TECHNOLOGIEËN VOOR DE AANPASSING VAN JONGE MANAGERS

NAAR NIEUWE BEDRIJFSOMSTANDIGHEDEN

,

Hoofd van de afdeling Organisatie- en Personeelswerk van het Uitvoerend Comité van het district Shklov

Momenteelkeer dat het succes van elke organisatie de eerste iswachtrijhangt af van de leiderEnhaar medewerkers. DichtermuVandaagonderzoek op het gebied vanpsychologiebeheer. Professionaliteit op het gebied van interpersoonlijkcommunicatie is, zoals de praktijk bevestigt, gebaseerdvoor indit op basis van de kennis van de praktische psychologie, die in het dagelijks leven steeds belangrijker wordtactiviteitenleider.

Vorming van psychologische competentieEncommunicatiecultuur is een noodzakelijke voorwaarde voor de succesvolle activiteit van een leider. Het vermogen om effectief persoonlijk op te bouwenEnsociaal georiënteerde communicatieMethet omringen van mensen, het beheersen van de kunst van het beïnvloeden van managers, het tonen van empathie voor werknemers, het kiezen van een effectieve leiderschapsstijl, het gebruiken van verschillende manieren om werknemers te motiveren is een krachtige hefboom voor het verhogen van de arbeidsproductiviteit.

Het onvermogen om psychologisch contact tot stand te brengen, een gunstige sfeer in een team te creëren, de mentale toestand van werknemers te bepalen, conflicten te voorkomen en effectief op te lossen en andere mensen te overtuigen, duidt op de imperfectie van de communicatie- en managementvaardigheden van de manager.

Wijwij leven in een tijd waarin onze hoop voor de toekomst groot is
zijn grotendeels afhankelijk van zelfbeheersing, het vermogen om iemands gedrag te beheersen en vakkundig relaties op te bouwenMetanderen, van het vermogen tot wederzijds begripEninteractie.Dat is waaromkennisEnrelatie vaardighedenhandenouderEnondergeschikten zijn niet nodig
alleenaan de leider, en vooral de jonge,MaarEnelke hooggekwalificeerdespecialist.

Er zijn veel aantrekkelijke dingen aan het zijn van een leider. Het biedt ruime mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling, is prestigieus, geeft een persoon waardigheid, brengt respect van anderen met zich mee, en ten slotte is het simpelweg spannend en opwindend, omdat het gaat om het oplossen van complexe problemen, vaak in onzekere of kritieke situaties en in de kortst mogelijke tijd.

Om dit te doen, moet een manager, vooral een grote organisatie, tijdens de werkdag tot wel tweehonderd verschillende soorten activiteiten uitvoeren, vaak andere steden en landen bezoeken, communiceren met een verscheidenheid aan mensen - ondergeschikten, collega's, partners, politici, publieke figuren, aandeelhouders, enz. ..., voor elk waarvan u, om succes te behalen, uw eigen "sleutel" moet kiezen.

Zijn hoofdtaak is niet om dit of dat werk zelf te doen, maar om, nadat hij de situatie heeft bestudeerd en een actieplan heeft geschetst, de implementatie ervan door zijn ondergeschikten te organiseren, hun acties te controleren en te evalueren, en degenen te belonen die zich hebben onderscheiden. Het is duidelijk dat een poging om dit alles te combineren met het uitvoeren van activiteiten veelal tot mislukken gedoemd is.

Het probleem van de persoonlijkheid van een leider en het daarmee samenhangende probleem van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van een specialist zijn in de managementpsychologie behoorlijk diepgaand bestudeerd. Tegelijkertijd blijven de problemen van levensbetekenende oriëntaties, waarden, motivatie, externe en interne determinanten van het succes van een specialist op managementgebied relevant.

Op basis van een algemene analyse van onderzoek door psychologen op het gebied van management kunnen alle kwaliteiten die een moderne leider zou moeten hebben, in vijf groepen worden verdeeld:

1) universele menselijke eigenschappen;

2) psychofysiologische eigenschappen;

3) zakelijke kwaliteiten en organisatorische vaardigheden; 4)communicatieve vaardigheden;

5) professionele kennis.

Als een leider over alle bovenstaande kwaliteiten beschikt, kan hij als ideaal worden beschouwd.

Alle persoonlijke kwaliteiten van een leider komen tot uiting in zijn managementstijl. Managementstijl is een bepaald systeem van methoden, methoden en vormen van managementactiviteiten waar de manager de voorkeur aan geeft.

De keuze voor een bepaalde leiderschapsstijl wordt bepaald door veel op elkaar inwerkende objectieve en subjectieve factoren.

Objectieve factoren zijn onder meer de inhoud van de activiteit die wordt uitgevoerd, de moeilijkheidsgraad van de taken die worden opgelost, de complexiteit van de omstandigheden waarin de oplossing ervan wordt uitgevoerd, de hiërarchische structuur van leiderschap en ondergeschiktheid, de sociaal-politieke situatie, het sociaal-psychologische klimaat in het team, etc.

Subjectieve factoren omvatten typologische eigenschappen van het zenuwstelsel (temperament), karaktereigenschappen, oriëntatie, menselijke capaciteiten, gebruikelijke manieren van activiteit, communicatie, besluitvorming, kennis, ervaring, overtuigingen.

De noodzaak om de efficiëntie van managementactiviteiten in moderne sociaal-economische omstandigheden te vergroten, het optimaliseren van het proces van selectie, beoordeling en plaatsing van managementpersoneel vereist de identificatie van een waardensysteem dat het gedrag van een manager bepaalt, en een systeem van factoren die de dynamiek van het waardensysteem en de waardeoriëntaties van een manager bepalen. Ze kunnen de basis vormen voor een effectieve voorspelling van het gedrag van een leider in uiteenlopende levensomstandigheden, maar ook voor de zoektocht naar effectieve middelen voor systemische correctie van waardeoriëntaties.

Door de functies van een organisator uit te voeren, creëert de manager de voorwaarden die nodig zijn voor gezamenlijk werk, voor het doelgerichte werk van ondergeschikten die zich bezighouden met management- en productieprocessen.

Bij dit werk moet de manager het doel van zijn activiteiten duidelijk begrijpen, in staat zijn de belangrijkste taken voor een bepaalde periode te identificeren, de methoden en middelen bepalen die nodig zijn om deze problemen op te lossen. Onder de functies van de organisator moeten functies als planning, voorspelling, coördinatie en interactie, controle, werkorganisatie, besluitvorming en andere managementfuncties worden benadrukt.

Met welke moeilijkheden worden jonge managers geconfronteerd in hun professionele activiteiten? Meestal hebben ze een goede opleiding en veel energie, maar hun grootste nadeel is het gebrek aan professionele ervaring. De eerste acties van een leider kunnen verstrekkende gevolgen hebben voor het bedrijf dat hij leidt. Jonge managers worden ook geconfronteerd met het probleem van een gebrek aan autoriteit onder hun ondergeschikten, dus moeten ze niet alleen werkproblemen oplossen, maar ook hun waarde en competentie bewijzen. Ze vallen vaak onder de invloed van een algemene misvatting: dat macht van welke rang dan ook automatisch het nodige gewicht en gezag geeft aan de persoon die een bepaalde positie bekleedt, en hem ook de nodige vaardigheden en capaciteiten geeft om te managen.

Vaak nemen jonge managers, die hun status aanduiden, te veel afstand van hun ondergeschikten en bouwen ze verschillende barrières op voor de toegang tot hun persoon. Dit vermindert het vertrouwen in de leider, waardoor hij in een informatievacuüm terechtkomt.

Om ervoor te zorgen dat mensen de mening van een leider respecteren, is het noodzakelijk om respect te tonen voor hun ervaring en standpunt. Vaak is het voldoende om simpelweg naar een persoon te luisteren, en de spanning verdwijnt vanzelf.

Een jonge leider kan zijn gebrek aan uitgebreide ervaring compenseren met hoge creativiteit, actuele kennis, intuïtie en het vermogen om de juiste risico's te nemen.

Om conflicten tussen vaders en kinderen te voorkomen, als ondergeschikten veel ouder zijn dan de leider, moet je proberen geen grens te trekken tussen generaties, een vriendschappelijk partnerschap aanhangen en geen staat van oorlog. Het vermogen om sterke punten te vinden bij vertegenwoordigers van een ander tijdperk, in plaats van hun tekortkomingen te bekritiseren, zal enorm helpen bij leiderschapswerk. En een wijze leider zal altijd een systeem van relaties op de werkvloer opbouwen waardoor alle werknemers het potentieel kunnen realiseren.

Het is belangrijk dat managers zich bewust zijn van hun tekortkomingen en er alles aan doen om deze weg te werken. Meestal kennen managers hun sterke punten, maar willen ze niet toegeven dat ze ook zwakke punten hebben. Het beste is om meteen een ervaren mentor te zoeken die je ondersteunt en die je kunt vertrouwen.

De eerste fase in de activiteit van een jonge leider is aanpassing aan nieuwe arbeidsomstandigheden.

Het concept van ‘aanpassing’ (van het Latijnse ‘adapteren’ – ik pas me aan) is ontleend aan de biologie en betekent aanpassing, aanpassing aan de omgeving.

Industriële aanpassing is een sociaal proces waarbij een persoon zich een nieuwe werksituatie eigen maakt, waarbij de persoon en de werkomgeving elkaar actief beïnvloeden.

De aanpassing van een persoon aan een specifieke werkomgeving komt tot uiting in zijn werkelijke gedrag, in specifieke indicatoren van de arbeidsactiviteit: arbeidsefficiëntie; de assimilatie van sociale informatie en de praktische implementatie ervan; groei van alle soorten activiteiten; tevredenheid over verschillende aspecten van de werkzaamheden.

De snelheid van aanpassing hangt van veel factoren af. De normale aanpassingsperiode voor verschillende categorieën werknemers varieert van 1 tot 3 jaar. Arbeidsadaptatie heeft een complexe structuur en vertegenwoordigt de eenheid van professionele, sociaalpsychologische en psychofysische adaptatie.

