- dette er en målrettet prosess for å etablere samsvar med de kvalitative egenskapene til personell med kravene til stillingen eller.

Mål for personalvurdering

Administrativt formål oppnås ved å ta en informert administrativ beslutning (opprykk eller degradering, overgang til annen jobb, henvisning til opplæring, oppsigelse) basert på resultatene av vurderingen av personellprestasjonene.

informasjonsformål er at både ansatte og ledere har mulighet til å få pålitelig informasjon om aktivitetene. Slik informasjon er ekstremt viktig for den ansatte i forhold til å forbedre deres aktiviteter, og gir ledere mulighet til å ta den riktige avgjørelsen.

motiverende mål er at vurdering i seg selv er det viktigste middelet for å motivere folks oppførsel, siden tilstrekkelig vurderte lønnskostnader vil sikre videre vekst av arbeidere, men bare hvis arbeidet til en person blir evaluert i henhold til hans forventninger.

Oppgaver med personalvurdering:

• vurdere potensialet for forfremmelse og redusere risikoen for forfremmelse av inkompetente ansatte;
• bestemme kostnadene for opplæring;
• opprettholde en følelse av rettferdighet blant ansatte og øke arbeidsmotivasjonen;
• organisere tilbakemeldinger med ansatte om kvaliteten på arbeidet deres;
• utvikle programmer og personalutvikling.

Personalvurderingsfag:

• linjeledere. Som regel er de hovedaktørene i forretningsevalueringen av personell. Ansvarlig for objektivitet og fullstendighet av informasjonsgrunnlaget for evalueringen, gjennomføre evalueringssamtaler;
• arbeidere;
• kollegaer og ansatte som har strukturelle forhold til de som vurderes;
• personer som ikke er direkte knyttet til den vurderte arbeidstakeren. Blant dem er uavhengige eksperter og evalueringssentre.

Alle emner for evaluering er delt inn i formelle og uformelle. Til formelle emner for evaluering inkludere ledere og ansatte i personalforvaltningstjenester. Det er de som har rett til å fatte et forvaltningsvedtak basert på resultatet av vurderingen.

Uformelle emner for evaluering- kolleger, uavhengige eksperter - bare gi sin mening, som tas i betraktning av de formelle vurderingsobjektene når de oppsummerer informasjon for å ta ledelsesbeslutninger.

Den siste tiden benyttes i praksis ofte en samlet vurdering, når takstmannen ikke er ett fag, men flere på en gang.

Personellvurderingsobjekt

Gjenstand for vurdering- en som blir evaluert. Vurderingsobjektet kan enten være enkeltmedarbeidere eller en gruppe ansatte identifisert på et bestemt grunnlag (for eksempel avhengig av nivå i organisasjonsstrukturen eller på faglig grunnlag).

Det er ganske enkelt å vurdere resultatene av arbeidet til arbeidere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid uttrykkes i mengden av produserte produkter og deres kvalitet.

Det er mye vanskeligere å evaluere resultatene av arbeidet til ledere og spesialister, siden de karakteriserer deres evne til å ha en direkte innvirkning på aktivitetene til enhver produksjons- eller ledelseskobling.

Personalvurderingsfag

gjenstand for evaluering Resultatene av arbeidskraften til personell er de ansattes personlige egenskaper og effektiviteten til arbeidskraften.

Klassifisering av faktorer som tas i betraktning ved vurdering av personell

naturlig biologisk	Alder Helsestatus Mental kapasitet Fysisk evne Klima Geografisk miljø Sesongvariasjoner osv.
Sosioøkonomisk	Økonomiens tilstand Statlige krav, restriksjoner og lover innen arbeid og lønn Kvalifisering av ansatte Arbeidsmotivasjon Levestandard Nivået på trygd mv.
Teknisk og organisatorisk	Arten av oppgavene som skal løses Arbeidets kompleksitet Tilstanden til organisasjonen av produksjon og arbeidskraft Arbeidsforhold (sanitære og hygieniske, ergonomiske, estetiske, etc.) Volumet og kvaliteten på informasjonen som mottas Nivået på bruken av vitenskapelige og teknologiske prestasjoner, etc.
Sosiopsykologisk	Holdning til jobb Psykofysiologisk tilstand til arbeideren Moralsk klima i laget osv.
Marked	Utvikling av en blandingsøkonomi Entreprenørskapsutvikling Nivå og omfang av privatisering Selvstendig valg av lønnssystem Prisliberalisering Corporering av organisasjoner og så videre.

Personellvurderingskriterier

For å få pålitelig informasjon er det nødvendig å nøyaktig og objektivt identifisere indikatorene som vurderingen gjøres for. I dette tilfellet er det viktig å etablere klare og gjennomtenkte kriterier for vurdering av personell.

Vurderingskriterium personell - terskelen utover hvilken tilstanden til indikatoren vil tilfredsstille eller ikke tilfredsstille de etablerte (planlagte, normaliserte) kravene.

Slike kriterier kan karakterisere både generelle punkter som er likeverdige for alle ansatte i organisasjonen, og spesifikke normer for arbeid og atferd for en bestemt arbeidsplass eller en bestemt stilling.

Det er fire grupper av kriterier som brukes i enhver organisasjon med noen justeringer:

1. faglige kriterier personellvurderinger inneholder kjennetegn ved faglig kunnskap, ferdigheter, yrkeserfaring til en person, hans kvalifikasjoner, arbeidsresultater;
2. forretningskriterier personellvurderinger inkluderer slike kriterier som ansvar, organisering, initiativ, effektivitet;
3. moralske og psykologiske kriterier personellvurderinger, som inkluderer evnen til selvevaluering, ærlighet, rettferdighet, psykologisk stabilitet;
4. spesifikke kriterier vurderinger av personell, som er dannet på grunnlag av egenskapene som er iboende i en person og karakteriserer hans helsetilstand, autoritet, personlighetstrekk.

Evaluering av resultater av personalarbeid

Evaluering av arbeidsresultater må utføres for alle kategorier av arbeidere, men, som nevnt ovenfor, er det lettere å evaluere resultatene for kategorien arbeidere og mye vanskeligere for ledere og spesialister.

To grupper av indikatorer som brukes til å vurdere arbeidsproduktivitet:

1. direkte indikatorer(eller kvantitativ) lett målbar, ganske objektivt kvantifiserbar og alltid forhåndsbestemt; på grunnlag av dem bestemmes graden av oppnåelse av målene som er satt;
2. indirekte indikatorer karakterisere faktorene som indirekte påvirker oppnåelse av resultater; de kan ikke kvantifiseres, siden de «karakteriserer arbeidstakeren etter kriterier som tilsvarer de «ideelle» ideene om hvordan arbeidsoppgavene og funksjonene som ligger til grunn for denne stillingen skal utføres».

Liste over indikatorer for å evaluere resultatene av arbeidet for noen stillinger av ledere og spesialister

Stillinger	Liste over indikatorer for å evaluere resultatene av arbeidskraft
Leder for organisasjonen	Profitt Resultatvekst Lønnsomhet av produksjon Kapitalomsetningsforhold Markedsandel Produktets konkurranseevne
Linjeledere (produksjonssjefer, verksteder, formenn)	Gjennomføring av planlagte oppgaver når det gjelder volum og nomenklatur Dynamikk i produksjonsvolum Dynamikk av arbeidsproduktivitet Redusere produksjonskostnadene Antall klager og deres dynamikk Produktkvalitetsindikatorer Størrelsen og tapene fra nedetid Personalomsetningshastighet
Leder for Human Resources	Arbeidsproduktivitet og dens dynamikk Redusere standard arbeidsintensitet for produserte produkter Andel av teknisk forsvarlige normer Lønnsnivået per produksjonsenhet og dens dynamikk Personalomsetningshastighet og dens dynamikk Antall ledige stillinger Indikatorer for opplæring og videreutdanning av personell Personalkostnader i produksjonskostnader (andel og dynamikk)
Personalsjef	Antall ledige stillinger i organisasjonen Antall søkere til en ledig stilling Omsetningshastighet etter personalkategorier og divisjoner

Vurderingstrinn:

1. beskrivelse av funksjoner;
2. definisjon av krav;
3. vurdering av faktorer fra en bestemt entreprenør;
4. beregning av den samlede poengsummen;
5. sammenligning med standarden;
6. vurdering av nivået til den ansatte;
7. formidle resultatene av evalueringen til den underordnede.

hovedperson i personalvurdering er linjeleder. Han er ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget som er nødvendig for den løpende periodiske evalueringen, og gjennomfører en evalueringssamtale med ansatte.

Personaltjenestens oppgave Oppgaven med å vurdere kandidater for ansettelse er i hovedsak å velge en slik medarbeider som er i stand til å oppnå det resultatet som organisasjonen forventer. Faktisk er vurdering ved opptak en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av organisasjonens menneskelige ressurser.

Selv om det finnes et stort antall ulike tilnærminger til evaluering, lider de alle av en felles ulempe – subjektivitet, avgjørelsen avhenger i stor grad av hvem som bruker metoden, eller hvem den bruker som ekspert.

Nødvendige forhold og krav til personellvurderingsteknologi:

• objektivt sett- uavhengig av privat mening eller individuelle vurderinger;
• pålitelig- relativt fri for påvirkning av situasjonelle faktorer (humør, vær, tidligere suksesser og fiaskoer, muligens tilfeldig);
• pålitelig i forhold til aktiviteter- det reelle ferdighetsnivået bør vurderes - hvor vellykket en person takler virksomheten sin;
• prediktiv- vurderingen bør gi data om hvilke typer aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til;
• kompleks- ikke bare hvert av medlemmene i organisasjonen blir evaluert, men også forbindelsene og relasjonene i organisasjonen, samt evnene til organisasjonen som helhet;
• prosess vurderings- og vurderingskriterier bør være tilgjengelige ikke for en smal krets av spesialister, men forståelig for takstmenn, observatører og takstmennene selv (det vil si å ha egenskapen til interne bevis);
• gjennomføring av evalueringsaktiviteter skal ikke forstyrre teamets arbeid, men integreres i det overordnede systemet for personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at det virkelig bidrar til utvikling og forbedring.

Metoder for personalvurdering

Klassifikasjoner av vurderingsmetoder:

• vurdering av den ansattes potensial;
• forretningsvurdering.

Metoder for å vurdere potensialet til ansatte

1. Personellvurderingssentre. De bruker en kompleks teknologi bygget på prinsippene for kriteriebasert vurdering. Bruk av et stort antall ulike metoder og obligatorisk evaluering av de samme kriteriene i ulike situasjoner og på ulike måter øker den prediktive verdien og nøyaktigheten av vurderingen betydelig. Det er spesielt effektivt når det gjelder å evaluere kandidater til en ny stilling (opprykk) og å evaluere ledere (for mer detaljer, se punkt 8.3).

2. Evneprøver. Målet deres er å vurdere de psykofysiologiske egenskapene til en person, evnen til å utføre en viss aktivitet. 55 % av de spurte bruker tester som på en eller annen måte ligner jobben som kandidaten skal gjøre.

