրաստման և խորացված վերապատրաստման ցուցիչներ Անձնակազմի ծախսերը արտադրության ծախսերում (բաժնեմաս և դինամիկա)
HR մենեջեր	Կազմակերպությունում թափուր աշխատատեղերի քանակը Մեկ թափուր պաշտոնի համար դիմողների թիվը Շրջանառության մակարդակն ըստ անձնակազմի կատեգորիաների և բաժինների

Գնահատման քայլեր.

1. գործառույթների նկարագրություն;
2. պահանջների սահմանում;
3. գնահատում ըստ կոնկրետ կապալառուի գործոնների.
4. ընդհանուր միավորի հաշվարկ;
5. համեմատություն ստանդարտի հետ;
6. աշխատողի մակարդակի գնահատում;
7. գնահատման արդյունքները ենթականերին փոխանցելը.

Գլխավոր հերոսկադրերի գնահատման մեջ է գծի մենեջեր. Նա պատասխանատու է ընթացիկ պարբերական գնահատման համար անհրաժեշտ տեղեկատվական բազայի օբյեկտիվության և ամբողջականության համար և գնահատման զրույց է վարում աշխատակիցների հետ:

Անձնակազմի ծառայության խնդիրըԱշխատանքի տեղավորման թեկնածուներին գնահատելու խնդիրն, ըստ էության, այնպիսի աշխատողի ընտրությունն է, որն ի վիճակի է հասնել կազմակերպության ակնկալվող արդյունքին: Փաստորեն, ընդունելության ժամանակ գնահատումը կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների որակի նախնական վերահսկման ձևերից մեկն է:

Չնայած այն հանգամանքին, որ կան գնահատման բազմաթիվ տարբեր մոտեցումներ, դրանք բոլորն էլ տառապում են ընդհանուր թերությունից՝ սուբյեկտիվությունից, որոշումը մեծապես կախված է նրանից, թե ով է օգտագործում մեթոդը կամ ում է այն ներգրավում որպես փորձագետ:

Անձնակազմի գնահատման տեխնոլոգիայի համար անհրաժեշտ պայմաններն ու պահանջները.

• օբյեկտիվորեն- անկախ որևէ մասնավոր կարծիքից կամ անհատական ​​դատողություններից.
• հուսալիորեն- համեմատաբար զերծ իրավիճակային գործոնների ազդեցությունից (տրամադրություն, եղանակ, անցյալի հաջողություններ և ձախողումներ, հնարավոր է պատահական);
• հուսալի գործունեության հետ կապված- Պետք է գնահատել հմտությունների իմացության իրական մակարդակը. որքանով է մարդը հաջողությամբ գլուխ հանում իր բիզնեսից.
• կանխատեսող- գնահատումը պետք է տրամադրի տվյալներ այն մասին, թե ինչ տեսակի գործունեության և ինչ մակարդակի վրա է անձը պոտենցիալ ընդունակ.
• համալիր- գնահատվում է ոչ միայն կազմակերպության անդամներից յուրաքանչյուրը, այլ նաև կազմակերպության ներսում կապերն ու փոխհարաբերությունները, ինչպես նաև կազմակերպության հնարավորությունները որպես ամբողջություն.
• գործընթաց գնահատման և գնահատման չափանիշները պետք է մատչելի լինենոչ թե մասնագետների նեղ շրջանակի համար, այլ հասկանալի գնահատողների, դիտորդների և հենց գնահատողների համար (այսինքն ունենալ ներքին ապացույցների սեփականություն).
• Գնահատման գործողությունների իրականացումը չպետք է խաթարի թիմի աշխատանքը, այլ պետք է ինտեգրվի կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի ընդհանուր համակարգին այնպես, որ իսկապես նպաստի դրա զարգացմանն ու կատարելագործմանը:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Գնահատման մեթոդների դասակարգում.

• աշխատողի ներուժի գնահատում;
• բիզնեսի գնահատում.

Աշխատակիցների ներուժի գնահատման մեթոդներ

1. Անձնակազմի գնահատման կենտրոններ. Նրանք օգտագործում են չափանիշների վրա հիմնված գնահատման սկզբունքների վրա կառուցված բարդ տեխնոլոգիա: Մեծ թվով տարբեր մեթոդների կիրառումը և նույն չափանիշների պարտադիր գնահատումը տարբեր իրավիճակներում և տարբեր ձևերով զգալիորեն մեծացնում են գնահատման կանխատեսող արժեքը և ճշգրտությունը: Այն հատկապես արդյունավետ է նոր պաշտոնի (առաջխաղացման) թեկնածուների և ղեկավար անձնակազմի գնահատման համար (մանրամասների համար տե՛ս 8.3 կետը):

2. Ընդունակության թեստեր. Նրանց նպատակն է գնահատել մարդու հոգեֆիզիոլոգիական որակները, որոշակի գործունեություն իրականացնելու կարողությունը։ Հարցվածների 55%-ն օգտագործում է թեստեր, որոնք ինչ-որ առումով նման են այն աշխատանքին, որը պետք է անի թեկնածուն:

3. Ընդհանուր կարողությունների թեստեր. Զարգացման ընդհանուր մակարդակի և մտածողության, ուշադրության, հիշողության և այլ բարձրագույն մտավոր գործառույթների անհատական ​​առանձնահատկությունների գնահատում: Հատկապես տեղեկատվական ուսուցման կարողությունների մակարդակը գնահատելիս:

4. Կենսագրական թեստեր և կենսագրական ուսումնասիրություններ. Վերլուծության հիմնական ասպեկտները՝ ընտանեկան հարաբերություններ, կրթության բնույթ, ֆիզիկական զարգացում, հիմնական կարիքներ և հետաքրքրություններ, ինտելեկտի առանձնահատկություններ, մարդամոտություն: Նրանք օգտագործում են նաև անձնական գործի տվյալները՝ մի տեսակ դոսյե, որտեղ մուտքագրվում են անձնական տվյալները և տարեկան գնահատումների հիման վրա ստացված տեղեկությունները։ Ըստ անձնական գործի՝ հետագծվում է աշխատողի զարգացման առաջընթացը, որի հիման վրա եզրակացություններ են արվում նրա հեռանկարների մասին։

5. անհատականության թեստեր. Հոգեախտորոշիչ թեստեր՝ գնահատելու անհատական ​​անհատական ​​որակների զարգացման մակարդակը կամ անձի համապատասխանությունը որոշակի տեսակին: Ավելի շուտ գնահատվում է անձի նախատրամադրվածությունը որոշակի տեսակի վարքագծի և պոտենցիալ հնարավորությունների նկատմամբ: Հարցվածների 20%-ը պատասխանել է, որ իրենց կազմակերպություններում օգտագործում են տարբեր տեսակի անհատական ​​և հոգեբանական թեստեր։

6. Հարցազրույց. Զրույց՝ ուղղված փորձի, գիտելիքների մակարդակի մասին տեղեկություններ հավաքելուն և դիմողի մասնագիտական ​​կարևոր որակների գնահատմանը: Աշխատանքային հարցազրույցը կարող է խորը տեղեկատվություն տրամադրել թեկնածուի մասին, որը, երբ համեմատվում է գնահատման այլ մեթոդների հետ, կարող է ճշգրիտ և կանխատեսելի տեղեկատվություն տրամադրել:

7. Առաջարկություններ. Կարևոր է ուշադրություն դարձնել, թե որտեղից են գալիս առաջարկությունները և ինչպես են դրանք կազմված: Հայտնի և հեղինակավոր ընկերությունները հատկապես պահանջկոտ են նման փաստաթղթերի կատարման հարցում. առաջարկություն ստանալու համար անհրաժեշտ է տեղեկատվություն այն անձի անմիջական ղեկավարից, ում ներկայացված է այս հանձնարարականը: Առաջարկությունները կազմվում են կազմակերպության բոլոր մանրամասներով և հետադարձ կապի կոորդինատներով: Անհատից առաջարկություն ստանալիս պետք է ուշադրություն դարձնել տվյալ անձի կարգավիճակին: Եթե ​​մասնագետին խորհուրդ է տրվում մասնագետների շրջանակներում շատ հայտնի անձնավորություն, ապա այս առաջարկությունն ավելի խելամիտ կլինի։

8. Ոչ ավանդական մեթոդներ. 11%-ն օգտագործում է պոլիգրաֆ (ստի դետեկտոր), հոգեբանական սթրես-թեստ, թեստեր՝ ազնվության կամ ընկերության կողմից սահմանված որևէ բանի նկատմամբ վերաբերմունքի համար: 18%-ը թեկնածուների համար օգտագործում է ալկոհոլի և թմրանյութերի թեստեր: Սովորաբար, այս անալիզները հիմնված են մեզի և արյան անալիզների վրա, որոնք սովորական նախաաշխատանքային բժշկական հետազոտության մի մասն են կազմում: Հարցված կազմակերպություններից ոչ մեկն իր թեկնածուների համար ՁԻԱՀ-ի թեստեր չի օգտագործում։ 22%-ն օգտագործում է հոգեվերլուծության ինչ-որ տեսակ՝ իրենց կազմակերպություններում հնարավոր աշխատանքի համար թեկնածուների հմտությունները բացահայտելու համար:

Թեկնածուների գնահատման մեթոդների համեմատական ​​արդյունավետության արդյունքները

Թեկնածուների գնահատման մեթոդների համեմատական ​​արդյունավետությունը

Անձնակազմի բիզնեսի գնահատման մեթոդներ

Աշխատանքի ընթացքում անձնակազմի բիզնես գնահատումը կարող է իրականացվել հետևյալ մեթոդներով.

Անհատական ​​գնահատման մեթոդներ

1. Հարցաթերթիկներ և համեմատական ​​գնահատականներ

2. Նախադրված ընտրության մեթոդ- հարցաթերթ, որում դրված են հիմնական բնութագրերը, գնահատվող անձի վարքագծի տարբերակների ցանկը: Կարևորության սանդղակը միավորներով գնահատում է բնութագրերի մի շարք, թե ինչպես է գնահատված աշխատողը կատարում իր աշխատանքը:

3. Վարքագծային վերաբերմունքի գնահատման սանդղակ- հարցաթերթիկ, որը նկարագրում է մասնագիտական ​​գործունեության որոշիչ իրավիճակները: Վարկանիշային հարցաշարը սովորաբար պարունակում է վեցից տասը որոշիչ իրավիճակներ՝ վարքի նկարագրությամբ: Գնահատում իրականացնող անձը նշում է նկարագրությունը, որն ավելի համահունչ է գնահատվող անձի որակավորմանը: Իրավիճակի տեսակը փոխկապակցված է սանդղակի միավորի հետ:

4. Նկարագրական գնահատման մեթոդայն է, որ գնահատողից պահանջվում է նկարագրել աշխատողի վարքագծի առավելություններն ու թերությունները: Հաճախ այս մեթոդը զուգակցվում է ուրիշների հետ, օրինակ՝ վերաբերմունքի գնահատման սանդղակներով:

5. Կրիտիկական իրավիճակի գնահատման մեթոդ. Այս մեթոդն օգտագործելու համար մասնագետները պատրաստում են որոշակի (որոշիչ) իրավիճակներում աշխատողների «ճիշտ» և «սխալ» վարքագծի նկարագրությունների ցանկը: Այս նկարագրությունները բաժանվում են վերնագրերի՝ ըստ աշխատանքի բնույթի։ Գնահատողը յուրաքանչյուր գնահատված աշխատողի համար պատրաստում է գրառումների օրագիր, որտեղ նա նշում է վարքի օրինակներ յուրաքանչյուր դասակարգման ներքո: Այս ամսագիրը այնուհետև օգտագործվում է կատարողականը գնահատելու համար: Որպես կանոն, մեթոդը օգտագործվում է ղեկավարի կողմից տրված գնահատականների համար, այլ ոչ թե գործընկերների կամ ենթակաների կողմից:

6. Վարքագծի դիտարկման սանդղակ, որպես վճռական իրավիճակի գնահատման մեթոդ, կենտրոնացած է գործողությունների ֆիքսման վրա։ Աշխատողի վարքագիծն ամբողջությամբ որոշելու համար գնահատողը սանդղակի վրա ֆիքսում է դեպքերի թիվը, երբ աշխատակիցն իրեն այս կամ այն ​​կերպ է պահել:

Խմբային գնահատման մեթոդներ

Խմբային գնահատման մեթոդներհնարավորություն են տալիս համեմատել խմբի ներսում աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունը, համեմատել աշխատողներին միմյանց հետ:

1. Դասակարգման մեթոդ.Գնահատողը պետք է հերթով դասակարգի բոլոր աշխատողներին՝ լավագույնից մինչև վատագույնը, ըստ որևէ ընդհանուր չափանիշի: Սակայն սա բավականին դժվար է, եթե խմբում մարդկանց թիվը գերազանցում է 20 հոգին, շատ ավելի հեշտ է հաջողակ կամ անհաջող աշխատողին առանձնացնելը, քան միջինին դասավորելը։

Ելքը կարելի է գտնել օգտագործելով այլընտրանքային դասակարգման մեթոդ. Դրա համար գնահատում իրականացնողը նախ պետք է ընտրի լավագույն ու վատագույն աշխատողներին, հետո ընտրի հաջորդներին եւ այլն։

2. Զույգերի համեմատությունդասակարգումը դարձնում է ավելի հեշտ և հուսալի. յուրաքանչյուրը համեմատվում է յուրաքանչյուրի հետ հատուկ խմբավորված զույգերով: Զույգ ազգանունների խաչմերուկում նշվում է այս զույգում ամենաարդյունավետը համարվող աշխատակցի ազգանունը։ Այնուհետև նշվում է այն դեպքերի թիվը, երբ աշխատողը լավագույնն է իր զույգում, և դրա հիման վրա կառուցվում է ընդհանուր վարկանիշ: Գնահատումը կարող է դժվար լինել, եթե աշխատողների թիվը չափազանց մեծ է. զույգերի թիվը չափազանց մեծ կլինի, իսկ հարցաշարը կդառնա հոգնեցուցիչ:

3. KTU (աշխատանքային մասնակցության դրույքաչափ)լայն տարածում գտավ 1980-ական թթ. Հիմնական KTU-ի արժեքը հավասար է մեկի:

Միացյալ Նահանգներում առավել հաճախ օգտագործվում է աշխարհագրական գնահատման սանդղակի մեթոդը: Լայնորեն կիրառվում են նկարագրական մեթոդը և հարցաթերթիկները։ Այլ մեթոդների մասնաբաժինը 5%-ից ոչ ավելի է: Զույգերով դասակարգումն ու համեմատությունը կիրառվում է գործատուների 10-13%-ի կողմից։

Բիզնես տեխնոլոգիաների զարգացման ներկա փուլում ցանկացած կազմակերպության առանցքային ռեսուրսները ֆինանսական, տեղեկատվական, տեխնոլոգիական հետ մեկտեղ մարդկային ռեսուրսներն են: Ձեռնարկությունները մրցում են, այդ թվում՝ իրենց աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման մակարդակում՝ նրանց գիտելիքները, հմտությունները և կարողությունները: Այս ռեսուրսի առավել ողջամիտ և արդյունավետ օգտագործման համար անհրաժեշտ է ճիշտ գնահատել այն: Անձնակազմի գնահատման տարբեր համակարգեր, մեթոդներ և մեթոդներ հնարավորություն են տալիս բացահայտել և բացել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը և ուղղել այդ ներուժը ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը: Այս հոդվածում մենք կօգնենք ձեզ նավարկելու դրանց բազմազանության միջով և ընտրել նրանց, որոնք լավագույնս համապատասխանում են ձեր կազմակերպությանը:

Գնահատումը այս կամ այն ​​ձևով իրականացվում է անձնակազմի հետ աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլում.

• թափուր պաշտոնի համար թեկնածուի ընտրությունգնահատումը անհրաժեշտ է թեկնածուի հմտությունների և կարողությունների (և մասնագիտական ​​և անձնական) համապատասխանությունը ընկերության աշխատանքի պահանջներին և կորպորատիվ մշակույթին հաստատելու համար.
• թեստի ընթացքում (փորձաշրջան).նպատակն է լրացուցիչ գնահատել աշխատողի համապատասխանության մակարդակը զբաղեցրած պաշտոնին և ընկերությունում նրա հարմարվողականության մակարդակը.
• ընթացիկ գործունեության ընթացքում.այս փուլում գնահատումն ուղղված է աշխատողի մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի պլանի հստակեցմանը, բոնուսների վերաբերյալ որոշումների կայացմանը, աշխատավարձի վերանայմանը.
• աշխատակիցների վերապատրաստում (ընկերության նպատակներին համապատասխան).անհրաժեշտ է որոշել աշխատողի ներկայիս գիտելիքները և նրա վերապատրաստման անհրաժեշտությունը, ուսուցումն ավարտելուց հետո ցանկալի է իրականացնել նմանատիպ ընթացակարգ.
• տեղափոխում մեկ այլ կառուցվածքային միավոր.անհրաժեշտ է որոշել աշխատողի նոր աշխատանքային պարտականությունները կատարելու հնարավորությունները.
• կադրերի ռեզերվի ձևավորում.աշխատողի մասնագիտական ​​և, առաջին հերթին, անձնական ներուժի գնահատում.
• աշխատանքից ազատում:Այս փուլում աշխատողի ոչ կոմպետենտությունը բացահայտելու համար պահանջվում է գնահատում, և այս դեպքում միայն հավաստագրման արդյունքները կարող են հիմք ծառայել աշխատանքից ազատվելու համար:

Կադրերի գնահատման պաշտոնական համակարգեր

Անձնակազմի գնահատումը միշտ չէ, որ պարզ է և պաշտոնական: Այնուամենայնիվ, բիզնես գործընթացների վերլուծության զարգացմամբ, ընկերությունների ռազմավարական զարգացման նկատմամբ ավելի ուշադիր վերաբերմունք, գնահատման ֆորմալացված համակարգեր սկսեցին հայտնվել ընկերությունների ռազմավարական նպատակների հիման վրա: Այս միավորային համակարգերը հայտնի են մի քանի տարբերակների անուններով.

• կատարողականի գնահատում - կատարողականի գնահատում;
• կատարողականի վերանայում - կատարողականի վերանայում;
• կատարողականի գնահատում - կատարված աշխատանքի գնահատում;
• կատարողականի գնահատում - գործունեության կատարման գնահատում;
• կատարողականի կառավարման հաշվետվություն - կատարողականի կառավարման հաշվետվություն;
• կատարողականի հետազոտություն - կատարողականի գնահատում;
• կատարողականի ամփոփում - աշխատանքի արդյունավետության համառոտ ամփոփում;
• կատարողականի վարկանիշ - աշխատանքի արդյունավետության մակարդակի որոշում:

Քիչ անց ի հայտ եկավ ավելի մանրամասն (յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետության գնահատման հիման վրա) համակարգ։ Կառավարում ըստ նպատակների (MBO) - կատարողականի կառավարում. Այս մոտեցման էությունն այն է, որ աշխատողի համար ձևավորվում է հիմնական առաջադրանքների ցանկը (աշխատանքային չափանիշները) մեկ ստանդարտով: Այս ստանդարտը, որպես կանոն, ներառում է առաջադրանքի անվանումը, նկարագրությունը և կշիռը, ինչպես նաև դրա իրականացման պլանավորված և փաստացի ցուցանիշները (նշելով չափման համապատասխան միավորները) հսկիչ օբյեկտի առաջադրանքների ընդհանուր ցանկում: Այս դեպքում շատ կարևոր է, որ յուրաքանչյուր առաջադրանքի կատարումը չափելի լինի։ Հաստատված ժամանակաշրջանի վերջում աշխատողը և ղեկավարը գնահատում են յուրաքանչյուր նպատակի իրականացումը (սովորաբար տոկոսային արտահայտությամբ) և աշխատողի ամբողջ անձնական պլանը:

Աստիճանաբար կադրերի գնահատման ժամանակ ավելի ու ավելի շեշտը դրվում էր առանձին աշխատողի անձնական և մասնագիտական ​​որակների հաշվի առնելու վրա: Այսպիսով, զարգացումներից մեկը. կատարողականի կառավարում - ավելի հավակնոտ համակարգ է, քան MBO-ն, քանի որ այն ուղղված է ոչ միայն արդյունքի գնահատմանը, այլ նաև հաշվի առնելով այն «միջոցները», որոնցով ձեռք է բերվում այդ արդյունքը` աշխատողների անձնական որակները:

Համակարգ «360 աստիճան» ստեղծվել է գնահատման օբյեկտիվությունը բարձրացնելու նպատակով։ Ենթադրվում է, որ գնահատման ընթացակարգի ընթացքում հարցաքննվում են աշխատողի գործընկերները, ղեկավարները, ենթակաները և հաճախորդները. սա հանգեցնում է գնահատման սուբյեկտիվության նվազմանը: Ընթացակարգն իրականացվում է մի քանի փուլով. որոշվում են գնահատման չափանիշները, կազմվում են հարցաթերթիկներ, անցկացվում հարցաթերթիկ, վերջում վերլուծվում են արդյունքները և մշակվում թերզարգացած իրավասությունների զարգացման պլան։

Կարևոր է ճիշտ սահմանել գնահատման չափանիշները, որոնք չեն կարող նույնը լինել տարբեր պաշտոնների համար։ Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար իր իրավասությունների շրջանակը որոշվում է գնահատման համար նախապես մշակված ցուցանիշներով՝ վարքագծային օրինակներով: Այս միավորային համակարգի առավելությունը նրա հարաբերական պարզությունն է: Սակայն պետք է նշել, որ լայնածավալ ուսումնասիրություն իրականացնելիս դժվարանում է ստացված տվյալների մշակման գործընթացը։ Բացի այդ, անհրաժեշտ են հստակ սահմանված գնահատման չափանիշներ: Բացի այդ, անհրաժեշտ է ճիշտ կազմակերպել տեղեկատվության հավաքագրումը` մարդկանց տեղեկացնելով թեստավորման նպատակների մասին:

Գնահատման կենտրոն - ներառում է աշխատողի համապարփակ գնահատում իրավասությունների առումով և, հետևաբար, ավելի ուշադիր վերաբերմունք կոնկրետ աշխատողի անձնական և մասնագիտական ​​որակների նկատմամբ: Այս ընթացակարգը առավել հաճախ ներառում է.