Professionele aanpassing bestaat uit het beheersen van professionele vaardigheden en het begrijpen van de specifieke kenmerken van het werk. Elke nieuwkomer doorloopt een stage, waarvan de vorm afhangt van de aard van de organisatie en eerdere werkervaring.

Psychofysiologische aanpassing is de aanpassing van een werknemer aan werk- en rustomstandigheden, en een nieuwkomer heeft enige tijd nodig om zich aan te passen aan het ritme van het werk en de intensiteit van psychofysische stress.

Iedereen probeert zijn werkplek op zijn eigen manier in te richten. De benodigde gereedschappen en papieren zijn zo ingedeeld dat het gemakkelijk is om ermee te werken, posters en kalenders worden aan de muren bevestigd, toiletartikelen en serviesgoed worden opgeborgen in kasten.

Psychofysiologische aanpassing vindt snel en pijnloos plaats en wordt voornamelijk bepaald door de gezondheidstoestand en de juiste organisatie van werk en rust in overeenstemming met geaccepteerde sanitaire en hygiënische normen.

Sociaal-psychologische aanpassing omvat het aangaan van interpersoonlijke en zakelijke relaties met collega's, het beheersen van waarden en groepsgedragsnormen. De nieuwkomer maakt kennis met de machtsverhoudingen op de afdeling, ontdekt het belang van deze of gene medewerker en wordt opgenomen in formele en informele groepen.

Sociaal-psychologische aanpassing kan moeilijk en langdurig zijn. Het team begroet de nieuwkomer met voorzichtigheid en onderzoekt elke stap ‘onder een microscoop’. Daarom moet je geduld hebben (de komst van een nieuwe medewerker kan niet langer dan een paar weken de aandacht van iedereen trekken), zo sociaal en vriendelijk mogelijk zijn en bereid zijn om naar advies te luisteren.

Het aanpassen van een medewerker aan de functie-eisen en aan het werken in een organisatie houdt het volgende in:

Het is mogelijk om sneller tot prestatie-indicatoren te komen die voor de werkgeversorganisatie acceptabel zijn;

De toetreding van de werknemer tot het werkteam, versmelten met de informele structuur en het gevoel lid te zijn van de organisatie;

De acceptatie door de medewerker van de basisvereisten van de bestaande organisatiecultuur en het naleven van de gedragsregels die in de organisatie zijn aangenomen.

Het aanpassingsproces is een tweerichtingsproces. Aan de ene kant schuilt achter het feit dat iemand in een organisatie is gaan werken zijn bewuste keuze, gebaseerd op een bepaalde motivatie voor de genomen beslissing en de verantwoordelijkheid voor deze beslissing. Aan de andere kant neemt de organisatie bepaalde verplichtingen op zich bij het inhuren van een medewerker voor een specifieke functie. De organisatie verwacht van een nieuwe medewerker dat hij effectief een specifieke functie zal uitoefenen die belangrijk is voor de organisatie, in ruil voor het ontvangen van voordelen die voor hem belangrijk zijn (erkenning, vooruitzichten op officiële en professionele groei, een acceptabel beloningsniveau, enz. .).

Een van de belangrijkste doelstellingen bij het onboarden van nieuwe medewerkers zijn meestal de volgende:

Lagere opstartkosten. Een nieuwe medewerker kent niet altijd de functie en hoe de organisatie werkt. Zolang hij minder efficiënt werkt dan ervaren medewerkers, vergt zijn werk hogere kosten van de organisatie. Effectieve onboarding verlaagt deze opstartkosten en stelt de nieuwe medewerker in staat sneller de vastgestelde prestatienormen te bereiken;

Het verminderen van de angst en onzekerheid die een nieuwe medewerker ervaart. Angst en onzekerheid betekenen in dit geval de angst om te falen op het werk en een onvolledige oriëntatie op de werksituatie. Dit is een normale angst voor het nieuwe en onbekende;

Het terugdringen van het personeelsverloop. Als medewerkers zich niet tijdig in de organisatie hebben weten te integreren, kunnen zij hierop reageren met ontslag;

Tijdsbesparing voor uw directe leidinggevende en collega’s (collega’s). Een medewerker die zich niet voldoende heeft aangepast aan het werken in de organisatie heeft aanzienlijk meer tijd nodig voor begeleiding bij het vervullen van de hem opgedragen taken;

Het ontwikkelen van nieuwe medewerkerstevredenheid, een positieve werkhouding en realistische verwachtingen. Het aanpassingsproces moet bijdragen aan de vorming van een positieve houding van nieuwe medewerkers ten opzichte van de organisatie, ten opzichte van hun eenheid en ten opzichte van het opgedragen werk. Dit is een onmisbare voorwaarde voor hoge prestatie-indicatoren.

Er zijn twee kanten aan professionele aanpassing:

1. Beheersing van het systeem van professionele kennis, vaardigheden en capaciteiten;

2. Vorming van een positieve houding ten opzichte van de aard, de inhoud, de omstandigheden en de manier van werken, evenals ten opzichte van het verblijf in de organisatie.

Om snel het juiste rendement uit nieuwe medewerkers te halen, moeten een aantal procedures worden ontwikkeld en geïmplementeerd die rekening houden met de structuur van het proces van hun aanpassing aan het werk in de organisatie. De belangrijkste elementen van het aanpassingsproces zijn:

Beheersen van het systeem van professionele kennis en vaardigheden. Het opleidingsniveau van de werknemer moet volledig aansluiten bij de eisen die de functie aan hem stelt;

Beheersing van uw professionele rol. Dit zijn niet alleen vaardigheden en kennis, maar ook de eisen die gesteld worden aan een medewerker die deze functie bekleedt. Achter deze vereisten schuilen de houding, waarden en verwachtingen van managers, collega's, klanten, zakenpartners, enz.;

Voldoen aan de eisen op het gebied van arbeids- en prestatiediscipline. De aanpassing van de werknemer is succesvol als zijn werkgedrag geen negatieve uitingen bevat zoals traagheid, verzuim, het niet nakomen van werkdeadlines, enz.;

Onafhankelijkheid bij het uitvoeren van taken. De medewerker heeft geen toezicht nodig van leidinggevende of collega’s;

Tevredenheid over het uitgevoerde werk. De werknemer is tevreden over de inhoud en arbeidsomstandigheden, zijn statuut, verloning, etc.;

Interesse in werk. De werknemer ziet vooruitzichten, de mogelijkheid om zijn potentieel te realiseren. Hij houdt van de inhoud van het werk dat hij doet;

De wens om te verbeteren in het gekozen beroep. De werknemer is niet tevreden met het huidige niveau van complexiteit en verantwoordelijkheid dat zijn huidige baan met zich meebrengt;

Bewustzijn van de belangrijkste kwesties die verband houden met het uitgevoerde werk (professionele functies, team, professionele vooruitzichten, enz.). De werknemer heeft de mogelijkheid om zich voortdurend verbonden te voelen met het industriële en sociale leven van zijn afdeling en het bedrijf als geheel;

Sociale en psychologische aanpassing, lid worden van een team, goede relaties opbouwen met collega’s;

Gevoel van psychologisch comfort en veiligheid. Werk geeft je een gevoel van vertrouwen in je kunnen en in de toekomst;

Een gevoel van eerlijkheid van de gemaakte uitwisselingen. De werknemer erkent dat de organisatie zijn bijdrage eerlijk evalueert (werk, werkhouding - beloningen die hij in ruil daarvoor ontvangt);

Tegen welke prijs wordt werk gegeven? Belangrijk hierbij is dat de medewerker die zich aanpast aan de organisatie gelooft dat de prijs die hij betaalt voor het werken in de organisatie (psychologische prijs, inspanning, vermoeidheid, stress) voor hem acceptabel is.

Wederzijds begrip met het management. Bij een succesvolle onboarding gaat het om het tot stand brengen van het vereiste samenwerkingsniveau tussen het management en de nieuwe medewerker. Een van de belangrijke punten bij de aanpassing van een jonge baas is de steun van het senior management.

De introductie in de organisatie is een vrij langdurig proces, waarbij de eerste 1-2 maanden werk nodig is. De introductieprocedure moet de assimilatie van geaccepteerde normen en regels vergemakkelijken en werknemers voorzien van de informatie die zij nodig hebben en willen hebben. Het proces van introductie in de organisatie bepaalt grotendeels of medewerkers de door de organisatie goedgekeurde waarden en attitudes zullen internaliseren, of ze er een gevoel van betrokkenheid bij zullen voelen, of dat ze een negatief beeld van de organisatie zullen ontwikkelen.

Het geplande werk van het introduceren van een werknemer in een organisatie houdt in dat hij basisinformatie krijgt over de organisatie en de vooruitzichten die hij mogelijk heeft als hij daarin werkt. De medewerker krijgt informatie over de geschiedenis van de organisatie, haar vooruitzichten, beleid en regels. Dit omvat ook informatie over de structuur van het bedrijf, de organisatie van het werk van divisies en hun interactie, de werkvolgorde, het aantal en de locatie van divisies en filialen, enz.

De medewerker maakt kennis met het personeelsbeleid van de organisatie: aannameprincipes, disciplinaire eisen, vastgestelde procedures, voordelen voor medewerkers, promotiemogelijkheden, etc.

Tijdens het introductieproces in de organisatie wordt niet alleen gezorgd voor een positieve houding van medewerkers ten opzichte van de nieuwe werkplek, maar ook voor inzicht in de principes van het functioneren van de organisatie, verduidelijking van de vereisten en verwachtingen van de kant van de organisatie.

Veel organisaties publiceren boekjes met daarin alle benodigde informatie met betrekking tot de introductie van medewerkers in de organisatie.

Het succes van professionele aanpassing kan worden beoordeeld op basis van een aantal indicatoren.

1. Afronding van de oriëntatiefase, de fase van kennismaking met de werksituatie. Een werknemer heeft zich succesvol aangepast als het werk hem geen gevoelens van spanning, angst en onzekerheid bezorgt, als het een gewoonte is geworden,

2. Beheersing van de noodzakelijke hoeveelheid kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het werk.

3. Beheersen van je professionele rol. De werknemer vertoont werkgedrag dat voldoet aan de eisen van beroepsactiviteit en management.