3. Generelle evnetester. Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle trekk ved tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner. Spesielt informativ når man vurderer nivået på læringsevne.

4. Biografiske prøver og biografiske studier. De viktigste aspektene ved analysen: familieforhold, utdanningens natur, fysisk utvikling, hovedbehov og interesser, funksjoner ved intellektet, omgjengelighet. De bruker også dataene til en personmappe – en slags dossier, hvor personopplysninger og opplysninger innhentet på grunnlag av årlige vurderinger legges inn. I følge personarkivet spores fremdriften i den ansattes utvikling, på grunnlag av dette trekkes konklusjoner om hans utsikter.

5. personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller en persons relevans for en bestemt type. Snarere vurderes en persons disposisjon for en bestemt type atferd og potensielle muligheter. 20 % av respondentene svarte at de bruker ulike typer personlige og psykologiske tester i sine organisasjoner.

6. Intervju. En samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdere faglig viktige egenskaper hos søkeren. Et jobbintervju kan gi dybdeinformasjon om en kandidat som sammenlignet med andre vurderingsmetoder kan gi nøyaktig og prediktiv informasjon.

7. Anbefalinger. Det er viktig å være oppmerksom på hvor anbefalingene kommer fra og hvordan de er utformet. Kjente og anerkjente selskaper er spesielt krevende for utførelse av slike dokumenter - for å motta en anbefaling kreves det informasjon fra nærmeste leder for personen som denne anbefalingen presenteres for. Det utarbeides anbefalinger med alle detaljer om organisasjonen og koordinater for tilbakemelding. Når du mottar en anbefaling fra en person, bør du være oppmerksom på statusen til denne personen. Hvis en anbefaling til en profesjonell er laget av en person som er veldig kjent i kretsene til spesialister, vil denne anbefalingen være mer rimelig.

8. Utradisjonelle metoder. 11 % bruker polygraf (løgndetektor), psykologisk stresstest, tester for ærlighet eller holdning til noe satt av selskapet. 18 % bruker alkohol- og narkotikatester for kandidater. Vanligvis er disse testene basert på urin- og blodprøver, som er en del av en rutinemessig medisinsk undersøkelse før ansettelse. Ingen av de spurte organisasjonene bruker AIDS-tester for sine kandidater. 22 % bruker en eller annen form for psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner.

Resultater av den komparative effektiviteten til kandidatvurderingsmetoder

Komparativ effektivitet av kandidatvurderingsmetoder

Metoder for forretningsvurdering av personell

Forretningsvurdering av personell i løpet av arbeidet kan utføres på følgende metoder:

Metoder for individuell vurdering

1. Spørreskjemaer og komparative vurderinger

2. Forhåndsinnstilt valgmetode- et spørreskjema der hovedkarakteristikkene er satt, en liste over alternativer for oppførselen til personen som vurderes. Viktighetsskalaen vurderer i poeng et sett med kjennetegn på hvordan den vurderte medarbeideren utfører sitt arbeid.

3. Behavioral Attitude Rating Scale- et spørreskjema som beskriver de avgjørende situasjonene for yrkesaktivitet. Rangeringsspørreskjemaet inneholder vanligvis fra seks til ti avgjørende situasjoner med beskrivelse av atferd. Den som foretar vurderingen noterer beskrivelsen som er mer i samsvar med kvalifikasjonene til den som vurderes. Type situasjon korrelerer med poengsummen på skalaen.

4. Deskriptiv evalueringsmetode er at evaluator blir bedt om å beskrive fordeler og ulemper ved den ansattes oppførsel. Ofte kombineres denne metoden med andre, for eksempel holdningsvurderingsskalaer.

5. Evalueringsmetode for kritisk situasjon. For å bruke denne metoden utarbeider spesialister en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i visse (avgjørende) situasjoner. Disse beskrivelsene er delt inn i overskrifter etter arbeidets art. Evaluatoren utarbeider en journal for hver vurderte arbeider, der han legger inn eksempler på atferd under hver rubrikk. Denne journalen brukes deretter til å evaluere ytelsen. Metoden brukes som regel for vurderinger gitt av leder, og ikke av kolleger eller underordnede.

6. Atferdsobservasjonsskala, som en metode for å vurdere den avgjørende situasjonen, er fokusert på å fikse handlinger. For å bestemme oppførselen til den ansatte som helhet, fastsetter takstmannen på skalaen antall tilfeller når den ansatte oppførte seg på en eller annen måte.

Gruppevurderingsmetoder

Gruppevurderingsmetoder gjøre det mulig å sammenligne effektiviteten av arbeidet til ansatte i konsernet, å sammenligne ansatte med hverandre.

1. Klassifiseringsmetode: takstmannen må rangere alle arbeiderne etter tur, fra best til dårligst, i henhold til et generelt kriterium. Dette er imidlertid ganske vanskelig hvis antallet personer i gruppen overstiger 20 personer, det er mye lettere å skille ut en vellykket eller mislykket ansatt enn å rangere den gjennomsnittlige.

Veien ut finner du ved å bruke alternativ klassifiseringsmetode. For å gjøre dette må den som gjennomfører vurderingen først velge de beste og dårligste medarbeiderne, deretter velge de neste, og så videre.

2. Sammenligning av par gjør klassifiseringen enklere og mer pålitelig - hver sammenlignes med hver i spesielt grupperte par. I skjæringspunktet mellom etternavn i et par, noteres etternavnet til den ansatte som anses som den mest effektive i dette paret. Deretter noteres antall tilfeller når den ansatte er best i paret sitt, og basert på dette bygges en samlet vurdering. Evaluering kan være vanskelig hvis antallet ansatte er for stort - antall par vil være for stort og spørreskjemaet vil bli kjedelig.

3. KTU (arbeidsdeltakelse) var vanlig på 1980-tallet. Verdien av basis-KTU er lik én.

I USA er den geografiske vurderingsskalametoden mest brukt. Den beskrivende metoden og spørreskjemaene er mye brukt. Andelen av andre metoder er ikke mer enn 5 %. Klassifisering og sammenligning etter par brukes av 10-13 % av arbeidsgiverne.

På det nåværende utviklingsstadiet av forretningsteknologi er nøkkelressursene til enhver organisasjon, sammen med økonomiske, informasjonsmessige, teknologiske, menneskelige ressurser. Bedrifter konkurrerer, inkludert på nivået av faglig utvikling av sine ansatte - deres kunnskap, ferdigheter og evner. For den mest fornuftige og effektive bruken av denne ressursen, er det nødvendig å evaluere den riktig. Ulike systemer, metoder og teknikker for vurdering av personell gjør det mulig å identifisere og frigjøre potensialet til hver enkelt ansatt og rette dette potensialet mot implementering av selskapets strategiske mål. I denne artikkelen vil vi hjelpe deg med å navigere gjennom deres mangfold og velge de som passer best for din organisasjon.

Evaluering i en eller annen form utføres på hvert trinn av arbeidet med personell:

• valg av kandidat til en ledig stilling: vurdering er nødvendig for å fastslå at kandidatens ferdigheter og evner (både faglige og personlige) samsvarer med jobbkravene og bedriftskulturen i selskapet;
• under testen (prøveperiode): formålet er å i tillegg vurdere graden av overholdelse av den ansatte med stillingen og nivået på hans tilpasning i selskapet;
• i løpet av pågående aktiviteter: på dette stadiet er vurderingen rettet mot å klargjøre planen for den faglige og karrieremessige veksten til den ansatte, ta beslutninger om bonuser, revidere lønn;
• opplæring av ansatte (i samsvar med selskapets mål): det er nødvendig å bestemme den nåværende kunnskapen til den ansatte og behovet for opplæringen hans, det er ønskelig å utføre en lignende prosedyre etter å ha fullført opplæringen;
• overføring til en annen strukturell enhet: det er nødvendig å bestemme den ansattes evner til å utføre nye jobboppgaver;
• dannelse av en personellreserve: vurdering av det profesjonelle og først av alt det personlige potensialet til den ansatte;
• avskjedigelse: på dette stadiet kreves det en vurdering for å identifisere inkompetansen til en ansatt, og i dette tilfellet kan bare resultatene av sertifiseringen tjene som grunnlag for oppsigelse.

Formaliserte personalvurderingssystemer

Personalvurdering er ikke alltid tydelig og formalisert. Men med utviklingen av forretningsprosessanalyse, en mer oppmerksom holdning til den strategiske utviklingen av selskaper, begynte formaliserte vurderingssystemer å dukke opp basert på bedriftens strategiske mål. Disse scoringssystemene er kjent under flere variantnavn:

• ytelsesvurdering - ytelsesvurdering;
• ytelsesgjennomgang - resultatgjennomgang;
• ytelsesevaluering - vurdering av utført arbeid;
• ytelsesvurdering - vurdering av ytelsen til aktiviteter;
• ytelsesstyringsrapport - resultatstyringsrapport;
• resultatundersøkelse - resultatvurdering;
• ytelsessammendrag - en kort oppsummering av arbeidseffektivitet;
• ytelsesvurdering - bestemmelse av nivået på arbeidseffektivitet.

Litt senere dukket et mer detaljert (basert på evalueringen av effektiviteten til hver ansatt) opp. Målstyring (MBO) - resultatstyring. Essensen av denne tilnærmingen er at en liste over nøkkeloppgaver (arbeidskriterier) dannes for den ansatte i en enkelt standard. Denne standarden inkluderer som regel navnet, beskrivelsen og vekten av oppgaven, samt de planlagte og faktiske indikatorene for implementeringen (som indikerer de riktige måleenhetene) i den generelle listen over oppgaver til kontrollobjektet. I dette tilfellet er det svært viktig at utførelsen av hver oppgave er målbar. Ved slutten av den godkjente perioden evaluerer den ansatte og lederen implementeringen av hvert mål (vanligvis i prosent) og hele den personlige planen til den ansatte.

Etter hvert ble det i vurderingen av personell lagt mer og mer vekt på hensynet til den enkelte ansattes personlige og faglige egenskaper. Så en av utviklingene - resultatstyring - er et system mer ambisiøst enn MBO, da det ikke bare er rettet mot å evaluere resultatet, men også ta hensyn til "midlene" som dette resultatet oppnås med - de ansattes personlige egenskaper.

System "360 grader" ble opprettet for å øke objektiviteten i vurderingen. Det forutsettes at under evalueringsprosedyren intervjues kolleger, ledere, underordnede og klienter til den ansatte; dette fører til en nedgang i vurderingens subjektivitet. Prosedyren utføres i flere stadier: vurderingskriterier fastsettes, spørreskjemaer utarbeides, et spørreskjema gjennomføres, på slutten analyseres resultatene og en plan for utvikling av underutviklet kompetanse utvikles.