• հարցազրույց փորձագետի հետ, որի ընթացքում հավաքագրվում են տվյալներ աշխատողի գիտելիքների և փորձի մասին.
• հոգեբանական, մասնագիտական ​​թեստեր;
• մասնակցի հակիրճ ներկայացում փորձագետներին և այլ մասնակիցներին.
• բիզնես խաղ (դիտորդի ղեկավարությամբ մի խումբ աշխատակիցներ կամ թեկնածուներ խաղում են բիզնես իրավիճակ՝ ըստ նախապես պատրաստված սցենարի);
• կենսագրական հետազոտություն;
• մասնագիտական ​​ձեռքբերումների նկարագրություն;
• կոնկրետ իրավիճակների անհատական ​​վերլուծություն (բիզնեսի դեպքեր);
• փորձագիտական ​​վերահսկողություն, որի արդյունքները առաջարկություններ են յուրաքանչյուր աշխատակցի համար:

Ռուսաստանի համար գնահատման ավանդական համակարգն է ատեստավորում . Այն օգտագործվում էր դեռևս խորհրդային տարիներին ձեռնարկություններում։ Ցավոք, ատեստավորումը որպես գնահատման համակարգ խիստ թերագնահատված է։ Ըստ էության, այն շատ նման է Performance Management-ին, սակայն, լինելով չափազանց ֆորմալացված և կանոնակարգված ընթացակարգ, այն շատ հետ է մնում կիրառվող մեթոդներով. օրենսդրությունը համընթաց չի քայլում գնահատման մեթոդների մշակմանը: Բացի այդ, այն աշխատողները, որոնք զբաղեցնում են Ռուսաստանի Դաշնության կանոնակարգերով, ֆեդերացիայի սուբյեկտների և քաղաքային իշխանությունների կողմից ամրագրված պաշտոններ, ենթակա են հավաստագրման: Արդյունքում, պաշտոնների միասնական ստանդարտի բացակայության ներկա պայմաններում ատեստավորումը հնարավոր է դառնում միայն բյուջետային հիմնարկներում։

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ և տեխնիկա

Պայմանականորեն, կազմակերպության հետազոտության բոլոր մեթոդները կարելի է բաժանել երեք հիմնական մոտեցումների՝ հումանիտար, ինժեներական և էմպիրիկ: Անձնակազմի գնահատման մեթոդներն առավելապես կապված են էմպիրիկ մոտեցման հետ, քանի որ դրանք հիմնված են հաջող արդյունաբերության կամ ֆունկցիոնալ փորձի տարածման, որոշումների կայացման մեջ նախադեպային փորձի օգտագործման վրա: Շատ դեպքերում գնահատումը ուսումնասիրության ընթացքում ձեռք բերված բնութագրերի համեմատությունն է «տեղեկատու ընտրանքի» բնութագրերի հետ: Էմպիրիկ հետազոտության մեթոդները սովորաբար բաժանվում են քանակական և որակական:

Քանակական մեթոդներ

Քանակական մեթոդները կարելի է բնութագրել որպես պաշտոնական և զանգվածային: Պաշտոնականացումն արտահայտվում է նախապես սահմանված խիստ սահմանված վերլուծված փոփոխականների ուսումնասիրության և դրանց քանակական չափման վրա: Քանակական մեթոդների պաշտոնականացման բարձր մակարդակը կապված է դրանց վիճակագրական մշակման հետ։

Ամենատարածված քանակական մեթոդն է հարցաքննելը . Հարցաքննության ընթացքում աշխատակցին/թափուր պաշտոնի թեկնածուին խնդրում են գրավոր պատասխանել հարցաթերթիկի տեսքով ներկայացված հարցերին։ Օգտագործման և մշակման հեշտության շնորհիվ հարցաթերթիկները կարող են օգտագործվել ինչպես առանձին, այնպես էլ որպես անձնակազմի համապարփակ գնահատման համակարգի գրեթե բոլոր տեսակների բաղադրիչ: Ըստ ձևի՝ հարցաշարի հարցերը բաժանվում են բաց՝ անվճար պատասխան պահանջող և փակ, որոնց պատասխանը հարցաշարում առաջարկված մի քանի պնդումներից մեկն է (կամ մի քանիսը): Հարցաթերթիկի կիրառման բազմաթիվ տարբերակներից մեկը 360 աստիճան գնահատման համակարգի կազմում աշխատողի իրական բիզնեսի և անձնական իրավասությունների մասին տեղեկություններ հավաքելն է: Այս դեպքում նրա մենեջերի, գործընկերների, ենթակաների և հաճախորդների հարցումը բավականին ժամանակ է խնայում թե՛ պատասխանողների, թե՛ ստացված տվյալները մշակող աշխատակցի համար։

Անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող հարցումների տեսակներից են անհատականության հարցաթերթիկներ - հոգեախտորոշիչ մեթոդների դաս, որոնք նախատեսված են անձի որոշակի անհատականության գծերի ծանրության աստիճանը որոշելու համար: Ձևով դրանք հարցերի ցուցակներ են, իսկ թեմայի պատասխանները ներկայացվում են քանակապես։ Որպես կանոն, այս մեթոդի օգնությամբ ախտորոշվում են բնավորության առանձնահատկությունները, խառնվածքը, միջանձնային հարաբերությունները, մոտիվացիոն և հուզական ոլորտները։ Այդ նպատակով օգտագործվում են կոնկրետ մեթոդներ. Ահա դրանցից ամենահայտնիները.

1. Անհատականության բազմագործոն հարցաթերթիկներ (նախագծված անհատական ​​անհատականության բնութագրերի լայն շրջանակ նկարագրելու համար).
   • Cattell Հարցաթերթ (16-PF): Հիմնական գործոններն են ինտելեկտի ընդհանուր մակարդակը, երևակայության զարգացման մակարդակը, նոր ռադիկալիզմի նկատմամբ հակվածությունը, հուզական կայունությունը, անհանգստության աստիճանը, ներքին լարվածության առկայությունը, ինքնատիրապետման զարգացման մակարդակը, սոցիալական աստիճանը: նորմալացում և կազմակերպում, բացություն, մեկուսացում, քաջություն, մարդկանց նկատմամբ վերաբերմունք, գերակայության աստիճան - ենթակայություն, կախվածություն խմբից, դինամիզմ;
   • MMPI հարցաշար. հիմնական սանդղակները ներառում են անհանգստության, անհանգստության և դեպրեսիվ հակումների սոմատիզացում, անհանգստություն առաջացնող գործոնների ճնշում, հուզական լարվածության գիտակցում ուղղակի վարքագծում, տղամարդու/իգական սեռի բնավորության գծերի ծանրությունը, աֆեկտի կոշտությունը, անհանգստության ամրագրումը և սահմանափակող վարքագիծը, աուտիզմը: , անհանգստության ժխտում, հիպոմանիկ հակումներ, սոցիալական շփումներ;
   • FPI հարցաշար. այս հարցաշարը ստեղծվել է հիմնականում կիրառական հետազոտությունների համար՝ հաշվի առնելով այնպիսի հայտնի հարցաթերթիկների ստեղծման և օգտագործման փորձը, ինչպիսիք են 16PF, MMPI, EPI և այլն: Հարցաթերթի սանդղակները արտացոլում են փոխկապակցված գործոնների համակցություն: Հարցաշարը նախատեսված է ախտորոշելու հոգեկան վիճակները և անհատականության գծերը, որոնք առաջնային նշանակություն ունեն սոցիալական, մասնագիտական ​​հարմարվողականության և վարքագծի կարգավորման գործընթացի համար.
   • Լեոնհարդի բնավորության հարցաթերթիկը. թեստը նախատեսված է բացահայտելու կերպարի ընդգծման տեսակը (որոշակի ուղղություն): Շեշտադրումները համարվում են նորմայի ծայրահեղ տարբերակ, ինչը նրանց հիմնական տարբերությունն է հոգեբուժությունից՝ անհատականության պաթոլոգիական խանգարումներից։ Ախտորոշվում են անհատականության ընդգծման հետևյալ տեսակները՝ ցուցադրական, խրված, մանկական, գրգռված, հիպերթիմիկ, դիսթիմիկ, անհանգիստ-վախ, աֆեկտիվ-բարձրացված, հուզական, ցիկլոթիմիկ:
2. Մոտիվացիոն հատկանիշների հարցաթերթիկներ.
   • Rean-ի հարցաշար. ախտորոշվում է հաջողության հասնելու մոտիվացիան և ձախողումից խուսափելու մոտիվացիան.
   • Մանկավարժության թեստ նախատեսված է մանկավարժության մակարդակը ախտորոշելու համար: Մի կողմից, մանկավարժությունը ընդունված ձևերին հետևելու ցանկությունն է, տարբեր մանրուքների խանդոտ և համառ պահպանումը և հարցի էության տեսողությունը կորցնելը: Մյուս կողմից, մանկավարժությունը դրսևորվում է նաև աշխատասիրությամբ, պատասխանատվությամբ, պարտականության նկատմամբ բարեխիղճ վերաբերմունքով, խստությամբ և ճշգրտությամբ, ճշմարտությանը ձգտելով։
3. Հոգեկան բարեկեցության հարցաթերթիկներ (գնահատվում է նյարդահոգեբանական հարմարվողականության մակարդակը, անհանգստությունը, նյարդահոգեբանական կայունությունը, նևրոտիկիզմը, սոցիալական հարմարվողականությունը).
   • Հոլմսի և Զայրույթի սթրեսային դիմադրության և սոցիալական հարմարվողականության որոշման մեթոդաբանություն. Բժիշկներ Հոլմսը և Ռեյջը (ԱՄՆ) ուսումնասիրել են ավելի քան հինգ հազար հիվանդների մոտ հիվանդությունների (ներառյալ վարակիչ հիվանդությունների և վնասվածքների) կախվածությունը կյանքի տարբեր սթրեսային իրադարձություններից: Նրանք եկել են այն եզրակացության, որ հոգեկան և ֆիզիկական հիվանդություններին սովորաբար նախորդում են որոշակի լուրջ փոփոխություններ մարդու կյանքում։ Իրենց հետազոտության հիման վրա նրանք կազմել են սանդղակ, որտեղ կյանքի յուրաքանչյուր կարևոր իրադարձություն համապատասխանում է որոշակի թվով միավորների՝ կախված դրա սթրեսայինության աստիճանից.
   • Հեքի և Հեսսի նևրոզի արագ ախտորոշման մեթոդը. նևրոզի հավանականության նախնական և ընդհանրացված ախտորոշում;
   • Շպիլբերգերի ռեակտիվ և անձնական անհանգստության սանդղակ. անհատական ​​և ռեակտիվ անհանգստության մակարդակի նույնականացում: Անձնական անհանգստությունը հասկացվում է որպես կայուն անհատական ​​հատկանիշ, որն արտացոլում է աշխատողի անհանգստության նախատրամադրվածությունը և ենթադրում է, որ նա հակված է ընկալելու իրավիճակների բավականին լայն շրջանակը որպես սպառնալից, դրանցից յուրաքանչյուրին արձագանքելով հատուկ արձագանքով:
4. Ինքնասիրության հարցաթերթիկներ (ուսումնասիրվում են աշխատողի վերաբերմունքի առանձնահատկությունները իր նկատմամբ).
   • Անձնական ինքնագնահատման մեթոդաբանություն (Բուդասի). որոշվում է ինքնագնահատականի մակարդակը (գերագնահատված, թերագնահատված կամ նորմալ);
   • Ստեֆանսոնի հարցաթերթիկը. տեխնիկան օգտագործվում է աշխատողի պատկերացումներն իր մասին ուսումնասիրելու համար: Տեխնիկայի առավելությունն այն է, որ դրա հետ աշխատելիս սուբյեկտը ցույց է տալիս իր անհատականությունը, իրական «ես»-ը, այլ ոչ թե համապատասխանությունը/չհամապատասխանությունը վիճակագրական նորմերին և այլ մարդկանց արդյունքներին:
5. Խառնվածքի հարցաթերթիկներ.
   • Էյզենկի անհատականության հարցաթերթիկ. թեստն ուղղված է անհատականության պարամետրերի, նևրոտիզմի և էքստրավերսիա-ինտրովերսիայի ախտորոշմանը.
   • Հարցաթերթ Strelhau: ախտորոշվում են գրգռման պրոցեսների ուժգնությունը, արգելակման գործընթացները, նյարդային պրոցեսների շարժունակությունը։
6. Արժեքների հարցաթերթիկներ (օգտագործվում են անհատի արժեքային-իմաստային ոլորտը ուսումնասիրելու համար).
   • Rokeach թեստ «Արժեքային կողմնորոշումներ». Տեխնիկան հիմնված է արժեքների ցանկի ուղղակի դասակարգման վրա:
7. Զգացմունքային բնութագրերի հարցաթերթիկներ.
   • Թեստ «Զգացմունքային այրում». հոգեբանական պաշտպանության աստիճանը բացահայտվում է «հուզական այրման» տեսքով (այս տեխնիկան հատկապես տեղին է մարդկանց հետ փոխգործակցության ոլորտում ներգրավված աշխատողների համար);
   • Զգացմունքների նշանակությունը գնահատելու սանդղակ. տեխնիկան, որն առաջարկել է Բ.Ի. Դոդոնովը, որի նպատակն է բացահայտել մարդու հուզական վիճակները, որոնք նրան հաճույք են պատճառում:
8. Վարքագծի ակտիվության թեստեր.
   • Մեթոդաբանություն «Կյանքի դժվարին իրավիճակներից դուրս». որոշվում է մարդու մեջ կյանքի խնդիրների լուծման գերիշխող ձևը.

Հարկ է նշել, որ վերոհիշյալ մեթոդներից շատերը ի սկզբանե մշակվել և օգտագործվել են կլինիկական հոգեբանության մեջ և միայն դրանից հետո սկսել են կիրառվել ձեռնարկություններում՝ անձնակազմի գնահատման համար: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդները, մեծ մասամբ, բավականաչափ հարմարեցված չեն աշխատողներին գնահատելու համար, հետևաբար, կազմակերպություններում դրանք կիրառելու համար անհրաժեշտ է հոգեբանության ոլորտում բավականին բարձր գիտելիքներ ունեցող մասնագետ:

Անձնակազմի գնահատման մեկ այլ կարևոր մեթոդ է կարողությունների թեստեր . Դրանք հատուկ ընտրված ստանդարտացված առաջադրանքների շարք են, որոնք ծառայում են տարբեր խնդիրներ լուծելու մարդու պոտենցիալ կարողությունների գնահատմանը: Ցանկացած տեսակի ինտելեկտի թեստ կարելի է համարել կարողությունների թեստ։ Հատուկ կարողություններ բացահայտելու համար, օրինակ, գործունեության որոշակի տեսակների համար (բժշկություն, տեխնոլոգիա, իրավունք, կրթություն և այլն), մշակվում են հատուկ թեստեր: Թերևս անձնակազմի գնահատման ժամանակ կիրառվող մեթոդներից ամենատարածվածն այն մեթոդներն են, որոնք ուղղված են աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների բացահայտմանը: Առավել ապացուցված մեթոդները հետևյալն են.

• Amthauer Intelligence Structure Test Նախատեսված է վերացական մտածողության, հիշողության, տարածական երևակայության, լեզվական զգացողության, մաթեմատիկական մտածողության, դատողությունների ձևավորման և այլնի կարողությունը որոշելու համար:
• Գիլֆորդի թեստ. թույլ է տալիս չափել սոցիալական ինտելեկտը, որը մասնագիտորեն կարևոր որակ է և թույլ է տալիս կանխատեսել ուսուցիչների, հոգեբանների, հոգեթերապևտների, լրագրողների, մենեջերների, իրավաբանների, քննիչների, բժիշկների, քաղաքական գործիչների, գործարարների գործունեության հաջողությունը:
• Raven թեստ. թույլ է տալիս օգտագործել առաջադեմ մատրիցներ ոչ միայն բուն ինտելեկտը գնահատելու համար, այլև հնարավորություն է տալիս պատկերացում կազմել աշխատողի համակարգված, համակարգված, մեթոդական ինտելեկտուալ գործունեության ունակության մասին:

Հարկ է նշել, որ ունակության հայտնի թեստերից շատերը բավարար նյութ չեն տրամադրում դրանց հիման վրա կանխատեսումներ անելու համար: Նրանք տրամադրում են սահմանափակ տեղեկատվություն, որը պետք է համալրվի այլ աղբյուրներից ստացված տեղեկություններով:

Որակական մեթոդներ

Ի տարբերություն քանակականի, առանձնացվում են որակական հետազոտության մեթոդներ, որոնք ոչ ֆորմալ են և ուղղված են փոքր քանակությամբ նյութի խորը ուսումնասիրության միջոցով տեղեկատվություն ստանալուն: Առավել հաճախ օգտագործվող մեթոդներից մեկն է հարցազրույց .

Հարցազրույցի մեթոդն առանձնանում է զրուցակիցների խիստ կազմակերպվածությամբ և անհավասար գործառույթներով. հարցազրուցավարը (հարցազրույց վարող մասնագետը) հարցեր է տալիս պատասխանողին (գնահատված աշխատողին), ակտիվ երկխոսություն չի վարում նրա հետ, չի արտահայտում իր կարծիքը և անում է. բացահայտորեն չբացահայտել իր անձնական վերաբերմունքը տրված հարցերին և թեմայի պատասխաններին: Հարցազրուցավարի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել իր ազդեցությունը պատասխանողի պատասխանների բովանդակության վրա և ապահովել հաղորդակցության համար բարենպաստ մթնոլորտ: Հարցազրույց վարողի տեսանկյունից հարցազրույցի նպատակն է պատասխանողից ստանալ հետազոտության նպատակներին համապատասխան ձևակերպված հարցերին (գնահատվող անձի որակներն ու բնութագրերը, որոնց բացակայությունը կամ առկայությունը պետք է լինի. բացահայտված):

Տարբեր պարամետրերի հիման վրա ընդունված է տարբերակել հարցազրույցների մի քանի տեսակներ. Անձնակազմի գնահատման ժամանակ առավել օգտագործվում են հետևյալ տեսակները.

Կենսագրական հարցազրույց կենտրոնացած է թեկնածուի աշխատանքի անցած պատմության վրա: Երբ այն իրականացվում է, ենթադրվում է, որ անցյալի վարքագիծը ապագա վարքի ցուցիչ է: Կենսագրական հարցազրույցները կենտրոնանում են գնահատվող անձի աշխատանքային փորձի և աշխատաոճի վրա: Աշխատանքները հավաքվում են հակառակ ժամանակագրական հաջորդականությամբ: Հարցազրույցը գնահատում է կազմակերպության համար աշխատողի ընթացիկ աշխատանքի կարևորության աստիճանը և նրա իրավասությունը՝ որոշակի պաշտոնին ներկայացվող պահանջները բավարարելու առումով: Միևնույն ժամանակ պետք է ճիշտ ընտրված հարցեր տալ և բոլոր գնահատվածների համար պահպանել նույն պայմանները։ Գործնականում հարցերը բխում են «աշխատակիցների պահանջներից», որտեղ թվարկվում են անհատական ​​հատկանիշները, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքը հաջողությամբ ավարտելու համար: Կենսագրական հարցազրույցի առավելությունն այն է, որ այն համապատասխանում է թեկնածուի (աշխատողի) ակնկալիքներին և նրան հնարավորություն է տալիս լավագույնս հանդես գալ: Այնուամենայնիվ, այս նույն գործոնը կարող է առաջացնել կողմնակալություն գնահատման մեջ: Նման հարցազրույցի արդյունավետությունը կախված է նաև նրանից, թե հարցերը որքանով են ճիշտ առնչվում աշխատանքի չափանիշներին։

վարքային հարցազրույց պարունակում է հարցերի կառուցվածքային ցանկ, որոնք նախատեսված են որոշակի ոլորտներում փորձի կամ կարողությունների կամ աշխատանքի հետ կապված չափանիշների շուրջ: Այս չափանիշները բացահայտվում են վերլուծության գործընթացում, որի առարկան հաջողակ աշխատողների աշխատանքն ու վարքագիծն էր: Վարքագծային մոտեցման հիմնական առավելությունն այն է, որ այն վերաբերում է աշխատանքի համար կարևոր հմտություններին: Մյուս կողմից, նման հարցազրույցը կարող է շատ ժամանակ խլել, քանի որ դրա ընթացքում անհրաժեշտ է քննարկել աշխատանքի բոլոր կարևոր կողմերը։ Բացի այդ, քանի որ հարցազրույցը կենտրոնացած է որոշակի աշխատանքների կատարման գործընթացի վրա, հեշտ է աչքից վրիպել թեկնածուի/աշխատողի ընդհանուր մասնագիտական ​​պատրաստվածության հետ կապված կարևոր հարցերը:

իրավիճակային հարցազրույց հիմնված է որոշակի իրավիճակների կառուցման և գնահատված աշխատակցին առաջարկելու վրա՝ նկարագրելու իր վարքագծի մոդելը կամ այս իրավիճակից ելքը: Գնահատման գործընթացում աշխատողը փորձում է տալ սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ, այսինքն՝ նրանք, որոնք նա համարում է սոցիալապես ճիշտ։ Հարցազրույցի ընթացքում հնարավոր է դառնում գնահատել, թե ինչպես են այդ ընկալումները համապատասխանում կազմակերպության արժեքներին, ընդունված վարքագծի ձևերին, ինչպես նաև այն աշխատանքին, որը կատարում է աշխատողը:

Պրոյեկտիվ հարցազրույց հիմնված է հարցերի հատուկ կառուցման վրա այնպես, որ նրանք աշխատակցին/թեկնածուին առաջարկում են գնահատել ոչ թե իրեն, այլ ընդհանրապես մարդկանց կամ ինչ-որ կերպար: Պրոյեկտիվ տեխնիկան հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդը հակված է իր կյանքի փորձն ու վերաբերմունքը փոխանցել այլ մարդկանց գործողությունների մեկնաբանմանը, ինչպես նաև գեղարվեստական ​​իրավիճակներին, կերպարներին և այլն: Պրոյեկտիվ հարցազրույցի ժամանակ աշխատակիցն ավելի քիչ հավանական է, որ տա սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ: Սակայն պրոյեկտիվ հարցազրույցի անցկացման գործընթացը շատ երկար է, իսկ ստացված տվյալները՝ բավականին դժվար մշակվող։ Բացի այդ, արդյունքի վրա էական ազդեցություն կունենան հարցազրուցավարի մասնագիտական ​​և անձնական որակները:

Կադրերի գնահատման հիմնական որակական մեթոդներից է նաև ավանդականը փաստաթղթերի վերլուծություն . Ենթադրվում է, որ փաստաթղթերը կամ կարող են լինել իրականում տեղի ունեցող երևույթների հավաստի ապացույցներ: Շատ առումներով դա վերաբերում է պաշտոնական փաստաթղթերին, բայց կարող է վերաբերել նաև ոչ պաշտոնականներին: Փաստաթղթերի վերլուծությունը նշանակում է փաստաթղթերում պարունակվող տեղեկատվության բնօրինակ ձևի փոխակերպում անձնակազմի գնահատողի համար անհրաժեշտ ձևի: Իրականում սա ոչ այլ ինչ է, քան փաստաթղթի բովանդակության, դրա մեկնաբանության մեկնաբանություն։ Փաստաթղթերի վերլուծության ընթացքում կարող են հետազոտվել ռեզյումեներ, երաշխավորագրեր և ուղեկցող նամակներ, ուսումնական փաստաթղթեր (դիպլոմներ, վկայականներ, որակավորման վկայականներ), գիտահետազոտական ​​և հրապարակախոսական աշխատանքներ և այլն։

Կան մեթոդներ, որոնք պարունակում են ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական մեթոդներ: Սա առաջին հերթին վերաբերում է բիզնես գործեր . Բիզնես գործը համապարփակ նկարագրություն է այն իրավիճակի, որում ժամանակին հայտնվել է իրական ընկերությունը: Գործը, որպես կանոն, նկարագրում է ընկերության արտաքին միջավայրը և ներքին միջավայրը, ինչպես նաև դրանց փոփոխությունները ժամանակի ընթացքում։ Իրադարձությունները, որոնց բախվել են ղեկավարները, ինչպես նաև վերջիններիս գործողությունները, ներկայացված են այն հաջորդականությամբ, որով դրանք իրականում տեղի են ունեցել։ Բայց ամենակարեւորն այն է, որ գործը ձեւակերպում է այն խնդիրը, որը պետք է լուծեր ընկերության այս կամ այն ​​աշխատակիցը։ Տիպիկ աշխատանքային իրավիճակի ընտրության ճշգրտությունն ու հավատարմությունը և բիզնես գործ ստեղծելու պրոֆեսիոնալիզմը որոշում են կանխատեսման հուսալիությունը այս մեթոդը կիրառելիս: Մի կողմից մեթոդը հիմնված է բիզնեսի խնդիրների լուծման առաջարկվող տարբերակների պրագմատիզմի վրա, մյուս կողմից՝ հնարավոր է բացահայտել բնորոշ իրավիճակների լուծման ոչ ստանդարտ մոտեցումների համակարգը, որը որոշում է աշխատակիցների ստեղծագործականության աստիճանը։ .

Ներկա փուլում անձնակազմի գնահատողների մեծ մասը ձգտում է ստեղծել ձեռնարկության անձնակազմի գնահատման համապարփակ համակարգեր, ներառյալ բավականին մեծ թվով մեթոդներ՝ գնահատման գործընթացում սխալները նվազագույնի հասցնելու համար: Այնուամենայնիվ, նախևառաջ կարևոր է ոչ միայն ի մի բերել մի քանի մեթոդներ, այլև դրանք հարմարեցնել կազմակերպությունում առկա պայմաններին, իսկ հաճախ, երբ խոսքը վերաբերում է օտար մեթոդներին, ռուսական իրականության պայմաններին: Այստեղ մեծ նշանակություն ունի գնահատման գործընթացը ղեկավարող մասնագետի պրոֆեսիոնալիզմն ու փորձը, քանի որ այս առաջադրանքի կատարումը, ի լրումն համապատասխան անձնական որակների, պահանջում է գիտելիքներ և կարողություններ հոգեբանության ոլորտում և բիզնես գործընթացների, նպատակների և առանձնահատկությունների իմացություն: ընկերության գործունեության մասին։

Ներածություն

Ռուսական ձեռնարկությունների կառավարման ժամանակակից մեթոդների յուրացումը ոչ միայն կարևոր և տեղին խնդիր է, այլև բարդ։ Դժվարությունը մեր տնտեսական գործունեության պայմանների անկատարության, ինչպես նաև կառավարման ոլորտում աշխարհի բարձր զարգացած երկրներից խրոնիկ և արագ աճող կուտակումների մեջ է։ Սա առավել ցայտուն դրսևորվեց վերջին տարիներին, երբ ուժեղացավ, այսպես կոչված, իշխանության ուղղահայացը, կամ, ավելի պարզ ասած, պետության և բիզնեսի բոլոր մակարդակների կառավարման անհիմն բյուրոկրատացումը: Փաստն այն է, որ ներկայումս Ռուսաստանում կիրառվող համակարգերն ու կառավարման մեթոդները լավագույն դեպքում բարձր զարգացած երկրներում 50-60 տարի առաջ կիրառվող մոտեցումներ են, և այս իրավիճակի բարելավումը սկսվել է բոլորովին վերջերս:

Բոլոր չափերի և արդյունաբերության ռուսական ընկերությունների մրցունակությունը, առանց բացառության, բարձր զարգացած երկրների ձեռնարկությունների և ֆիրմաների նկատմամբ (դատելով ապրանքների և ծառայությունների որակից՝ զուգորդված դրանց արտադրության արտադրողականության և արդյունավետության հետ) չափազանց ցածր է: Առանց բոլոր մակարդակներում կառավարման համակարգերի արմատական ​​վերանայման, ոչ մի առաջադեմ մեքենաներ և սարքավորումներ չեն կարողանա ապահովել համապատասխան տնտեսական արդյունք: Բայց հենց երկրում կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաներով է, որ ամեն ինչ չէ, որ ապահով է։

Այս առումով, իմ աշխատանքում ես ուրվագծեցի անձնակազմի գնահատման անցկացման տեխնոլոգիան՝ որպես ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման, մասնագիտական ​​կարիերայի պլանավորման հիմնական գործիք, ուսումնասիրեցի անձնակազմի գնահատման ավտոմատացումը և մեջբերեցի հավաստագրման ստանդարտ մեթոդական փաստաթղթերը:

1. Անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընդհանուր բնութագրերը

Վաղ թե ուշ կադրերի մենեջերը կանգնած է անձնակազմի գնահատում իրականացնելու խնդրի առաջ: Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ ընտրելիս կարևոր է չկորցնել դրա նպատակները, մասնավորապես՝ գնահատել աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունը և նրանց համապատասխանությունը իրենց պաշտոններին, ինչպես նաև բացահայտել խոստումնալից աշխատակիցներին նրանց վերապատրաստման և առաջխաղացման համար: Հավաստագրման նպատակների նման ընկալումից տրամաբանորեն հետևում է սերտիֆիկացման ընթացակարգերի բաժանմանը երկու բաղադրիչի.

o Աշխատանքի գնահատում

o անհատական ​​գնահատում.