4. De prestatie-indicatoren van de medewerker zijn bevredigend voor zijn directe leidinggevenden (voldoen aan vastgestelde normen).

5. De werknemer heeft de wens geuit om zich te verbeteren in zijn vak en verbindt zijn toekomst met deze baan.

6. De werknemer is tevreden over de verrichte werkzaamheden en vindt de beoordeling van zijn arbeidsbijdrage rechtvaardig.

7. Succes in professionele activiteit wordt door de werknemer geassocieerd met het behalen van succes in het leven.

Concluderend moet, gezien het probleem van de aanpassing van jonge managers, worden opgemerkt dat de succesvolle oplossing ervan serieus methodologisch en organisatorisch werk vereist. Alleen het belang ervan begrijpen is niet voldoende. Succes hier kan alleen worden bereikt door dit werk binnen de hele organisatie te plannen, aan te sturen en te coördineren.

De ervaring van de beste westerse en binnenlandse managers laat zien dat succes komt van degenen die niet alleen taken voor ondergeschikten opleggen en deze uitvoeren, maar ook het vermogen hebben om medewerkers te interesseren, aan te wakkeren, te inspireren, hen te verenigen met een gemeenschappelijk idee en een team te vormen. van gelijkgestemde mensen. Iedereen die op het werk wil winnen, moet begrijpen dat dit gebaseerd is op drie sleutelfactoren: verlangen, begrip en kansen.

Lijst met gebruikte bronnen:

1 Dubinko’s professionele activiteiten: educatieve en methodologische handleiding – Mn.: Academie voor Management onder de president van de Republiek Wit-Rusland, 2006.

2 Psychischdiagnostiekpersoonlijkheid: theorieEnoefening.Minsk:UitgeverijGrevtsova,2008.

3 PonomarevaM.APsychologieonderhandelingproces:educatief en methodologischtoelage.Minsk:Academicusex.onder de presidentRep.Wit-Rusland,2007.

4 Sidorenko K.V.OpleidingcommunicatiefbekwaamnessVbedrijfinteracties.Sint-PetersburgToespraak,2003.

5, Kurbatova personeelstechnologie. – M.: “Intel-Sintez”-school”, 2001.

6 Knyazev: kunst, wetenschap, praktijk: leerboek/ .- Minsk: Armita - Marketing, Management, 2002. - 512 p. (Serie “Modern onderwijs”).

7 “Psychologie in human resource management.” - M.: Peter. 2005

8 , "Arbeidspsychologie". - M.: Vlados-pers. 2005

9 “Psychologische aspecten van personeelsselectie en testen.” - M.: 1997.

10 Pyzhova selectie en certificering van werknemers: educatieve en methodologische handleiding / – Mn.: Academicus ex. onder de president van de republiek Wit-Rusland, 2007.

11 Personeelsmanagement: leerboek. / Algemeen red. A. Ik Turchinova. - Moskou: Uitgeverij RAGS, 2003. - 488 p.

12 Ambtenarenbeheer: onderwijsmethode. toelage / enz.; Ed. . - M.: Uitgeverij RAGS, 1997.

13 Theorie van systeembeheer: Leerboek / Ed. red. , - Mn.: Academie voor Management onder de president van de Republiek Wit-Rusland, 2001.

14 Schoolslag: basisconcepten, typen, functies: handmatig. - Mn.: LLC “Misanta”, 2002.

15 Managementpsychologie: leerboek / .– M.: FORUM: INFRA-M, 2009.

16 Managementpsychologie: Cursus van hoorcolleges. Deel I/
- Mn.: Academicus ex. onder de president van de republiek Wit-Rusland, 2005.

17 Psychotechnologie manier om het beeld van een leider te vormen: collegereeks / . – Mn.: Academicus. onder de president van de republiek Wit-Rusland, 2007.

18 Psychologische competentie van een leider: educatieve en methodologische handleiding / Auteur-compiler – Mn.: Academicus ex. onder de president van de republiek Wit-Rusland, 2008.

19 Ponomareva managementcompetentie: antwoorden op het examen. vraag – Mn.: TetraSystems, 2009.

20, Naumov: leerboek - 3e druk. – M.: Gardariki, 2000.

Laten we beginnen met te kijken naar de problemen van een lijnmanager. De meest voorkomende situatie is wanneer een succesvolle specialist die al bij Iskra NKU LLC werkt, in een dergelijke functie wordt aangesteld. Zijn grootste probleem is het ‘ontstemmen’ van zijn eigen team. De reden is een verandering in de sociale status: gisteren stond hij op gelijke voet met zijn collega's, en vandaag geeft hij hen bevelen. Sommige collega's vinden dit misschien niet leuk. Voor sommigen kan de benoeming van een voormalig ‘medesoldaat’ voor een leiderschapspositie bijvoorbeeld onredelijk lijken. Iemand rekende zelf op een promotie en nu hij hoorde dat zijn kansen nul waren, koesterde hij wrok.

Maar het probleem zit niet alleen bij mensen die negatief op de afspraak reageerden. Ook zult u, op basis van uw nieuwe rol, opnieuw relaties moeten opbouwen met degenen met wie de specialist voorheen vriendschappelijke betrekkingen onderhield. Beide zijn verre van eenvoudig.

Ondanks het feit dat de door de manager aangestelde medewerker bekend is met het grootste deel van het team, moet de manager van EUP Iskra NKU LLC een officiële procedure organiseren om hem in een nieuwe functie te introduceren en zijn promotie te rechtvaardigen. Een duidelijk en beredeneerd standpunt over deze kwestie zal de meeste negativiteit jegens uw voormalige collega wegnemen.

De volgende taak van de manager van de PMO van Iskra NKU LLC is om te bepalen welke persoonlijke kwaliteiten die nodig zijn voor succes in een nieuwe functie door de nieuwe manager moeten worden verbeterd. Hiervoor dient u zijn dossier te raadplegen. Aangezien een persoon al in een bedrijf heeft gewerkt en met succes heeft gewerkt, en nog meer als hij in de personeelsreserve zat, betekent dit dat hij psychologische tests heeft ondergaan, heeft deelgenomen aan certificering en beoordeling, en dat zijn dossier de resultaten van deze gebeurtenissen bevat. Op basis daarvan kan de manager van de PMO van Iskra NKU LLC een aantal noodzakelijke trainingen voor de nieuwe manager schetsen, bijvoorbeeld over de ontwikkeling van managementvaardigheden, stressbestendigheid en het vermogen om te overtuigen. Als optie kan HR, in omstandigheden van economische instabiliteit en het bedrijf dat geld bespaart op de opleiding en ontwikkeling van werknemers, zelfontwikkeling aanbevelen aan de nieuwe manager, wat zal bijdragen aan zijn succesvolle aanpassing aan de nieuwe rol.

Het zal vooral moeilijk zijn voor een nieuwe manager als het team dat hij moet leiden specialisten bevat die ouder zijn dan hij qua leeftijd en ervaring, van wie hij pas onlangs heeft gestudeerd. De taak van de manager van EUP LLC Iskra NKU zal in dit geval hoogstwaarschijnlijk zijn om de nieuwe manager te adviseren over hoe enerzijds het gezag kan worden gedelegeerd en anderzijds de controle over ondergeschikten kan worden georganiseerd.

Om een ​​recent ingehuurde manager aan het bedrijf aan te passen, moet de manager van de EUP van Iskra NKU LLC een speciaal programma ontwikkelen. Het wordt geïmplementeerd via de gecoördineerde acties van de directe leidinggevende van de aangepaste persoon en de HR-manager.

In de regel kan het programma uit verschillende fasen bestaan, bijvoorbeeld vijf (tabel 18). Qua duur kan het worden gelijkgesteld met een proeftijd. Het ontwikkelde programma is goedgekeurd door de algemeen directeur van Iskra NKU LLC.

Laten we, nadat we de aanpassing van lijnmanagers hebben overwogen, ons concentreren op de aanpassing van een andere groep werknemers met een hoge status: topmanagers van Iskra NKU LLC. Er is een mening dat een topmanager, vanwege zijn professionele en persoonlijke kwaliteiten, waardoor hij indrukwekkende carrièrehoogten heeft bereikt, geen aanpassing nodig heeft, dat het proces van zijn 'acclimatisatie' op een nieuwe plek zijn eigen zaak is. Maar dat is niet waar.

Tabel 18

Fasen van aanpassing van een nieuwe lijnmanager bij Iskra NKU LLC

		Duur van de etappe
	De HR-manager legt, samen met de direct leidinggevende van de persoon die wordt aangepast, aan de nieuwe werknemer uit met welke taken hij wordt geconfronteerd en welk resultaat er moet worden behaald aan het einde van de proefperiode. Aan de nieuwkomer wordt een curator toegewezen
Inleidend	De aangepaste persoon bestudeert de organisatiedocumenten van het bedrijf, de interne arbeidsvoorschriften en -regels, maakt kennis met de managementstructuur van het bedrijf, de bedrijfsprocessen, de bedrijfscultuur, de personeelsbeoordeling en de motivatiesystemen
Adaptief	De leidinggevende ontwikkelt samen met de HR-manager een plan voor de intrede van een nieuwe manager in de functie. Tegen ontvangstbewijs maakt de aangepaste kennis met het plan. Elke voltooide taak wordt vastgelegd in het werkplan en beoordeeld door de leidinggevende. Op basis van de resultaten van de eerste maand stuurt de nieuw aangeworven manager de HR-manager het werk “Hoe het bedrijfsproces op de afdeling te verbeteren”	Ongeveer 3 maanden
Evaluatief	De HR-manager stelt samen met de supervisor de oorzaken vast van de moeilijkheden die zich tijdens de aanpassingsfase hebben voorgedaan en schetst manieren om deze op te lossen. Als de redenen voor de moeilijkheden bijvoorbeeld het gebrek aan competenties van de nieuwe manager zijn, worden er tests uitgevoerd (psychologisch, professioneel), op basis van de resultaten waarvan aanbevelingen worden ontwikkeld
Finale	Aan het einde van de proefperiode wordt een commissie samengesteld, waarin de curator van de aangepaste persoon, zijn leidinggevende manager, HR-manager en een vertegenwoordiger van het team zitting hebben. De commissie bespreekt de uitkomsten van het door de HR-manager ingevulde individuele plan voor intrede en het door de HR-manager ingevulde plan voor de verdere ontwikkeling van de specialist. De commissie stelt een conclusie op over de resultaten van de proeftijd, over de geschiktheid van de werknemer voor werk in een leidinggevende functie en doet aanbevelingen over de verhoging van het ambtelijk salaris. De originele documenten voor het voltooien van de proefperiode en de conclusie over de resultaten ervan worden overgedragen aan de HR-manager en opgeslagen in het persoonlijk dossier van de werknemer

Het is een feit dat, gezien het hoge verantwoordelijkheidsniveau van een topmanager (ongeacht of hij bij een nieuw bedrijf kwam of ‘opgroeide’ uit het team) en het feit dat de efficiëntie van een grote divisie van Iskra NKU LLC van hem afhangt , kunnen zijn fouten een bedrijf duur komen te staan.