Det er viktig å definere evalueringskriteriene riktig, som ikke kan være like for ulike stillinger. For hver stilling bestemmes dets eget kompetansespekter med forhåndsutviklede indikatorer for evaluering - atferdseksempler. Fordelen med dette scoringssystemet er dets relative enkelhet. Det bør imidlertid tas i betraktning at når du utfører en storstilt studie, blir prosessen med å behandle de innhentede dataene vanskeligere. I tillegg er det nødvendig med klart definerte evalueringskriterier. I tillegg er det nødvendig å organisere innsamlingen av informasjon på riktig måte, informere folk om målene for testing.

Vurderingssenteret - innebærer en omfattende vurdering av en ansatt når det gjelder kompetanse og følgelig en mer oppmerksom holdning til de personlige og profesjonelle egenskapene til en bestemt ansatt. Denne prosedyren inkluderer oftest:

• et intervju med en ekspert, hvor det samles inn data om kunnskapen og erfaringen til den ansatte;
• psykologiske, profesjonelle tester;
• en kort presentasjon av deltakeren for eksperter og andre deltakere;
• forretningsspill (under veiledning av en observatør, spiller en gruppe ansatte eller kandidater en forretningssituasjon i henhold til et forhåndsforberedt scenario);
• biografisk undersøkelse;
• beskrivelse av profesjonelle prestasjoner;
• individuell analyse av spesifikke situasjoner (forretningssaker);
• eksperttilsyn, hvis resultater er anbefalinger for hver ansatt.

For Russland er det tradisjonelle vurderingssystemet attestasjon . Det ble brukt på bedrifter i sovjettiden. Dessverre er attestasjon sterkt undervurdert som vurderingssystem. Faktisk er det veldig likt Performance Management, men er en ekstremt formalisert og regulert prosedyre, den henger langt etter når det gjelder metodene som brukes - lovverket holder ikke tritt med utviklingen av evalueringsmetoder. I tillegg er ansatte som har stillinger nedfelt i forskriftene til den russiske føderasjonen, fag i føderasjonen og kommunale myndigheter underlagt sertifisering. Som et resultat, under de nåværende forholdene med fravær av en enkelt standard for stillinger, blir sertifisering bare mulig i budsjettinstitusjoner.

Metoder og teknikker for personalvurdering

Konvensjonelt kan alle metoder for å forske på en organisasjon deles inn i tre hovedtilnærminger: humanitær, teknisk og empirisk. Personellvurderingsmetoder er mest relatert til den empiriske tilnærmingen, ettersom de er basert på formidling av vellykket bransje- eller funksjonell erfaring, bruk av presedenserfaring i beslutningstaking. I de fleste tilfeller er evaluering en sammenligning av egenskapene oppnådd under studien med egenskapene til en "referanseprøve". Empiriske forskningsmetoder deles vanligvis inn i kvantitative og kvalitative.

Kvantitative metoder

Kvantitative metoder kan karakteriseres som formaliserte og massive. Formalisering kommer til uttrykk i fokus på studiet av strengt definerte analyserte variabler, satt på forhånd, og deres kvantitative måling. Det høye nivået av formalisering av kvantitative metoder er assosiert med deres statistiske behandling.

Den vanligste kvantitative metoden er spørrende . I avhørsprosessen blir den ansatte/kandidaten til en ledig stilling bedt om å svare skriftlig på spørsmålene som presenteres i form av et spørreskjema. På grunn av den enkle bruken og behandlingen, kan spørreskjemaer brukes både separat og som en del av nesten alle typer av et omfattende personellvurderingssystem. I henhold til skjemaet er spørsmålene i spørreskjemaet delt inn i åpne, som krever et fritt svar, og lukkede, hvor svaret er å velge en (eller flere) av flere påstander foreslått i spørreskjemaet. Et av de mange alternativene for å bruke spørreskjemaet er å samle informasjon om den reelle forretningsmessige og personlige kompetansen til en ansatt innenfor rammen av 360-graders vurderingssystemet. I dette tilfellet sparer undersøkelsen av hans leder, kolleger, underordnede og klienter betydelig tid for både respondentene og den ansatte som behandler de mottatte dataene.

En av typene undersøkelser som brukes for å vurdere personell er personlighetsspørreskjemaer - en klasse med psykodiagnostiske metoder designet for å bestemme alvorlighetsgraden av visse personlighetstrekk hos et individ. I form er de lister med spørsmål, mens svarene til emnet presenteres kvantitativt. Som regel, ved hjelp av denne metoden, diagnostiseres karaktertrekk, temperament, mellommenneskelige forhold, motiverende og emosjonelle sfærer. For dette formål brukes spesifikke metoder. Her er de mest populære av dem:

1. Multifaktorielle personlighetsspørreskjemaer (designet for å beskrive et bredt spekter av individuelle personlighetsegenskaper):
   • Cattell spørreskjema (16-PF): hovedfaktorene er det generelle intelligensnivået, utviklingsnivået til fantasien, mottakelighet for ny radikalisme, emosjonell stabilitet, graden av angst, tilstedeværelsen av indre spenninger, nivået av utvikling av selvkontroll, graden av sosial normalisering og organisering, åpenhet, isolasjon, mot, holdning til mennesker, graden av dominans - underordning , avhengighet av gruppen, dynamikk;
   • MMPI spørreskjema: hovedskalaene inkluderer somatisering av angst, angst og depressive tendenser, undertrykkelse av angstfremkallende faktorer, realisering av emosjonell spenning i direkte atferd, alvorlighetsgraden av mannlige/kvinnelige karaktertrekk, stivhet i affekt, fiksering av angst og restriktiv atferd, autisme , fornektelse av angst, hypomane tendenser, sosiale kontakter;
   • FPI spørreskjema: dette spørreskjemaet ble laget primært for anvendt forskning, og tok hensyn til erfaringen med å konstruere og bruke så velkjente spørreskjemaer som 16PF, MMPI, EPI, etc. Skalaene til spørreskjemaet reflekterer en kombinasjon av faktorer som er relatert til hverandre. Spørreskjemaet er utformet for å diagnostisere mentale tilstander og personlighetstrekk som er av største betydning for prosessen med sosial, profesjonell tilpasning og regulering av atferd;
   • Leonhards karakterologiske spørreskjema: testen er utformet for å identifisere typen fremheving (viss retning) til karakteren. Aksentueringer betraktes som en ekstrem versjon av normen, som er deres viktigste forskjell fra psykopati - patologiske personlighetsforstyrrelser. Følgende typer personlighetsaksentuering blir diagnostisert: demonstrativ, fastlåst, pedantisk, eksitabel, hypertymisk, dysthymic, engstelig-reddfull, affektiv-opphøyd, emosjonell, cyklotymisk.
2. Spørreskjemaer med motiverende funksjoner:
   • Reans spørreskjema: motivasjonen for å oppnå suksess og motivasjonen for å unngå fiasko blir diagnostisert;
   • Pedanteri test designet for å diagnostisere nivået av pedanteri. På den ene siden er pedanteri ønsket om å følge de aksepterte formene, sjalu og sta overholdelse av forskjellige bagateller og tap av syne av sakens essens. På den annen side manifesteres pedanteri også i flid, ansvar, samvittighetsfull holdning til plikter, strenghet og nøyaktighet, streben etter sannheten.
3. Spørreskjemaer om mentalt velvære (nivået av nevropsykisk tilpasning, angst, nevropsykisk stabilitet, nevrotisisme, sosial tilpasning vurderes):
   • Metodikk for å bestemme stressmotstand og sosial tilpasning av Holmes og Rage: Legene Holmes og Rage (USA) studerte avhengigheten av sykdommer (inkludert infeksjonssykdommer og skader) av ulike stressende livshendelser hos mer enn fem tusen pasienter. De kom til den konklusjonen at psykiske og fysiske sykdommer vanligvis innledes av visse store endringer i en persons liv. Basert på deres forskning har de laget en skala der hver viktig livshendelse tilsvarer et visst antall poeng, avhengig av graden av stress;
   • Heck og Hess sin metode for rask diagnostikk av nevrose: foreløpig og generalisert diagnostikk av sannsynligheten for nevrose;
   • Spielberger Reactive and Personal Anxiety Scale: identifikasjon av nivået av personlig og reaktiv angst. Personlig angst forstås som en stabil individuell egenskap som reflekterer arbeidstakerens disposisjon for angst og innebærer at han har en tendens til å oppfatte et ganske bredt spekter av situasjoner som truende, og reagerer på hver av dem med en viss reaksjon.
4. Spørreskjemaer om selvinnstilling (trekkene i den ansattes holdning til seg selv studeres):
   • Personlig selvevalueringsmetodikk (Budassi): nivået av selvtillit bestemmes (overvurdert, undervurdert eller normalt);
   • Stefansons spørreskjema: teknikken brukes til å studere den ansattes ideer om seg selv. Fordelen med teknikken er at når man arbeider med den, viser emnet sin individualitet, det virkelige "jeget", og ikke overholdelse / manglende overholdelse av statistiske normer og andre menneskers resultater.
5. Temperament spørreskjemaer:
   • Eysencks personlighetsspørreskjema: testen er rettet mot å diagnostisere personlighetsparametre, nevrotisisme og ekstraversjon-introversjon;
   • Spørreskjema Strelhau: styrken til eksitasjonsprosesser, inhiberingsprosesser, mobilitet av nervøse prosesser er diagnostisert.
6. Spørreskjemaer om verdier (brukes til å studere den verdisemantiske sfæren til individet):
   • Rokeach test "Value Orientations": teknikken er basert på direkte rangering av verdilisten.
7. Spørreskjemaer om emosjonelle egenskaper:
   • Test "Emosjonell utbrenthet": graden av psykologisk beskyttelse avsløres i form av "emosjonell utbrenthet" (denne teknikken er spesielt relevant for arbeidere som er involvert i samhandling med mennesker);
   • Skala for å vurdere betydningen av følelser: teknikken foreslått av B.I. Dodonov, er rettet mot å identifisere de følelsesmessige tilstandene til en person som gir ham glede.
8. Atferdsaktivitetstester:
   • Metodikk "Ut av vanskelige livssituasjoner": den dominerende måten å løse livsproblemer på hos en person er bestemt.

Det skal bemerkes at mange av metodene ovenfor opprinnelig ble utviklet og brukt i klinisk psykologi og først da begynte å bli brukt i bedrifter for personalvurdering. Imidlertid har disse metodene for det meste ikke vært tilstrekkelig tilpasset til å vurdere ansatte, derfor er det nødvendig med en spesialist med et ganske høyt kunnskapsnivå innen psykologi for å kunne bruke dem i organisasjoner.