Աշխատանքի գնահատումնպատակ ունի համեմատել կադրային աշխատանքի իրական բովանդակությունը, որակը, ծավալը և ինտենսիվությունը նախատեսվածի հետ։ Անձնակազմի աշխատանքի պլանավորված բնութագրերը, որպես կանոն, ներկայացված են պլաններում և ծրագրերում, տեխնոլոգիական քարտեզներում և ձեռնարկության աշխատանքում: Աշխատանքի գնահատումը հնարավորություն է տալիս գնահատել.

· գումարը

· որակ

· աշխատանքի ինտենսիվությունը.

Անձնակազմի գնահատումնպատակն է ուսումնասիրել աշխատողի պատրաստվածության աստիճանը կոնկրետ գործունեության տեսակը կատարելու համար, որով նա զբաղվում է, ինչպես նաև բացահայտել նրա ներուժի մակարդակը՝ գնահատելու աճի (ռոտացիայի), ինչպես նաև զարգացման հեռանկարները։ կադրային միջոցառումների, որոնք անհրաժեշտ են կադրային քաղաքականության նպատակներին հասնելու համար:

Կառավարման պրակտիկայի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կորպորացիաները շատ դեպքերում օգտագործում են աշխատակիցների կատարողականի գնահատման երկու տեսակները միաժամանակ: Այսպիսով, իրականացվում են ընթացակարգեր, որոնք ուղղված են ինչպես աշխատանքի արդյունքների, այնպես էլ աշխատողների անձնական և բիզնես որակների գնահատմանը, որոնք ազդում են այդ արդյունքների հասնելու վրա:

Հարկ է նշել, որ անձնակազմի գնահատմանը կարող են ներգրավվել և՛ գնահատվողի անմիջական ղեկավարները, և՛ մյուս վերադասը, գործընկերները, ենթակաները, կադրերի մասնագետները, արտաքին խորհրդատուները և, վերջապես, գնահատվող անձը (ինքնագնահատումը): Այսպիսով, բոլոր աշխատողների անձնակազմի գնահատման մեթոդներին նվազագույն ծանոթությունը երաշխիք է, որ օգտագործված մեթոդները կտան ակնկալվող արդյունքը:

Բոլոր գնահատման մեթոդները կարելի է բաժանել մեթոդների անհատական ​​գնահատում աշխատողներ, որոնք հիմնված են աշխատողի անհատական ​​որակների և մեթոդների ուսումնասիրության վրա խմբային գնահատում որոնք հիմնված են ներսում աշխատողների արդյունավետության համեմատության վրա։

Գնահատման շատ մեթոդներ, որոնք այսօր կիրառվում են, մշակվել են անցյալ դարում: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդների էվոլյուցիայի ընթացքում զգալի վերափոխումներ են տեղի ունեցել:

Կադրերի գնահատման ամենատարածված մեթոդներն են.

Հարցաթերթիկ մեթոդ.

Գնահատման հարցաշարը հարցերի և նկարագրությունների հատուկ հավաքածու է: Գնահատողը վերլուծում է գնահատվող անձի մոտ նշված հատկանիշների առկայությունը կամ բացակայությունը և նշում համապատասխան տարբերակը:

Նկարագրական գնահատման մեթոդ.

Գնահատողը պետք է բացահայտի և նկարագրի գնահատվողի վարքագծի դրական և բացասական հատկանիշները: Այս մեթոդը չի ապահովում արդյունքների հստակ ամրագրում և, հետևաբար, հաճախ օգտագործվում է որպես այլ մեթոդների հավելում:

Դասակարգման մեթոդ.

Այս մեթոդը հիմնված է սերտիֆիկացված աշխատողների դասակարգման վրա՝ ըստ որոշակի չափանիշի՝ լավագույնից վատագույնը՝ նրանց որոշակի սերիական համար նշանակելով:

Զույգերի համեմատության մեթոդ.

Այս մեթոդով այն համեմատվում է նույն դիրքում գտնվող գնահատողների խմբի մեջ, յուրաքանչյուրը յուրաքանչյուրի հետ, որից հետո հաշվվում է այն դեպքերը, երբ գնահատվողը լավագույնն է եղել իր զույգում: Ստացված արդյունքների հիման վրա կազմվում է խմբի ընդհանուր վարկանիշը

Այն հիմնված է զբաղեցրած պաշտոնին աշխատողի համապատասխանության գնահատման վրա: Այս տեսակի գնահատման ամենակարևոր բաղադրիչը առաջադրանքների ցանկն է, որը պետք է կատարի գնահատված աշխատողը: Այս ցանկը կազմելուց հետո (կարելի է նաև վերցվել աշխատանքի նկարագրություններից) ուսումնասիրվում է գործունեությունը` հաշվի առնելով աշխատողի կողմից որոշումների կայացման վրա ծախսած ժամանակը, առաջադրանքների կատարման ուղիները։ Այն նաև հաշվի է առնում, թե աշխատողը որքան տնտեսապես է օգտագործում նյութական ռեսուրսները։ Այնուհետև տրվում է ցուցակում թվարկված հավաստագրված աշխատողի որակների գնահատում, օրինակ՝ 7 բալանոց սանդղակով՝ 7՝ շատ բարձր աստիճան, 1՝ շատ ցածր աստիճան։

Արդյունքների վերլուծությունը կարող է իրականացվել կա՛մ բացահայտված գնահատականները հենանիշի հետ համապատասխանեցնելու, կա՛մ նույն պաշտոնի աշխատակիցներից ստացված արդյունքների համեմատությամբ:

Նշված բաշխման մեթոդ

Այս մեթոդով գնահատումն իրականացնող անձին հանձնարարվում է աշխատակիցներին գնահատականներ տալ գնահատումների կանխորոշված ​​(ֆիքսված) բաշխման շրջանակներում: Օրինակ:

% - անբավարար

% - բավարար

% - բավականին գոհացուցիչ

% - Լավ

% - Հոյակապ

ընդհանուր - 100%

Միակ բանը, որ պահանջում է աշխատողից, աշխատողի անունը գրելն է առանձին քարտի վրա և դրանք բաժանել խմբերի` նշված քվոտայի համաձայն: Բաշխումը կարող է իրականացվել տարբեր հիմքերով (գնահատման չափանիշներ):

Կրիտիկական իրավիճակի գնահատման մեթոդ

Այս մեթոդը օգտագործելու համար գնահատողները պատրաստում են աշխատողների «ճիշտ» և «սխալ» վարքագծի նկարագրությունների ցանկը բնորոշ իրավիճակներում՝ «վճռորոշ իրավիճակներում»: Այս նկարագրությունները բաժանվում են վերնագրերի՝ ըստ աշխատանքի բնույթի։ Հաջորդը, գնահատումն իրականացնող անձը յուրաքանչյուր գնահատվող աշխատակցի համար պատրաստում է օրագիր, որտեղ նա մուտքագրում է վարքագծի օրինակներ յուրաքանչյուր ռուբիկի համար: Հետագայում այս գրանցամատյանը օգտագործվում է աշխատողի բիզնես որակները գնահատելու համար:

Սովորաբար այս մեթոդն օգտագործվում է մենեջերի, այլ ոչ թե գործընկերների և ենթակաների կողմից տրված գնահատականներում:

Այն հիմնված է «վճռական իրավիճակների» կիրառման վրա, որոնցից բխում են աշխատողից պահանջվող գործարար և անձնական որակները, որոնք դառնում են գնահատման չափանիշներ։ Գնահատողը գնահատման հարցաշարում կարդում է գնահատման ցանկացած չափանիշի (օրինակ՝ ինժեներական կոմպետենտություն) նկարագրությունը և գնահատվողի որակավորմանը համապատասխան սանդղակի վրա նշում է կատարում: Թանկ և ժամանակատար մեթոդ, բայց աշխատողների համար հասանելի և հասկանալի:

Վարքագծի դիտարկման սանդղակի մեթոդ

Նախորդին նման, բայց ընթացիկ ժամանակի վճռական իրավիճակում աշխատողի վարքագիծը որոշելու փոխարեն, գնահատողը սանդղակի վրա ֆիքսում է դեպքերի թիվը, երբ աշխատակիցը նախկինում իրեն այս կամ այն ​​կոնկրետ ձևով է պահել: Մեթոդը աշխատատար է և պահանջում է զգալի նյութական ծախսեր:

Հարցաթերթիկների մեթոդ և համեմատական ​​հարցաթերթիկներ

Ներառում է մի շարք հարցեր կամ աշխատակիցների վարքագծի նկարագրություններ: Գնահատողը նշան է դնում բնավորության այն գծի նկարագրության դիմաց, որն, իր կարծիքով, բնորոշ է աշխատակցին, այլապես դատարկ տեղ է թողնում։ Գնահատականների հանրագումարը տալիս է այս աշխատողի պրոֆիլի ընդհանուր վարկանիշը: Օգտագործվում է ղեկավարության, գործընկերների և ենթակաների գնահատման համար:

Հարցազրույց.

Այս տեխնիկան փոխառված է սոցիոլոգիայի մարդկային ռեսուրսների բաժինների կողմից:

Ահա անհատականության գնահատման հարցազրույցի պլանի օրինակ: Հարցազրույցում կարևոր է տեղեկատվություն ստանալ հետևյալ բաղադրիչների և անհատականության բնութագրերի մասին.

ինտելեկտուալ ոլորտ;

մոտիվացիոն ոլորտ;

խառնվածք, բնավորություն;

մասնագիտական ​​և կյանքի փորձ;

առողջություն;

վերաբերմունք մասնագիտական ​​գործունեությանը

վաղ տարիներին;

Մանկապարտեզ;

մասնագիտական ​​ուսուցում (նախնական, միջնակարգ, բարձրագույն, մասնագիտական);

Զինվորական ծառայություն;

վերաբերմունք ընկերությունում աշխատանքի նկատմամբ;

հոբբիներ;

հնարավորությունների, առողջության ինքնագնահատում;

ամուսնական կարգավիճակ, ընտանեկան հարաբերություններ;

հանգստի գործունեության ձևերը.

Մեթոդ «360 աստիճան գնահատման».

Աշխատակիցը գնահատվում է իր ղեկավարի, նրա գործընկերների և ենթակաների կողմից: Հատուկ գնահատման ձևերը կարող են տարբեր լինել, բայց բոլոր գնահատողները լրացնում են նույն ձևերը, և արդյունքները մշակվում են համակարգիչների կողմից՝ անանունությունը ապահովելու համար: Մեթոդի նպատակն է ստանալ հավաստագրվող անձի համապարփակ գնահատական:

Անկախ դատավորների մեթոդ.

Հանձնաժողովի անկախ անդամները՝ 6-7 հոգի, տալիս են հավաստագրված տարբեր հարցեր։ Ընթացակարգը հիշեցնում է ատեստավորում ստացած անձի գործունեության տարբեր ոլորտներում խաչաձև հարցաքննություն: Դատավորի դիմաց տեղադրված է համակարգիչ, որի վրա գնահատողը սեղմում է «+» ստեղնը ճիշտ պատասխանի դեպքում, համապատասխանաբար՝ «-» ստեղնը՝ սխալ պատասխանի դեպքում։ Ընթացակարգն ավարտելուց հետո ծրագիրը տալիս է եզրակացություն. Հնարավոր է նաև ձեռքով մշակել աշխատողի պատասխանները, ապա նախապես կազմված ձևով մուտքագրվում է պատասխանների ճիշտությունը։

Փորձարկում.

Աշխատակցին գնահատելու համար կարող են օգտագործվել տարբեր թեստեր: Ըստ բովանդակության՝ դրանք բաժանվում են երեք խմբի.

որակավորում, որը թույլ է տալիս որոշել աշխատողի որակավորման աստիճանը.

հոգեբանական՝ հնարավորություն տալով գնահատելու աշխատողի անձնական որակները.

ֆիզիոլոգիական՝ բացահայտելով մարդու ֆիզիոլոգիական առանձնահատկությունները։

Թեստի գնահատման դրական կողմն այն է, որ այն թույլ է տալիս ձեռք բերել քանակական բնութագիր գնահատման չափանիշների մեծ մասի համար, և արդյունքների համակարգչային մշակումը հնարավոր է: Այնուամենայնիվ, աշխատողի պոտենցիալ հնարավորությունները գնահատելիս թեստերը հաշվի չեն առնում, թե ինչպես են այդ ունակությունները դրսևորվում գործնականում:

հանձնաժողովի մեթոդը.

Գնահատումն իրականացվում է փորձագետներից կազմված խմբի կողմից և ուղղված է թեկնածուի կարողությունները պարզելուն, նրան իրավունք տալով դիմել այլ պաշտոնների, մասնավորապես՝ առաջխաղացման համար։

Այս տեխնիկան բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

գործունեությունը բաժանվում է առանձին բաղադրիչների.

յուրաքանչյուր գործունեության արդյունավետությունը որոշվում է սանդղակով միավորներով (օրինակ՝ -10-ից մինչև +10), և դրանով իսկ որոշվում է հաջողության աստիճանը.

Կազմվում է աշխատատեղերի երեք ցուցակ՝ այն աշխատատեղերը, որոնք կարելի է հաջողությամբ լուծել, որոնք ժամանակ առ ժամանակ ստացվում են և նրանք, որոնք երբեք չեն ստացվում.

o կատարվում է վերջնական համապարփակ գնահատում

o Գնահատումն իր ամենաընդհանուր ձևով բաղկացած է հետևյալ չորս քայլերից.

աշխատողի գնահատված որակների, կատարողականի ցուցանիշների ընտրություն.

տեղեկատվության հավաքագրման տարբեր մեթոդների օգտագործում;

գնահատման տեղեկատվությունը պետք է տա ​​անձի ամբողջական պատկերը.

աշխատողի իրական որակների համեմատությունը պահանջվող որակների հետ.

Որակների ուսումնասիրված հավաքածուները մշակվում են՝ հաշվի առնելով ըստ պաշտոնի կատարվող առաջադրանքները։ Սովորաբար նման որակները հավաքագրվում են 5-ից 20-ը:

Գնահատման կենտրոնների մեթոդ.

Այս մեթոդը լուծում է երկու խնդիր.

պարզվում են աշխատողի անձնական և բիզնես որակները (սովորաբար այս մեթոդն օգտագործվում է ղեկավարների գնահատման համար)

որոշվում է մենեջերի անհատական ​​պարապմունքների ծրագիրը, որը թույլ է տալիս զարգացնել նրա կարողությունները, վարքային հմտությունները։

Թեստն այլ ժամանակ է պահանջում, ուստի, օրինակ, մի քանի ժամը բավական է վարպետի պրոֆեսիոնալիզմը գնահատելու համար, մեկ օր ցածր մակարդակի մենեջերի համար, երկու-երեք օր միջին մենեջերների համար, մի փոքր ավելին մենեջերների և ավագ մենեջերների համար: Ահա որոշ ընթացակարգեր, որոնք օգտագործվում են գնահատման համար.

*Վարչական գործողությունների կատարում. Առաջադրանքը կատարելու համար հատկացված երկու ժամվա ընթացքում սուբյեկտը պետք է ծանոթանա որոշ հրահանգների, բիզնես փաստաթղթերի, պատվերների և այլ նյութերի, որոնք անհրաժեշտ են կոնկրետ տեխնոլոգիական, արտադրական և կադրային հարցերի վերաբերյալ պատվերներ տալու համար: Սա ընդօրինակում է ընկերության իրական գործունեությունը։ Առաջադրանքի վրա երկժամյա աշխատանքի ավարտից հետո գնահատված անձի հետ հարցազրույց է անցկացվում։

*Խնդիրների քննարկում փոքր խմբում: Այս ընթացակարգը բացահայտում է խմբում աշխատելու ունակությունը: Խմբի անդամներին տրվում է նյութ, որին նրանք պետք է ծանոթանան, ինքնուրույն որոշում կայացնեն տրված հարցի վերաբերյալ և խմբային քննարկման ընթացքում (40-50 րոպե) համոզեն մյուսներին դրա ճիշտության մեջ: Այս բոլոր փուլերում առարկան դիտորդների կողմից գնահատվում է միավորներով:

*Որոշումներ կայացնելը. Առարկաները բաժանված են մի քանի խմբերի (մրցակից ընկերությունների ներկայացուցիչներ): Ընկերությունների աշխատանքը մոդելավորվում է մի քանի տարի (2-5 տարի): Յուրաքանչյուր ժամը հաշվվում է որպես մեկ տարի, որի ընթացքում կատարվում են մի շարք առաջադրանքներ: Յուրաքանչյուր առարկայի գործունեությունը գնահատվում է փորձագետների կողմից:

*Նախագծի մշակում և ներկայացում. Անհրաժեշտ է 1 ժամում մշակել որոշակի գործունեության զարգացման պլանի նախագիծ, որն այնուհետև պաշտպանվում է փորձագետների առջև։

*Գործարար նամակի պատրաստում. Յուրաքանչյուր սուբյեկտ պատրաստում է գործնական նամակներ տարբեր հարցերի վերաբերյալ և տարբեր դիրքերից՝ մերժում, որոշում չեղարկելու, բացասական տեղեկատվություն և այլն։ Գործողությունները գնահատվում են փորձագետների կողմից:

*Երբեմն կիրառվում է նաև աշխատողի փորձագիտական ​​գնահատման արդյունքները համեմատել իր անձնական և բիզնես որակների ինքնագնահատման հետ: Նման համեմատության արդյունքները շատ բացահայտ կարող են լինել ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ հենց աշխատակցի համար։

Բիզնես խաղի մեթոդ.

Կադրերի գնահատումն իրականացվում է հատուկ մշակված մոդելավորման և բիզնես խաղերի մշակման շրջանակներում։ Գնահատմանը ներգրավված են և՛ բիզնես խաղերի մասնակիցները, և՛ փորձագետ դիտորդները։ Ատեստավորման բիզնես խաղերը, որպես կանոն, անցկացվում են արդյունքի համար, ինչը թույլ է տալիս գնահատել անձնակազմի պատրաստակամությունը ընթացիկ և ապագա խնդիրները լուծելու, ինչպես նաև խաղի յուրաքանչյուր մասնակցի անհատական ​​ներդրումը: Գնահատման այս մեթոդը կարող է օգտագործվել անձնակազմի թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը որոշելու համար:

Նպատակներին հասնելու գնահատման մեթոդ.

Կառավարիչը և ենթական համատեղ որոշում են աշխատողի գործունեության հիմնական նպատակները որոշակի ժամանակահատվածի համար (մեկից վեց ամիս): Նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ, հասանելի, բայց ինտենսիվ, կարևոր ինչպես աշխատողի մասնագիտական ​​զարգացման, այնպես էլ կազմակերպության գործունեության բարելավման համար: Սահմանված նպատակները նախանշում են աշխատողի պատասխանատվության շրջանակը և նրա պարտականությունների շրջանակը այն կոնկրետ ժամանակահատվածների համար, որոնք անհրաժեշտ են նախատեսված արդյունքի հասնելու համար: Այս արդյունքները պետք է չափելի լինեն, գոնե տոկոսային հարաբերությամբ: Արդյունքների գնահատումն իրականացվում է ղեկավարի և աշխատակցի կողմից համատեղ՝ նպատակների իրականացման անհատական ​​չափանիշների հիման վրա, սակայն մենեջերը որոշիչ ձայն ունի արդյունքներն ամփոփելու հարցում:

Գնահատման մեթոդ՝ հիմնված իրավասության մոդելների վրա:

Իրավասությունների մոդելները նկարագրում են աշխատողի ինտելեկտուալ և բիզնես որակները, նրա միջանձնային հաղորդակցման հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպությունում գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթի շրջանակներում հաջող մասնագիտական ​​գործունեության համար: Պահանջվող և առկա իրավասությունների մակարդակի միջև առկա բացը հիմք է դառնում մասնագիտական ​​զարգացման անհատական ​​պլանների մշակման համար: Այդ պլանների կատարումը, որն արտահայտվում է մասնագիտական ​​գործունեության կոնկրետ արդյունքներով, գնահատման և ինքնագնահատման, ինչպես նաև ինքնուրույն փորձաքննության առարկա է։

1.1 Հավասարակշռված գնահատական

Բարձր և միջին զարգացած երկրների համեմատ 10 տարվա ուշացումով մենք նաև սկսեցինք առաջ մղել հավասարակշռված գնահատականների քարտը (BSC), իսկապես ժամանակակից կառավարման տեխնոլոգիա, որն ապացուցել է իր արդյունավետությունը տարբեր երկրներում և ոլորտներում: Ռուսական բիզնեսն անմիջապես համոզվեց, որ դա այն տեխնոլոգիան է, որը թույլ կտա մեր ընկերություններին «շտապել» հասնել համաշխարհային կառավարման ստանդարտների բարձունքներին, արդյունավետությամբ և կառավարման որակով հավասարվել համաշխարհային բիզնեսի առաջատարներին։ Անհաշիվ է այն խորհրդատուների թիվը, ովքեր Ռուսաստանի ընդարձակ տարածքներում «փշրում են» բիզնես կառույցները՝ BSC-ին դրանց մեջ ներդնելու նպատակով։ Նույնիսկ ավելի դժվար է հաշվել ռուս ղեկավարների թիվը, ովքեր ենթարկվել են այս նորաձև տեխնոլոգիայի կիրառման ապշեցուցիչ հաջողության խոստմանը: Բայց ամեն ինչ այդքան էլ պարզ չէ։

BSC-ն իսկապես հնարավոր է միայն զարգացող և սովորող կազմակերպություններում, կազմակերպչական կառավարման ճկուն կառուցվածք ունեցող ընկերություններում, կազմակերպչական վերլուծության, միջֆունկցիոնալ թիմերի և աշխատանքային խմբերի ձևավորման ապացուցված ընթացակարգերի և կանոնակարգերի շրջանակներում: Խելամիտ է արդյունավետորեն կիրառել BSC-ն միայն այն դեպքում, երբ յուրացված լինեն մարդկության կողմից նախկինում մշակված բոլոր առաջադեմ կառավարման տեխնոլոգիաները: BSC-ն չի փոխարինում կառավարման այլ տեխնոլոգիաներին, այլ միայն արդյունավետության բարելավման ձևերից մեկն է:

Ըստ էության, BSC-ն ավելի բարդ արտաքին միջավայրում և գործունեության ներքին պայմաններում կազմակերպության դիրքը հասկանալու ձևաչափ է, ձեռնարկությունների և ընկերությունների երկարաժամկետ (ռազմավարական) և կարճաժամկետ (գործառնական) արդյունքները կապելու ձևաչափ, Սա նախկինում մշակված և ներդրված կառավարման տեխնոլոգիաների ավելի արդյունավետ օգտագործման, դրանց ավելի գրագետ համադրության և դրանց կիրառման հաջորդականության մոտեցում է: Ես հատկապես կցանկանայի ընդգծել BSC-ի սերտ հարաբերությունները ձեռնարկության կամ ֆիրմայի բոլոր ասպեկտների որակի և կատարողականի կառավարման հետ. Ինչպես BSC-ի շրջանակներում արտադրության արդյունավետության և որակի կառավարման դեպքում, հիմնական շեշտը դրվում է առաջնահերթությունների համակարգի ճիշտ սահմանման վրա՝ բիզնեսի ռազմավարական պարամետրերի, որոնց ձեռքբերումն ապահովում է բիզնեսի հաջող զարգացումը: BSC-ի առաջացման և ներդրման անհրաժեշտությունը մեծապես պայմանավորված էր ոչ նյութական ակտիվների աճող դերով բիզնեսի մրցունակության ապահովման գործում: Սովորաբար, ոչ նյութական ակտիվները ներառում են բիզնես մտավոր սեփականության արժեքը (արտոնագրեր, լիցենզիաներ և այլն), հայտնի ապրանքանիշեր (ապրանքանիշեր) և այսպես կոչված «բարի կամք»՝ շատ անորոշ և ոչ միշտ պարզ հավաքածու այն ամենի, ինչ սովորաբար կոչվում է: ընկերության արժեքը (սա կարող է ներառել երկարաժամկետ պայմանագրեր և ընկերության առաջատար ղեկավարների հեղինակությունը և շատ ավելին): Փաստորեն, ժամանակակից ընկերության ոչ նյութական ակտիվների ընդհանուր արժեքի 90%-ը կազմում է նրա կառավարչական ներուժը (կառավարման համակարգեր, որոշումների կայացման համակարգեր, աշխատանքի կազմակերպման և խթանման ձևեր, կազմակերպչական կառավարման կառույցներ և այլն), որն այսօր հիմնականն է։ երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության մրցունակության ապահովման գործոնը. Բայց եթե ապրանքային նշանները, մտավոր սեփականությունը գոնե ինչ-որ չափով չափելի են, ապա 90%-ի կառավարչական ներուժի գնահատականը մենեջերների և մասնագետների անձնակազմն է, նրանց թիվը և համամասնությունը, նրանց մասնագիտական ​​կազմն ու որակավորումը, հմտություններն ու գիտելիքները, փորձը, արդյունավետությունը և որակը: աշխատանքի. Ամերիկյան ընկերություններն այսօր աշխարհում ամենահզոր կառավարչական ներուժն ունեն։

Կառավարչական ներուժի դերը, արդյունավետությունը, մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի վերջնական արդյունքները, դրանց աճող կարևորությունը ժամանակակից պայմաններում ձեռնարկությունների և ֆիրմաների մրցունակության բարձրացման համար հանգեցնում են նրան, որ անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման դերը մշտապես մեծանում է: BSC-ի հաջող կիրառման համար նախևառաջ անհրաժեշտ է, որ ընկերությունները օգտագործեն ժամանակակից տեխնոլոգիաներ անձնակազմի ատեստավորման և գնահատման համար՝ ուղղորդելով նրանց ճիշտ ուղղությամբ, կարողանան կապել ընթացիկ ջանքերն ու երկարաժամկետ արդյունքները: Դրա պատճառները հետևյալն են.