Aanpassing aan een nieuwe positie is noodzakelijk om de mogelijkheid van dergelijke fouten ‘teniet te doen’. Bovendien kan zelfs de meest professionele en zelfverzekerde specialist hulp en ondersteuning gebruiken in de eerste dagen en weken in een nieuwe functie.

Maar als aanpassing van een topmanager toch nodig is, dan zou het gehele scala aan activiteiten voor aanpassing van de topmanager moeten worden uitgevoerd door de HR-directeur of zijn plaatsvervanger.

Het aanpassingsprogramma voor een topmanager die bij een nieuw bedrijf is gekomen, lijkt in veel opzichten op het aanpassingsprogramma voor een lijnmanager. Er is echter ook een verschil: de nieuwe topmanager zal zich niet alleen moeten aanpassen aan de afdeling die onder hem valt, maar ook aan het team van het hele bedrijf. Het tot stand brengen van effectieve relaties op dit niveau en het doen gelden van iemands autoriteit is de sleutel tot het succes van de aanpassing van een topmanager. En hierin kan hij niet zozeer worden geholpen door de SUP van Iskra NKU LLC, maar door zijn eigen verlangen om in het team te passen, de bedrijfscultuur te bestuderen en te accepteren, "feedback" met werknemers tot stand te brengen en gunstige relaties met hen op te bouwen.

In deze situatie vereist de manager van de SUP van Iskra NKU LLC de volgende acties:

• - de nieuwe topmanager persoonlijk door de afdelingen loodsen en voorstellen aan het team;
• - maak uzelf vertrouwd met organisatorische en administratieve documenten, functiebeschrijvingen, lokale regelgeving;
• - het organiseren van kennismaking met veiligheidsvoorschriften;
• - een “Inductieplan” ontwikkelen voor een topmanager, dit afstemmen met de algemeen directeur, een beoordeling organiseren van de activiteiten van de topmanager op controlepunten;
• - verzamel alle benodigde documenten en organiseer een commissievergadering.

Als de nieuwe topmanager na het voltooien van de aanpassingsprocedures de proefperiode doorstaat, moet HR zijn verdere ontwikkeling faciliteren. Het is belangrijk om te begrijpen dat het aanpassingsproces van de manager niet eindigt met het einde van de proefperiode. De nieuwe manager zal zich verder moeten verbeteren door de nodige competenties te ontwikkelen in trainingen, vaardigheden te ontwikkelen in seminars, vakliteratuur te bestuderen en de benchmarkingmethode te gebruiken.

Om de manager in dit stadium te kunnen helpen, moet de manager van de SUP LLC Iskra NKU informatie hebben over aanbieders van trainingsdiensten, seminars en conferenties, en een budget voor uitgaven voor individuele of teamtrainingsevenementen. Voor degenen die vandaag de dag hun opleiding op eigen kosten voortzetten, kan SUP OOO Iskra NKU hen helpen bij het kiezen van een effectief curriculum en een goed trainingscentrum. Voortdurende verbetering van kennis, capaciteiten, vaardigheden, ontwikkeling van communicatieve vaardigheden - dit alles draagt ​​bij aan het aanpassingsproces, niet alleen in de functie, maar ook in het beroep. Volgens de moderne psychologische wetenschap is professionele aanpassing de laatste fase van het beheersen van een beroep. Daarom zijn de criteria voor de aanpassing van een specialist tegelijkertijd criteria voor het succes van dit hele proces.

Onlangs heb ik in mijn papieren oude hand-outs opgegraven voor de managementvaardigheidstraining die ik in 1996 heb gegeven... Ik weet niet eens of ik dit jubileum moet bewonderen of geschokt moet zijn :). Ik werk al twintig jaar met managers van verschillende niveaus, maar zoals de praktijk laat zien, blijven de problemen in hun werk hetzelfde. Ik ben niet bang voor dit woord - "eeuwige" problemen :).

Eén van deze “eeuwige” managementproblemen is aanpassing van een manager aan een nieuwe functie. De aard van de personeelswisseling is niet van belang: promotie of degradatie, overstap naar een nieuw werkgebied / naar een nieuwe divisie of organisatie / naar een nieuw grootschalig project, etc. Belangrijk is dat dergelijke bewegingen vaak niet op initiatief van de medewerker zelf worden uitgevoerd (“ Ze boden mij aan, dus ik stemde toe"), en vallen niet altijd samen met zijn carrière- en werkverwachtingen (" Eigenlijk zou ik graag willen werken in de functie van..., en ik zou meer geïnteresseerd zijn in het doen van..."). Er wordt een carrièrekeuze ("fork") aangeboden, waarbij elk alternatief zijn eigen "voor- en nadelen" heeft. Deze keuze is niet altijd eenvoudig (er moet iets voor worden opgeofferd), en vanuit het oogpunt van psychologie is situatie van professionele stress, en leidt soms zelfs tot een professionele crisis.

De zwaarste stress doet zich voor wanneer een manager naar een ander carrièreniveau ‘springt’: hij was een gewone werknemer, maar werd een manager op een lager niveau (voorman, afdelingshoofd, enz.); was specialist, maar werd middenmanager; was hoofd van een divisie, maar werd topmanager, waarbij hij leiding gaf aan een hele onderneming of verantwoordelijk was voor een apart activiteitengebied/markt van het bedrijf. Psychologisch gezien is het moeilijkste om van een gewone werknemer (of specialist) naar managers op een lager/middenniveau te ‘springen’. Vooral als u uw collega's moet aansturen, met wie u gisteren als gelijken communiceerde. En vandaag ben je niet langer “een van ons”, maar “de baas” :). Het is noodzakelijk om het hele eerder gevestigde systeem van relaties te veranderen, om jezelf als leider in het team te herstellen.

Hoe het te doen ===>

Het betreden van een nieuwe leiderschapsrol kan worden genoemd professionele aanpassing van een manager. Ik heb onlangs een monografie ontvangen A. Reana "Psychologie van persoonlijkheidsaanpassing. Analyse. Theorie. Praktijk" (M, Eerste Eurosign, 2008; scroll door;)), dat een redelijk goed hoofdstuk bevat, specifiek over managementaanpassing.

Ik breng haar korte samenvatting(plus enkele van mijn opmerkingen, plus waardevol nut aan het eind;)), Ik hoop dat het nuttig zal zijn voor beginnende managers:

"...term "aanpassing" kan worden gebruikt in relatie tot een situatie waarin een medewerker (de eigen medewerker of ‘van buitenaf’ ingehuurd) wordt aangesteld in een leidinggevende positie. In dit geval kunnen we het concept van ‘managementaanpassing’ (‘aanpassing van een manager’) introduceren, waarmee we het proces en het resultaat bedoelen van actief balanceren met de veranderde professionele omgeving, waardoor iemand effectief doelen kan bereiken en op basis van een aantal persoonlijke ontwikkelingen.”

Laat me vertalen van psychologische taal naar gewone taal :) Als je effectief wilt zijn in een nieuwe functie, leer, ontwikkel, verander jezelf! “Persoonlijke nieuwe formaties” zijn nieuwe kennis, capaciteiten, vaardigheden, gewoonten, competenties, enz.

“Voor een specialist is het aanpassingsproces vooral belangrijk voor het eerst benoemd tot leidinggevende. Uit onze pilotstudies blijkt dat ongeveer 43% van de ondervraagde managers aan het begin van hun managementcarrière moeilijkheden ondervond, terwijl nog eens 18% hun situatie op dat moment als zeer moeilijk omschreef. Dit was meestal te wijten aan een gebrek aan managementvaardigheden en pas in tweede instantie aan een gebrek aan gespecialiseerde kennis."

Laat ik er vanuit mezelf aan toevoegen... Ik heb soortgelijke vragenlijsten afgenomen onder ervaren managers. Sterker nog, 100% van de managers ervaart moeilijkheden aan het begin van hun carrière :). De enige vraag is hoe ze deze moeilijkheden toen hebben ervaren en hoe ze zich dat nu herinneren. Het hangt af van persoonlijke kenmerken: er zijn optimisten die ‘niet dramatiseren’; een hoog zelfbeeld hebben (en geloven dat “alles normaal is, alles onder controle is”); en er is een eigenschap van het menselijk geheugen om selectief voornamelijk goede herinneringen vast te houden. Zelfs als iemand in een vragenlijst antwoordt dat er aan het begin van zijn carrière helemaal geen problemen waren, herinnert hij zich in de regel tijdens een diepgaand interview met hem een ​​​​aantal van dezelfde moeilijkheden :)). Hij behandelde en behandelt ze eenvoudigweg relatief gemakkelijk.

Degenen die zich het begin van hun carrière als manager onmiddellijk als ‘zeer moeilijk’ herinneren, hebben óf objectieve redenen (het bedrijf verkeerde in een diepe crisis en ze begonnen hun carrière als anticrisismanager), óf hun carrière begon met een ernstige fout. en dit. Ze herinnerden zich de levensles nog lang.