En annen viktig metode for personalvurdering er evnetester . De er et spesielt utvalgt standardisert sett med oppgaver som tjener til å vurdere en persons potensielle evne til å løse ulike problemer. Enhver form for intelligenstest kan betraktes som en evnetest. For å identifisere spesifikke evner, for eksempel for visse typer aktiviteter (medisin, teknologi, juss, utdanning osv.), utvikles spesielle tester. Den kanskje mest vanlige blant metodene som brukes i personalvurdering er de som er rettet mot å identifisere de ansattes faglige evner. De mest utprøvde metodene er følgende:

• Amthauer Intelligence Structure Test : designet for å bestemme evnen til abstrakt tenkning, hukommelse, romlig fantasi, språksans, matematisk tenkning, dømmekraft, etc.
• Guilford test: lar deg måle sosial intelligens, som er en faglig viktig kvalitet og lar deg forutsi suksessen til aktivitetene til lærere, psykologer, psykoterapeuter, journalister, ledere, advokater, etterforskere, leger, politikere, forretningsmenn.
• Raven test: tillater bruk av progressive matriser ikke bare for å evaluere selve intellektet, men gjør det også mulig å få en ide om den ansattes evne til systematisert, systematisk, metodisk intellektuell aktivitet.

Det skal bemerkes at mange av de kjente evnetestene ikke gir nok materiale til å lage spådommer basert på dem. De gir begrenset informasjon som må suppleres med informasjon fra andre kilder.

Kvalitative metoder

I motsetning til kvantitative trekkes det fram kvalitative forskningsmetoder, som er uformelle og rettet mot å innhente informasjon gjennom en fordypning av en liten mengde materiale. En av de mest brukte metodene er intervju .

Intervjumetoden utmerker seg ved streng organisering og ulik funksjon av samtalepartnerne: intervjueren (spesialisten som gjennomfører intervjuet) stiller spørsmål til respondenten (estimert ansatt), fører ikke en aktiv dialog med ham, uttrykker ikke sin mening og gjør ikke åpent avsløre sin personlige holdning til spørsmålene og svarene til emnet. Intervjuerens oppgave er å redusere sin innflytelse på innholdet i respondentens svar til et minimum og sikre en gunstig atmosfære for kommunikasjon. Hensikten med intervjuet fra intervjuerens synspunkt er å få svar fra respondenten på spørsmål formulert i samsvar med målene for studien (egenskapene og egenskapene til personen som vurderes, hvis fravær eller tilstedeværelse må være identifisert).

Ut fra ulike parametere er det vanlig å skille flere typer intervjuer. Følgende typer er mest brukt i personalvurdering.

Biografisk intervju fokusert på kandidatens tidligere arbeidshistorie. Når den gjennomføres, antas det at atferden i fortiden er en indikator på atferden i fremtiden. Biografiske intervjuer fokuserer på arbeidserfaring og arbeidsstil til den som vurderes. Jobbene er samlet i omvendt kronologisk rekkefølge. Intervjuet vurderer graden av betydning av den ansattes nåværende arbeid for organisasjonen og hans kompetanse i forhold til å oppfylle kravene til en bestemt stilling. Samtidig bør du stille riktig utvalgte spørsmål og følge de samme betingelsene for alle de vurderte. I praksis kommer spørsmålene fra "ansattes krav", som viser de individuelle egenskapene som er nødvendige for å fullføre jobben. Fordelen med et biografisk intervju er at det oppfyller forventningene til kandidaten (medarbeideren) og gir ham muligheten til å yte sitt beste. Denne samme faktoren kan imidlertid forårsake skjevhet i vurderingen. Effektiviteten av et slikt intervju avhenger også av hvor riktig spørsmålene forholder seg til jobbkriteriene.

atferdsintervju inneholder en strukturert liste med spørsmål utformet rundt erfaring eller evner innen spesifikke områder eller jobbrelaterte kriterier. Disse kriteriene blir identifisert i analyseprosessen, hvor emnet var arbeidet og oppførselen til vellykkede ansatte. Hovedfordelen med atferdstilnærmingen er at den omhandler de ferdighetene som er viktige for jobben. På den annen side kan et slikt intervju ta mye tid, siden det under det er nødvendig å diskutere alle viktige aspekter av arbeidet. I tillegg, på grunn av at intervjuet er fokusert på prosessen med å utføre et bestemt arbeid, er det lett å overse viktige spørsmål vedrørende den generelle faglige bakgrunnen til kandidaten/medarbeideren.

situasjonsintervju er basert på konstruksjonen av visse situasjoner og forslaget til den vurderte ansatte om å beskrive modellen for hans oppførsel eller vei ut av denne situasjonen. I evalueringsprosessen forsøker den ansatte å gi sosialt ønskelige svar, det vil si de som han anser som sosialt riktige. Under intervjuet blir det mulig å vurdere hvordan disse oppfatningene samsvarer med organisasjonens verdier, aksepterte atferdsmønstre, samt arbeidet som den ansatte utfører.

Projektivt intervju er basert på en spesiell konstruksjon av spørsmål på en slik måte at de tilbyr den ansatte/kandidaten å vurdere ikke seg selv, men mennesker generelt eller en eller annen karakter. Projektive teknikker er basert på det faktum at en person har en tendens til å overføre sin livserfaring og holdninger til å tolke andre menneskers handlinger, så vel som til fiktive situasjoner, karakterer, etc. I et projektivt intervju er det mindre sannsynlig at en ansatt gir sosialt ønskelige svar. Prosessen med å gjennomføre et projektivt intervju er imidlertid svært langvarig, og dataene som innhentes er ganske vanskelige å bearbeide. I tillegg vil intervjuerens faglige og personlige egenskaper ha en betydelig innvirkning på resultatet.

En av de viktigste kvalitative metodene for personalvurdering er også den tradisjonelle dokumentanalyse . Det antas at dokumenter er eller kan være pålitelige bevis på fenomener som forekommer i virkeligheten. På mange måter gjelder dette offisielle dokumenter, men det kan også gjelde uoffisielle. Analysen av dokumenter betyr transformasjon av den opprinnelige formen av informasjonen i dokumentene til den formen som er nødvendig for personelltakstmannen. Dette er faktisk ikke annet enn en tolkning av dokumentets innhold, dets tolkning. I prosessen med dokumentanalyse kan CV, anbefalingsbrev og følgebrev, utdanningsdokumenter (diplomer, sertifikater, kvalifikasjonsbevis), forskning og publisistiske arbeider etc. undersøkes.

Det finnes metoder som inneholder trekk ved både kvalitative og kvantitative metoder. Først og fremst gjelder dette forretningssaker . En business case er en omfattende beskrivelse av situasjonen et ekte selskap en gang befant seg i. Saken beskriver som regel det ytre miljøet og det indre miljøet i selskapet, samt deres endringer over tid. Hendelsene som ledere står overfor, så vel som de sistnevntes handlinger, presenteres i den rekkefølgen de faktisk skjedde. Men det viktigste er at saken formulerer problemet som den eller den ansatte i bedriften måtte løse. Nøyaktigheten og troverdigheten til valget av en typisk arbeidssituasjon og profesjonaliteten ved å lage en forretningscase bestemmer påliteligheten til prognosen når du bruker denne metoden. På den ene siden er metoden basert på pragmatismen til de foreslåtte alternativene for å løse forretningsproblemer, på den annen side er det mulig å identifisere et system med ikke-standardiserte tilnærminger for å løse typiske situasjoner, som bestemmer graden av ansattes kreativitet .

På nåværende stadium streber de fleste personelltakstmenn etter å lage omfattende systemer for å vurdere personell i en virksomhet, inkludert et ganske stort antall metoder for å minimere feil i vurderingsprosessen. Men først og fremst er det viktig ikke bare å samle flere metoder, men å tilpasse dem til forholdene som eksisterer i organisasjonen, og ofte - når det gjelder utenlandske metoder - til forholdene i den russiske virkeligheten. Av stor betydning her er profesjonaliteten og erfaringen til spesialisten som styrer vurderingsprosessen, siden oppfyllelsen av denne oppgaven, i tillegg til relevante personlige egenskaper, krever kunnskap og kompetanse innen psykologi og forståelse av forretningsprosesser, mål og spesifikasjoner av selskapets virksomhet.

Introduksjon

Å mestre moderne styringsmetoder for russiske bedrifter er ikke bare en viktig og relevant oppgave, men også en vanskelig. Vanskeligheten ligger i ufullkommenhet i betingelsene for vår økonomiske aktivitet, så vel som i det kroniske og raskt voksende etterslepet fra de høyt utviklede landene i verden innen ledelse. Dette har manifestert seg tydeligst de siste årene ved at den såkalte maktvertikalen har blitt styrket, eller rett og slett den uberettigede byråkratiseringen av alle forvaltningsnivåer i staten og næringslivet. Faktum er at systemene og metodene for ledelse som for tiden brukes i Russland, er tilnærminger som i beste fall brukes i høyt utviklede land for 50-60 år siden, og forbedringen i denne situasjonen begynte ganske nylig.

Konkurranseevnen til russiske selskaper av alle størrelser og bransjer uten unntak i forhold til bedrifter og firmaer i høyt utviklede land (bedømt etter kvaliteten på varer og tjenester i kombinasjon med produktiviteten og effektiviteten til produksjonen deres) er ekstremt lav. Uten en radikal revisjon av styringssystemene på alle nivåer, vil ingen mest avanserte maskiner og utstyr kunne gi det riktige økonomiske resultatet. Men det er nettopp med moderne styringsteknologier i landet at ikke alt er trygt.

I denne forbindelse, i mitt arbeid, skisserte jeg teknologien for å utføre personellvurdering som et nøkkelverktøy for å administrere menneskelige ressurser i en bedrift, planlegge en profesjonell karriere, undersøke automatisering av personellvurdering og siterte standard metodologiske dokumenter for sertifisering.

1. Generelle kjennetegn ved personellvurderingsmetoder

Før eller siden står HR-sjefen overfor oppgaven med å gjennomføre medarbeidersamtaler. Når du velger metoder for å gjennomføre personellvurdering, er det viktig å ikke miste målene av syne, nemlig: å vurdere effektiviteten av de ansattes arbeid og deres egnethet for deres stillinger, samt identifisere lovende ansatte for deres opplæring og forfremmelse. Fra en slik forståelse av målene for sertifisering følger den logisk oppdelingen av sertifiseringsprosedyrer i to komponenter:

o Evaluering av arbeidskraft

o personlig vurdering.

Arbeidsvurderinghar som mål å sammenligne faktisk innhold, kvalitet, volum og intensitet i personalarbeidet med det planlagte. De planlagte egenskapene til personellarbeidet presenteres som regel i planer og programmer, teknologiske kart og virksomhetens arbeid. Evaluering av arbeidskraft gjør det mulig å evaluere:

·beløp

·kvalitet

· arbeidsintensitet.

Personlig vurderinghar som mål å studere graden av beredskap hos den ansatte til å utføre nøyaktig den type aktivitet han er engasjert i, samt å identifisere nivået på potensialet hans for å vurdere utsiktene for vekst (rotasjon), samt utviklingen av personaltiltak som er nødvendige for å nå målene i personalpolitikken.

En analyse av ledelsespraksis viser at bedrifter i de fleste tilfeller bruker begge typer av ansattes prestasjonsvurderinger samtidig. Dermed utføres prosedyrer rettet både mot å vurdere resultatene av arbeidskraft og de personlige og forretningsmessige egenskapene til ansatte som påvirker oppnåelsen av disse resultatene.