Կառավարչական աշխատանքը (մենեջերների և մասնագետների աշխատանքը, որպես մտավոր աշխատանքի տեսակ) շատ ավելի դժվար է գնահատել քանակական առումով կամ այլ օբյեկտիվ ցուցանիշներով, համեմատած ֆիզիկական աշխատանքի հետ, քանի որ ուղղակիորեն չկան արտադրության ստանդարտներ կամ արտադրանքի արտադրանքի ծավալներ: աշխատատեղը կառավարչական աշխատանքի ոլորտում.

Քանի որ մասնագիտացումը և աշխատանքի բաժանումը խորանում են, չափազանց դժվար է գնահատել անհատ մենեջերի կամ մասնագետի աշխատանքը, ֆունկցիոնալ կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքը, նրանց անմիջական ներդրումը ընկերության գործունեության ընդհանուր արդյունքների հասնելու գործում՝ առանց հատուկ ընթացակարգերի և ընթացակարգերի: գնահատման մեթոդներ.

Բարձր զարգացած երկրներում արդյունաբերության տարբեր ճյուղերում զբաղված մարդկանց ընդհանուր թվի մեջ մենեջերների և մասնագետների տեսակարար կշիռն անընդհատ աճում է։ Գիտելիքի աշխատանքը դառնում է արտադրության ավելի կարևոր գործոն (կամ հավելյալ արժեքի աղբյուր), քան արտադրության աշխատողների աշխատանքը, և անձնակազմի գնահատման ընթացակարգերը գնալով ավելի կարևոր դեր են խաղում:

Առանձին աշխատողի աշխատանքի արդյունքների և ընդհանուր վերջնական արդյունքների միջև կապը աշխատանքի բաժանման խորացման համատեքստում գնալով դժվարանում է գտնել: Անցնելով կառավարչական որոշումների մշակման և կայացման գործընթացի բազմաթիվ շղթաներով՝ առանձին ղեկավարի կամ մասնագետի գործունեության արդյունքները դժվար է առանձնացնել և գնահատել։ Պահանջվում է ավելի ու ավելի հզոր զինանոց, որն իրականացվում է որպես անձնակազմի ատեստավորման և գնահատման ընթացակարգերի մաս:

Մարդկային կապիտալի արժեքը գնալով դառնում է ընկերության ներդրումային գործունեության կարևոր մաս:

Այսօր մրցակցության հաջողությունը հիմնականում կախված է ոչ թե արտադրության տեխնիկական մակարդակից և ոչ թե ներդրումների կամ օգտագործվող տեխնոլոգիայի մակարդակից, այլ կառավարման գործոնից, այն համակարգերի և կառավարման կառույցների կատարելագործումից, որոնք ունի կազմակերպությունը: Եվ որքան կատարյալ է կազմակերպության կառավարման համակարգը, այնքան ավելի հաջող է այն գործում ամենադինամիկ և դաժան տնտեսական միջավայրում։ Ոչ առանց պատճառի, արդյունաբերական զարգացած երկրների առաջատար ընկերություններում ներդրումները հիմնական միջոցներում, մեքենաներում և սարքավորումներում փոխկապակցված են մարդկային կապիտալի ծախսերի հետ՝ 1:2: Մեր երկրում ավանդական էր հակառակ հարաբերակցությունը:

Կադրերի գնահատման համակարգերի բացակայության պայմաններում դժվար թե հնարավոր լինի ճիշտ գնահատել նման ներդրումների արդյունավետությունը։

Փոխվում են բիզնեսի արտաքին պայմանները (տնտեսական միջավայրը) և մրցակցության պայմանները։ Մի կողմից, բարձր և միջին զարգացած երկրների տնտեսությունը (որին այսօր կարելի է վերագրել, օրինակ, Չինաստանին) գնալով ավելի ու ավելի է հագեցած բարձր տեխնոլոգիական արդյունաբերություններով։ Այստեղ ավելի ու ավելի քիչ է կախվածությունը հումքից և վաճառքի ծավալում պայմանականորեն զուտ արտադրանքի ցածր տեսակարար կշիռ ունեցող ձեռնարկություններից, և ավելի ու ավելի շատ՝ մտավոր աշխատանքի ծախսերից և արտադրության մեջ արդյունքների կիրառումից։ Իսկ մտավոր աշխատանքի արտադրողականության և հիմնականում ֆիզիկական աշխատանքի (աշխատողների) ձևերը արմատապես տարբերվում են միմյանցից։ Մյուս կողմից, քանի որ հումքի տեսակարար կշիռը նվազում է, փոխվում են մրցակցության պայմաններն ու ձևերը։ Հիմնականում գնային մրցակցության փոխարեն գալիս են տարբեր տեսակի ոչ գնային մրցակցություն: Բիզնեսի մրցունակությունն ավելի ու ավելի է որոշվում ապրանքի որակով և համեմատական ​​առավելություններով, դրա տարբերակվածությամբ, դիվերսիֆիկացիայի խորությամբ, շուկայի թիրախային հատվածների վրա կենտրոնանալու ճշգրտությամբ, այլ ոչ թե գների մակարդակով: Այսպիսով, ընկերության և նրանց աշխատակիցների (հատկապես ղեկավար անձնակազմի և մասնագետների) գործունեության գնահատման չափանիշները զգալիորեն փոխվում են: Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատումը միայն ավանդական չափանիշներով (օրինակ՝ շահույթ, վաճառքի ծավալ և այլն) ժամանակակից պայմաններում կարող է բավականաչափ ճիշտ չլինել։ Կարևոր դեր են խաղում ոչ ֆինանսական կամ ընդհանրապես ոչ քանակական չափանիշները (օրինակ՝ ներդրումային գործունեություն, կառավարման համակարգերի և կառույցների ճկունություն և հարմարվողականություն և այլն)։

Կառավարչական աշխատանքի բարդությունը (գործառույթների առատությունն ու բազմազանությունը, մասնագիտական ​​տարբերակումը և այլն) ենթադրում է ղեկավարների և մասնագետների գնահատման դերի բարձրացում։

Կառավարչական աշխատանքի արդյունավետության գնահատման բարդությունը պահանջում է համապատասխան ընթացակարգերի մշակում: Հարցն այն է, թե որն է գնահատման կենտրոնը և որո՞նք են չափանիշները։ Մեր երկրում մենեջերի գնահատման չափորոշիչներն ամենից հաճախ նրա կողմից դրված նպատակներն ու խնդիրներն են, այսինքն. նրա մտադրություններն ու խոստումները, ներկայիս վիճակը որպես իրական արդյունք ներկայացնելու կարողությունը, այլ կերպ ասած՝ գրեթե ցանկացած մակարդակի մեր ղեկավարի համար գլխավորը լավ հասարակական հարաբերություններն են (PR): Իհարկե, PR-ը կարևոր է ցանկացած ղեկավարի համար, բայց ոչ միայն որպես չափանիշներից մեկը։

Բարձր զարգացած երկրների կազմակերպություններում և ընկերություններում հիմնական չափանիշը անհատ մենեջերի կամ մասնագետի աշխատանքի արդյունքները ընդհանուր առմամբ ընկերության վերջնական արդյունքների հետ կապելն է:

BSC-ն առաջացել է ոչ նյութական ակտիվների այն մասից ընկերության կառավարչական աշխատանքի եկամտաբերությունը գնահատելու անհրաժեշտության պատճառով, որոնց օգտագործման և զարգացման (աճի) արդյունավետությունը ամենադժվարն է քանակական գնահատել: Իսկ ցանկացած ընկերության կառավարչական ներուժն առաջին հերթին նրա ղեկավար անձնակազմն է այս հայեցակարգի լայն իմաստով, նրանց որակավորումները, հմտությունները, փորձը և այլ պարամետրեր: BSC-ն առաջացել է որպես ընկերության մրցունակության բարձրացման գործում տարբեր տեսակի ոչ նյութական ակտիվների դերը գնահատելու գործիք, քանի որ այն զարգանում է, օրգանականորեն առաջացել է անձնակազմի գնահատման ողջ համակարգը նոր սկզբունքների, նոր չափանիշների և մեթոդների վրա վերակառուցելու անհրաժեշտությունը: Բայց BSC-ի էությունը հիմնականում մնացել է անփոփոխ. քանակականացնել այն, ինչը, սկզբունքորեն, չի կարող ճշգրիտ քանակական գնահատվել:

Խնդիրն այն է, որ BSC-ի անգրագետ կիրառմամբ (անհիմն նեղացնելով այն կապել մրցունակության բարձրացման ռազմավարությունն ու մարտավարությունը), թյուրիմացությամբ կամ թերագնահատմամբ այն փաստը, որ ամբողջ BSC-ն առաջին հերթին անհրաժեշտ է ընկերության կառավարչական գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու համար: ներուժը և նրա ներդրումը մրցունակության բարձրացման գործում, ամենակարևոր վերջնական արդյունքներում, որոնք բնութագրում են այս ամենաբարձր մրցունակության ձեռքբերումը, ոչ BSC-ն որպես այդպիսին, ոչ էլ ընկերության անձնակազմի գնահատման համակարգը ինքնուրույն չեն տա պատշաճ արդյունք:

Բայց ժամանակակից պայմաններում նման մոտեցման կիրառումը հաճախ բավականաչափ արդյունավետ չէ անձնակազմի գնահատման ամբողջական համակարգ կառուցելու համար: Ժամանակակից պայմաններում գնալով ավելի կարևոր է դառնում անձնակազմի զարգացման ծախսերի արդյունավետության գնահատումը, այսինքն. կադրերի ընտրություն, խորացված ուսուցում, մոտիվացիայի բարելավում և անձնակազմի խթանում։ Բացի այդ, անհրաժեշտ է գնահատել կադրերի զարգացման մեջ ներդրումների արդյունավետությունը (հնարավոր չէ դրանք գնահատել ներդրումային վերլուծության ստանդարտ ընթացակարգերի կիրառմամբ՝ ինչպես մարման ժամկետների, այնպես էլ ընկերության ֆինանսական կատարողականի բարելավման մեջ ներդրումը գնահատելիս, քանի որ ոչ ֆինանսական արդյունքներն այստեղ մեծ նշանակություն ունեն):

Իսկ նրանց մասնաբաժինը բիզնեսի զարգացման ընդհանուր ներդրումների մեջ մեծանում է հատկապես բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններում։ Ընկերության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն գնահատելու և, մասնավորապես, անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման ոլորտում նպատակներ դնելու համար, ներկայումս անհրաժեշտ են կառավարման այլ տեխնոլոգիաներ, մեթոդական և կազմակերպչական գործիքների տարբեր մակարդակ, որոնք համապատասխանում են առջև ծառացած խնդիրների բնույթին: բիզնեսը.

2. Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման համակարգերի դերը

Ներքին կառավարման համակարգում անձնակազմի գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաների տեղը հասկանալու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, հաշվի առնել անձնակազմի ծառայության փոփոխվող դերը որպես ամբողջություն: Աշխարհի բարձր զարգացած երկրներում վերջին տասնամյակների ընթացքում անձնակազմի ծառայությունների և անձնակազմի կառավարման ծառայությունների աշխատանքը ինտենսիվորեն վերակառուցվել է կադրային ինտեգրված ծառայությունների ստեղծման ուղղությամբ, ինչը կապված է գործառույթների շարքի փոփոխության, կարգավիճակի հետ: անձնակազմի սպասարկումը կառավարման կազմակերպական կառուցվածքում և դերը կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում: Ներկայումս նման ծառայությունները բնորոշ են մրցունակության բարձր մակարդակ ունեցող ընկերություններին։

Ժամանակակից կառավարման տեսության մեջ ընդունված է առանձնացնել մրցունակության չորս մակարդակ կամ փուլ:Եվ նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր մոտեցումները կառավարման կազմակերպմանն ընդհանրապես և կադրային սպասարկմանը՝ մասնավորապես։

Չարժե հաշվի առնել մրցունակության զրոյական մակարդակ ունեցող ընկերությունները, որոնցից շատերը կան ժամանակակից Ռուսաստանում։ Այնտեղ կադրային ծառայության դերը կրճատվում է զուտ հաշվապահականի (անձնական գործերի կառավարում, անձնակազմի հաշվառում, կադրային որոշումների գրանցում և կատարում): Նման ընկերությունների շուկայական պայմաններում գոյատևելու շանսերը կապված են ոչ թե կառավարման վերակազմավորման, այլ այդ ընկերությունների վերապրոֆիլավորման կամ լուծարման հետ։

Մրցունակության առաջին մակարդակի ձեռնարկությունների կամ ֆիրմաների աշխատակիցների համար կառավարման գործոնը, այսպես ասած, «ներքին չեզոք» է: Նրանք կարծում են, որ եթե իրենց ընկերություններում ժամանակին կանոնավոր կառավարում է դրվել, ապա մենեջմենթը ոչ մի կերպ չի ազդում մրցունակության վրա։ Այս մենեջերներն իրենց դերը տեսնում են միայն արտադրության կայունությունն ապահովելու, առանց մեծ աղմուկի արտադրանք արտադրելու, չհոգալով ոչ արտադրության և կառավարման բարելավման, ոչ էլ մրցակիցների և սպառողների համար «անակնկալների» վրա։ Նրանք վստահ են, որ իրենց արտադրանքի որակը բավարար է սպառողի համար, և արտադրության կամ կառավարման մեջ ցանկացած լրացուցիչ ջանք համարվում է չափազանցված: Կադրային ծառայությունների գործառույթներն են անձնակազմի ընտրությունը, վերապատրաստումը և առաջադեմ վերապատրաստումը:

Այս մոտեցումը կարող է հաջողություն բերել ընկերությանը, եթե նա կարողանա մրցակցությունից զերծ տեղ գտնել շուկայում: Սա սովորաբար բնորոշ է փոքր կամ միջին ձեռնարկություններին, որոնք կենտրոնանում են նիշային շուկայի վրա: Բայց քանի որ բիզնեսը մեծանում է, կարող է պատահել, որ ընկերությունը կա՛մ գերազանցի այս տեղը, կա՛մ մրցակցություն մտնի շուկայի նոր հատվածում, կամ նիշային հատվածը դառնա աճող շուկա, որը գրավիչ է այլ արտադրողների համար: Արդյունքում, վաղ թե ուշ մրցակցությունը հեռավոր ու անհասկանալի է դառնում սերտ ու տեսանելի։ Պատշաճ որակի արտադրանք արտադրելու և կանոնավոր կառավարում հաստատելու ունակությունը բավարար չէ։ Պետք է ուշադրություն դարձնել, որպեսզի գերազանցեն մրցակիցների կողմից առաջարկվող չափանիշները գնի, արտադրության ծախսերի, որակի, առաքման ճշգրտության, սպասարկման մակարդակի և այլնի առումով:

2.1 Մրցունակության տարբեր մակարդակների ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները:

անձնակազմի գնահատման գնահատման ցուցիչ

Ռուսական ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները մրցունակության առաջին մակարդակը հետևյալ հատկանիշներն են.

Ա) հասկանալով, որ անձնակազմի ծառայության գործառույթները չեն սահմանափակվում միայն հաշվապահական հաշվառման գործառույթներով և կարող են ընդլայնվել այս ծառայության նախկին կարգավիճակի և համալրման շրջանակներում:

Ղեկավարների և մասնագետների պաշտոնների համար կադրեր ընտրելիս թեկնածուների համար բավարար է համարվում պաշտոնին համապատասխանող աշխատանքային փորձ (հիմնականում նախորդ աշխատանքային փորձ)՝ առանց թեկնածուի մրցակցային ընտրություն, մանրակրկիտ և համապարփակ թեստավորում կազմակերպելու:

Անբավարար ուշադրություն է դարձվում աշխատողների որակավորմանն ու մոտիվացիային, ընդհանրապես կադրերի կառավարման խնդիրներին։ Այս դեպքում, որպես կանոն, մենք տեսնում ենք կադրերի բարձր շրջանառություն։ Ենթադրվում է, որ եթե անհրաժեշտ է մեծացնել արտադրության ծավալը, ապա կարելի է ազատորեն վարձել լրացուցիչ անձնակազմ՝ չմտածելով, որ նման մոտեցումը, ամենայն հավանականությամբ, բացասաբար կանդրադառնա արտադրանքի որակի, հետևաբար՝ մրցունակության վրա: Կադրերի շրջանառության նկատմամբ շատ հանգիստ վերաբերմունքը գալիս է այն համոզմունքից, որ անփոխարինելի մարդիկ չկան։ Այստեղից էլ սահմանափակ ներդրումները մարդկային կապիտալում: Ինչու՞ ջանք ու միջոցներ ծախսել մարդկային ռեսուրսների զարգացման, ինստիտուտի նստարանից որակյալ կադրեր պատրաստելու համար, երբ կարող ես դրսից հավաքագրել անհրաժեշտ աշխատողներին։

Նշանակման մեջ որոշիչ խոսքն ուղղակիորեն պատկանում է ղեկավարներին, որոշումը կայացնում են նրանք ինքնուրույն՝ առանց փորձագիտական ​​եզրակացության կամ նույնիսկ կադրերի բաժնի հետ համաձայնեցման։

Բ) ընդհանրապես վերահսկողության գործոնի դերի թյուրիմացություն.

Միաժամանակ ավելորդ են համարվում կառույցների ու համակարգերի, կառավարման ձևերի ու մեթոդների կատարելագործման հարցերը։ Խաղադրույքն այն է, ինչն անցյալում նպատակահարմար է եղել կամ լավ աշխատել։

Մրցունակության առաջին մակարդակի ընկերությունների գերակայությունը պայմանավորված է մի կողմից ներքին շուկայում մրցակցության թուլությամբ, իսկ մյուս կողմից՝ տեղական կամ դաշնային շուկայում գոյատևած ձեռնարկությունների սերտ կապերով։ իշխանություններն ու բյուջեի գումարները։

Մրցունակության երկրորդ մակարդակի ընկերությունները ձգտում են իրենց արտադրական և կառավարման համակարգերը դարձնել «արտաքին չեզոք»: Սա նշանակում է, որ նման ձեռնարկությունները պետք է լիովին համապատասխանեն որոշակի շուկայում (արդյունաբերության կամ տարածաշրջանի) իրենց հիմնական մրցակիցների կողմից սահմանված չափանիշներին: Նրանք փորձում են վերարտադրել այն, ինչ անում են առաջատար ֆիրմաները. նրանք ձգտում են որքան հնարավոր է շատ վարկ վերցնել ոլորտի առաջատար ձեռնարկություններից արտադրության կազմակերպման տեխնիկան, տեխնոլոգիաները, մեթոդները. գնել հումք, կիսաֆաբրիկատներ և բաղադրիչներ նույն աղբյուրներից, ինչ իրենց հիմնական մրցակիցները. հետևել արտադրանքի որակի և արտադրության արդյունավետության կառավարման նույն սկզբունքներին և մոտեցումներին (գործընթացային մոտեցում), ստեղծել նմանատիպ հարաբերություններ աշխատողների հետ իրենց արտադրության մեջ (ներառյալ աշխատանքի կազմակերպման և խթանման համակարգերը). սկսում են ներդնել կադրերի հավաստագրման և գնահատման համակարգ։

Այնուամենայնիվ, առաջադեմ մեթոդների և կառավարման համակարգերի փոխառությունը հաճախ իրականացվում է պաշտոնապես, առանց որոշակի կառավարման տեխնոլոգիայի էության մանրակրկիտ վերլուծության, առանց ձեռնարկության կամ ընկերության առանձնահատկություններին դրա հարմարեցման պայմանների: Արդյունքում, HR բաժինները ստեղծվում են միայն այն պատճառով, որ ենթադրվում է, որ բիզնեսի առաջնորդներն արդեն ունեն այն: Կադրերի գնահատման և գնահատման համակարգերը կիրառվում են առանց անձնակազմի ստորաբաժանումների գործառույթների, կարգավիճակի և լիազորությունների լուրջ վերանայման: Որոշ ձեռնարկություններ արդեն հասել են երկրորդ փուլ և փորձում են կիրառել կադրերի հետ աշխատելու ամենաժամանակակից մոտեցումները։

Մրցունակության երկրորդ մակարդակի ձեռնարկությունների առանձնահատկությունները ներառում են հետևյալը.

Ա) անձնակազմի ծառայության գործառույթների հետագա ընդլայնում և նրա դերի բարձրացում բոլոր կադրային որոշումների նախապատրաստման և հիմնավորման գործում.