“Zoals uit recent onderzoek van Australische wetenschappers blijkt, zijn gevestigde ingenieurs helemaal geen natuurlijke leiders. Dit komt vooral door het feit dat veel ingenieurs, die zichzelf als leiders van grote organisaties hebben bestempeld, vooral gefocust waren op het behalen van voordelen op de korte termijn. Als gevolg hiervan bleken de strategische taken van overleven en ontwikkeling op de achtergrond te liggen, wat onvermijdelijk leidde tot problemen met veranderingen in de omgeving".

Typisch verhaal :). Het is erg moeilijk voor iemand die gewend is verantwoordelijk te zijn voor een specifiek beperkt werkgebied om zich los te maken van micromanagement en over te schakelen naar de manier om het geheel te zien: strategische perceptie. Dit is de reden waarom cursussen/trainingen/coaching uiterst nuttig zullen zijn voor nieuwe managers (zelfs als ze geen topmanagement zijn) in strategisch management en systeemdenken.

“Volgens gerenommeerd managementconsultant Peter Fischer moet een nieuw aangestelde manager consequent met het volgende aan de slag zeven taken:

— actief voldoen aan de verwachtingen van superieuren, collega's en ondergeschikten;

— productieve relaties opbouwen en ontwikkelen met sleutelfiguren in de organisatie;

— de huidige situatie constructief analyseren vanuit het oogpunt van de structuur van interacties en ontwikkelingsvooruitzichten;

— een motiverende reeks doelstellingen voor de korte en lange termijn ontwikkelen;

— een positief klimaat voor verandering tot stand brengen, voortbouwend op al het positieve potentieel dat tot nu toe is opgebouwd;

— deze transformaties effectief initiëren met de betrokkenheid van alle medewerkers;

- gebruik symbolen en rituelen productief."

Houd er rekening mee dat hier niet alleen managementaanpassingstaken staan, maar ook tips over hoe u deze kunt oplossen;)

-communicatie het doelbewust opbouwen van relaties met alle belanghebbenden;

-het stellen van doelen(en een zekere nieuwigheid van deze doelen is belangrijk, zodat ondergeschikten het gevoel krijgen dat "een nieuwe bezem op een nieuwe manier veegt" :));

EIGEN motivatie systeem(hier is het belangrijk om te begrijpen dat elke organisatie over bepaalde motiverende middelen en mechanismen beschikt; maar het effectieve gebruik ervan hangt af van de specifieke leider. Het is uiterst belangrijk voor een beginnende manager om de beschikbare motiverende hulpmiddelen onder de knie te krijgen, en aan zijn ondergeschikten te laten zien wat ‘blijft hangen’ en “wortelen” die hij kan en zal gebruiken: ))

“Dit is hoe I.P. Volkov de specifieke kenmerken van managementaanpassing beschrijft in wat misschien wel de psychologisch meest moeilijke situatie is: een benoeming in een lagere managementpositie voor de eerste keer:

Stel dat u voor het eerst wordt aangesteld als voorman. Je hebt nog niet voldoende ervaring met organisatorische werkzaamheden in de productie...

Allereerst moet je de mensen leren kennen met wie je gaat werken. Vervolgens moet u de productiestatus, de uitrusting van werkplekken, de werkorganisatie en de beschikbaarheid van technische documentatie bestuderen. Je moet ook het arbeidsniveau en de moreel-politieke activiteit van werknemers beoordelen, de relaties in het team begrijpen. Begin uw kennismaking bedachtzaam, langzaam, praat individueel, neem de tijd voor een vergadering van werknemers. Ontmoet de hoofden van alle afdelingen op de werkvloer.

Nadat u de situatie in algemene termen kent, is het noodzakelijk een actieplan te schetsen voor het 'betreden' van een nieuwe functie. Zo’n ‘binnenkomst’ is geen kwestie van één dag of zelfs maar één maand. Voor sommige beginners duurt dit proces anderhalf tot twee jaar. Je moet ervaring opdoen om je zelfverzekerd te voelen in verschillende situaties. Het is noodzakelijk om de situatie psychologisch onder de knie te krijgen, niet alleen in uw regio, maar ook in de werkplaats, zelfs op aangrenzende afdelingen. Dan ontstaat er vertrouwen in beslissingen en acties."

* * *

“We hebben een enquête gehouden onder 231 proefpersonen (managers van verschillende niveaus van organisaties en ondernemingen, managementervaring varieerde van één jaar tot 16 jaar). Er werd hen een open vraag gesteld: “Na mijn eerste benoeming in een leidinggevende functie kwam ik het volgende tegen moeilijkheden: ..” Uit een gedetailleerde analyse van de ontvangen reacties bleek dat ze in twee tamelijk homogene groepen kunnen worden verdeeld.

De eerste groep antwoorden van managementrespondenten is moeilijkheden bij het verwerven en formuleren van doelen bij het starten van een nieuwe managementactiviteit. De meest typische antwoorden in deze groep waren: “Ik wist niet waar ik moest beginnen met werken”, “Ik begreep de taken niet die ons te wachten stonden”, “Het was moeilijk omdat er volledige onzekerheid heerste”, “Het was moeilijk om ons oriënteren en aan mensen uitleggen wat we verder zouden doen”, enz.

Tweede groep antwoorden - Moeilijkheden in verband met de interactie met ondergeschikten. Hier zijn de antwoorden die moeilijkheden beschrijven bij de eenwording, het verzamelen van iedereen rond een gemeenschappelijk doel, problemen in relaties met oudere ondergeschikten, de angst om alleen te zijn voordat je een nieuw bedrijf start, enz. De meest typische antwoorden in deze groep: “Het was moeilijk om een zakelijke relaties met sommige medewerkers, aangezien ik zelf hun ondergeschikte was”, “Medewerkers met meer ervaring en mensen met veel werkervaring behandelden mij kritisch”, “Ik stuitte op een lage productiediscipline, de incompetentie van een aantal medewerkers”, enz."

“Op basis van literaire gegevens en de resultaten van ons eigen onderzoek kunnen we de beschrijving van de belangrijkste persoonlijke ontwikkelingen van een adaptorleider benaderen.

Ten eerste moet een nieuwe leider (vooral iemand die voor de eerste keer een leiderschapspositie heeft gekregen) naar een ander niveau van doelen gaan, die breder en kwalitatief complexer worden. Was de omvang van de taken voorheen niet hoog en waren ze vrij nauw gespecialiseerd, nu wordt de manager geconfronteerd met doelen die dichter bij de mondiale doelen van de organisatie liggen.

De eerste belangrijke persoonlijke kwaliteit die een manager na zijn promotie moet ontwikkelen, is dus het vermogen om de mondiale doelstellingen van de organisatie te identificeren en te operationaliseren, en deze om te zetten in afdelingsdoelen en taken voor ondergeschikten.

Ten tweede is het, nadat u als manager bent aangesteld, noodzakelijk om de reeks technieken en manieren van interactie tussen de manager en ondergeschikten opnieuw te ontwikkelen of uit te breiden.

De tweede belangrijke persoonlijke nieuwe vorming voor een manager in het proces van aanpassing aan nieuwe managementactiviteiten is de uitbreiding van zijn rollenrepertoire, adequate beheersing en uitvoering van rollen, rekening houdend met de kenmerken van de nieuwe professionele activiteit.

Kennis van de strategische (mondiale) doelstellingen van de organisatie;

Prioriteit van consistentie en globale doelstellingen boven de specifieke en onmiddellijke doelstellingen van de eenheid;

Het vermogen om de doelstellingen van de eenheid te formuleren, rekening houdend met de mondiale doelstellingen van de organisatie;

Het vermogen om doelen te ontleden tot het niveau van persoonlijke taken.

Alles lijkt waar te zijn, maar drie belangrijke punten gemist. Doelen stellen - een communicatieproces dat sterk afhankelijk is van de bedrijfscultuur van het bedrijf. In sommige bedrijven hangt bijvoorbeeld een lijst met mondiale doelstellingen aan elke muur, terwijl deze in andere bedrijven een goed bewaard geheim is. In sommige bedrijven staat het topmanagement open voor discussies over de consistentie van de doelstellingen van de afdeling met die van de organisatie, terwijl anderen het beleid hebben aangenomen van “je doet het zelf” (maar als je het “zelf” verkeerd doet, zullen ze je straffen! ). En veel nieuwe managers ‘weten niet wat ze moeten doen’, juist omdat het voor hen moeilijk is om zich aan te passen aan ‘communicatie over doelen’.

En het tweede punt: het stellen van doelen is heel belangrijk nauw verbonden met planning en uitvoering. Het is niet voldoende om taken naar ondergeschikten te ‘verdelen’. We moeten deze taken plannen; plannen communiceren met ondergeschikten; het initiëren van de uitvoering van het plan; coördineren en assisteren (indien nodig); toezicht houden op de uitvoering van taken/plannen. In mijn advieservaring schuilt achter de woorden van beginnende managers ‘Ik weet niet wat ik moet doen’ eigenlijk geen zwakte in het begrijpen van doelen en het stellen van taken, maar andere schakels in de keten: planning, coördinatie, controle, enz.

En ten derde: Het is onmogelijk om andere mensen te organiseren als je zelf niet georganiseerd bent.! Beginnende managers begrijpen vaak niet dat hoe hoger hun managementniveau, hoe meer hun persoonlijke zelforganisatie de organisatie als geheel beïnvloedt. Als de manager zichzelf geen doelen/taken stelt, zijn werkdag niet plant, niet op zijn minst de ‘basisprincipes’ van timemanagement kent, als hij niet zijn eigen systeem van zelforganisatie heeft, wat voor soort van het stellen van doelen en het behalen van doelen op de afdeling/organisatie waar kunnen we over praten?!