Det skal bemerkes at både nærmeste ledere til vurderte og andre overordnede, kolleger, underordnede, HR-spesialister, eksterne konsulenter og til slutt den vurderte selv (egenvurdering) kan involveres i vurderingen av personellet. En minimums kjennskap til metodene for personalvurdering av alle ansatte er således en garanti for at metodene som brukes vil gi forventet effekt.

Alle evalueringsmetoder kan deles inn i metoder individuell vurdering ansatte, som er basert på en studie av de individuelle egenskapene til den ansatte, og metoder gruppeevaluering som er basert på å sammenligne effektiviteten til ansatte inne.

Mange av vurderingsmetodene som brukes i dag har utviklet seg det siste århundret. Men under utviklingen av disse metodene har gjennomgått betydelig transformasjon.

De vanligste metodene for personellvurdering er:

Spørreskjemametode.

Evalueringsspørreskjemaet er et spesifikt sett med spørsmål og beskrivelser. Evaluatoren analyserer tilstedeværelsen eller fraværet av de indikerte funksjonene hos den vurderte personen og noterer det passende alternativet.

Beskrivende vurderingsmetode.

Bedømmeren skal identifisere og beskrive positive og negative trekk ved oppførselen til den vurderte. Denne metoden gir ikke en klar fiksering av resultatene og brukes derfor ofte som et tillegg til andre metoder.

Klassifiseringsmetode.

Denne metoden er basert på rangeringen av sertifiserte arbeidere i henhold til et bestemt kriterium fra det beste til det verste, og tildeler dem et bestemt serienummer.

Metode for sammenligning av par.

I denne metoden sammenlignes det i en gruppe av bedømmere som er i samme posisjon, hver med hver, hvoretter antall ganger vurderingsmannen viste seg å være best i paret hans telles. Basert på de oppnådde resultatene bygges den samlede vurderingen for gruppen

Den er basert på en vurdering av den ansattes egnethet for stillingen. Den viktigste komponenten i denne typen vurdering er listen over oppgaver som den vurderte medarbeideren skal utføre. Etter å ha satt sammen denne listen (den kan også hentes fra stillingsbeskrivelser), blir aktiviteten studert, tatt i betraktning tiden brukt av den ansatte på beslutningstaking, måter å fullføre oppgavene på. Den tar også hensyn til hvor økonomisk den ansatte bruker materielle ressurser. Deretter er det en vurdering av kvalitetene til den sertifiserte ansatte som er oppført i listen, for eksempel på en 7-punkts skala: 7 - svært høy grad, 1 - svært lav grad.

Analysen av resultatene kan utføres enten ved å matche de identifiserte estimatene med benchmark, eller ved å sammenligne resultatene fra ansatte i samme stilling.

Spesifisert distribusjonsmetode

Med denne metoden instrueres den som gjennomfører vurderingen til å gi ansatte vurderinger innenfor en forhåndsbestemt (fast) fordeling av vurderinger. For eksempel:

% - utilfredsstillende

% - tilfredsstillende

% - ganske tilfredsstillende

% - God

% - Flott

totalt - 100 %

Det eneste som krever at den ansatte er å skrive ned navnet på den ansatte på et eget kort og fordele dem i grupper i henhold til oppgitt kvote. Fordeling kan gjennomføres på ulike grunnlag (vurderingskriterier).

Evalueringsmetode for kritisk situasjon

For å bruke denne metoden utarbeider evaluatorer en liste med beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i typiske situasjoner - "avgjørende situasjoner". Disse beskrivelsene er delt inn i overskrifter etter arbeidets art. Deretter utarbeider personen som utfører vurderingen en journal for poster for hver ansatt som vurderes, der han legger inn eksempler på atferd for hver rubrikk. Senere brukes denne loggen til å vurdere den ansattes forretningsmessige kvaliteter.

Vanligvis brukes denne metoden i vurderinger gjort av lederen, og ikke av kolleger og underordnede.

Den baserer seg på bruk av «avgjørende situasjoner», hvorfra de forretningsmessige og personlige egenskapene som kreves av den ansatte utledes, som blir evalueringskriteriene. Evaluator leser beskrivelsen av ethvert evalueringskriterium (for eksempel ingeniørkompetanse) i vurderingsspørreskjemaet og setter karakter i skalaen i henhold til kvalifikasjonen til den vurderte. Dyr og tidkrevende metode, men tilgjengelig og forståelig for arbeiderne.

Atferdsobservasjonsskalametode

I likhet med den forrige, men i stedet for å bestemme oppførselen til den ansatte i den avgjørende situasjonen på det aktuelle tidspunktet, fastsetter takstmannen på skalaen antall tilfeller der den ansatte oppførte seg på en eller annen spesifikk måte tidligere. Metoden er arbeidskrevende og krever betydelige materialkostnader.

Metode for spørreskjemaer og sammenlignende spørreskjemaer

Inkluderer et sett med spørsmål eller beskrivelser av ansattes atferd. Takstmannen setter et merke ved beskrivelsen av karaktertrekket som etter hans mening er iboende hos den ansatte, ellers etterlater et tomt rom. Summen av karakterene gir den totale vurderingen av profilen til denne ansatte. Brukes til evaluering av ledelse, kolleger og underordnede.

Intervju.

Denne teknikken er lånt av personalavdelinger fra sosiologi.

Her er et eksempel på en intervjuplan for en personlighetsvurdering. I et intervju er det viktig å få informasjon om følgende komponenter og personlighetsegenskaper:

intellektuell sfære;

motivasjonssfære;

temperament, karakter;

profesjonell og livserfaring;

Helse;

holdning til profesjonell aktivitet

tidlige år;

Barnehage;

yrkesopplæring (grunnskole, videregående, høyere, yrkesrettet);

Militærtjeneste;

holdning til arbeid i selskapet;

hobbyer;

egenvurdering av muligheter, helse;

sivilstatus, familieforhold;

former for fritidsaktiviteter.

Metode "360 grader av evaluering".

En ansatt blir evaluert av sin overordnede, sine kolleger og sine underordnede. De spesifikke vurderingsskjemaene kan variere, men alle bedømmere fyller ut de samme skjemaene og resultatene behandles av datamaskiner for å sikre anonymitet. Hensikten med metoden er å få en helhetlig vurdering av den som sertifiseres.

Metode for uavhengige dommere.

Uavhengige medlemmer av kommisjonen - 6-7 personer - stiller de sertifiserte ulike spørsmål. Prosedyren minner om kryssavhør på ulike aktivitetsområder av den som sertifiseres. Det er en datamaskin foran dommeren, hvor bedømmeren trykker på "+"-tasten i tilfelle et riktig svar og følgelig "-"-tasten i tilfelle et feil svar. Etter fullføring av prosedyren gir programmet en konklusjon. Det er også mulig å manuelt behandle svarene til den ansatte, da legges riktigheten av svarene inn i et forhåndskompilert skjema.

Testing.

Ulike tester kan brukes for å evaluere en ansatt. I henhold til innholdet er de delt inn i tre grupper:

kvalifikasjon, som tillater å bestemme graden av kvalifikasjon til en ansatt;

psykologisk, noe som gir muligheten til å vurdere den ansattes personlige egenskaper;

fysiologisk, avslører de fysiologiske egenskapene til en person.

Den positive siden av testvurderingen er at den lar deg få en kvantitativ karakteristikk for de fleste vurderingskriterier, og databehandling av resultatene er mulig. Men når man vurderer potensielle evner til en ansatt, tar ikke testene hensyn til hvordan disse evnene manifesterer seg i praksis.

komitémetoden.

Evalueringen utføres av et ekspertpanel og tar sikte på å finne ut kandidatens evner, og gi ham rett til å søke andre stillinger, spesielt for opprykk.

Denne teknikken består av følgende trinn:

aktivitet brytes ned i separate komponenter;

effektiviteten til hver aktivitet bestemmes i poeng på en skala (for eksempel fra -10 til +10), og bestemmer dermed graden av suksess;

tre lister over jobber er satt sammen: de jobbene som kan løses med hell, som fungerer fra tid til annen, og de som aldri fungerer;

o det foretas en endelig helhetsvurdering

o Evaluering i sin mest generelle form består av følgende fire trinn:

utvalg av vurderte kvaliteter, ytelsesindikatorer til den ansatte;

bruk av ulike metoder for å samle informasjon;

evalueringsinformasjon bør gi et helhetlig bilde av en person;

sammenligning av de faktiske egenskapene til den ansatte med de nødvendige.

De studerte settene med kvaliteter utvikles under hensyntagen til oppgavene utført etter posisjon. Vanligvis rekrutteres slike egenskaper fra 5 til 20.

Metode for vurderingssentre.

Denne metoden løser to problemer:

de personlige og forretningsmessige egenskapene til den ansatte er fastslått (vanligvis brukes denne metoden til å evaluere ledere)

programmet for individuelle treninger til lederen er bestemt, noe som gjør det mulig å utvikle hans evner, atferdsmessige ferdigheter.

Testen tar en annen tid, så for eksempel er flere timer nok til å vurdere profesjonaliteten til en mester, en dag for en leder på lavt nivå, to eller tre dager for mellomledere, litt mer for ledere og toppledere. Her er noen av prosedyrene som brukes for evaluering:

*Utførelse av administrative handlinger. I løpet av de to timene som er tildelt for å fullføre oppgaven, må forsøkspersonen gjøre seg kjent med noen instruksjoner, forretningspapirer, bestillinger og annet materiale som er nødvendig for å gi bestillinger om spesifikke teknologiske, produksjons- og personalspørsmål. Dette imiterer den virkelige aktiviteten til selskapet. Etter endt to timers arbeid med oppgaven intervjues den vurderte.

* Diskusjon av problemer i en liten gruppe. Denne prosedyren viser evnen til å jobbe i en gruppe. Medlemmene i gruppen får utdelt materiale som de trenger å sette seg inn i, selvstendig ta en beslutning om spørsmålet som stilles, og under gruppediskusjonen (40-50 minutter) overbevise de andre om at det er riktig. På alle disse stadiene blir faget evaluert av observatører i poeng.

*Ta avgjørelser. Fagene er delt inn i flere grupper (representanter for konkurrerende firmaer). Arbeidet til firmaer er modellert for flere år (2-5 år). Hver time teller som ett år, hvor en rekke oppgaver gjennomføres. Aktiviteten til hvert fag blir evaluert av eksperter.

*Utvikling og presentasjon av prosjektet. Det er nødvendig å utvikle et utkast til plan for utvikling av en slags aktivitet på 1 time, som deretter forsvares foran eksperter.

*Utarbeidelse av forretningsbrev. Hvert emne utarbeider forretningsbrev om forskjellige saker og fra forskjellige posisjoner: avslag, kansellering av en beslutning, negativ informasjon, etc. Tiltak vurderes av eksperter.

*Noen ganger praktiseres det også å sammenligne resultatene av en ansatts sakkyndige vurdering med hans egenvurdering av hans personlige og forretningsmessige egenskaper. Resultatene av en slik sammenligning kan være svært avslørende for både ledelsen og den ansatte selv.