Բ) ինտեգրված կադրային ծառայություն ստեղծելու ցանկություն, ներառյալ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման կարգավիճակը փոխելու միջոցով:

Գ) Կադրային քաղաքականության փոփոխություն. Ուշադրության կենտրոնում ոչ թե մենեջերը կամ մասնագետն է առհասարակ, այլ նրա որակավորումներն ու ընկերության բիզնեսի զարգացմանը նոր թափ հաղորդելու կարողությունը հաշվի առնելը։ Նման ընկերությունները, անհրաժեշտության դեպքում, ձգտում են աշխատանքի հրավիրել նույն ոլորտի լավագույն ընկերությունների ղեկավարներին և մասնագետներին՝ հիմնականում հենվելով նրանց բարձր որակավորման և մասնագիտական ​​որակների վրա՝ հաշվի չառնելով կոնկրետ ձեռնարկության կամ արտադրության առանձնահատկությունները:

Դ) կենտրոնանալ կառավարման ամենատարածված ստանդարտ տեխնոլոգիաների վրա, որոնք այսօր շուկայում հաջողություն են ապահովում հիմնական մրցակիցներին: Այստեղ աշխատանքի կազմակերպման և խթանման, կառավարման համակարգերի կատարելագործումն իրականացվում է «ողջամիտ բավարարության» սկզբունքով։

Ե) Անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման համակարգերը հիմնված են առանձին աշխատողի համար պաշտոնի համապատասխանության և դրա կատարման արդյունքների վերլուծության վրա, որպեսզի ավելի արդարացված լինեն անձնակազմի կրճատումներ, աշխատողների տեղափոխություններ ընկերության ներսում: Այստեղ աշխատանքի հիմնական ձևը ատեստավորման հանձնաժողովի աշխատանքն է։

Պետք է հիշել, որ ցանկացած պատճեն միշտ ավելի վատն է, քան բնօրինակը: Որոշակի փուլում լավագույն փորձի ուղղակի փոխառությունն այլևս չի ավելացնում ընկերության մրցունակությունը: Նման ընկերությունների ղեկավարության առջև հարց է ծագում. եթե նրանց ձեռնարկությունները շուկայում մրցունակության մեջ ունեն տարբեր համեմատական ​​առավելություններ, քան իրենց հիմնական մրցակիցները, ապա ինչո՞ւ է նրանց պետք հավատարիմ մնալ արդյունաբերության մեջ հաստատված արտադրության և կառավարման ընդհանուր ստանդարտներին: Նրանք, ովքեր գտնում են այս հարցի ճիշտ պատասխանները, սովորաբար «մեծանում են» մրցունակության երրորդ մակարդակի ձեռնարկություններում և դառնում ոլորտի առաջատարների հետ հավասար:

Արտադրություն ընկերություններում, որոնք հասել են մրցունակության երրորդ մակարդակ , դառնալ, ասես, «ներսից աջակցվող»։ Կազմակերպության մյուս բոլոր ստորաբաժանումները ուղղված են դրա զարգացմանը: Ուշադրության կենտրոնում է կազմակերպության զարգացումը, կառավարման բոլոր համակարգերի շարունակական կատարելագործումը, ներառյալ կադրերի բաժինը։ Այստեղ արդեն խոսք է գնում լիարժեք ինտեգրված կադրային ծառայության ձեւավորման մասին, որի հիմնական հատկանիշները հետեւյալն են.

Ա) կադրային ծառայության գործառույթների համալիրն ամենալայնն է. Ավելին, գործունեության ավանդական ոլորտները (հաշվապահական հաշվառում, անձնական գործերի վարում, գրանցում) չեն որոշում նրանց աշխատանքի հիմնական բովանդակությունը։

բ) յուրաքանչյուր աշխատող, հատկապես նրանք, ովքեր երկար ժամանակ աշխատել են ընկերությունում, համարվում են ընկերության համար որպես արժեք, որի կորուստը (հեռանալը, աշխատանքից ազատելը) զուտ տնտեսական տեսանկյունից ձեռնտու չէ (ծախսեր. նրա ուսուցումն ու առաջադեմ ուսուցումը, նրա կոմպետենտությունը, ընկերության բիզնեսի առանձնահատկությունների իմացությունը չափազանց կարևոր են): Այսպիսով, անձնակազմի շրջանառությունը հասցվում է նվազագույնի։

Գ) կենտրոնանալ կառավարման ամենատարածված տեխնոլոգիաների շարունակական կատարելագործման վրա: Այստեղ աշխատանքի կազմակերպման և խթանման, կառավարման համակարգերի բարելավումն այլևս չի իրականացվում «ողջամիտ բավարարության» սկզբունքով, այլ դառնում է կորպորատիվ մշակույթի էական մասը։

Դ) անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման համակարգերը ուղղված են առանձին աշխատողի ներուժի զարգացմանը, նրա կարիերայի պլանավորմանը, օգնելու ապահովել, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատող կարող է լիովին բացահայտել իր անձնական և որակավորման ներուժը:

Ե) կազմակերպությունում բարձրանում է ինտեգրված անձնակազմի ծառայության կարգավիճակը. Նրա ղեկավարը ոչ միայն ուղղակիորեն հաշվետու է դառնում ընկերության առաջին պաշտոնյային, այլև ինտեգրում է մի շարք գործառույթներ և հարակից ծառայություններ, որոնք նախկինում հաշվետու էին ընկերության այլ թոփ-մենեջերներին:

Ռուսական բիզնեսում շատ քիչ ընկերություններ կան, որոնք իրականում հասել են մրցունակության երկրորդ մակարդակին։ Հետևաբար, մոտ ապագայի խնդիրն է բարձրանալ մրցունակության երրորդ մակարդակ, այսինքն. փորձել Ռուսաստանում կառուցել կառավարում այնպես, ինչպես դա անում են աշխարհի լավագույն ընկերությունները, և միևնույն ժամանակ տեսնել արդյունավետ կառավարման համակարգերի զարգացման ընդհանուր ուղղությունը:

Այնուամենայնիվ, կան ընկերություններ, որոնք երկար տարիներ առաջ են անցել մրցակիցներից։ Սրանք այն ընկերություններն են, որոնք հասել են մրցունակության չորրորդ մակարդակ , համաշխարհային մակարդակի արտադրությամբ զբաղվող ընկերություն: Նրանք չեն ձգտում կրկնօրինակել ոլորտի լավագույն ֆիրմաների փորձը, այլ ցանկանում են գերազանցել գոյություն ունեցող ամենախիստ ստանդարտները: Նրանք արդեն ստեղծել են լիարժեք ինտեգրված կադրային ծառայություններ, որոնք կատարում են գործառույթների լայն շրջանակ և պատասխանատու են կադրային քաղաքականության բոլոր ասպեկտների համար: Այստեղ կադրային ներուժի զարգացումը դիտարկվում է որպես մրցակցային պայքարում երկարաժամկետ հաջողություն ապահովելու կարևորագույն կողմերից մեկը։ Չորրորդ մակարդակում անձնակազմի կառավարման հիմնական առանձնահատկությունները հետևյալ հատկանիշներն են.

Ա) կառավարման տեխնոլոգիաների կատարելագործումը կենտրոնացած է ընկերության հիմնական նպատակների իրականացման տեսանկյունից արդյունավետության ամենաբարձր չափանիշներին հասնելու վրա: Աշխատանքի կազմակերպման և խթանման, կառավարման համակարգերի բարելավումն իրականացվում է մրցակիցների ունեցած բոլոր լավագույնը գերազանցելու ուղղությամբ։

Բ) անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման համակարգերն ուղղված են ոչ թե անհատ աշխատողի, այլ ղեկավարների և մասնագետների թիմի ներուժի զարգացմանը: Այն ամենը, ինչ վերաբերում է կարիերայի պլանավորմանը, գնահատման մեթոդներին, իրականացվում է՝ հաշվի առնելով այս ուղղությունը։

Այսպիսով, մենք կարող ենք տեսնել, որ կազմակերպության փոփոխության հետ մեկտեղ տեղի է ունենում կադրային ծառայության փոփոխություն: Որքան մեծ է կազմակերպության մրցունակության մակարդակը, այնքան ավելի կարևոր է նրանում կադրային ծառայության դերը: Ամբողջ կազմակերպության բարեկեցությունը, որպես ամբողջություն, հետագայում կախված է նրա աշխատանքի արդյունավետության աստիճանից:

.3 Կադրերի գնահատման մոտեցումները

Անձնակազմի կառավարման գիտության մեջ կա անձնակազմի գնահատման երկու մոտեցում.

Առաջին մոտեցումը ավանդական է, այն ներառում է անձնակազմի գնահատում` կենտրոնացած կատարված աշխատանքի արդյունքի վրա: Երկրորդ մոտեցումը ժամանակակից մոտեցում է, որը ներառում է ընկերության զարգացման վրա կենտրոնացած անձնակազմի գնահատում:

Անձնակազմի գնահատման ավանդական մոտեցումն ունի հետևյալ նպատակները.

ընկերության աշխատակիցների առաջխաղացում կամ նրանց այլ բաժին տեղափոխելու որոշումներ կայացնելը.

տեղեկացնել աշխատակիցներին այն մասին, թե ինչպես է ընկերության ղեկավարությունը գնահատում նրանց աշխատանքը.

յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատապես, ինչպես նաև կառուցվածքային ստորաբաժանումների ներդրման գնահատում ընկերության նպատակներին հասնելու գործում.

վարձատրության չափի և պայմանների հետ կապված որոշումներ կայացնելը.

անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման հետ կապված որոշումների ստուգում և ախտորոշում:

Ավանդական մոտեցումը հիմնված էր այն փաստի վրա, որ անձնակազմի հավաստագրումը հիմնականում կապված էր կատարված աշխատանքի գնահատման հետ՝ աշխատողի համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին ստուգելու հետ՝ բացահայտելով նրա աշխատանքային պարտականությունները կատարելու կարողությունը:

Պետք է տարբերակել ավանդական մոտեցումը՝ ներքին և արտաքին։ Այս տարբերությունները կապված են անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման նպատակների, մեթոդների և արդյունքների հետ: Ներքին ավանդական մոտեցումը հիմնականում կրում էր ավելի ֆորմալ բնույթ, այն ճանաչվեց հետֆակտում` հիմնավորելու որոշակի կադրային որոշումներ: Կադրերի հավաստագրման և գնահատման օտարերկրյա ավանդական համակարգը դիտարկվում է հիմնականում նպատակներով կառավարման շրջանակներում: Որպես կանոն, նման կառավարման տեխնոլոգիան ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

ընկերության առաքելության, նպատակների և դրանց իրականացման ռազմավարության սահմանում.

կազմակերպության աշխատակիցների և ղեկավարների համար անհատական ​​նպատակների սահմանում` հիմնվելով ընկերության նախկինում սահմանված նպատակների վրա.

անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանի պարբերական գնահատում.

վերապատրաստում և օգնություն աշխատակիցներին;

Նպատակներին հաջողությամբ հասնելու և առաջադրանքների կատարման համար աշխատողներին վարձատրության որոշում.

Կադրերի գնահատումը, որը հիմնված է նպատակներով ավանդական կառավարման վրա, թույլ է տալիս բարձրացնել վերահսկողությունը աշխատանքի և դրա արդյունքների վրա, ընկերության նպատակները կապել աշխատակիցների անհատական ​​նպատակների հետ, գնահատել աշխատակիցներին օբյեկտիվ հիմունքներով, այլ ոչ թե գծային մենեջերների սուբյեկտիվ կարծիքի վրա, ստեղծել օբյեկտիվ: ձեռք բերված արդյունքների համար պարգևներ որոշելու և առաջխաղացման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու հիմքը:

Միևնույն ժամանակ, արևմտյան շատ ընկերություններում կադրերի գնահատման ավանդական համակարգի կիրառման փորձը անարդյունավետ կամ նույնիսկ անհաջող է ստացվել։ Խնդիրն այն է, որ թեև այս համակարգը բավականին տրամաբանական է և պետք է արդյունք բերի, այն կառուցված է մի շարք ենթադրությունների վրա, որոնք ոչ միշտ են գործնականում կիրառելի։

Նախ, անձնակազմի գնահատման ավանդական համակարգը ենթադրում է, որ ընկերության աշխատանքի արդյունքները ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի արդյունքների պարզ հանրագումար են:

Ժամանակակից պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ընկերության աշխատանքի արդյունքներն ուղղակիորեն կախված են աշխատակիցների փոխազդեցությունից, թիմային աշխատանքից, և ոչ միայն անհատական ​​հաջողություններից։ Աշխատակիցների միջև փոխգործակցությունը, լինելով կազմակերպության արդյունավետության հիմնական գործոնը, դուրս է գալիս կառավարման ավանդական համակարգից ըստ նպատակների:

Երկրորդ, ըստ նպատակների կառավարման ավանդական համակարգի շրջանակներում հիմնական շեշտը դրվում է արդյունքների հասնելու վրա: Աշխատակցին տրվում է կատարողականին ուղղված նպատակ, օրինակ՝ եկամուտ ստանալ այսքան չափով, և հասկանալի է, որ այն աշխատողը, ով հստակ հասկանում է, թե ինչ է իրենից պահանջվում, կգտնի դրան հասնելու միջոց:

Երրորդ, ըստ նպատակների կառավարման ավանդական համակարգը ներառում է հենց աշխատողների ներգրավումը անհատական ​​նպատակների սահմանման մեջ: Աշխատակիցները ցանկանում են մեծ վերահսկողություն ունենալ իրենց աշխատանքի վրա, և նման վերահսկողության ապահովումը, բնականաբար, ողջամիտ սահմաններում, անկասկած, լրացուցիչ խթան կլինի:

Բայց իրականում հենց աշխատակիցների կողմից նպատակների սահմանումը հեռու է բոլոր դեպքերում արդյունավետ լինելուց։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից տեսությունն ու պրակտիկան ցույց են տալիս, որ անհատական ​​նպատակներ դնելու գործում պարզապես աշխատակիցներին ներգրավելը բավարար չէ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ աշխատակիցները ներգրավված չեն կազմակերպության ընդհանուր նպատակների սահմանման գործընթացում, որի հիման վրա պետք է ձևավորվեն աշխատողների անհատական ​​նպատակները:

Անձնակազմի գնահատման գործընթացը, որը կենտրոնացած է կազմակերպության զարգացման վրա, պետք է նպաստի աշխատողների մասնագիտական ​​աճին և զարգացմանը, այլ ոչ միայն կենտրոնացած լինի անցած ժամանակահատվածում անձնակազմի աշխատանքի գնահատման վրա: Ավելին, սխալ կլինի գնահատականը դիտարկել որպես կրճատման հիմք։ Եթե ​​աշխատողը դիտվում է որպես «մարդկային կապիտալ», ապա սխալ կլինի «դուրս գրել» այն միջոցները, որոնք կազմակերպությունն արդեն ներդրել է նրանում: Պետք է մտածել կազմակերպությունում ներդրված (ստեղծված) մարդկային կապիտալի եկամտաբերությունը մեծացնելու ուղիների մասին։ Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման ժամանակակից տեխնոլոգիաները, առաջին հերթին, այս կապիտալի եկամտաբերությունն ավելացնելու, կորպորատիվ այդ ռեսուրսները լավագույնս օգտագործելու ուղիներ գտնելն են: Սա չի նշանակում, որ գնահատման և ատեստավորման ավարտից հետո աշխատակիցների համար աշխատատեղերը միշտ պահպանվում են, որ վատագույն դեպքում ամեն ինչ սահմանափակվում է կադրերի ռոտացիայով, ընկերության ներսում այլ պաշտոնի ընտրությամբ։ Բայց զգույշ վերաբերմունքը բարձր պրոֆեսիոնալիզմի կադրերի նկատմամբ, որոնց վերապատրաստման և կրթության համար կարող էին ծախսվել զգալի կորպորատիվ ռեսուրսներ, այն անձնակազմի նկատմամբ, ովքեր, առավել ևս, ունեն այս ընկերությունում փորձ, դառնում է ժամանակակից կորպորատիվ կառավարման գերիշխող միտում:

Ընկերության զարգացման վրա կենտրոնացած անձնակազմի գնահատման գործընթացը շատ ավելի արդյունավետ է։ Ամենահաջողակ արևմտյան ընկերությունները իրենց աշխատակիցների համար դնում են ավելի խիստ պահանջներ և նպատակներ՝ ուղղակիորեն և մեծապես կապում են իրենց աշխատակիցների և ղեկավարների վարձատրությունը այդ նպատակներին հասնելու աստիճանի հետ: Այդ ընկերություններում անձնակազմի գնահատման գործընթացն ուղղված է ընկերության ապագային, ոչ միայն կարճաժամկետ, այլև երկարաժամկետ ծրագրերի իրականացմանը։

Չորրորդ, կադրերի ավանդական գնահատումն ուղղված է անցյալին, մինչդեռ ժամանակակից մոտեցման մեջ զարգացմանն ուղղված անձնակազմի գնահատումը նախատեսված է աշխատակիցներին օգնելու հասկանալ ընկերության ուղղությունը, նպատակները և դրանց հասնելու եղանակները: Այսպիսով, ավանդական կադրերի գնահատման մեջ շեշտը դրվում է տեղի ունեցածի որոշման վրա, իսկ ժամանակակիցի մեջ՝ ինչու է դա տեղի ունեցել և ինչն է պետք շտկել։

Կադրերի գնահատման գործընթացը, որը կենտրոնացած է կազմակերպության զարգացման վրա, ներառում է երեք հիմնական առանձնահատկություն.

նպատակների և չափորոշիչների սահմանում դրանց իրականացման մոնիտորինգի համար.

կատարված աշխատանքի վերանայում;

աշխատանքի բարելավում, ընկերության զարգացում և յուրաքանչյուր աշխատակցի այս զարգացման գործում ներդրման գնահատում։

Աշխատողի մոտիվացիան և կատարողականը կարող են բարելավվել միայն այն դեպքում, եթե աշխատողը հստակ հասկանում է, թե կոնկրետ ինչին պետք է հասնել:

.4 Կադրերի ժամանակակից գնահատման նպատակը, կազմակերպման սկզբունքները և նպատակները

Նախքան անձնակազմի գնահատման կազմակերպմանը անցնելը, անձնակազմի ծառայության ղեկավարությունը պետք է հստակ հասկանա անձնակազմի գնահատման և գնահատման ընդհանուր և հատուկ, հիմնական և օժանդակ (լրացուցիչ) նպատակները, ինչպես նաև ընկերության տեխնիկական և կազմակերպչական հնարավորությունները:

Անձնակազմի հավաստագրումը և գնահատումը կառավարման տեխնոլոգիա է, որն ուղղված է ընկերության նպատակներին հասնելու և ռազմավարության իրականացմանը, ինչպես նաև կազմակերպության գործունեության արդյունավետության բարձրացմանը հիմնական կառավարման գործառույթներում:

Գնահատման գործընթացը ինքնին կարող է լինել և՛ ֆորմալ, և՛ ոչ պաշտոնական: Ամեն դեպքում, անձնակազմի գնահատումն ուղղակիորեն ազդում է աշխատավարձի բարձրացման, առաջխաղացման կամ առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման, վերապատրաստման և աշխատողների կարիերայի զարգացման վրա:

Կադրերի հավաստագրումը և համապարփակ գնահատումը ցանկացած ժամանակակից կազմակերպությունում կայացած կադրային ծառայության անբաժանելի մասն են: Սա շուկայում դրա մրցունակության և կայունության մի տեսակ չափանիշ և երաշխիք է, կառավարման որակի ցուցիչ՝ այսօր մրցակցային պայքարում հաջողության հասնելու կարևորագույն գործոնը։ Կադրերի հավաստագրման և գնահատման ճիշտ ձևավորված համակարգը ընկերությունում կադրերի աշխատանքի մակարդակի և որակի առաջին ցուցանիշն է:

Արևմուտքում, ըստ կառավարման տեսության, ՍԵՐՏԻՖԻԿԱՑՈՒՄԸ աշխատողի աշխատանքի ամփոփումն է իր աշխատանքային պայմանագրի ավարտին, նրա աշխատանքի արդյունքների գնահատումը պայմանագրի ողջ ժամանակահատվածի համար՝ որոշելով համապատասխանության աստիճանը: աշխատողը իր պաշտոնով սահմանված պահանջներով, աշխատանքի նկարագրի պահանջներով, որոնք հիմք են հանդիսացել աշխատանքային պայմանագրին.

Կադրերի գնահատումը կառավարման գիտության մեջ աշխատողի աշխատանքի արդյունքների կամ ցուցադրած հմտությունների, աշխատանքի կատարման մոտեցումների պարբերական գնահատման համակարգ է (մեկ ամսվա, եռամսյակի, տարվա) գործունեության նպատակներին (ստանդարտներին) և առաջադրանքներին (արդյունքներին) համապատասխան: ստեղծված այս պաշտոնի համար:

Ժամանակակից կազմակերպությունում անձնակազմի հավաստագրումը և գնահատումը պետք է անպայմանորեն հետապնդեն փոխկապակցված նպատակներ:

Հասկանալու համար, թե կազմակերպությանը ինչու է անհրաժեշտ անձնակազմի ատեստավորում և գնահատում, անհրաժեշտ է որոշել այն նպատակները (քանակական և որակական), որոնք պետք է իրականացվեն ատեստավորման և գնահատման ընթացակարգեր իրականացնելիս:

2.5 Անձնակազմի գնահատման և գնահատման նպատակները

Հիմնական նպատակներսա:

անձնակազմի կատարողականի որոշում;

աշխատավարձի և կատարողականի վրա հիմնված խրախուսումների փոփոխություններ.

աշխատողների զարգացում;

Լրացուցիչ նպատակներներառում:

ստուգում է աշխատողի համատեղելիությունը թիմի հետ.

աշխատելու, այս պաշտոնում աշխատելու մոտիվացիայի ստուգում.

աշխատողի կարիերայի զարգացման հեռանկարների որոշում.

Գեներալնպատակները:

անձնակազմի կառավարման բարելավում և անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում.

պատասխանատվության և կատարողականի կարգապահության բարձրացում:

Կոնկրետ:

աշխատողների շրջանակի և աշխատանքից ազատման կամ կրճատման ենթակա պաշտոնների ցանկի որոշում.

կազմակերպության բարոյահոգեբանական մթնոլորտի բարելավում.

Հարկ է նշել, որ հավաստագրման օգտագործումը որպես փոքրացման գործիք համարվում է անընդունելի։

Եկեք մանրամասն քննարկենք անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման հիմնական նպատակները:

Անձնակազմի կատարողականի որոշում.

Անձնակազմի գնահատումը թույլ է տալիս տարբերակել արդյունավետ աշխատողներին անարդյունավետներից: Ղեկավարը պետք է կարողանա որոշել, թե որ աշխատակիցներն են նպաստում կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին, որոնք՝ ոչ: Կատարման վրա հիմնված կազմակերպությունում «համահարթեցման» տեղ չկա. վատ կատարված աշխատանքը չպետք է աննկատ մնա: Այն աշխատակիցներին, ովքեր չեն կարող կատարել իրենց հանձնարարված խնդիրները, պետք է ցուցաբերվի անհրաժեշտ օգնություն և հնարավորություն ընձեռվի բարելավելու իրենց աշխատանքը։ Եթե ​​աշխատողի աշխատանքը դեռ չի համապատասխանում անհրաժեշտ չափանիշներին, ապա նրա նկատմամբ պետք է ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկվեն՝ տեղափոխում, պաշտոնի իջեցում և ծայրահեղ դեպքում՝ աշխատանքից ազատում։ Ընկերության արդյունավետ ղեկավարները երբեք չեն հապաղում, եթե անհրաժեշտ է աշխատանքից հեռացնել: Աշխատանքի վայրում աշխատողներին թողնելը, ովքեր չեն կատարում իրենց աշխատանքը, սխալ ազդանշան կուղարկի այն աշխատակիցներին, ովքեր լավ են կատարում իրենց աշխատանքը: Օրինակ՝ ամերիկյան Microsoft ընկերությունը տարեկան աշխատանքից ազատում է իր աշխատակիցների մոտ 5%-ին՝ կադրերի գնահատման արդյունքների հիման վրա։

Անձնակազմի ոչ ճիշտ գնահատման համակարգի նկատմամբ նվաստացուցիչ վերաբերմունքը «հանգեցնում է» երկարաժամկետ խնդրի։ Աշխատակիցները, ովքեր հասնում են բարձր արդյունքների, ցանկանում են, որ իրենց աշխատանքը նկատվի և պարգևատրվի: Անձնակազմին արդյունավետ աշխատելու մոտիվացիայի համար անհրաժեշտ է առանձնացնել ամենահեռանկարային աշխատողներին, և նրանց աշխատանքը պետք է վճարվի իրենց ներդրմանը համապատասխան: Աշխատավարձի բարձրացումը չպետք է նույնը լինի, այլ պետք է տարբերվի՝ կախված կոնկրետ աշխատողի ձեռք բերած արդյունքներից: Աշխատավարձի արդյունավետությունը որպես խթանող գործոն ամբողջությամբ կախված է նրանից, թե որքան ճշգրիտ կարող է չափվել կատարված աշխատանքի կատարումը, ինչպես նաև արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատողներին տարբերելու կարողությունից:

Աշխատավարձի և կատարողականի վրա հիմնված խրախուսման փոփոխություններ.

Աշխատակիցների կատարողականի բարելավմանը նպաստելու համար լավ կատարված աշխատանքը պետք է պարգևատրվի: Աշխատակիցները, ովքեր առավելագույնս նպաստում են կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, արժանի են ամենաշատ պարգևների:

Աշխատակիցների զարգացում.