En nog een mening: in tegenstelling tot A. Rean zou ik de tweede “nieuwe formatie” niet verminderen om het rolpotentieel uit te breiden. Natuurlijk moet een goede leider zich bewust zijn van de rollenstructuur van de groep, en ook in staat zijn zijn eigen rol(len) in het werkteam te herkennen en vorm te geven. Maar in werkelijkheid vereisen de meeste ‘rapportproblemen’ met werknemers geen speciale rolflexibiliteit of rolomkering. Hiervoor individuele communicatieve vaardigheden zijn voldoende. Een dergelijke vaardigheid kan bijvoorbeeld het vermogen van een manager zijn om met moeilijke mensen te communiceren, conflictsituaties te bezweren, stressniveaus te verminderen, enz. Er zijn afzonderlijke psychologische trainingen gewijd aan het "verbeteren" van dergelijke individuele communicatieve vaardigheden, waarvan ik een overzicht heb gegeven in dit bericht: Psychologische trainingen voor een manager - wat te kiezen?).

Kan worden beschreven vier fasen van het onboardingproces voor managers(ze worden gepresenteerd als paren van tegengestelden: links is het resultaat van een succesvolle voltooiing van de aanpassingsfase, rechts is het resultaat in geval van een mislukte aanpassing).

1)Identificatie van doelen - gebrek aan visie. Het eerste waarmee het aanpassingsproces van de manager begint, is een duidelijk begrip van de mondiale doelstellingen, de missie en de filosofie van de organisatie. Deze langetermijnrichtlijnen moeten de inspanningen verenigen en ten grondslag liggen aan het werk van alle delen van de organisatie. Op basis hiervan moet de manager duidelijk de doelen begrijpen waarmee de eenheid wordt geconfronteerd die hij moet leiden, evenals de doelen van andere hoofdafdelingen van de organisatie, en vooral de doelen waarmee hij rechtstreeks moet communiceren. Deze fase van aanpassing van managers is voornamelijk gebaseerd op de operationalisering van mondiale doelstellingen.

2)Distributie en organisatie - afstandelijk beheer. In de tweede fase van het aanpassingsproces is de problematische taak het bepalen van taken voor ondergeschikten (op basis van mondiale doelen), en het organiseren van hun gezamenlijke werk. Naast de aanwezigheid van speciale kennis vereist dit de implementatie van basismanagementfuncties, het opzetten van een netwerk van interpersoonlijke contacten, de organisatie van informatiestromen en besluitvorming.

Bij het uitvoeren van deze taken wordt het plannen van zowel het gezamenlijke werk als de activiteiten van andere afdelingen (werknemers) belangrijk.

3)Een nieuw probleem oplossen - uitzendinstructies. In de derde fase moet de manager, die de doelstellingen van de organisatie en de eenheid heeft begrepen en erin is geslaagd ondergeschikten te organiseren om reeds geschetste plannen uit te voeren, nu gezamenlijke inspanningen richten op het oplossen van een relatief nieuwe taak, bijvoorbeeld het oplossen van een relatief nieuwe taak. introductie van een nieuwe manier om de productie te organiseren.

Een succesvolle oplossing voor een dergelijk probleem zal de manager enerzijds in staat stellen zijn ondergeschikten te leren kennen in enigszins ongebruikelijke omstandigheden, en anderzijds anderen en zichzelf te laten zien dat hij een echte organisator is. Dit geeft het nodige vertrouwen in jezelf, in je ondergeschikten en in de gemeenschappelijke zaak. Succesvolle afronding van de derde fase houdt in dat de manager zich behoorlijk diep zal verdiepen in alle fijne kneepjes van de nieuwe taak, en de voortgang van de oplossing van begin tot eind zal ‘begeleiden’. Tegelijkertijd zal van hem worden verlangd dat hij het hele complex van zijn managementrollen bijwerkt, maar verwijzingen naar de mondiale doelstellingen van de organisatie en hun ‘ontbinding’ voor ondergeschikten verdwijnen geleidelijk naar de achtergrond.

Wanneer een manager niets relatief nieuws kan bieden, dat slechts een overbrengend en distribuerend element in de managementhiërarchie vertegenwoordigt, ontstaan ​​er grote problemen met betrekking tot het gezag onder ondergeschikten. Het holistische beeld van interpersoonlijke interactie wordt verstoord en aanzienlijk verarmd, er worden autonoom functionele subgroepen gevormd, zelfs de opkomst van persoonlijk belangrijke problemen draagt ​​​​niet bij aan de convergentie van de standpunten van de minderheid en de meerderheid.

4)Initiële delegatie - onlinemodus. Het belangrijkste probleem van de laatste – vierde – fase van het aanpassingsproces van de manager is de vorming van de vaardigheid om taken te verdelen en autoriteit te delegeren. Om dit te doen, is het noodzakelijk om op basis van de resultaten van gezamenlijk werk meerdere (of ten minste één) ondergeschikten te bepalen aan wie de taak kan worden toevertrouwd om zelfstandig een integraal onderdeel van het werk uit te voeren. Door de eerste ervaring op te doen met het toewijzen van een deel van zijn verantwoordelijkheden aan competente en uitvoerende ondergeschikten, krijgt de manager de kans om het werk van de eenheid beter te coördineren en meer aandacht te besteden aan langetermijndoelen. Zelfanalyse van wat er is bereikt, het identificeren van de sterke en zwakke punten van uw managementstijl om deze te verbeteren, kan van groot nut zijn. Onder deze omstandigheden zijn het gebruik van rollen en de specificatie van globale taken voor elke ondergeschikte enigszins beperkt in omvang.

Wanneer een manager niet in staat is de kring van ondergeschikten te bepalen die in staat zijn om voldoende autonoom te werken, leidt dit tot de behoefte aan constante totale controle, wat op zijn beurt onvermijdelijke nervositeit, haast en de onmogelijkheid van langetermijnplanning veroorzaakt.

Succesvolle afronding van alle vier de fasen leidt naar onze mening tot een redelijk volledige aanpassing, dat wil zeggen tot de ontwikkeling van vaardigheden voor interactie met het management en ondergeschikten om de doelstellingen van de afdeling en organisatie te bereiken.

Namens mijzelf wil ik hieraan toevoegen dat ik het in grote lijnen eens ben met de geïdentificeerde aanpassingsfasen. Maar het probleem is dat er bijvoorbeeld gemakkelijk een situatie kan ontstaan ​​als er een nieuwe manager wordt aangesteld naar een nieuw gecreëerde divisie / naar een compleet nieuw werkgebied of project. Dat wil zeggen dat hij onmiddellijk in de derde fase van aanpassing (in het model van A. Rean) terechtkomt, en dat hij op eigen risico en risico nieuwe taken moet ‘bevallen’. Tegelijkertijd is het uiterst moeilijk om deze te koppelen aan de strategie (fase 1) en gevestigde bedrijfsprocessen (fase 2).

Maar ik ben het ermee eens dat zelfs als zich een compleet nieuwe taak voordoet voor een beginnende manager, het nog steeds zinvol is om twee stappen terug te doen en eerst te beslissen over strategische prioriteiten; bouw dan een soort werk-/communicatiesysteem; en dan pas aan innovatie doen.

Vervolgens biedt A. Rean een holistische benadering tweedimensionaal model van managementaanpassing. In de eerste (1 en 2) stadia van aanpassing is het belangrijk om de operationalisering van mondiale doelen te bepalen, en in de daaropvolgende fasen (3 en 4) krijgen communicatieve vaardigheden meer prioriteit (Rean noemt dit ‘rolexpressie’). Het tweedimensionale model ziet er als volgt uit:

“Zoals uit het diagram blijkt, wordt in de eerste fase van aanpassing de leidende rol gespeeld door de vaardigheden om mondiale doelen te operationaliseren, in de tweede fase zijn beide persoonlijke nieuwe formaties al betrokken (rolgedrag wordt toegevoegd), en vervolgens de uitvoering van rollen om Het oplossen van een nieuw probleem komt naar voren, en ten slotte worden deze twee kwaliteiten in de laatste fase in mindere mate betrokken, wat betekent dat de aanpassing voltooid is.

Duur het doorlopen van de vier stadia van aanpassing kan variëren. Als alles goed verloopt, kun je in ongeveer een jaar tijd transformeren van een beginnende leider in een doorgewinterde manager :)). Als zich in bepaalde stadia van de aanpassing moeilijkheden voordoen, kan het proces 2-3 jaar duren.

Volgens A.Rean aanpassing aan een leiderschapspositie is mogelijk niet succesvol. Maar dit betekent niet dat de manager ongeschikt is voor het beroep, of dat de carrière definitief op een dood spoor is beland. De beste oplossing zou zijn om het functieniveau te verlagen of terug te keren naar de vorige (of vergelijkbare) functie, maar op een hoger professioneel niveau (dat wil zeggen met meer functionaliteit, verantwoordelijkheid, autoriteit, beloning, etc.).

En tot slot, zoals ik beloofde, het meest interessante! ;) Rean gelooft dat het succes of falen van de aanpassing van een manager aan een nieuwe functie kan worden voorspeld. En voor dit doel ontwikkelde hij de POMA-testvragenlijst - Predictive Questionnaire for Managerial Adaptation ( ). Er zijn slechts 32 vragen, u kunt ze binnen 5-10 minuten beantwoorden.

Als je 23 punten of minder hebt behaald - welkom bij mijn coaching! - schrijven naar [e-mailadres beveiligd], laten we het eens zijn ;)

Als je deze tekst leuk/nuttig vond, doe dat dan zeker

Aanpassing van middenmanagers

Aanpassing van de werknemer

De aanpassingsperiode van werknemers is de langste in de tijd en valt samen met de proefperiode (3 maanden)

Professionele aanpassing komt tot uiting in de beheersing door de werknemer van een specialiteit, professionele vaardigheden, en in het ontstaan ​​van een gevoel van tevredenheid over dit soort activiteiten.

Aanpassing van een werknemer begint met het feit dat na het beoordelen van zijn ervaring en kennis, het opstellen van een kaart van persoonlijke en professionele kenmerken, de meest acceptabele vorm van training voor hem wordt bepaald, een mentor wordt toegewezen - een werknemer die de mogelijkheid heeft om te voorzien echte ondersteuning en hulp, waarbij u in de regel op dezelfde afdeling werkt als de nieuweling

De nieuwe persoon wordt aan zijn collega's voorgesteld door het hoofd van de afdeling waar de ingehuurde medewerker gaat werken, of door een medewerker van de dienst personeelsbeheer.