Forretningsspillmetode.

Personalvurdering gjennomføres innenfor rammen av spesialdesignet simulering og utvikling av forretningsspill. Både deltakere i forretningsspill og ekspertobservatører er involvert i vurderingen. Attestasjonsvirksomhetsspill holdes som regel for resultatet, som gjør det mulig å vurdere beredskapen til ansatte til å løse nåværende og fremtidige problemer, samt det individuelle bidraget til hver deltaker i spillet. Denne evalueringsmetoden kan brukes til å bestemme effektiviteten av teamarbeid.

Metode for å vurdere måloppnåelse.

Lederen og den underordnede bestemmer i fellesskap nøkkelmålene for den ansattes aktivitet for en viss periode (en til seks måneder). Målene skal være spesifikke, oppnåelige, men intense, viktige både for den faglige utviklingen til den ansatte og for å forbedre organisasjonens ytelse. De fastsatte målene skisserer omfanget av den ansattes ansvar og omfanget av hans plikter for de spesifikke periodene som er nødvendige for å oppnå det tilsiktede resultatet. Disse resultatene bør være målbare, i det minste som en prosentandel. Evalueringen av resultatene gjennomføres i fellesskap av leder og medarbeider på grunnlag av individuelle standarder for gjennomføring av mål, dog har lederen en avgjørende stemme ved oppsummering av resultatene.

Vurderingsmetode basert på kompetansemodeller.

Kompetansemodeller beskriver de intellektuelle og forretningsmessige egenskapene til en ansatt, hans mellommenneskelige kommunikasjonsevner som er nødvendige for vellykket profesjonell aktivitet innenfor rammen av bedriftskulturen som eksisterer i organisasjonen. Gapet mellom nødvendig og eksisterende kompetansenivå blir grunnlaget for utvikling av individuelle planer for faglig utvikling. Oppfyllelsen av disse planene, som kommer til uttrykk i konkrete resultater av faglig aktivitet, er gjenstand for vurdering og egenvurdering, samt uavhengig undersøkelse.

1.1 Balansert målkort

Med en forsinkelse på 10 år sammenlignet med høyt og middels utviklede land, begynte vi også å markedsføre det balanserte målstyringskortet (BSC), en virkelig moderne ledelsesteknologi som har bevist sin effektivitet i ulike land og bransjer. Den russiske virksomheten ble umiddelbart overbevist om at dette er teknologien som vil tillate våre selskaper å "rushe" til høydene av verdens ledelsesstandarder, for å stå på nivå med lederne i verdensvirksomheten når det gjelder effektivitet og kvalitet på ledelsen. Det er uberegnelig at antallet konsulenter som i det enorme Russland "spuder" forretningsstrukturer med sikte på å introdusere BSC i dem. Det er enda vanskeligere å telle antallet russiske ledere som har bukket under for løftet om fantastisk suksess fra bruken av denne fasjonable teknologien. Men ikke alt er så enkelt.

BSC er egentlig bare mulig i utviklende og lærende organisasjoner, i selskaper med fleksible organisatoriske styringsstrukturer, innenfor rammen av velprøvde prosedyrer og forskrifter for organisasjonsanalyse, dannelse av tverrfunksjonelle team og arbeidsgrupper. Det er fornuftig å effektivt bruke BSC bare når alle de progressive ledelsesteknologiene som tidligere er utviklet av menneskeheten, mestres. BSC erstatter ikke andre styringsteknologier, men er kun en av formene for effektivisering.

I hovedsak er BSC et format for å forstå posisjonen til en organisasjon i et stadig mer komplekst ytre miljø og interne aktivitetsforhold, et format for å koble sammen langsiktige (strategiske) og kortsiktige (operative) resultater fra bedrifter og firmaer, dette er en tilnærming til mer effektiv bruk av tidligere utviklede og implementerte styringsteknologier, en mer kompetent kombinasjon av dem og rekkefølgen av deres bruk. Jeg vil spesielt understreke det nære forholdet til BSC med kvalitets- og ytelsesstyring av alle aspekter av bedriften eller firmaet: kvaliteten på produkter, tjenester, ytelse av operasjoner, kvaliteten og effektiviteten til ledelsen, inkludert personell. Som i styringen av produksjonseffektivitet og kvalitet innenfor rammen av BSC, er hovedvekten lagt på riktig definisjon av et prioriteringssystem: strategiske forretningsparametere, hvis oppnåelse sikrer vellykket forretningsutvikling. Behovet for fremveksten og implementeringen av BSC skyldtes i stor grad den økende rollen til immaterielle eiendeler for å sikre virksomhetens konkurranseevne. Vanligvis inkluderer immaterielle eiendeler verdien av forretningsmessige immaterielle rettigheter (patenter, lisenser osv.), kjente varemerker (merker) og den såkalte "goodwill" - et veldig vagt og ikke alltid klart sett av alt som vanligvis kalles verdien av et selskap (dette kan inkludere langsiktige kontrakter, og omdømmet til selskapets ledende ledere, og mye mer). Faktisk er 90% av den totale verdien av immaterielle eiendeler til et moderne selskap dets ledelsespotensial (styringssystemer, beslutningssystemer, organisasjonsformer og stimulering av arbeidskraft, organisatoriske styringsstrukturer, etc.), som i dag er den viktigste faktor for å sikre selskapets konkurranseevne på lang sikt. Men hvis varemerker, intellektuell eiendom i det minste på en eller annen måte er kvantifiserbare, så er vurderingen av lederpotensialet på 90 % staben til ledere og spesialister, deres antall og andel, deres faglige sammensetning og kvalifikasjoner, ferdigheter og kunnskap, erfaring, effektivitet og kvalitet av arbeid. Amerikanske selskaper har det kraftigste lederpotensialet i verden i dag.

Rollen som lederpotensial, effektivitet, de endelige resultatene av arbeidet til ledere og spesialister, deres økende betydning for å øke konkurranseevnen til bedrifter og firmaer under moderne forhold fører til at rollen som sertifisering og evaluering av personell stadig øker. For en vellykket anvendelse av BSC er det først og fremst nødvendig at selskaper bruker moderne teknologier for attestering og vurdering av personell, dirigerer dem i riktig retning, er i stand til å koble nåværende innsats og langsiktige resultater. Årsakene til dette er som følger:

Lederarbeid (arbeidet til ledere og spesialister, som en slags mentalt arbeid) er mye vanskeligere å evaluere i kvantitative termer eller i andre objektive indikatorer sammenlignet med fysisk arbeid, siden det ikke er produksjonsstandarder eller produksjonsvolumer av produkter direkte på arbeidsplassen innen lederarbeid.

Etter hvert som spesialiseringen og arbeidsdelingen blir dypere, er det ekstremt vanskelig å evaluere ytelsen til en individuell leder eller spesialist, ytelsen til en funksjonell strukturell enhet, deres direkte bidrag til å oppnå de samlede resultatene av selskapets aktiviteter uten bruk av spesielle prosedyrer og evalueringsmetoder.

Andelen ledere og spesialister av det totale antallet ansatte i ulike bransjer i høyt utviklede land øker stadig. Kunnskapsarbeid blir en viktigere produksjonsfaktor (eller kilde til merverdi) enn arbeidskraften til produksjonsarbeidere, og prosedyrer for personevaluering spiller en stadig viktigere rolle.

Sammenhengen mellom resultatene av arbeidet til en enkelt arbeider og de samlede endelige resultatene i sammenheng med en dypere arbeidsdeling blir stadig vanskeligere å spore. Ved å gå gjennom en rekke kjeder i prosessen med å utvikle og ta lederbeslutninger, er resultatene av aktivitetene til en individuell leder eller spesialist vanskelig å skille ut og evaluere. Det kreves et stadig kraftigere arsenal, implementert som en del av prosedyrene for attestering og evaluering av personell.

Kostnaden for menneskelig kapital blir en stadig viktigere del av et selskaps investeringsaktiviteter.

Suksess i konkurransekampen i dag avhenger hovedsakelig ikke av det tekniske produksjonsnivået og ikke av størrelsen på investeringene eller nivået på teknologiene som brukes, men på ledelsesfaktoren, på perfeksjonen av de systemene og ledelsesstrukturene som en gitt organisasjon har. Og jo mer perfekt styringssystemet til en organisasjon er, jo mer vellykket opererer den i det mest dynamiske og tøffe økonomiske miljøet. Ikke uten grunn, i de ledende selskapene i industrialiserte land, korrelerer investeringer i anleggsmidler, i maskiner og utstyr med kostnadene for menneskelig kapital som 1: 2. I vårt land har det motsatte forholdet tradisjonelt vært.

Det er neppe mulig å vurdere effektiviteten av slike investeringer riktig i fravær av personellvurderingssystemer.

De ytre forholdene for næringslivet (økonomisk miljø) og konkurranseforholdene er i endring. På den ene siden blir økonomien i høyt - og middels utviklede land (som i dag kan tilskrives for eksempel Kina) mer og mer mettet av høyteknologiske industrier. Her er det mindre og mindre avhengighet av råvarer og virksomheter med lav andel betinget nettoprodukter i salgsvolum, og mer og mer - av kostnadene ved intellektuell arbeidskraft og anvendelse av resultater i produksjonen. Og formene for produktivitet av intellektuelt arbeid og overveiende fysisk arbeid (arbeidere) er radikalt forskjellige fra hverandre. På den annen side, ettersom andelen råvarer minker, endres betingelsene og konkurranseformene. I stedet for overveiende priskonkurranse kommer ulike typer ikke-priskonkurranse. Konkurranseevnen til en bedrift bestemmes i økende grad av produktets kvalitet og komparative fordeler, dets differensiering, dybden av diversifisering, nøyaktigheten av å fokusere på målmarkedssegmenter, snarere enn prisnivået. Derfor endres kriteriene for å evaluere ytelsen til selskapet som helhet og deres ansatte (spesielt ledere og spesialister) betydelig. Å evaluere resultatene av personellarbeid kun i henhold til tradisjonelle kriterier (for eksempel fortjeneste, salgsvolum, etc.) under moderne forhold er kanskje ikke riktig nok. Ikke-finansielle eller generelt ikke-kvantitative kriterier begynner å spille en viktig rolle (for eksempel investeringsaktivitet, fleksibilitet og tilpasningsevne til styringssystemer og strukturer osv.).

Kompleksiteten i lederarbeid (overfloden og variasjonen av funksjoner, faglig differensiering, etc.) innebærer en økning i rollen som evaluering av ledere og spesialister.

Kompleksiteten i å vurdere effektiviteten av lederarbeid krever utvikling av hensiktsmessige prosedyrer. Spørsmålet er hva som er fokus for evalueringen og hva som er kriteriene. I vårt land er kriteriene for å evaluere en leder oftest målene og målene han har satt, dvs. hans intensjoner og løfter, evnen til å presentere den nåværende situasjonen som reelle resultater, med andre ord, det viktigste for vår leder på nesten alle nivåer er gode PR (PR). Selvfølgelig er PR viktig for enhver leder, men ikke bare som et av kriteriene.