Ղեկավարի խնդիրն է օգնել աշխատողին նրա մասնագիտական ​​աճն ու զարգացումն ապահովելու գործում։ Դրան հասնելու համար անձնակազմի գնահատումն ու գնահատումը պետք է լինի կառուցողական և դինամիկ գործընթաց՝ ուղղված ապագա ձեռքբերումներին:

Ցավոք, գնահատումը և կատարողականի գնահատումը ռազմավարական գործընթաց է շատ կազմակերպություններում: Դրանք կապված են անցյալի կատարողականի հետ, այլ ոչ թե նպատակ ունենալով բարելավել ապագա կատարողականը: Առանց աշխատողների ապագա զարգացման վրա կենտրոնանալու, անձնակազմի գնահատումը կարող է հանգեցնել բացասական արդյունքների, աշխատակիցները գնահատումը կդիտարկեն որպես կատարված աշխատանքի հաշվետվություն: Սա աշխատողների և ղեկավարների գնահատման նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի հիմնական պատճառներից մեկն է։

3. Կադրերի գնահատման տեխնոլոգիաներ

Անձնակազմի հավաստագրումը կարող է իրականացվել տարբեր ձևերով՝ ելնելով կազմակերպության առանձնահատկություններից և ավանդույթներից, ինչպես նաև կազմակերպությունում կառավարման մշակույթի առանձնահատկություններից: Գնահատման համակարգի ընտրությունը բարձրագույն ղեկավարության գործառույթն է: Դա մեծապես որոշվում է կազմակերպությունում անձնակազմի աշխատանքի մակարդակով. որքան բարձր մակարդակը, այնքան մեծ է անձնակազմի գնահատման օբյեկտիվ ցուցիչների և պաշտոնական ընթացակարգերի անհրաժեշտությունը, այնքան ավելի շատ ժամանակ և ռեսուրսներ է ընկերությունը պատրաստ ծախսել այդ նպատակների վրա:

Աշխատակազմի գնահատումը կարող է հիմնված լինել երկու հիմնական ոլորտներաշխատանքի կատարման գնահատում և մասնագիտական ​​հմտությունների և աշխատանքի կատարման մոտեցումների գնահատում:

Կատարման գնահատում.

Գնահատման ամենապարզ և արդյունավետ մեթոդներից մեկը աշխատանքի վերջնական արդյունքների գնահատումն է: Առաջին հերթին դա վերաբերում է այնպիսի ցուցանիշների, ինչպիսիք են կատարված աշխատանքի ծավալը, աշխատողի ստացած եկամուտների չափը, սպասարկվող հաճախորդների թիվը։

Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը թույլ է տալիս ուղղակիորեն «կապել» աշխատողի կատարողականը ստորաբաժանման և ամբողջ կազմակերպության գործունեության հետ: Աշխատանքի արդյունքների որոշումը, որպես կանոն, առանձնապես դժվար չէ և զուրկ է որևէ սուբյեկտիվությունից։ Եթե ​​աշխատողի բիզնես որակները գնահատելիս գնահատումն իրականացրած մենեջերը կարող է ելնել իր անձնական, սուբյեկտիվ դատողություններից, ապա, օրինակ, վաճառված ապրանքների քանակը գնահատելիս, կատարված աշխատանքի մասին հաշվետվությունները կխոսեն:

Աշխատանքային կատարման մասնագիտական ​​հմտությունների և մոտեցումների գնահատում.

Որպես կանոն, աշխատանքը գնահատվում է ըստ ստացված արդյունքի։ Բայց միայն աշխատանքի արդյունքների կամ միայն դրանց վրա հույս դնելը տեղին չէ։ Անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը սահմանված նպատակներին հասնելու գործում, այսինքն. որոշել, թե ինչպես է նա լուծում խնդիրը. Անհրաժեշտ է գնահատել աշխատանքի կատարման մոտեցումը, որոշակի հմտությունների իմացության մակարդակը և սահմանել այս ոլորտում կատարողականի չափանիշներ: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեսության մեջ «կոմպետենտություն» տերմինն օգտագործվում է նման հմտությունները սահմանելու համար: Ավելի ճիշտ՝ կոմպետենտությունը աշխատանքային վարքագիծ է, վերաբերմունք, գիտելիք և հմտություն, որն անհրաժեշտ է աշխատանքն ընդունելի կամ բարձր մակարդակով կատարելու և գնահատվող ժամանակահատվածի նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար:

Հմտությունների մակարդակը գնահատելու ամենամեծ խնդիրը սուբյեկտիվությունն է: Նախ, յուրաքանչյուրը կարող է տարբեր պատկերացում ունենալ, թե որն է «լավը» և ինչն է «վատը», կամ աշխատանքի կատարման որ մոտեցումը կհամարվի արդյունավետ, իսկ ինչը՝ անարդյունավետ: Երկրորդ՝ նույն աշխատակցին գնահատելիս ոմանք կհամարեն, որ աշխատողը լավագույն մոտեցումն է ցուցաբերել իրեն հանձնարարված առաջադրանքը լուծելու հարցում, իսկ մյուսները կհավատան, որ աշխատողը շատ վատ է աշխատել և լիովին սխալ մոտեցում է կիրառել իրեն հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար։ Եթե ​​այս հարցերը մնան առանց ուշադրության, ապա հմտությունների և աշխատանքի մոտեցումների գնահատման արդյունավետությունը գործնականում կզրոյի:

Ժամանակակից տեսությունն ու պրակտիկան առաջարկում են բարձրացված խնդիրների բավականին արդյունավետ, բայց ոչ միշտ հայտնի և առավել եւս կիրառական լուծումներ Ռուսաստանում։ Նախ, գնահատումից առաջ նախապես որոշվում են աշխատանքի կատարման արդյունավետ և անարդյունավետ մոտեցման տարբերակները կամ որևէ հմտության իմացության մակարդակը (որպես կանոն, դա արվում է հատուկ փորձագիտական ​​հանձնաժողովի կողմից): Այսինքն՝ որոշվում են արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատանքային վարքագծի օրինաչափություններ։ Երկրորդ, գնահատումը հիմնված է ոչ թե գնահատողի կարծիքի վրա, այլ լավ կամ վատ կատարողականի ապացույցների, կամ, ավելի ճիշտ, աշխատանքային վարքագծի օրինակների հիման վրա, որոնք աշխատողը դրսևորել է գնահատվող ժամանակահատվածում: Այսպիսով, ցանկացած գնահատական ​​պետք է անպայման հիմնավորված լինի և հիմնավորված լինի իրական օրինակներով։

Աշխատանքի կատարման հմտության կամ մոտեցման գնահատումը ևս մեկ հիմնարար առավելություն ունի աշխատանքի վերջնական արդյունքների գնահատման նկատմամբ, ինչը միշտ չէ, որ հնարավոր է և տեղին: Նույնիսկ եթե վերջնական արդյունքները հեշտ է չափել և դիտարկել, դրանց գնահատումը չի որոշի, թե ինչու են որոշակի արդյունքներ ձեռք բերվել: Այսինքն, եթե աշխատողը չկարողացավ հասնել գնահատված ցուցանիշի ծրագրված արժեքին, ապա պարզ չէ, թե ինչու է դա տեղի ունեցել և կոնկրետ ինչ է պետք այս աշխատողին ուղղել իր աշխատանքում: Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի կատարման հմտությունների և մոտեցումների գնահատումը կենտրոնանում է որոշակի արդյունքի հասնելու պատճառների վրա և, համապատասխանաբար, հնարավորություն է տալիս որոշել անձնակազմի զարգացման և վերապատրաստման ուղղությունները:

Գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաները հիմնված են համակարգված մոտեցման վրա, որը հաշվի է առնում փոխկապակցված բազմաթիվ գործոնների գործողությունը:

3.1 Աշխատողի աշխատանքի մասին տեղեկություններ ստանալու մեթոդներ

Տեղեկատվության ձեռքբերման մեթոդները դիտարկելիս պետք է նշել, որ այստեղ հիմնականը աշխատողներին տարբեր կողմերից գնահատելու համար տվյալներ ստանալն է, այն է՝ դիտարկում, գնահատվող աշխատողի գործընկերներից ստացված տեղեկատվություն, սպառողներից ստացված տեղեկատվություն, հաշվետվություններ:

դիտարկում.

Այս մեթոդը ընկերության անձնակազմի աշխատանքի մասին տեղեկատվություն ստանալու ամենահուսալի միջոցն է, բայց նաև ամենադժվար կիրառելի միջոցը։ Ընդ որում, բարդությունն առաջանում է ոչ միայն գնահատված աշխատողի գործողությունների թյուրիմացության հնարավորության պատճառով: Արդյունավետության դիտարկման մեթոդի կիրառման ամենամեծ խնդիրը գնահատողի համար ժամանակի բացակայությունն է՝ մշտապես հետևելու ենթականերից յուրաքանչյուրի աշխատանքին: Բայց պետք է նշել, որ հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ ղեկավարն ինքը հետևում է իր աշխատակիցների աշխատանքին, այս մեթոդը ամենահուսալիներից է: Լավ (կամ վատ) կատարման մասին տեղեկատվությունը ստացվում է ուղղակիորեն գնահատողի կողմից, այլ ոչ թե երրորդ կողմերից, հաճախ հիմնված խոսակցությունների կամ թյուրիմացությունների վրա:

Այս մեթոդի բացասական կողմերը ներառում են այն փաստը, որ աշխատանքի գնահատումը կարող է խեղաթյուրված կամ կողմնակալ լինել: Դրանից խուսափելու համար անհրաժեշտ է անձնակազմի աշխատանքը գնահատել բացառապես իրական փաստերի հիման վրա, այսինքն. Գնահատականը որոշելիս այն փաստարկեք աշխատողի աշխատանքային ճիշտ կամ ոչ ճիշտ վարքագծի կոնկրետ օրինակներով:

Տեղեկություններ աշխատավայրում գտնվող գործընկերներից:

Միևնույն ստորաբաժանման աշխատակիցները կամ թիմի անդամները, ովքեր ամեն օր միասին են աշխատում, հակված են ավելի շատ տեղեկություններ ունենալ միմյանց աշխատանքի մասին, քան իրենց անմիջական ղեկավարը: Սա տեղեկատվություն է հաճախորդների հետ աշխատողի աշխատանքի, աշխատանքային թիմի և ընկերության այլ ստորաբաժանումների հետ հարաբերությունների մասին: Այս մեթոդի կիրառումը կարող է օգնել մենեջերին բացահայտելու այն խնդիրները, որոնք առաջին հայացքից տեսանելի չեն, և խոչընդոտները, որոնք խոչընդոտում են ընկերության նպատակների իրականացմանը: Աշխատակիցների կարծիքը գործընկերների աշխատանքի մասին կարող է հիմնված լինել նախապաշարմունքների կամ թյուրիմացությունների վրա, ուստի աշխատակիցներից պահանջվում է ապացույցներ կամ օրինակներ ներկայացնել աշխատանք կատարելու ճիշտ կամ սխալ մոտեցման վերաբերյալ:

Տեղեկատվություն սպառողների կողմից:

Օբյեկտիվ տեղեկատվություն ստանալու համար անհրաժեշտ է աշխատանքը գնահատել ոչ միայն այն կատարող աշխատողի, այլեւ սպառողի տեսանկյունից։ Ընդ որում, սպառողը հասկացվում է ոչ միայն որպես ընկերության հաճախորդներ (արտաքին սպառողներ), այլ նաև անձնակազմ (ներքին սպառողներ): Ընկերության ներքին սպառողների շրջանում հետազոտությունների և հարցումների անցկացումը տեղեկատվություն կտա աշխատակիցների միջև ծագած խնդիրների մասին։ Նման հարցումները կարող են իրականացվել՝ օգտագործելով հարցաթերթիկներ, որոնք պարունակում են հարցեր որոշակի աշխատողների աշխատանքի վերաբերյալ, որոնց հետ նրանք պետք է զբաղվեն իրենց աշխատանքում:

Ընկերության հաճախորդների հարցումների համար կարող եք օգտագործել հատուկ հարցաթերթիկներ, որոնք առաջարկում են մատուցվող ծառայությունների որակի վերաբերյալ մի շարք հարցերի պատասխաններ: Հաճախորդները, ի տարբերություն ընկերության աշխատակիցների, ընդհանրապես պարտավոր չեն լրացնել հարցաթերթիկները: Ուստի բոլոր հարցերը պետք է կոնկրետ լինեն, և դրանց թիվը մեծ չլինի։ Հարցումների համար այս մեթոդի կիրառումը սահմանափակ է, սակայն հաճախորդներից ստացված տեղեկատվությունը ավելի կարևոր է, քան աշխատակիցների կարծիքը, իսկ որոշ դեպքերում՝ քան գծային մենեջերի կարծիքը:

Ընկերության անձնակազմի աշխատանքի մասին տեղեկատվության կարևոր աղբյուր են հաճախորդներից ստացված բողոքները: Օրինակ, որպես կատարողականության չափանիշ կարող է ծառայել հաճախորդներից բողոքների նվազագույն թիվը (կամ բացակայությունը): Ավելին, այս տեղեկատվության օգնությամբ դուք կարող եք իմանալ հաճախորդների հետ աշխատելիս սխալների մասին և միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու համար։

Զեկույցներ.

Տեղեկատվության ստացման այս մեթոդն անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, աշխատանքի իրական արդյունքները և աշխատողի անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանը որոշելու համար: Տեղեկատվության աղբյուրները կարող են լինել ոչ միայն ֆինանսական հաշվետվությունները, այլև ցանկացած այլ, օրինակ, հաշվետվություն կնքված գործարքների կամ վաճառված ապրանքների քանակի մասին (ֆիզիկական առումով): Այս տեղեկատվությունից ստացված գնահատականներն առավել նպատակահարմարն են կատարողականի վրա հիմնված բոնուսների և աշխատավարձի փոփոխությունները հաշվարկելու համար: Մյուս կողմից, ընկերության (կամ ստորաբաժանման) արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվությունների հիման վրա ձեռք բերված տեղեկատվությունը շատ բան չի ասում դրված նպատակներին չկատարելու պատճառների մասին, միայն ամրագրում է այս փաստը։ Հետևաբար, այս տեղեկատվությունը դժվար է օգտագործել կադրերի զարգացման և վերապատրաստման ուղղությունները որոշելու համար:

3.2 Կազմակերպության անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատման համակարգ ընտրելիս անհրաժեշտ է ելնել կազմակերպության նպատակներից և գնահատման անմիջական առաջադրանքից (օրինակ՝ անձնակազմի զարգացում և վերապատրաստում, վարձատրության փոփոխություններ): Ընտրված գնահատման համակարգը պետք է համապատասխանի նաև կազմակերպության մշակույթին:

Կարելի է տարբերել մեթոդների երեք խումբընդհանուր մեթոդներ; աշխատանքային վարքի գնահատում; աշխատանքի արդյունքների գնահատում.

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք կազմակերպության անձնակազմի գնահատման ընդհանուր մեթոդները:

Ընդհանուր մեթոդներ.

Գրավոր բնութագրերի մեթոդ- անձնակազմի գնահատման ամենապարզ մեթոդներից մեկը: Ղեկավարը կարող է գնահատել ենթակայի աշխատանքը՝ իր խոսքերով նկարագրելով նրա աշխատանքը։ Նման գնահատական ​​կարող է տրվել աշխատողի աշխատանքի արդյունքներին (եկամուտը, վաճառվող ապրանքների ծավալը, դրա որակը), բիզնես որակները, որոշակի պարտականությունների կատարման մոտեցումները։ Նաև գնահատողը կարող է առաջարկություններ տալ աշխատողի զարգացման վերաբերյալ:

Գրավոր բնութագրերի մեթոդի գնահատման ձևի օրինակ տրված է Հավելված 1-ում:

Տարածություն- ամենահին և ամենապարզը, տեխնիկական տեսանկյունից, անձնակազմի գնահատման մեթոդը: Այս մեթոդի համաձայն, աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները համեմատվում են, և գնահատող ղեկավարը դասում է իր բոլոր ենթականերին լավագույնից վատագույն: Այս մեթոդը ենթադրում է, որ նա լիովին հասկանում է իր ենթակաների աշխատանքային պարտականությունները և կարող է միաժամանակ համեմատել նրանց աշխատանքը՝ հիմնվելով ընդհանուր գործոնների վրա: Այս մեթոդի օգտագործման ակնհայտ հեշտությունը խաբուսիկ է:

Վարկանիշը հարմար է միայն այն դեպքում, եթե գնահատվող աշխատողների թիվը փոքր է, պայմանով, որ նրանց աշխատանքային պարտականությունները գործնականում նույնն են: Բայց նույնիսկ այս դեպքում անձնակազմի գնահատման ժամանակ վարկանիշի կիրառումը կարող է չափազանց սուբյեկտիվ լինել և մեծ դժվարությունների հանգեցնել միջին արդյունքներով աշխատողներին գնահատելու հարցում:

աստիճանավորում.

Գնահատման համակարգը նախատեսում է աշխատանքի արդյունավետության որոշակի մակարդակների առկայություն, օրինակ՝ բարձր արդյունավետ, արդյունավետ, ընդունելի, անարդյունավետ, անընդունելի։ Յուրաքանչյուր գնահատված աշխատողի աշխատանքի արդյունքները համեմատվում են յուրաքանչյուր մակարդակի նկարագրության հետ, այնուհետև աշխատողին նշանակվում է այն մակարդակը, որը լավագույնս բնութագրում է նրա աշխատանքը:

Այս համակարգը կարող է բարելավվել նախնական բաշխմամբ, այսինքն. յուրաքանչյուր մակարդակ կանխորոշված ​​է աշխատողների համապատասխան ֆիքսված տոկոսով: Այս մեթոդը հայտնի է որպես «նշված բաշխման մեթոդ»:

Կան մի քանի շատ ուժեղ փաստարկներ այս մեթոդի կիրառման օգտին, քանի որ այն հաղթահարում է մենեջերի՝ իր ենթականերին գերագնահատելու կամ թերագնահատելու խնդիրը, ինչպես նաև յուրաքանչյուր ենթակային միջին գնահատականներ շնորհում: Ավելին, այս տեխնոլոգիան ստիպում է մենեջերներին ավելի լուրջ վերաբերվել անձնակազմի գնահատման գործընթացին, ինչը մեծապես մեծացնում է իրենց աշխատանքը լավ կատարող աշխատողների և անհրաժեշտ չափանիշներին չբավարարող աշխատողների նույնականացման հավանականությունը:

Այնուամենայնիվ, կատարողականի կանխորոշված ​​գնահատման տեխնոլոգիան կարող է հանդիպել կազմակերպության ներսում դիմադրության: Սխալ օգտագործման դեպքում այս տեխնոլոգիան կարող է հանգեցնել մրցակցության մեծացման՝ խաթարելով վստահությունը և վատթարացնել աշխատանքային մթնոլորտը թիմում: Մյուս կողմից, արդյունավետության մակարդակը որոշելու բացարձակ չափանիշները անձնակազմի համար սահմանում են կոնկրետ նպատակներ՝ չհանգեցնելով թիմում մրցակցության աճին, այսինքն. անհրաժեշտ է նաև գնահատել մեթոդի կիրառման պայմանները։

Վարկանիշային (կամ գրաֆիկական) սանդղակ- անձնակազմի գնահատման ամենահայտնի ժամանակակից մեթոդներից մեկը: Վարկանիշային սանդղակը սահմանում է աշխատանքի կամ հմտության տարբեր մակարդակներ, և այս մակարդակներից յուրաքանչյուրին տրվում է որոշակի միավոր: Սովորաբար մենեջերը յուրաքանչյուր կոնկրետ չափանիշի համար կարող է ընտրել մի քանի (սովորաբար 5-ից 10) մակարդակներից մեկը: Վարկանիշային սանդղակի վրա գնահատման չափանիշները, սկզբունքորեն, կարող են լինել ցանկացած: Օգտագործելով այս մեթոդը, դուք կարող եք գնահատել աշխատակիցների արդյունքները, նրանց անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանը, ինչպես նաև աշխատողի ցանկացած հմտության կամ բիզնես որակի տիրապետման աստիճանը: Գնահատման սանդղակի օրինակ տրված է Հավելված 2-ում:

Այս մեթոդը առաջարկում է մեկ մոտեցում (ընդհանուր սանդղակի վրա հիմնված) տարբեր աշխատակիցների գնահատման համար՝ այդպիսով ապահովելով կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումների անձնակազմի գնահատման միասնական հիմք: Բացի այդ, գնահատման սանդղակների մեթոդը բավականին պարզ է օգտագործման մեջ, չի պահանջում գնահատող մենեջերի կողմից մեծ ջանք, ֆինանսական կամ ժամանակային մեծ ծախսեր:

Այս մեթոդի կիրառման հիմնական խնդիրը գնահատումների ընտրության անորոշությունն է: Ի՞նչ է նշանակում, օրինակ, 3 (ընդունելի) կամ 5 (գերազանց): Ո՞րն է դրանց տարբերությունը և ինչի՞ վրա պետք է հիմնված լինի այս կամ այն ​​գնահատականն ընտրելիս: Նման հարցերից խուսափելու համար գնահատման սանդղակների մեթոդը չպետք է օգտագործվի միայնակ, այլ գնահատման այլ մեթոդների հետ համատեղ, որոնք թույլ են տալիս առավել ճշգրիտ որոշել և տարբերակել արդյունավետության տարբեր մակարդակները:

.3 Անձնակազմի պարբերական գնահատման գործընթացի ստեղծում

Կադրերի պարբերական գնահատման (ատեստավորման) գործընթացը ծառայում է ընկերության նպատակներին հաջողությամբ իրագործելուն: Այն թույլ է տալիս կապել ընկերության բիզնես պլանը իր աշխատակիցների աշխատանքի և զարգացման ծրագրերի հետ: Գնահատման գործընթացի տեւողությունը (անձնակազմի գնահատման ցիկլը) սովորաբար 1 տարի է, թեեւ այն կարող է ավելի երկար լինել (մինչեւ 18 ամիս): Պարբերական գնահատման գործընթացը կրկնվող գործընթաց է, այսինքն. գնահատման ցիկլի ավարտից հետո գործընթացը նորից կրկնվում է:

Հավաստագրման համար կարևոր պահանջ է այս աշխատանքի կազմակերպման փուլերի խստիվ պահպանումը։ Հավաստագրման ընթացակարգերի բարդությունն ու որակը պետք է համապատասխանի անձնակազմի սպասարկման մասնագետների կարգավիճակին, որակավորումներին և փորձին: Այդ իսկ պատճառով բարդ սխեմաների և ընթացակարգերի ներդրումը կադրերի հետ աշխատելու պրակտիկայում ի սկզբանե արդարացված չէ։ Հավաստագրման առաջին քայլերը պետք է լինեն պարզ, հասկանալի կազմակերպության աշխատակիցների համար և հեշտ օգտագործվող կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների և HR մասնագետների համար:

Աշխատակիցների հավաստագրման և գնահատման ինտեգրված համակարգի կառուցման առավել նախընտրելի փուլերը, որոնք ուղղված են անձնակազմի կառավարման արդյունավետության էական բարձրացմանը, առնվազն հետևյալն են.

) ձեռնարկության աշխատակիցների հարցազրույցների (հարցազրույցների) և հարցաթերթիկների (հատուկ ձևավորված ձևաթղթերի լրացման) հիման վրա անձնակազմի պարբերական (սովորաբար տարին 2 անգամ) հավաստագրման (գնահատման) ներդրումը՝ նրանց գործարար և անձնական որակները ստուգելու համար։ Բեմի տևողությունը՝ 1 - 2 տարի;

Հարցազրույցների և հարցաթերթիկների լրացում ատեստավորման և գնահատման թերթիկների համակարգով, որն օգտագործվում է ոչ ավելի, քան տարին մեկ անգամ՝ գնահատման և ստուգման օբյեկտիվությունը բարձրացնելու համար՝ այս պաշտոնում աշխատողի աշխատանքի այլ արդյունքների հետ մեկտեղ, համապատասխանության աստիճանը. նրա աշխատանքի պահանջները. Բեմի տևողությունը՝ 2 - 3 տարի;

Անցում անձնակազմի կառավարման համակարգին ըստ նպատակների՝ ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման առավել օբյեկտիվ գնահատմամբ իր կառուցվածքային ստորաբաժանման և որպես ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքներին: Բեմի տևողությունը՝ առնվազն 2 տարի;

Այսպիսով, կառավարման գիտության ժամանակակից պահանջների վրա հիմնված անձնակազմի համապարփակ գնահատման և հավաստագրման լիարժեք համակարգին անցումը չի կարող ընդհանուր առմամբ տևել 5 տարուց պակաս:

Հավաստագրման կազմակերպման և անցկացման կարգը ենթադրում է հստակ դեղատոմս. հավաստագրման արդյունքները (արդյունքները):

Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման համակարգի ներդրմանը պետք է նախորդի նախնական փուլը, որի բովանդակությունը հետևյալն է. ժամանակի շրջանակը և ինչու է իրականացվում անձնակազմի սերտիֆիկացումը, ինչ նպատակներ և խնդիրներ է հետապնդում, ինչ եզրակացություններ կբերի կազմակերպությանն ամբողջությամբ և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առանձին:

Իր տրամադրության տակ ղեկավարությունը պետք է.