Het is beter als de eerste taak voor een beginner er een is die hij zeker aankan, waardoor hij vertrouwen krijgt in zijn capaciteiten en voldoening uit zijn werk haalt.

Het aanpassingsproces van middenmanagers omvat de fase van vertrouwd raken met de relevante documentatie.

De ingehuurde medewerker ontvangt de volgende afgedrukte documenten:

· korte beschrijving van de ondernemingsstructuur;

· diagram van de organisatiestructuur van de onderneming;

· plan van workshops, divisies van de onderneming;

· lijst met kantoortelefoonnummers;

· “filosofie van het bedrijf”;

· verplichting tot niet-openbaarmaking van bedrijfsgeheimen;

· interne arbeidsregels;

· aanpassingsformulier.

Kennismaking met andere medewerkers en kennismaking met het werkproces vindt plaats met de verplichte deelname van een medewerker van de dienst personeelsbeheer.

De aandacht voor het aanpassingsproces van managers neemt toe, omdat Deze functie vereist mobiele prestaties van een aanzienlijk aantal uiteenlopende, tamelijk complexe functies. Als iemand slecht op de hoogte is van de fijne kneepjes van zijn diverse verantwoordelijkheden, heeft het werkproces daaronder te lijden en raakt hij zelf gedesillusioneerd door de nieuwe baan voordat hij zich kan realiseren dat hij met de juiste training en hulp de moeilijkheden het hoofd kan bieden.

Het aanpassingsproces van senior managers begint met het feit dat de manager wordt geaccepteerd afgedrukte documenten worden overhandigd(hun lijst is dezelfde als die voor middenmanagers).

Ø Er vindt een inspectie van de eenheid plaats, kennismaking met de medewerkers en kennismaking met de onderneming als geheel.

Ø De HR-dienst streeft ernaar de nieuwe manager te helpen integreren in het team door de nodige informatie te verstrekken over de tradities van de organisatie, het potentieel van elke medewerker en de kenmerken van het sociaal-psychologische klimaat in het team.

Zelfs als de manager vanuit de professionele kant overeenkomt met de positie die hij bekleedt, zijn in het proces van sociaal-psychologische aanpassing, zoals de praktijk laat zien, de meest voorkomende problemen de volgende:

· 1. In het begin is het vanwege hun behoedzaamheid niet altijd mogelijk om een ​​gemeenschappelijke taal te vinden met ondergeschikten. Het team weet niet wat ze van de nieuwe leider kunnen verwachten, want... aan het begin van het werk demonstreert een persoon in de regel zijn positieve kanten en verbergt hij zorgvuldig zijn negatieve kanten, en er moet voldoende tijd verstrijken voordat het team een ​​juiste mening over de leider kan vormen.

· 2. Het gevaar bestaat dat het niveau van de manager niet overeenkomt met het niveau van zijn ondergeschikten. Als de leider met kop en schouders boven het team uitsteekt, zullen zijn ondergeschikten zijn eisen of bevelen, bijvoorbeeld op basis van een niet-standaard aanpak, niet adequaat kunnen waarnemen, en zal de leider zich in de positie bevinden van een generaal zonder troepen. . Als het tegenovergestelde gebeurt, blijkt het team een ​​​​"kudde zonder herder" te zijn - deze optie kan tot emotionele spanningen leiden, vooral in het geval dat de vorige baas een hoger professioneel niveau had.

· 3. De acceptatie van een nieuwe leider door het team gaat gepaard met een vergelijking van hem met zijn voorganger en het ontbreken van een emotionele band met hem.

De ervaring van de onderneming heeft geleerd dat het gebruik van een complex van professionele en psychologische aanpassing van een nieuwe specialist effectiever en economischer blijkt te zijn dan het niet succesvol voltooien van de proeftijd en het zoeken naar steeds meer kandidaten voor de vacante vacature.

Probleem: Elke manager of medewerker van de aanpassingsafdeling vraagt ​​zich van tijd tot tijd af waarom er zulke dramatische veranderingen optreden bij het middenmanagement na het doorlopen van de aanpassingsperiode, alsof je de ene persoon hebt aangenomen en een andere persoon voor je werkt. Wat zijn de redenen voor dergelijke veranderingen?

De volgende factoren die van invloed zijn op de keuze van een gedragsstrategie kunnen worden geïdentificeerd:

· externe factoren: organisatie- en bedrijfscultuur, personeelsaanpassingssysteem, belonings- en strafsysteem, invloed van informele leiders op nieuwkomers;

· interne factoren: motivatie en oriëntatie van medewerkers, waarden, persoonlijke probleembelasting, gezinssituatie, eerdere werkervaring, levens- en leiderschapservaring.

Zo wordt een medewerker, die naar het bedrijf is gekomen met zijn eigen ideeën over ‘hoe het zou moeten zijn’, geconfronteerd met de realiteit en begint hij te begrijpen hoe de zaken werkelijk zijn in het bedrijf: hoeveel de bijdrage van een nieuwe medewerker wordt opgemerkt en gewaardeerd , hoe er met initiatieven en enthousiasme wordt omgegaan, hoe managers en oud-medewerkers naar een nieuwkomer kijken. Dus na een aanpassingsperiode in het bedrijf zal iedereen het verschil begrijpen tussen de aangegeven en echte regels. En op basis van zijn waarden, stereotypen en het interne klimaat in het bedrijf begint hij zich aan te passen aan de organisatie en vormt hij zijn eigen gedragsstrategie.

Daarom is het in de aanpassingsfase belangrijk om te praten over de echte gedragsregels in het bedrijf, en dan krijg je een echt aangepaste medewerker.

Bovendien is het in bedrijven met een duidelijke bedrijfscultuur belangrijk om de gedragsnormen die in het bedrijf worden geaccepteerd aan de nieuwe werknemer over te brengen, om te waarschuwen voor alle bestaande taboes (verbod op persoonlijke oproepen vanaf werktelefoons, enz.). Een bedrijfscode of werkstandaarden vereenvoudigen de aanpassing enorm.

De indicatoren van het sociaal-psychologische aanpassingsvermogen van een persoon omvatten de volgende kenmerken::

Zelfvertrouwen; voldoende niveau van zelfwaardering, afwezigheid van het ‘ontoereikendheidseffect’ als een manifestatie van intrapersoonlijk conflict;

Duidelijkheid van zelfbewustzijn; verantwoordelijkheid; het hebben van “uw eigen gedragslijn”;

Vermogen om ongelukkige omstandigheden te overwinnen; productief gedrag dat wordt getoond onder omstandigheden van mentale spanning en stressvolle omstandigheden;

Gevoel van spirituele troost; bevredigende gezondheid;

Hoge mate van integratie van het individu in primaire groepen (gezin, werkteam); positieve relaties met vrienden; hoge mate van tevredenheid over deze relaties;

De aanwezigheid van een bevredigende status in belangrijke groepen en teams.

De meest genoemde aanpassingsindicatoren kunnen worden onderverdeeld in objectief en subjectief. Objectieve indicatoren zijn onder meer:

Productiviteit van activiteit, beschouwd in overeenstemming met de reële en potentiële capaciteiten van het individu;

Echte positie in het team, inclusief professionele en kwalificatiegroei, werkervaring;

Subjectieve aanpassingscriteria zijn:

De tevredenheid van het individu over zijn werk in deze organisatie;

Houding ten opzichte van verschillende aspecten en omstandigheden van activiteit en communicatie;

Houding ten opzichte van zichzelf als onderwerp van activiteit.

Bij het diagnosticeren van aanpassing door werknemers kan een lijst met indicatoren dus nuttig zijn voor het ontwikkelen van vragenlijsten.

Wanneer hij zich bij een nieuw team voegt, kan het voor een commercieel directeur erg moeilijk zijn om comfortabele relaties op te bouwen met zijn eigen ondergeschikten en tegelijkertijd zijn leidinggevende autoriteit te bewijzen en de bedrijfsefficiëntie te vergroten. Omdat zelfs de beste persoonlijke eigenschappen voor niemand een excuus zijn geweest voor luiheid en ineffectiviteit.

In dit artikel lees je:

Hoe kan een commandant zich aanpassen aan een nieuw team?

Hoe een nieuwe manager zich niet moet gedragen

De belangrijkste gedragsregels voor een leider in een nieuw team

Aanpassing aan een nieuw team manager verschilt van hetzelfde proces van medewerkers op het middenniveau. De eerste taak waarmee een nieuwe leider wordt geconfronteerd, is het gebied van zijn persoonlijke verantwoordelijkheid duidelijk te begrijpen, steun te krijgen en zijn potentieel te realiseren zonder negativiteit uit te lokken.

Beste artikel van de maand

Marshall Goldsmith, volgens Forbes een top business coach, onthulde een techniek waarmee topmanagers bij Ford, Walmart en Pfizer de carrièreladder konden beklimmen. U kunt gratis een consult van $ 5.000 besparen.

Het artikel bevat een bonus: een voorbeeldinstructiebrief voor medewerkers die elke manager zou moeten schrijven om de productiviteit te verhogen.

Bovendien is het bij de aanpassing aan een nieuw team van groot belang dat een nieuwe manager de kring van werknemers bepaalt met wie hij in werkprocessen zal communiceren en vriendelijk contact met hen tot stand zal brengen. En niet alleen op het niveau van directe leidinggevenden, maar ook onder lijnmanagers en belangrijke contacten in aangrenzende afdelingen en divisies.

Het optimale is om een ​​bijeenkomst te organiseren met deelname van het maximale aantal van deze werknemers, waarin u het momenteel geaccepteerde interactiemodel tussen afdelingen moet ontdekken, probleemgebieden moet identificeren en uw observaties moet vastleggen als onderwerp voor verdere analyse en mogelijke optimalisatie. .

Jouw taak in deze fase is om steun te verwerven.