I organisasjoner og firmaer i høyt utviklede land er hovedkriteriet å koble resultatene av arbeidet til en individuell leder eller spesialist med de endelige resultatene for selskapet som helhet.

BSC oppsto på grunn av behovet for å evaluere avkastningen på selskapets ledelsesarbeid, fra den delen av immaterielle eiendeler, hvor effektiviteten av bruken og utviklingen (veksten) er vanskeligst å kvantifisere. Og ledelsespotensialet til ethvert selskap er for det første dets ledelsespersonell i vid forstand av dette konseptet, deres kvalifikasjoner, ferdigheter, erfaring og andre parametere. BSC oppsto som et verktøy for å vurdere rollen til ulike typer immaterielle eiendeler i å øke konkurranseevnen til selskapet, ettersom det utviklet seg, kom det organisk til behovet for å omstrukturere hele personalvurderingssystemet på nye prinsipper, nye kriterier og metoder. Men essensen av BSC har i utgangspunktet holdt seg uendret: å kvantifisere det som i prinsippet ikke kan kvantifiseres nøyaktig.

Problemet er at med analfabet bruk av BSC (uberettiget innsnevring til å knytte strategien og taktikken for å øke konkurranseevnen), med en misforståelse eller undervurdering av det faktum at hele BSC er nødvendig først og fremst for å vurdere effektiviteten av selskapets ledelse. potensialet og dets bidrag til å øke konkurranseevnen, i de viktigste sluttresultatene som kjennetegner oppnåelsen av denne høyeste konkurranseevnen, vil verken BSC som sådan eller personellvurderingssystemet i selskapet gi det riktige resultatet av seg selv.

Men i moderne forhold er bruken av en slik tilnærming ofte ikke effektiv nok til å bygge et integrert system for personellvurdering. Under moderne forhold blir det stadig viktigere å evaluere effektiviteten av personalutviklingskostnader, d.v.s. valg av personell, videreutdanning, forbedring av motivasjon og stimulering av personell. I tillegg er det nødvendig å evaluere effektiviteten av investeringer i personellutvikling (det er ikke mulig å evaluere dem ved bruk av standard investeringsanalyseprosedyrer, verken når det gjelder tilbakebetalingsperioder eller ved å vurdere bidraget til å forbedre selskapets økonomiske resultater, siden ikke-finansielle resultater er av stor betydning her).

Og deres andel av den totale investeringen i næringsutvikling øker, spesielt i høyteknologiske selskaper. For å vurdere effektiviteten til selskapet som helhet og for å sette mål innen sertifisering og vurdering av personell spesielt, er det for tiden nødvendig med andre ledelsesteknologier, et annet nivå av metodiske og organisatoriske verktøy som samsvarer med arten av oppgavene som står overfor. Bedriften.

2. Rollen til personellvurderings- og sertifiseringssystemer

For å forstå plassen til moderne personellvurderingsteknologier i det interne styringssystemet, er det først og fremst nødvendig å ta hensyn til den skiftende rollen til personelltjenesten som helhet. I de høyt utviklede landene i verden, de siste tiårene, har arbeidet med personaltjenester og blitt intensivt omstrukturert i retning av å skape integrerte personelltjenester, som er assosiert med en endring i settet av funksjoner, status for personaltjenesten i ledelsens organisasjonsstruktur og rollen i ledelsens beslutningsprosess. Foreløpig er slike tjenester typiske for selskaper med høy konkurranseevne.

I moderne ledelsesteori er det vanlig å skille ut fire nivåer, eller stadier, av konkurranseevne.Og hver av dem har sine egne tilnærminger til organiseringen av ledelsen generelt og personaltjenesten spesielt.

Det er ikke verdt å vurdere selskaper med null konkurranseevne, som det er mange av i det moderne Russland. Der reduseres personaltjenestens rolle til en ren regnskapsmessig rolle (håndtering av personmapper, regnskapsføring av personell, registrering og gjennomføring av personalvedtak). Mulighetene for slike selskaper til å overleve under markedsforhold er ikke knyttet til restrukturering av ledelsen, men med omprofilering eller avvikling av disse selskapene.

For ansatte i bedrifter eller firmaer på første nivå av konkurranseevne er styringsfaktoren så å si "internt nøytral". De mener at hvis vanlig ledelse en gang ble satt inn i deres bedrifter, så påvirker ikke ledelsen konkurranseevnen på noen måte. Disse lederne ser sin rolle bare i å sikre stabiliteten i produksjonen, produsere produkter uten mye oppstyr, ikke bry seg verken om å forbedre produksjon og ledelse, eller om "overraskelser" for konkurrenter og forbrukere. De er sikre på at kvaliteten på produktene deres er tilstrekkelig for forbrukeren, og enhver ekstra innsats i produksjon eller i ledelse anses som overkill. Funksjonene til personelltjenester er utvelgelse, opplæring og videreutdanning av personell.

Denne tilnærmingen kan gi suksess til selskapet hvis det kan finne en plass i markedet som er fri for konkurranse. Dette er vanligvis typisk for en liten eller mellomstor bedrift som fokuserer på et nisjemarked. Men etter hvert som virksomheten vokser, kan det hende at selskapet enten vokser ut av denne nisjen eller går inn i konkurranse i et nytt markedssegment, eller at nisjesegmentet blir et voksende marked som er attraktivt for andre produsenter. Som et resultat blir konkurranse fra fjerne og obskure før eller siden nær og synlig. Evnen til å produsere produkter av riktig kvalitet og etablere regelmessig ledelse er ikke nok. Man må passe på å overgå standardene som tilbys av konkurrentene når det gjelder pris, produksjonskostnader, kvalitet, leveringsnøyaktighet, servicenivå osv.

2.1 Karakteristiske trekk ved personalledelsen til en bedrift med forskjellige nivåer av konkurranseevne.

personellvurdering vurderingsindikator

Karakteristiske trekk ved personalledelsen til en russisk bedrift første nivå av konkurranseevne er følgende funksjoner:

A) forståelse for at funksjonene til personaltjenesten ikke er begrenset til kun regnskapsfunksjoner og kan utvides innenfor rammen av tidligere status og bemanning av denne tjenesten.

Ved utvelgelse av personell til stillinger som ledere og spesialister vurderes det som tilstrekkelig at kandidater har en merittliste tilsvarende stillingen (primært tidligere arbeidserfaring), uten å organisere en konkurransedyktig utvelgelse, grundig og omfattende testing av kandidaten.

Det gis ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til ansattes kvalifisering og motivasjon, til spørsmål om personalledelse generelt. I dette tilfellet ser vi som regel høy utskifting av personalet. Det antas at hvis det er nødvendig å øke produksjonsvolumet, kan man fritt ansette ekstra personell uten å tenke på at en slik tilnærming sannsynligvis vil påvirke kvaliteten på produktet negativt, og derav dets konkurranseevne. En veldig rolig holdning til personalomsetning kommer fra troen på at det ikke finnes uerstattelige mennesker. Derav den begrensede investeringen i menneskelig kapital. Hvorfor bruke krefter og midler på utvikling av menneskelige ressurser, for å trene opp kvalifisert personell fra instituttets benk, når man kan rekruttere de nødvendige arbeiderne utenfra?

Det avgjørende ordet i utnevnelsen til en stilling tilhører lederne, beslutningen tas av dem på egen hånd, uten en ekspertuttalelse eller til og med koordinering med personalavdelingen.

B) misforståelse av rollen til kontrollfaktoren generelt.

Samtidig anses spørsmålene om å forbedre strukturer og systemer, former og metoder for ledelse som overflødige. Spillet er på hva som var hensiktsmessig eller fungerte bra tidligere.

Dominansen til selskaper på det første nivået av konkurranseevne skyldes på den ene siden svakheten i konkurransen på hjemmemarkedet, og på den annen side de nære båndene til bedrifter som har overlevd på markedet med lokale eller føderale. myndigheter og budsjettpenger.

Bedrifter på det andre nivået av konkurranseevne streber etter å gjøre produksjons- og styringssystemene deres "eksternt nøytrale". Dette betyr at slike foretak fullt ut må overholde standardene satt av deres hovedkonkurrenter i et bestemt marked (bransje eller region). De prøver å reprodusere det de ledende firmaene gjør: de streber etter å låne så mye som mulig teknikkene, teknologiene, metodene for å organisere produksjonen fra de ledende foretakene i bransjen; kjøpe råvarer, halvfabrikata og komponenter fra de samme kildene som deres hovedkonkurrenter; følge de samme prinsippene og tilnærmingene i styring av produktkvalitet og produksjonseffektivitet (prosesstilnærming), etablere lignende relasjoner med ansatte i deres produksjon (inkludert systemer for organisering og stimulering av arbeid); begynne å innføre et system for sertifisering og evaluering av personell.

Imidlertid utføres ofte lån av avanserte metoder og styringssystemer formelt, uten en grundig analyse av essensen av en bestemt styringsteknologi, uten betingelser for tilpasning til spesifikasjonene til en bedrift eller et firma. Som et resultat opprettes HR-avdelinger kun fordi det er ment at bedriftsledere allerede har det. Personalevaluerings- og evalueringssystemer brukes uten en seriøs revisjon av funksjoner, status og fullmakter til personalavdelinger. Noen bedrifter har allerede nådd andre trinn og prøver å bruke de mest moderne tilnærmingene til å jobbe med personell.

Funksjonene til bedrifter på det andre nivået av konkurranseevne inkluderer følgende:

A) ytterligere utvidelse av funksjonene til personaltjenesten og en økning i dens rolle i utarbeidelsen og begrunnelsen av alle personellbeslutninger.

B) ønsket om å skape en integrert personaltjeneste, blant annet ved å endre status for personalledelse i organisasjonen.

C) Endring i personalpolitikk. Fokuset er ikke på lederen eller spesialisten generelt, men på å ta hensyn til hans kvalifikasjoner og evne til å sette ny fart i utviklingen av selskapets virksomhet. Slike firmaer søker, om nødvendig, å invitere ledere og spesialister fra de beste selskapene i samme bransje til å jobbe, hovedsakelig basert på deres høye kvalifikasjoner og profesjonelle egenskaper, uten hensyn til spesifikasjonene til en bestemt bedrift eller produksjon.

D) fokus på de vanligste standardstyringsteknologiene som gir suksess i markedet i dag til hovedkonkurrentene. Her, forbedring av organisering og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer utføres i henhold til prinsippet om "rimelig tilstrekkelighet".

E) systemer for attestering og evaluering av personell er basert på analysen av stillingens egnethet og resultatene av dens ytelse for en individuell ansatt for å gjøre reduksjonen av personalet mer rettferdig, bevegelsen til en ansatt i selskapet. Her er hovedarbeidsformen attestasjonskommisjonens arbeid.