հայտարարել, թե ով է նախապատրաստելու ատեստավորման մեթոդական աջակցությունը, այսինքն. մշակել նպատակներ, խնդիրներ, հավաստագրման ընթացակարգեր և այլն:

որոշել փաստաթղթերի ցանկը, որոնք պետք է մշակվեն մինչև հավաստագրման մեկնարկը.

որոշել առաջին հավաստագրման մոտավոր ժամկետները և այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում սերտիֆիկացման բոլոր մասնակիցները պետք է ծանոթանան սերտիֆիկացման ընթացակարգերին և փաստաթղթերին, կատարեն մոտիվացված դիտողություններ և առաջարկություններ:

3.4 Անձնակազմի պարբերական գնահատման փուլերը

Անձնակազմի պարբերական գնահատման գործընթացը նպատակ ունի նպաստելու հետևյալ խնդիրներին.

*Առաջիկա ժամանակահատվածի համար կազմակերպության աշխատակիցների անհատական ​​աշխատանքային պլանների որոշում.

* Աշխատանքային պլանի շրջանակներում աշխատողի հետ փոխադարձ համաձայնությամբ սահմանել անհատական ​​հիմնական նպատակներն ու խնդիրները.

*Հանձնարարված առաջադրանքների կատարման առաջընթացի մոնիտորինգ մինի հարցազրույցների և ավելի պաշտոնական միջնաժամկետ գնահատման հարցազրույցի միջոցով.

*Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատում և անհատական ​​վերապատրաստման կարիքների որոշում, որն անհրաժեշտ է աշխատողների արդյունավետությունը բարձրացնելու համար.

*Գնահատողների և գնահատողների միջև աշխատանքային հարաբերությունների բարելավում.

*Աշխատավարձի չափի և վարձատրության փոփոխության որոշում՝ կախված աշխատողի կատարողականից և ընկերության նպատակների իրագործման մեջ ունեցած ներդրումից:

Անձնակազմի պարբերական գնահատման հիմնական փուլերը.

Աշխատանքային պլանավորում;

նպատակների սահմանում, գնահատման չափանիշների և վարկանիշների մշակում;

անհատական ​​թիրախների համակարգ;

գործողության պլան;

հիմնական նպատակների և հմտությունների սահմանում;

միջանկյալ հարցազրույց կամ մինի հարցազրույց;

գնահատման հարցազրույց;

գնահատման սահմանում;

աշխատանքի պլանավորում։

Անձնակազմի պարբերական գնահատման ցիկլը սկսվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ղեկավարի աշխատանքային պլանի սահմանմամբ և քննարկմամբ առաջիկա ժամանակահատվածի համար: Այս քննարկման հիմնական նպատակն է մշակել աշխատանքային պլան, որը կբացահայտի գալիք տարվա հիմնական անհատական ​​նպատակներն ու խնդիրները, ինչպես նաև մի փոքր թվով ավելի քիչ կարևոր նպատակներ:

Ընկերությունում անձնակազմի կատարողականի գնահատումն իրականացվում է ուղղակի գնահատականների (կամ աշխատանքի արդյունքների գնահատման) և անուղղակի գնահատումների (կամ աշխատողի կատարողականի գնահատման ըստ որակների), որոնք ազդում են այդ արդյունքների հասնելու վրա: Գնահատականները լրացնում են միմյանց և ունեն տարբեր ուղղակի նպատակներ:

Ուղղակի գնահատումների խումբը ներառում է նպատակներին հասնելու գնահատականներ և կազմակերպության և միավորի գործունեության մեջ աշխատողի ներդրման մակարդակի գնահատականները: Եթե ​​նպատակները սահմանվում են խիստ անհատական, ապա ներդրման մակարդակի գնահատման նկարագրությունները մշակվում են ոչ թե յուրաքանչյուր կատարողի համար անհատապես, այլ աշխատողների աշխատանքային խմբերի համար:

Անուղղակի գնահատականները վերաբերում են այն գործոններին, որոնք բնութագրում են հենց աշխատողին, նրա մասնագիտական ​​հմտությունները, կարողությունները և գիտելիքները: Այս բնութագրերը կապված են աշխատողի կատարողականի հետ՝ ըստ ֆունկցիոնալ կախվածության:

Ուղղակի և անուղղակի գնահատումները միասին օգտագործվում են որպես ընդհանուր գնահատման համակարգի տարրեր, որոնք համապատասխանում են անձնակազմի հետ աշխատելու տարբեր նպատակներին:

Նպատակներով կառավարման իրականացման ամենամեծ դժվարությունը հենց անհատական ​​թիրախային ցուցանիշների համակարգի սահմանումն է: Դրանից հետո գնահատման գործընթացը վերածվում է բավականին պարզ գործողության՝ համեմատելով փաստացի արդյունքները նրանց հետ, որոնք հաստատվել են գնահատման ժամանակաշրջանի մեկնարկից առաջ:

Նաև անձնակազմի գնահատումն ամրապնդում է անձնակազմի կառավարման ավանդական մեխանիզմը՝ հիմնված անհատական ​​պատասխանատվության կոշտ համակարգի և ղեկավարների համար խթանների վրա: Այն թույլ կտա առավելագույնի հասցնել կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը:

Արդյունքների գնահատման ձևերի ընտրություն. Արդյունքների գնահատում, այսինքն. Նպատակներին հասնելու համար աշխատողի իրական գնահատումը բաղկացած է փաստացի արդյունքները տվյալ մակարդակի հետ համեմատելուց:

Նման համեմատությունից հետո ղեկավարի համար դժվար չէ որոշել գնահատված աշխատողի կատարողականի ընդհանուր գնահատականը դիտարկվող ժամանակահատվածի համար: Միևնույն ժամանակ, գնահատումը կարող է որոշակիորեն շեղվել թվաբանական միջինից՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ այս կամ այն ​​նպատակը որոշակիորեն տարբերվում է իր կարևորությամբ: Բացի այդ, ղեկավարը կարող է հաշվի առնել հատուկ արտաքին հանգամանքներ, որոնք ազդել են արդյունքների վրա և դուրս են եղել գնահատված աշխատողի վերահսկողությունից: Նման դեպքում այս հանգամանքները պետք է մանրամասն բացատրվեն մեկնաբանությունների դաշտում։

Գնահատման ձևի ընտրության չափանիշներ. Գնահատման չափանիշների մշակումը գործոնների համակարգի ընտրության գործընթաց է, որն ազդել է նպատակների իրականացման վրա, թե ինչպես են դրանք ազդել աշխատողի գործունեության վրա և արտացոլվել դրա արդյունքների վրա տվյալ ժամանակահատվածում: Ընդ որում, գնահատվում են ոչ թե աշխատողի կարողությունները (ներուժը), այլ մասնագիտական ​​որակների իրական դրսեւորումները գնահատման ընթացքում դիտարկվող ժամանակահատվածում։

Պետք է ընտրվեն այն չափանիշները, որոնք առավել կարևոր և առավել կիրառելի են որոշակի պաշտոնի կամ համանուն պաշտոնների խմբի համար:

Գործոնների համակարգը բաղկացած է երեք հիմնական խմբերից.

Տեխնիկական գիտելիքներ և հմտություններ;

Խնդիրներ լուծելու հմտություններ;

Կառավարչական հմտություններ (կամ միջանձնային հմտություններ կառավարչական պատասխանատվության բացակայության դեպքում)

Տեխնիկական գիտելիքներն ու հմտությունները նշանակում են, որ աշխատողն ունի որոշակի մակարդակի «նոու-հաու» անմիջական պատասխանատվության ոլորտում:

Խնդիրների լուծման հմտությունները նշանակում են հնարավորություն բացահայտելու, թե աշխատողին ինչ տվյալներ են անհրաժեշտ խնդիրները լուծելու համար, որոշել դրանց աղբյուրը և դրա հիման վրա տրամաբանական եզրակացությունների գալ: Հիմնական խմբերից յուրաքանչյուրը կարելի է գնահատել ամենապարզ տարբերակով մեկ գնահատմամբ, սակայն շատ դեպքերում ակնկալվում է ավելի բովանդակալից վերլուծություն հիմնական խմբերից յուրաքանչյուրում:

Գործոնների համակարգի մշակումը պետք է իրականացվի անձնակազմի ծառայության մասնագետների կողմից՝ անմիջականորեն համագործակցելով այն ղեկավարների հետ, որոնց ենթակայության տակ են գտնվում այս մասնագիտական ​​խմբի պաշտոնները:

Կառավարման հմտությունները կարող են բացահայտվել որպես «հաղորդակցման հմտություններ», «աշխատանքների համակարգում», «ներկայացում»: Ինչպես «ստորադասների նկատմամբ ուշադիր վերաբերմունքը» բնորոշում է առաջնորդներին, նրանք արդյունավետ ղեկավարի գիտելիքների և հմտությունների անբաժանելի մասն են:

Եզրակացություն

30-50 հոգանոց ընկերության (չհաշված հազարավոր աշխատողներով կորպորացիաների) անձնակազմի գնահատումը կարող է բավականին դժվար և ժամանակատար գործընթաց լինել։ Եվ դա պայմանավորված է ոչ միայն աշխատողներից յուրաքանչյուրի համար գնահատումների ամբողջ փաթեթը վերլուծելու և գնահատման բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը կազմելու տեխնիկական բարդությամբ: Գործնականում անհնար է «ձեռքով» հաշվարկել անձնակազմի գնահատման տարբեր սցենարներ, այսինքն. գնահատման ցուցանիշների կշռման գործակիցների տարբեր արժեքներով ընկերության աշխատակիցների ընդհանուր ինտեգրված գնահատման որոշում, թեև այս խնդիրը տեղին է կառավարչական որոշումներ կայացնելիս:

Ակնհայտ է, որ առանց համապատասխան համակարգչային ծրագրի, որը կվերցներ բոլոր տեխնիկական դժվարությունները, անձնակազմի գնահատումն ու հավաստագրումը, արդյունավետ կառավարման տեխնոլոգիայի փոխարեն, կարող է վերածվել սովորական, պաշտոնական ընթացակարգի, որը չի վճարում դրա վրա ներդրված ջանքերն ու ժամանակը: . Կադրերի գնահատման առջև ծառացած խնդիրները արդյունավետ լուծելու համար ծրագիրը պետք է հնարավորություն ընձեռի.

գնահատված ցուցանիշների համակարգի ճկուն ճշգրտում ընկերության գործունեության առանձնահատկություններին.

գնահատման փաստաթղթերի ավտոմատացված կազմում;

գնահատված ցուցանիշների համար տարբեր քաշային գործակիցների որոշում:

Արևմուտքում բազմաթիվ համակարգչային ընկերություններ և խորհրդատվական ընկերություններ առաջարկում են բոլոր տեսակի ծրագրային արտադրանքները անձնակազմի գնահատման ավտոմատացման համար:

Ռուսաստանում այս պահին կա ոչ միայն անձնակազմի գնահատման համար նախատեսված ծրագրային գործիքների պակաս, այլև մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում կառավարչական որոշումների կայացմանն աջակցելու համակարգչային ծրագրերի իսպառ բացակայություն: Ծրագրեր, ինչպիսիք են «1C - Personnel», «BOSS - Kadrovik» և այլն: իրականում դրանք ուղղված են զուտ հաշվապահական, իրավական խնդիրների լուծմանը, բայց ոչ բոլոր կառավարչական խնդիրների։ Այս խնդրի հնարավոր պատճառը մեր երկրում մարդկային կապիտալի՝ որպես հետինդուստրիալ հասարակության արտադրության կարևորագույն գործոնի և ձեռնարկության մրցունակության կարևորության խիստ թերագնահատումն է:

Ներքին պրակտիկայում անձնակազմի գնահատման մի քանի ավտոմատացման գործիքներից է «Կադրերի գնահատում» համակարգչային համակարգը, որը մշակվել է «TOR - Consultant» խորհրդատվական ընկերության կողմից: Այս ծրագրում կա մի կողմից՝ տարբեր սցենարների համար գնահատումներ իրականացնելու, հաշվետվության գնահատման ձևաթղթեր կառուցելու և մյուս կողմից՝ օգտագործման առավելագույն դյուրին համադրություն: Բացի փորձագիտական ​​գնահատում անցկացնելուց, ծրագիրը նախատեսում է թեստավորման միջոցով գնահատման հնարավորություն, այսինքն. Փաստորեն, ապահովվել է անձնակազմի գնահատման ամենաառաջադեմ մեթոդներից մեկի՝ աշխատանքային վարքագծի մոնիտորինգի սանդղակի ներդրումը։

Մատենագիտություն

1. Է.Վ. Մասլովը։ Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. - M.: Infra-M, 1999, 295 էջ:
2. Ձեռնարկությունում աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման հիմունքները. Դասագիրք բարձրագույն կրթության համար. Էդ. ՎՐԱ. Պոլյակովը։ - M.: Profizdat, 1987, 2875 էջ:
3. Անձնակազմի գնահատում. / V.E. Խրուցկին, Ռ.Ա. Տոլմաչովը։ - 2-րդ հրատ., վերանայված։ Եվ լրացուցիչ: - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2007. - 224 էջ, հն.
4. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Վ.Պ. Պերաչովը։ - Մոսկվա, 1998, 447 էջ:
5. Շեկշնյա Ս.Վ. Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում - Մ.: 2002, 355 էջ:
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ - Մ.: 1995, 205 էջ:
7. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: Դասագիրք / խմբագրել է Ա.Յա. Կիբանովա 2-րդ հրատարակություն, լրացված և վերանայված - M .: - INFRA - M. 2002, 636 էջ:

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ- սրանք արդյունավետ կառավարման գործիքներ են, որոնք թույլ են տալիս օբյեկտիվորեն գնահատել աշխատակիցների ներդրումը ընդհանուր նպատակներին հասնելու գործում, բացահայտել խոստումնալից աշխատակիցներին, նրանց անձնական և բիզնես որակները:

Ամենապարզ օրինակը աշխատանքի ընդունելիս աշխատողների ընտրությունն է։ Բազմաթիվ ձեռնարկություններ իրականացնում են նաև աշխատակիցների վերատեստավորում, որն օգնում է որոշել իրավասությունների և պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը: Բայց իրական խնդիրները, որոնք հնարավոր է լուծել կադրերի գնահատման ժամանակակից մեթոդոլոգիաների միջոցով, շատ ավելի լայն են։

Նպատակը ընկերությունում յուրաքանչյուր աշխատակցի տեղն ու դերը հստակ սահմանելու, խոստումնալից, հավակնոտ մարդկանց բացահայտելու, անվստահելի և ոչ կոմպետենտ կադրերին հեռացնելու ունակությունն է: Այս ամենը կենտրոնացած է ձեռնարկության կամ կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման, նպատակների և խնդիրների հաջող իրականացման վրա: Վիճակագրության համաձայն՝ ընկերությունների 72%-ն օգտագործում է անձնակազմի գնահատման մեթոդներ՝ աշխատողներին վարձելու համար, 62%-ը՝ իրենց աշխատակիցներին առաջխաղացնելու համար, 40%-ը՝ խոստումնալից աշխատակիցներին բացահայտելու համար։

Կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման մեթոդները պետք է ընտրվեն՝ ելնելով սահմանված նպատակներից և խնդիրներից: Օրինակ՝ աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը որոշելու համար դուք պետք է ընտրեք համակցված գնահատական՝ թեստավորում, հարցազրույց կամ «սիմուլյատորների» վրա աշխատել:

Աշխատակիցների հոգեբանական դիմանկարները կազմելու համար հարմար է թեստավորման կամ հարցազրույցի մեթոդը, որը թույլ կտա կիրառել գնահատման տեխնիկա կամ այլ քանակական մեթոդ: Իսկ բիզնես կամ մասնագիտական ​​հմտությունները բացահայտելու համար HR մենեջերներն ամենից հաճախ ընտրում են բիզնես խաղեր:/

Գնահատման աշխատանքն ու վերլուծությունը կատարելիս առաջին պլան են մղվում փորձագետների կոմպետենտությունը, պատրաստված մեթոդական բազայի (գործեր, թեստեր) և ընթացակարգերի առկայությունը։ Միայն այս դեպքում կարելի է խոսել օբյեկտիվ գնահատման մասին, որը հետագայում կարող է օգտագործվել ընկերության կառուցվածքի օպտիմալացման, խոստումնալից աշխատակիցների առաջխաղացման, բոնուսների սահմանման, աշխատավարձի ձևավորման և այլն:

Կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման քաղաքականության և ընթացակարգերի անվճար կատալոգ

Հիմնական տեխնիկա

Բոլոր հիմնական մեթոդները բաժանվում են ըստ իրենց ուղղվածության՝ որակական, քանակական, բարդ և համակցված։ Նրանք տարբերվում են գնահատման չափանիշներով և գործիքների շարքով, որոնք օգտագործվում են կադրերի բաժնի կամ ղեկավարության կողմից:

Անձնակազմի գնահատման որակական մեթոդներ.

1. Մատրիցա. Ապահովում է աշխատողի բնութագրերի համեմատությունը սկզբնապես նշվածի հետ (տեղեկանք): Այս մեթոդը ամենապարզն է և ամենատարածվածը:
2. Կամային բնութագրերի մեթոդ. Այն ներառում է աշխատողի լավագույն ձեռքբերումների և նրա ուժեղ կողմերի որոշում: Տվյալները համեմատվում են աշխատանքի ամենակոպիտ սխալների հետ, որոնցից եզրակացություններ են արվում հաջողության և արդյունավետության մասին։
3. Հանձնարարված առաջադրանքների կատարման գնահատման մեթոդ. Թույլ է տալիս ընդհանրացված եզրակացություններ ստանալ աշխատողի աշխատանքի վերաբերյալ, քանի որ այն գնահատում է նրա աշխատանքային գործունեությունը որպես ամբողջություն (հաճախ զրույցի արդյունքում):
4. ներառյալ ղեկավարության, գործընկերների, ենթակա անձնակազմի կողմից յուրաքանչյուր աշխատակցի գնահատումը և ինքնագնահատումը:
5. Խմբային քննարկման մեթոդ. Այն ենթադրում է աշխատողի աշխատանքի արդյունքների բաց քննարկում փորձագետների, կադրերի ծառայության և ղեկավարության ներկայացուցիչների հետ։

Անձնակազմի գնահատման համակցված մեթոդներ.

1. Փորձարկման մեթոդ. Գնահատում է անձնակազմին՝ ելնելով նրանց առաջադրանքների արդյունքներից:
2. Գնահատումների ամփոփման եղանակը. Անհրաժեշտ է գնահատել աշխատողի բոլոր բնութագրերը տվյալ սանդղակով, որից հետո միջին ցուցանիշը համեմատվում է տեղեկատուի հետ։
3. Խմբավորման մեթոդ. Այն ներառում է աշխատողների խմբավորումը խմբերի` աշխատանքի արդյունքների հիման վրա:

քանակական մեթոդներ.
1. Դասակարգված. Աշխատակիցների հաջողության և արդյունավետության վարկանիշների կազմում: Նրանք կազմված են մի քանի ղեկավարներից, որից հետո ստացված տվյալները ստուգվում են, իսկ ամենացածր պաշտոններ զբաղեցրած կադրերը կրճատվում են։
2. Գոլերի հավաքում. Այն նախատեսում է յուրաքանչյուր աշխատողի միավորների կուտակում աշխատանքային գործունեության մեջ որոշակի ձեռքբերումների համար: Ժամանակահատվածի (հաճախ մեկ տարի) արդյունքների հիման վրա ամփոփվում են բոլոր կետերը և որոշվում ամենահաջողակ ու ետ մնացած աշխատակիցները։
3. Ազատ գոլեր. Գործընթացը նախատեսում է աշխատողի յուրաքանչյուր որակի (անձնական կամ մասնագիտական) գնահատում անկախ փորձագետների կողմից: Ստացված միավորներն ամփոփվում են.

Այս մեթոդները համարվում են ամենաօբյեկտիվը, քանի որ թույլ են տալիս ընդհանուր եզրակացություններ անել և դրանք թվային արտահայտությամբ արտահայտել հետագա համեմատության հնարավորության համար:

Կադրերի մեկ այլ արդյունավետ գնահատումը համապարփակ է: Այն ներառում է սերտիֆիկացման մեթոդաբանության իրականացում, որը թույլ է տալիս բացահայտել աշխատողի համապատասխանության մակարդակը ընկերությունում զբաղեցրած պաշտոնին: Շատ ընկերություններ իրականացնում են բոլոր աշխատողների սերտիֆիկացում տարեկան 1 անգամ հաճախականությամբ:

Անձնակազմի գնահատման հոգեբանական մեթոդներ

Ժամանակակից կադրերի կառավարման համար մեծ հետաքրքրություն են ներկայացնում անձնակազմի գնահատման հոգեբանական մեթոդները: Նրանք թույլ են տալիս որոշել ոչ միայն առկա անձնական և մասնագիտական ​​որակները, այլև բացահայտել յուրաքանչյուր աշխատակցի զարգացման հեռանկարներն ու հնարավորությունները:

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​նշանակալի անձնական որակները գնահատելու հոգեբանական մեթոդները կարող են ներառել.

• խոսակցություններ;
• հարցազրույց;
• բիզնես գործեր;
• հոգեբանական թեստավորում;
• «արխիվային» մեթոդների կիրառում;

Նաև հոգեբանական գնահատում իրականացնելիս հաճախ օգտագործվում է կառուցվածքային հարցազրույց, ուսուցողական վարժություններ և ինքնաներկայացման մեթոդ:

Հոգեբանական մեթոդներն իրականացվում են հոգեբանության ոլորտի մասնագետների կողմից, ովքեր ընտրում են համապատասխան մեթոդաբանություն և արդյունքները հուսալիորեն վերածում ցուցադրական եզրակացությունների: Հոգեբանական գնահատման մեթոդները ապահովում են բարձր ճշգրտություն և լավ մանրամասնություն, բայց կարող են թանկ լինել ընկերության համար՝ մասնագետ ներգրավելու անհրաժեշտության պատճառով: հոգեբաններ աշխատանքի արտադրողականության վերլուծության օբյեկտիվության համար: Թվում է, թե սա ամենախելամիտն է աշխատողների առաջնորդական ներուժը գնահատելու, ապագա ղեկավարների հոգեբանական դիմանկարը և կադրային աշխատանքի արդյունքների գնահատման համակարգ ներդնելու համար:

Անձնակազմի ոչ բանավոր գնահատման տեխնիկա

Ոչ խոսքային տեխնիկան պատկանում է ոչ ավանդական մեթոդների կատեգորիային: Ամենից հաճախ այն օգտագործվում է նոր աշխատող ընդունելիս, երբ դժվարություններ են առաջանում թափուր աշխատատեղի համար դիմողի հոգեբանական դիմանկարի, նրա մասնագիտական ​​որակների օբյեկտիվ գնահատման հետ կապված: Ոչ բանավոր տեխնիկան թույլ է տալիս մեծ վստահությամբ որոշել.

• խառնվածք;
• մարդամոտություն;
• կամային հատկություններ;
• առաջնորդության հատկանիշներ.

Մասնագետները, ովքեր օգտագործում են ոչ բանավոր մեթոդներ աշխատող անձնակազմի գնահատման համար, վերլուծում են աշխատակցի (կամ հնարավոր աշխատողի) հետ զրույցի ընթացքում.

• հարցերի պատասխանների ընդհանուր տևողությունը.
• դադարի տևողությունը;
• հայտարարությունների բարդությունն ու բնույթը.
• սխալներ;
• վերապահումներ;
• խոսքի ուղղումներ;
• խոսքի թերությունների առկայությունը;
• դեմքի արտահայտությունները;
• շունչ;
• ● Հազալը;
• ժեստեր;
• կեցվածքի փոփոխություններ;
• տեսադաշտի ուղղությունը.

Մարդու ոչ խոսքային ռեակցիաների ակամա և ինքնաբուխությունն է, որ փորձառու հոգեբաններին թույլ է տալիս տեսնել մարդու իրական հուզական վիճակը, նույնիսկ եթե նա փորձում է քողարկել այն: Ոչ բանավոր հաղորդակցությունը, ի տարբերություն բանավոր հաղորդակցության, գործնականում խաբեություն չի պարունակում, ուստի մասնագետները հնարավորություն ունեն գնահատելու աշխատակցի իրական մտադրությունները, այլ ոչ միայն դեկլարատիվ հայտարարությունները:

Անձնակազմի գնահատման ժամանակակից մեթոդներ

Ժամանակակից տեխնիկան ներկայացնում է ամենաօբյեկտիվ և արդյունավետ ավանդական մեթոդների մի շարք: Գնահատման կենտրոնները, որոնք ներկայացնում են անձնակազմի և կատարողականի արդյունքների գնահատման կենտրոններ, լայն տարածում են գտել։ Դրանցում աշխատանքը կառուցված է մոդելային իրավիճակների վրա, որոնցում աշխատողը կարողանում է աշխատավայրում ցույց տալ իր ուժեղ կողմերը՝ ինչպես անձնական որակների, այնպես էլ մասնագիտական ​​հմտությունների առումով: Նման վարժությունները սովորաբար ներառում են.