• Aanpassing van een manager: hoe u snel de zaken van een nieuw bedrijf kunt begrijpen

Hoe u een positieve houding kunt opwekken

Er zijn hier twee basisregels. Ten eerste mag een manager in een nieuw team niet de houding aannemen: ‘Alleen ik weet hoe ik moet werken, en ik zal alles snel op mijn eigen manier herschikken, aangezien je voorheen verkeerd werkte.’ Vreemd genoeg spreekt dit meestal alleen van extreem lage professionaliteit of trots, wat een persoon niet mooi maakt. Ten tweede mag u in geen geval onmiddellijk heel vriendelijk tegen iemand beginnen te zijn, of vijandig tegenover iemand anders staan. De eerste mening over bepaalde werknemers kan onjuist zijn. Misschien zullen ze proberen u bij een aantal bestaande coalities te betrekken. Probeer bij het aanpassen aan een nieuw team een ​​zo neutraal mogelijke positie in te nemen. Vertel uw huidige collega's eerlijk en open dat u een nieuwe medewerker bent en geen partij wilt kiezen.

Het is niet nodig om je te haasten

Haast u niet om enkele van uw ideeën naar voren te brengen. Wacht een maand - je hebt het nodig om rond te kijken, je aan te passen aan het team en de principes van het bedrijf te begrijpen. Het is waarschijnlijk dat een idee dat aanvankelijk briljant leek, onder de omstandigheden van dit bedrijf binnen een maand volkomen krankzinnig zal blijken te zijn. Als u nog steeds trouw blijft aan uw innovatie, bespreek deze dan eerst niet met uw directe leidinggevende, maar met iemand die de onuitgesproken maar universeel erkende leider van het team is. Ja, het risico bestaat dat hij uw idee voor zichzelf zal eigen maken, maar u kunt advies van hem inwinnen en zijn steun inroepen voor de periode van aanpassing aan het nieuwe team.

Aanvullende informatie

Voordat u een revolutie in het verkoopsysteem in een nieuw bedrijf begint, moet u de situatie zeer zorgvuldig bestuderen om geen overhaaste conclusies te trekken. Het kan immers blijken dat verkoopmethoden, waarvan het gebruik u onlogisch lijkt, ideaal werken in dit specifieke bedrijf.

• Personeelsontwikkeling in moderne zakelijke omstandigheden

Je kunt niet bang zijn om te veranderen

Alexander Simanovsky,

Commercieel directeur iConText

Als het bedrijfssysteem in een nieuw bedrijf echt onlogisch en disfunctioneel is, moet het worden veranderd. Als jij het niet verandert, zal iemand anders het wel doen. Een ineffectief verkoopteam wordt in geen enkel bedrijf getolereerd.

Zelfs met een slecht werkrecord en een gezonde dosis zelfvertrouwen is het aanpassen aan een nieuw team niet zo eenvoudig. Voor het hoofd van de verkoopafdeling of commercieel directeur wordt de taak ingewikkelder: er is geen tijd om op te bouwen, je moet vrijwel onmiddellijk aan de slag, anders kun je geen positief resultaat behalen. En uiteraard vereist dit vraagstuk maximale hulp en ondersteuning van de manager en collega's op de afdeling. Bij iConText hebben we de traditie om een ​​nieuwe manager aan het team voor te stellen: we zorgen ervoor dat we hem voorstellen aan alle andere medewerkers en praten over zijn interesses en hobby's.

Een beginner hoeft niet bang te zijn om een ​​professional te zijn. Als je in een team zit waar mensen gefocust zijn op het oplossen van problemen, en niet alleen maar betaald krijgen voor hun aanwezigheid, dan is dit de enige manier om het respect van de medewerkers te winnen en voldoening te bereiken.

Als je in een zwak team terechtkomt en je collega's zitten daar maar, dan is negativiteit niet te vermijden. Op zo’n afdeling zullen revolutionaire veranderingen moeten worden doorgevoerd. Tegelijkertijd moet u in elke specifieke situatie begrijpen hoe u uw doelen kunt bereiken - of u nu doorgaat, over de hoofden heen springt of het initiatief zorgvuldiger en evolutionair introduceert, eerst en vooral uw eigen werk organiseert en pas daarna presenteert het systeem geschikt te maken voor de gehele afdeling.

Belangrijk om niet te vergeten: naar aanleiding van een adequaat initiatief bij de aanpassing aan een nieuw team kan van u gevraagd worden om niet alleen zorg te dragen voor de implementatie ervan op de afdeling, maar ook om verantwoordelijkheid te dragen voor de mogelijke gevolgen. En als je bang bent om deze last op je te nemen, dan is het beter om meteen weg te rennen. Ik ben bang dat jij als manager en leider niet over voldoende competenties beschikt voor dit bedrijf.

• Hoe u uw bedrijfsteam kunt verzamelen: 3 geweldige manieren

God verhoede dat je hun namen door elkaar haalt!

Inessa Saukh,

Algemeen directeur, BusinessOcean

Iemand die vertrouwen heeft in de goede wil van zijn collega's zal sneller nieuwe hoogten bereiken dan een geïntimideerde nieuwkomer. Carrièregroei is gemakkelijker te bereiken als u zich in een rustige en positieve toestand bevindt en als de mensen om u heen ondersteunend en meewerkend zijn in plaats van competitief.

Het belangrijkste en moeilijkste voor een leider in een nieuw team is om natuurlijk te zijn. Soms is dit niet gemakkelijk, omdat er vreemden om je heen zijn tegen wie je jezelf wilt beschermen. En het advies van mijn moeder "blijf stil, je gaat voor slim door", "praat minder, doe meer", etc. werkt ook in je hoofd. Ja, je onderbewustzijn zal verschillende beschermingsmethoden uitdelen aan een onbekend team, maar jij mag niet in zijn trucjes trappen. Een glimlach, een goed humeur en een oprechte interesse in hoe het leven in een team werkt, zullen je helpen iedereen te leren kennen en een van jezelf te worden.

Ontdek hoe het leven op kantoor is georganiseerd, wie luncht en waar, wat wel en niet wordt geaccepteerd, hoe feestdagen worden gevierd - en nu ligt de helft van de vriendschap met collega's al achter je. Nou, niemand heeft professionele prestaties geannuleerd: iedereen zal blij zijn een competent persoon te zien. Luister meer, schrijf op, wees nauwkeurig en voorzichtig.

Stel je voor dat je nieuwe collega’s goede vrienden zijn. Stel u in gedachten de situatie van uw vriendelijke communicatie voor met zoveel mogelijk details, details en nauwkeurigheid. Blader af en toe in gedachten door deze foto en je zult niet merken hoe het onderdeel van de realiteit zal worden. Vergeet tegelijkertijd de manieren niet. Als het team voornamelijk uit vrouwelijke werknemers bestaat, let dan goed op kantoorkleding - en God verhoede dat je hun namen door elkaar haalt!

Vraag geen gunst

Ik ben van mening dat wanneer er een kans is om uw professionaliteit te tonen, u actie moet ondernemen, maar u moet dit wel competent en verstandig doen. Demonstreer uw ideeën en prestaties eerst alleen aan de persoon die u de taak rechtstreeks heeft opgedragen. Doe dit rustig en zonder bravoure. Geruchten hebben een grote snelheid: iedereen zal er heel snel achter komen dat je veel kunt doen, en je hoeft je collega's niet persoonlijk op de hoogte te stellen van je prestaties, wat aanleiding geeft tot onnodige gevoelens als jaloezie en rivaliteit. Te voor de hand liggende activiteit op een nieuwe plek kan opmerkingen als ‘nieuwsgierigheid’ en vijandigheid van collega’s veroorzaken. Probeer ze dus zo lang mogelijk in het ongewisse te houden over je gesprekken met je baas. En als informatie over uw prestaties zich door het hele kantoor verspreidt, onthoud u dan van trots (zelfs terechte trots) en doe alsof u gewoon geluk heeft gehad. Een dergelijke bescheidenheid zal elke professional eren.

Stem af

Naar mijn mening moet er, om zich beter aan te passen aan een nieuw team, veel aandacht worden besteed aan de communicatie met collega's, en uiteraard niet te vergeten aan de directe professionele verantwoordelijkheden. Idealiter beschikt het team over een speciaal persoon van de HR-afdeling die de nieuwkomer in het team introduceert en de nodige aanbevelingen doet. Iemand die vertrouwen heeft in de goede wil van zijn collega's zal sneller nieuwe hoogten bereiken dan een geïntimideerde nieuwkomer.

Als er niet zo'n medewerker in het bedrijf is, zul je de klap moeten opvangen en je collega's zelf moeten leren kennen. Hier komen de aanbevelingen die we hierboven gaven, persoonlijke charme en ervaring van pas. Het is heel correct om tijdens het sollicitatiegesprek carrièremogelijkheden te bespreken, zodat u meteen begrijpt hoe en waar u zich in een bepaald bedrijf kunt ontwikkelen. Maar zelfs als je dat niet hebt gedaan, is niet alles verloren. Nadat je onderdeel bent geworden van het team en de spelregels begrijpt, stel je een grof actieplan voor jezelf op en bepaal je welke positie de volgende op je trackrecord zou kunnen zijn. Wees niet bang om langetermijndoelen te stellen: hoe hoger de lat, hoe beter het resultaat. Maar laat je niet meeslepen door hoge sprongen - soms zijn rustige communicatie in een team en het gevoel dat je op de juiste plek bent waardevoller dan welke promotie dan ook.

Aanvullende informatie

Speciaal advies voor nieuwe managers van het eerlijkere geslacht: zelfs als je een buitengewoon persoon bent, wees dan bij het aanpassen aan een nieuw team een ​​beetje zoals iedereen, dit is nuttig. Je favoriete rode jurk of verfijnde blouse van Salvatore Ferragamo is niet de beste optie om het team te leren kennen, net zomin als een shabby jeans of een trui. Klassieke zakelijke stijl, minimale accessoires, netjes kapsel en manicure. En God verhoede dat je de namen van het vrouwelijke deel van het nieuwe kantoor door elkaar haalt!