• վերլուծական ներկայացումներ;
• գրավոր բիզնես վարժություններ;
• խմբային քննարկումներ;
• անձնական հարցաթերթիկներ;
• դերային խաղեր.

Կադրերի գնահատման ժամանակակից մեթոդները ցույց են տալիս աշխատողների զարգացման առավել հեռանկարային ոլորտները, թույլ են տալիս համապարփակ գնահատել աշխատանքային պարտականությունների կատարման համար անհրաժեշտ անձնական տվյալները: Հաճախ նման մեթոդները բիզնեսի որակների գնահատման ավտոմատացված և համակարգչային դասական մեթոդներ են, որոնք զգալիորեն պարզեցնում են գնահատված աշխատողների և փորձագետների (դրսից ներգրավված կամ նույն ընկերության աշխատակիցների) փոխգործակցությունը:

Աշխատակիցների իրավասությունների որոշման ժամանակակից հանրաճանաչ մեթոդները ներառում են «360 աստիճան» մեթոդը: Այն մշակվել է 1987 թվականին։ Ռուսաստանում մեթոդը ժողովրդականություն է ձեռք բերել միայն 2000-ականներին: Դրա հիմնական առավելությունն այն է, որ այն ներառում է զբաղեցրած պաշտոնի համապատասխանության որոշում և հետադարձ կապ, որն իրականացվում է աշխատողի ինքնագնահատման միջոցով:

Հատկապես կարևոր է 360 աստիճան հարցման ամբողջական անանունությունը։ Եթե ​​այս պահանջը անտեսվում է, անկախ փորձարկման հետ հարաբերակցությունը 1%-ից պակաս է, տեխնիկան դառնում է բոլորովին անարդյունավետ: 360 աստիճանի մեթոդով աշխատողի գնահատումը համարվում է սթրեսային, ուստի խորհուրդ է տրվում օգտագործել այն հետագա կարիերայի առաջխաղացում պլանավորելիս կամ վերապատրաստման ուղարկված աշխատողների ցուցակ կազմելիս և այլն: Գնահատումը պետք է հստակ հիմնավորված լինի:

Օրինակներ

Որպես ձեռնարկության կամ կազմակերպության անձնակազմի համապարփակ գնահատման օրինակ կարելի է մեջբերել հետևյալ դեպքերը.

1. Կադրերի բաժնին հանձնարարված էր գնահատել աշխատակիցներին ինտելեկտուալ մակարդակի, աշխատասիրության, մարդամոտության, ինքնազարգացման ցանկության, սթրեսի դիմադրության և ոչ կոնֆլիկտների առումով: Այս որակները կարևոր են արդյունավետ և հաջող աշխատանքի համար։ Նման մեծ շարք բնութագրերի համակարգված գնահատման համար ընտրվել են բարդ մեթոդներ, ներառյալ հոգեբանական թեստավորում, իրավասությունների հարցազրույցներ, հաղորդակցման հմտությունների վերապատրաստման վարժություններ և 360 աստիճանի գնահատում:

2. Բաշխիչ ընկերությունում գնահատվել են հաճախորդների հետ աշխատող մենեջերների մասնագիտական ​​նշանակալի անձնական որակները: Պետք է գնահատել կողմնորոշումը դեպի ձեռքբերումները, կազմակերպչական հմտությունները, խարիզմային, սեփական մտքերը հանրության առաջ ճիշտ արտահայտելու կարողությունը։ Նման բնութագրերի գնահատման գործիքների հավաքածուն ընտրվել է հետևյալ կերպ՝ ինքնաներկայացում, բիզնես դեպք, հոգեբանական թեստավորում:

3. Խոշոր արդյունաբերական ձեռնարկությունում անձնակազմի ղեկավարության որակները գնահատելու համար գնահատվել է ամենախոստումնալից աշխատակիցները: Դրա համար հրավիրվել է արտաքին փորձագիտական ​​կազմակերպություն, որն առաջարկել է գնահատման հետևյալ գործիքները՝ հարցազրույցներ, հոգեբանական թեստավորում, գրավոր բիզնես վարժություններ, դերային խաղեր։

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատման մեթոդների կատարելագործում

Որպեսզի ձեռնարկությունում կամ կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման աշխատանքը մշտապես բարելավվի և դառնա ավելի արդյունավետ, պետք է հաշվի առնել մի շարք գործոններ.

• կառավարման հետաքրքրություն;
• ներգրավվածություն իրավասու բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների գնահատման մեջ՝ աշխատողների բնութագրերը և նրանց մասնագիտական ​​գործունեությունը գնահատելու համար.
• անձնակազմի գնահատման համակարգի աշխատանքի փաստաթղթավորում.
• Անձնակազմի գնահատման համակարգի վարքագծի և սկզբունքների մասին աշխատակիցներին պարբերաբար տեղեկացնելը.
• գնահատման համակարգի և աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգի միջև ամուր և հասկանալի կապ հաստատելը.

Վերոնշյալ բոլոր պայմաններին համապատասխանելը անհրաժեշտ նվազագույն հիմք է ստեղծում աշխատողների գնահատման համակարգի հաջող ներդրման համար, կատարելագործելով կազմակերպությունում անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների գնահատման կիրառվող մեթոդը:

Համակարգի հիմնական պահանջը արդյունավետությունն է։ Եթե ​​ընկերությունում անձնակազմի գնահատման արդյունքների հիման վրա անձնակազմի աղյուսակում փոփոխություններ չեն եղել, աշխատավարձերը և աշխատակիցներին տրվող հավելավճարները, ապա գնահատման համակարգը կընկալվի որպես անձնակազմի կառավարման անհարկի օղակ:

Արդյունավետ համակարգը կլինի այն դեպքում, երբ գնահատման համակարգում բարձր վարկանիշ ստացած աշխատակիցները կունենան ավելի բարձր բոնուսներ ցածր արդյունքներ ստացածների համեմատ։ Որպես այլընտրանք, հաջողակ աշխատակիցները կարող են ուղարկվել վերապատրաստման, առաջադեմ վերապատրաստման, գրանցվել կադրերի ռեզերվում, շնորհվել վաուչերներ կամ արժեքավոր մրցանակներ:

Բացի արդյունավետ լինելուց, անձնակազմի գնահատման համակարգը պետք է լինի գործնական (գործնականում հեշտ կիրառելի): Մշտապես բարելավված գնահատման համակարգը թույլ է տալիս.

• ճշգրիտ որոշել աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունը.
• ժամանակին ձևավորել կադրերի ռեզերվ.
• ստեղծել կորպորատիվ ինքնություն և կորպորատիվ նպատակների և նպատակների հստակ պատկերացում:

Կազմակերպության անձնակազմի և նրանց աշխատանքի արդյունքների գնահատման համակարգը և մեթոդները բարելավելու համար պահանջվում է.

• ձեռնարկությունում անձնակազմի ծառայության դերի բարձրացում.
• գնահատման գործունեության իրավասու կարգավորող և իրավական աջակցություն.
• Կադրային կայացված որոշումների համար պատասխանատվության գործիքների ներդրում.
• կադրերի հավաքագրման և ընտրության համակարգի մշակում.
• աշխատողների մասնագիտական ​​վերապատրաստման որակի բարձրացում.

Անհրաժեշտ է բացառել բոլոր անհարկի բարդ մեթոդներն ու տեխնիկան, փորձել սահմանել գնահատման ամենաօբյեկտիվ ցուցանիշները, որոնք չեն առաջացնի աշխատակիցների դիմադրություն և բացասական վերաբերմունք:

Աշխատանքի ընդունման համար անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Կադրերի աշխատանքի ընդունումը միշտ պատասխանատու որոշում է, որը կարող է ազդել ընկերության հետագա զարգացման վրա, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է բարձրագույն ղեկավարությանը: Ուստի ձեռնարկությունը պետք է մշակի կադրերի ընտրության օբյեկտիվ համակարգ, որը թույլ կտա գնահատել մասնագիտական ​​ձեռքբերումներն ու անձնական որակները:

Ամենից հաճախ կադրային ծառայությունները աշխատանքի ընդունելիս օգտագործում են հետևյալ 3 մեթոդները.
1. Հոգեբանական թեստավորում.
2. Հարցազրույց. Ներառում է իրավիճակային վարքային հարցազրույց և իրավասությունների գնահատում:
3. Ոչ բանավոր գնահատման մեթոդներ.

Թափուր աշխատատեղերի թեկնածուների գնահատման մեթոդներն ընտրվում են՝ ելնելով ընկերության գործունեության ոլորտի բնութագրերից, բուն թափուր աշխատատեղից: Նրանք արմատապես կտարբերվեն վարպետի և վաճառքի մենեջերի ընտրության դեպքում, քանի որ պահանջում են հաջող մասնագիտական ​​գործունեության համար անհրաժեշտ անհատական ​​տարբեր որակների գնահատում։

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գնահատման մեթոդներ

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գնահատումը գործիք է, որը թույլ է տալիս որոշել, թե որքան արդյունավետ է աշխատում անձնակազմի սպասարկումը, որքանով են արդարացված անձնակազմի գործունեության ծրագրի իրականացման հետ կապված ծախսերը, որքանով են աշխատակիցները հաջողությամբ կարողանում իրացնել իրենց ներուժը:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի գործունեության հիմնական ցուցանիշները.

• աշխատանքի արտադրողականություն;
• անձնակազմի ծախսեր;
• ապրանքների (ծառայությունների) որակը.
• հոգեբանական իրավիճակը թիմում;
• անձնակազմի բավարարվածության մակարդակ;
• կառավարման ծրագրերի իրականացման արդյունավետությունը։

Աշխատակիցների կառավարման արդյունավետությունը գնահատելիս հաշվի են առնվում ղեկավար աշխատանքի կազմակերպումը, անձնակազմի կառավարման որակը: Դրա համար օգտագործվում են հետևյալ մեթոդները.

• մաթեմատիկական և վիճակագրական մոդելավորում;
• հիմնված մասնագետների փորձի և գիտելիքների վրա.
• տեղեկատվական հոսքերի վերլուծության հիման վրա;
• բարդ մեթոդներ.

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գնահատումն իրականացվում է համակարգված: Հենց ընթացիկ և նախորդ գնահատման արդյունքների համեմատությունն է, որը հնարավորություն կտա վերլուծել դինամիկան, տեսնել ձեռնարկության կադրային քաղաքականության բարելավումը կամ վատթարացումը և ժամանակին ձեռնարկել ուղղիչ միջոցառումներ:

Տարբեր սկզբունքների կիրառմամբ անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս հստակորեն բացահայտել աշխատակիցների կողմից իրենց հանձնարարված առաջադրանքների կատարման հետ կապված ցանկացած ասպեկտ, որոշել կազմակերպության աշխատողների բնութագրերը, անձնական որակները:

Կադրերի գնահատման սկզբունքները հիմնված են ընդհանուր չափանիշների ուսումնասիրության վրա, որոնցից 25-ը բավարար են անձի որակները բացահայտելու համար: Դրանց թվում կարող են լինել բանավոր կամ գրավոր ընդհանրացնելու ունակությունը, կառավարումը, կարիերայի դրդապատճառները, ներքին չափանիշները, ներառյալ էթիկական սկզբունքները, անձի ինքնագնահատականը, նրա կազմակերպչական և ստեղծագործական ունակությունները, կազմակերպվածությունը, հուսալիությունը և այլն:

Հաճախ ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման համակարգը ներառում է գնահատման կենտրոնի մեթոդի կամ համընդհանուր ինտեգրված մեթոդի կիրառումը: Եթե ​​անձնակազմի գնահատման նպատակներն ու խնդիրները ճիշտ են, ապա հնարավոր է արդյունավետորեն գնահատել աշխատակիցների աշխատանքը՝ հաշվի առնելով.

• աշխատանքի արդյունքների ընթացիկ վերահսկողություն;
• սերտիֆիկացման համար գործունեություն իրականացնելու հնարավորությունը.
• ընթացիկ հսկողության և հավաստագրման գործընթացում ձեռք բերված արդյունքները:

Շատ կարևոր է ընթացիկ հսկողության և հավաստագրման արդյունքները ժամանակին հասցնել յուրաքանչյուր աշխատակցի:

Անձնակազմի գնահատման հայեցակարգը և նպատակները կապված են նպատակային գործընթացի հետ, որը թույլ է տալիս հաստատել աշխատողի բոլոր որակական բնութագրերի համապատասխանությունը, ներառյալ նրա հմտությունները, մոտիվացիան, կարողությունները և բնավորությունը, նրա կատարած դերի պահանջներին:

Կադրերի գնահատումն ու զարգացումը թույլ են տալիս հասնել հետևյալ նպատակներին.

• բացահայտել աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը (գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ);
• ուսումնասիրել հոգեբանական պատրաստվածությունը (անձնական վարքագծի դրդապատճառները և դրա կողմնորոշումը, աշխատողի խառնվածքը);
• գնահատել աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը՝ կապված աշխատանքի արտադրողականության և որակի, ռացիոնալացման և գյուտի ցանկության հետ.
• մշակել համապատասխան առաջարկություններ աշխատողների անձնական և մասնագիտական ​​որակների զարգացման համար.
• բացահայտել վարձատրության մակարդակի և աշխատակիցների ջանքերի, կատարողականի մակարդակի և ակնկալվող արդյունքի միջև համապատասխանության աստիճանը.
• ստեղծել անձնակազմի զարգացման ուղղություններ.
• ձևավորել աշխատողների մոտիվացիայի արդյունավետ մեխանիզմ:

Մեթոդներ, որոնց հիման վրա աշխատողը գնահատվում է

Որակական (նկարագրական) մեթոդները թույլ են տալիս գնահատել աշխատակիցներին՝ առանց քանակական մեթոդների: Դրանցից ամենատարածվածը մատրիցային մեթոդն է, որը հիմնված է աշխատողի բնութագրերի համեմատության վրա նրա զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան հնարավոր իդեալական չափանիշների հետ։

Կարելի է առանձնացնել ավելի ուժեղների ձեռքբերումները և ամենաթույլ աշխատողների սխալները՝ կիրառելով կամայական բնութագրերի համակարգի մեթոդը, որը ենթադրում է այս ցուցանիշների համեմատությունը միմյանց հետ։ Տարրական մեթոդով նրանք գնահատում են կազմակերպության աշխատակցի գործունեությունը որպես ամբողջություն։ Հաճախ «360 աստիճան» մեթոդի կիրառումը թույլ է տալիս աշխատողին բոլոր կողմերից գնահատել այլ աշխատակիցների կողմից՝ ղեկավարությունից մինչև ընկերության հաճախորդներ։ Աշխատողի աշխատանքի հեռանկարներն ու արդյունքները քննարկվում են փորձագետների և ղեկավարության կողմից անցկացվող քննարկման մեթոդի հիման վրա:

Համակցված կամ նկարագրական մեթոդները հիմնված են քանակական ասպեկտների վրա: Օրինակ՝ թեստավորում կամ միավորների ամփոփման մեթոդ։ Բնութագրերից յուրաքանչյուրը գնահատվում է ըստ որոշակի սանդղակի, որին հաջորդում է միջին ցուցանիշների որոշումը՝ իդեալականների հետ համեմատելու համար:

Քանակական մեթոդները հնարավորություն են տալիս առավելագույն օբյեկտիվությամբ գնահատել աշխատողի որակները՝ յուրաքանչյուր արդյունք ամրագրելով թվերով։ Դասակարգման մեթոդը ամենատարածված քանակական գնահատումն է, որը մի քանի ղեկավարների կողմից կազմված աշխատողի բնութագրերի վարկանիշն է: Դրանից հետո բոլոր աշխատողների վարկանիշները համադրվում են, իսկ աղյուսակի ստորին հատվածները՝ կրճատվում։ Եթե ​​օգտագործվում է գնահատման մեթոդը, ապա աշխատողը կարող է ստանալ կանխորոշված ​​քանակությամբ միավորներ՝ դրանք ամփոփվում են ամբողջ ժամանակաշրջանի վերջում:

Աշխատակիցների գնահատման համապարփակ ցուցանիշներ

Օգտագործելով անձնակազմի գնահատման չափանիշները, հնարավոր է ձեռք բերել բոլոր աշխատողների համար համարժեք ցուցանիշների բնութագիր: Քանի որ աշխատողի մասին տեղեկատվությունը պետք է հուսալի լինի, դա կպահանջի ցուցիչների օբյեկտիվություն և ճշգրտություն: Ուստի կադրերի աշխատանքի համապարփակ գնահատումն իրականացվում է ավելի հստակ չափանիշների հիման վրա։

Չափանիշը կամ որոշակի շեմն ազդում է այն ցուցանիշի վրա, որը կլինի. Դրանք և՛ պլանավորված են, և՛ ստանդարտացված:

Անձնակազմի գնահատման տեխնոլոգիաները ներառում են հետևյալ չափանիշների խմբերի օգտագործումը.

1. Պրոֆեսիոնալ.
2. Բիզնես.
3. Բարոյահոգեբանական.
4. կոնկրետ.

Մասնագիտական ​​չափանիշները ներառում են մասնագիտական ​​գործունեության ոլորտում գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների, անձի մասնագիտական ​​փորձի հետ կապված բնութագրեր և այլն: Բիզնեսի չափանիշներից են՝ պատասխանատվություն, կազմակերպվածություն, արդյունավետություն, նախաձեռնողականություն։

Բարոյահոգեբանական չափանիշները կապված են արդարության, ազնվության, հոգեբանական կայունության, աշխատողի ինքնագնահատականի ունակության հետ։ Հատուկ չափանիշների ձևավորումը աշխատողի որակներն են, որոնք բնութագրում են նրա հեղինակությունը, առողջական վիճակը, անհատականության գծերը:

Ցուցանիշների համակարգը պետք է ձևավորվի հետևյալի հիման վրա.

1. Բոլոր 3 խմբերի ցուցանիշները, որոնք հավասարապես կարևոր են. Եթե ​​որոշակի խմբի չափանիշները ճանաչվեն որպես առաջնահերթություն, ապա դա կհանգեցնի աշխատակիցների կողմից այլ տեսակի գործունեության անտեսմանը:
2. Ցուցանիշներ, որոնք ոչ միայն պետք է ընդգրկեն աշխատանքային գործունեության բոլոր անհրաժեշտ ասպեկտները, այլև չձևավորեն չափազանց ծանր համակարգ, որը կպահանջի շատ ժամանակ և գումար:

Անձնակազմի գնահատման ավտոմատացման համակարգ

Ձեռնարկությունն ունի ենթահամակարգ, որը հեշտացնում է անձնակազմի ղեկավարի, աշխատանքային ինժեների, կազմակերպչական զարգացման և անձնակազմի կառավարման բաժինների ղեկավարների աշխատանքը: Աշխատակիցների աշխատանքը գնահատվում է վերը նշված մասնագետների և ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից՝ 1C-ի կողմից մշակված հիմքի վրա՝ հատուկ մեթոդների վրա հիմնված անձնակազմի գնահատման ծրագիր:

Ապրանքը ներառում է հետևյալ մոդուլները.

1. Մասնագիտական ​​և հոգեբանական թեստավորում:
2. իրավասության մոդելներ.
3. Աշխատանքի արդյունքների գնահատում KPI-ով:

«Կադրերի գնահատում» ենթահամակարգում ձեռնարկություն 1C ծրագրի գործառական ոլորտներն են.

1. Անձնակազմի հավաստագրում և աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն:
2. Նոր կամ ռիսկային կառավարման որոշումների իրականացման գործընթացում թիմում սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի մոնիտորինգ:
3. Ծրագրի և կառավարման թիմերի ուժեղ և թույլ կողմերի ուսումնասիրություն:
4. Մասնագետների թիմերի ստեղծում՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​հոգեբանական առանձնահատկությունները:
5. Թեկնածուների ընտրություն և ընդունում՝ գնահատված որակների վերլուծության, կադրերի մրցույթների անցկացման, կադրերի ռոտացիայի հիման վրա՝ հաշվի առնելով աշխատողների համապատասխանությունը աշխատանքի պահանջներին։
6. Անձնակազմի իրավասությունների համակարգի ներդրում, կանխատեսելով աշխատողների վարքագիծը բնորոշ իրավիճակներում՝ աշխատակիցների գործունեության հետ կապված հնարավոր ռիսկերը բացահայտելու նպատակով:
7. Ավտոմատացված գործընթացների մեկնարկը, ներառյալ անձնակազմի գնահատումը և հավաստագրումը:
8. Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատում կատարողականի ցուցանիշների համակարգում (KPI):

Աշխատակիցների գնահատման և հավաստագրման բոլոր գործողությունների ալգորիթմը ներկայացված է նկարում (ՆԿԱՐ 1):

Կազմակերպության անձնակազմի գնահատման համակարգի մշակման կանոններ

Անձնակազմի գնահատման համակարգը կարող է մշակվել հետևյալ կերպ.

1. Գնահատման համակարգը, որն ընդունվում է այլ կազմակերպությունում, պատճենվում է։
2. Մշակել է ինքնուրույն գնահատման համակարգ:
3. Խորհրդատուները հրավիրվում են մշակելու համակարգ, որը համապատասխանում է ընտրված պահանջներին:

Եթե ​​ղեկավարությունը հանձնարարել է անձնակազմի կառավարման մասնագետին մշակել գնահատման համակարգ, ապա այն կարող է ցանկալի արդյունք չստանալ այն պատճառով, որ գործնականում բացարձակապես նույնական կազմակերպություններ չկան: Միևնույն ժամանակ, այս պահը կարող է դրականորեն ազդել կարիերայի սանդուղքով անձնակազմի հետագա առաջխաղացման վրա:

Եթե ​​մի ձեռնարկությունում աշխատողների նկատմամբ պահանջները բարձր են, ապա մյուսում դրանք միջին են։ Ընդհանուր առմամբ, ցանկացած կազմակերպությունում կադրերի գնահատման արդյունավետ համակարգի ստեղծումը թույլ կտա յուրաքանչյուր աշխատակցին բարելավել իր կարգավիճակը և որակավորումը: Նույն մասնագիտության և տարբեր կազմակերպություններում հավասար որակավորում ունեցող բոլոր մասնագետները կատարում են տարբեր խնդիրներ, ունեն տարբեր կարիքներ և այլն։

Եթե ​​կազմակերպությունը պետք է գնահատի այն մասնագետների կամ աշխատողների աշխատանքի արդյունքները, որոնց գործունեությունը կարգավորվում է սահմանված չափորոշիչներով և կանոնակարգերով, ապա կարելի է ձեռք բերել հստակ ցուցանիշներ: Դրանք ներառում են սպասարկվող հաճախորդների թիվը, վաճառքի ծավալը և այլն:

Անձնակազմի համապարփակ գնահատումը կապված է ոչ միայն ցուցիչների պահանջվող մակարդակի, այլև աշխատողների վարքագծի որոշակի պայմանների հաստատման հետ, ինչը թույլ է տալիս յուրաքանչյուր կատարողի հասնել սեփական աշխատանքի արդյունավետության բարձր մակարդակի: Եթե ​​չկան աշխատանքի արդյունքների գնահատման հստակ ցուցանիշներ, ապա դրանք աշխատանքային նպատակներ են, որոնք դրված են աշխատողի աշխատանքային գործառույթների հիման վրա։

Քանի որ գնահատման գործիքներ են ընտրվում և ընթացակարգեր են սահմանվում կազմակերպությունում աշխատողների աշխատանքը գնահատելու համար, տարբեր ձեռնարկություններ կարող են զարգանալ և բոլորովին այլ պահանջներ դնել: Սա ազդում է ստացված ցուցանիշների արդյունավետության վրա. դրանք տեղին կլինեն միայն այն դեպքում, եթե անձնակազմը ճիշտ ընկալի իրենց աշխատանքի արդյունքները:

Գնահատման համակարգի գործարկումից առավելագույն օգուտ ստանալու համար անհրաժեշտ է ճիշտ որոշել դրա նպատակները, քանի որ շատ հաճախ դա վերաբերում է բոնուսների և վարձատրության հետ կապված խնդիրներին:

Անձնակազմի գնահատման համակարգի կառուցման փուլերը

Անձնակազմի գնահատման ընթացակարգերի հիմնական նպատակն է օբյեկտիվ տեղեկատվություն ստանալ հետևյալ ցուցանիշների վերաբերյալ.

1. Աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները.
2. Այդ արդյունքներին հասնելու համար նրանցից պահանջվող ջանքերը։
3. Աշխատակիցների գոհունակությունը աշխատանքային պայմաններից.
4. Աշխատակիցների գոհունակությունը ստացված վարձատրությունից.