Det må huskes at enhver kopi alltid er dårligere enn originalen. På et visst tidspunkt bidrar ikke lenger direkte lån av beste praksis til selskapets konkurranseevne. Spørsmålet oppstår før ledelsen av slike selskaper: Hvis bedriftene deres har andre komparative fordeler i konkurranseevnen i markedet enn deres viktigste rivaler, hvorfor skulle de da nødvendigvis følge de generelle standardene for organisering av produksjon og ledelse etablert i industrien? De som finner de riktige svarene på dette spørsmålet "vokser opp" til bedrifter på tredje nivå av konkurranseevne og blir på nivå med industriledere.

Produksjon i bedrifter som har nådd tredje nivå av konkurranseevne , bli så å si «støttet innenfra». Alle andre divisjoner i organisasjonen er orientert mot dens utvikling. Fokus er på utvikling av organisasjonen, kontinuerlig forbedring av alle styringssystemer, inkludert personalavdelingen. Her snakker vi allerede om dannelsen av en fullverdig integrert personelltjeneste, hvis hovedtrekk er følgende:

A) funksjonssettet til personelltjenesten er det bredeste. Dessuten bestemmer ikke de tradisjonelle aktivitetsområdene (regnskap, oppbevaring av personlige filer, registrering) hovedinnholdet i arbeidet deres.

B) hver ansatt, spesielt de som har jobbet i selskapet i lang tid, anses som en verdi for selskapet, hvis tap (fratredelse, oppsigelse) ikke er lønnsomt rent økonomisk sett (kostnadene ved hans opplæring og avanserte opplæring, hans kompetanse, kunnskap om spesifikasjonene til selskapets virksomhet er ekstremt viktig). Dermed reduseres personalomsetningen til et minimum.

C) fokus på kontinuerlig forbedring av de vanligste ledelsesteknologiene. Her er forbedring av organisering og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer ikke lenger utført i henhold til prinsippet om "rimelig tilstrekkelighet", men blir en vesentlig del av bedriftskulturen.

D) systemer for sertifisering og evaluering av personell er rettet mot å utvikle potensialet til en individuell ansatt, å planlegge karrieren hans, å bidra til å sikre at hver ansatt i organisasjonen fullt ut kan avsløre sitt personlige og kvalifikasjonspotensial.

E) statusen til den integrerte personaltjenesten i organisasjonen øker. Lederen blir ikke bare ansvarlig direkte overfor den første tjenestemannen i selskapet, men integrerer også en rekke funksjoner og relaterte tjenester som tidligere var ansvarlige overfor andre toppledere i selskapet.

Det er svært få selskaper i russisk næringsliv som faktisk har nådd det andre nivået av konkurranseevne. Derfor er oppgaven for den nærmeste fremtiden å stige til det tredje nivået av konkurranseevne, dvs. prøve å bygge ledelse i Russland slik de beste selskapene i verden gjør det, og samtidig se den generelle retningen for utvikling av effektive styringssystemer.

Det er imidlertid selskaper som ligger foran konkurrentene i mange år. Dette er selskaper som har oppnådd det fjerde nivået av konkurranseevne , et selskap med produksjon i verdensklasse. De prøver ikke å kopiere erfaringene til de beste firmaene i bransjen, men de ønsker å overgå de strengeste eksisterende standardene. De har allerede laget fullverdige integrerte personaltjenester som utfører et bredt spekter av funksjoner og er ansvarlige for alle aspekter av personalpolitikken. Her betraktes utvikling av personellpotensial som et av de viktigste aspektene for å sikre langsiktig suksess i konkurransekampen. Hovedtrekkene i personalledelse på fjerde nivå er følgende funksjoner:

A) forbedring av ledelsesteknologier er fokusert på å oppnå de høyeste standarder for effektivitet når det gjelder å realisere hovedmålene til selskapet. Forbedring av organisering og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer utføres i retning av å overgå alt det beste konkurrentene har.

B) systemer for sertifisering og evaluering av personell er rettet mot å utvikle potensialet til ikke en enkelt ansatt, men et team av ledere og spesialister. Alt som gjelder karriereplanlegging, vurderingsmetoder, utføres under hensyntagen til denne retningen.

Så vi kan se at med endringen i organisasjonen kommer en endring i personaltjenesten. Jo større konkurranseevne en organisasjon har, desto viktigere begynner personaltjenestens rolle å spille i den. Velferden til hele organisasjonen som helhet avhenger deretter av graden av effektivitet i arbeidet.

.3 Tilnærminger til personalvurdering

I vitenskapen om personalledelse er det to tilnærminger til personalvurdering.

Den første tilnærmingen er tradisjonell, den innebærer vurdering av personell, fokusert på resultatet av arbeidet som er utført. Den andre tilnærmingen er en moderne, som innebærer vurdering av personell fokusert på utviklingen av selskapet.

Den tradisjonelle tilnærmingen til personalvurdering har følgende mål:

å fremme selskapets ansatte eller ta beslutninger om å flytte dem til en annen avdeling;

informere ansatte om hvordan selskapets ledelse vurderer arbeidet deres;

vurdering av bidraget til hver ansatt individuelt, så vel som strukturelle divisjoner som helhet, for å oppnå selskapets mål;

ta beslutninger knyttet til nivået og betingelsene for godtgjørelse;

verifisering og diagnostikk av beslutninger knyttet til opplæring og utvikling av personell.

Den tradisjonelle tilnærmingen var basert på at sertifisering av personell først og fremst var knyttet til vurdering av utført arbeid, med å kontrollere arbeidstakerens egnethet for stillingen ved å identifisere hans evne til å utføre arbeidsoppgaver.

Det er nødvendig å skille mellom den tradisjonelle tilnærmingen - innenlandsk og utenlandsk. Disse forskjellene er i formål, metoder og resultater for sertifisering og evaluering av personell. Den tradisjonelle innenlandske tilnærmingen var for det meste av en mer formell karakter; den ble anerkjent post-factum for å rettferdiggjøre visse personellbeslutninger. Det tradisjonelle utenlandske systemet for sertifisering og evaluering av personell vurderes hovedsakelig innenfor rammen av målstyring. Som regel inkluderer teknologien for slik kontroll følgende komponenter:

definisjon av selskapets oppdrag, dets mål og strategi for gjennomføringen av dem;

sette individuelle mål for ansatte og ledere i organisasjonen basert på tidligere definerte mål for selskapet;

periodisk vurdering av graden av oppnåelse av individuelle mål;

opplæring og assistanse til ansatte;

fastsettelse av godtgjørelse til ansatte for vellykket oppnåelse av mål og oppfyllelse av oppgaver.

Personalevaluering, bygget på tradisjonell målstyring, lar deg øke kontrollen over arbeidet og dets resultater, koble selskapets mål med de individuelle målene til ansatte, evaluere ansatte på objektivt grunnlag, og ikke på linjeledernes subjektive mening, skape et objektivt grunnlag for å fastsette belønning for oppnådde resultater og ta beslutninger om opprykk.

Samtidig viste erfaringen med å bruke det tradisjonelle personalvurderingssystemet i mange vestlige selskaper å være ineffektiv eller til og med mislykket. Problemet er at selv om dette systemet er ganske logisk og burde gi resultater, er det bygget på en rekke forutsetninger som ikke alltid er anvendelige i praksis.

For det første antar det tradisjonelle systemet for personalevaluering at resultatene av selskapets arbeid er en enkel sum av resultatene av arbeidet til hver ansatt i selskapet.

Moderne praksis viser at resultatene av selskapets arbeid direkte avhenger av samspillet mellom ansatte, av teamarbeid, og ikke bare av individuell suksess. Samspillet mellom ansatte, som er en nøkkelfaktor for effektiviteten til organisasjonen, faller ut av det tradisjonelle systemet for målstyring.

For det andre, innenfor rammen av det tradisjonelle systemet for målstyring, er hovedvekten på å oppnå resultater. En ansatt får et prestasjonsorientert mål, for eksempel å få inntekter i et slikt og slikt beløp, og det antas at en ansatt som tydelig forstår hva som kreves av ham vil finne en måte å oppnå det på.

For det tredje innebærer det tradisjonelle systemet med målstyring involvering av de ansatte selv i definisjonen av individuelle mål. Ansatte ønsker å ha mye kontroll over arbeidet sitt, og å gi slik kontroll, naturlig nok innenfor rimelighetens grenser, vil absolutt være et ekstra insentiv.

Men faktisk er definisjonen av mål fra de ansatte selv langt fra å være effektiv i alle tilfeller. Moderne teori og praksis for personalledelse viser at det ikke er nok å involvere ansatte i å sette individuelle mål. Dette er fordi ansatte ikke er involvert i prosessen med å definere de overordnede målene for organisasjonen, på grunnlag av hvilke de individuelle målene til ansatte skal dannes.

Personalvurderingsprosessen, med fokus på utvikling av organisasjonen, skal bidra til faglig vekst og utvikling av ansatte, og ikke bare være fokusert på å vurdere personellets arbeid den siste perioden. Dessuten vil det være feil å anse vurderingen som grunnlag for nedbemanning. Hvis en ansatt blir sett på som "menneskelig kapital", ville det være feil å "avskrive" midlene som organisasjonen allerede har investert i den. Det er nødvendig å tenke på måter å øke avkastningen på den menneskelige kapitalen som er investert (skapt) i organisasjonen. Moderne teknologier for å vurdere og sertifisere personell er først og fremst måter å øke avkastningen på denne kapitalen på, finne måter å utnytte disse bedriftsressursene på best mulig måte. Dette betyr ikke at etter fullført vurdering og sertifisering alltid jobber for ansatte bevares, at i verste fall er alt begrenset til rotasjon av personell, valg av annen stilling i selskapet. Men en forsiktig holdning til høyt profesjonelt personell, for forberedelse og opplæring som betydelige bedriftsressurser kan brukes til, mot personell som dessuten har erfaring i dette selskapet, er i ferd med å bli den dominerende trenden for moderne bedriftsledelse.

Prosessen med personalvurdering, fokusert på utviklingen av selskapet, er mye mer effektiv. De mest suksessrike vestlige selskapene setter strengere krav og mål til sine ansatte, og kobler direkte og i stor grad godtgjørelsen til sine ansatte og ledere med i hvilken grad disse målene nås. I disse selskapene er prosessen med personellvurdering rettet mot selskapets fremtid, mot implementering av ikke bare kortsiktige, men også langsiktige planer.

For det fjerde er tradisjonell personalvurdering rettet mot fortiden, mens i den moderne tilnærmingen er utviklingsorientert personalvurdering designet for å hjelpe ansatte til å forstå retningen til bedriften, dens mål og hvordan de skal nå dem. I tradisjonell personalvurdering legges det således vekt på å fastslå hva som skjedde, og i den moderne, på hvorfor det skjedde og hva som må rettes opp.

Prosessen med personalvurdering, fokusert på utviklingen av organisasjonen, inkluderer tre hovedtrekk:

sette mål og standarder for å overvåke implementeringen av dem;

gjennomgang av arbeidet som er utført;

forbedring av arbeidet, utvikling av bedriften og vurdering av bidraget til denne utviklingen til hver enkelt medarbeider.

Motivasjonen og ytelsen til en ansatt kan bare forbedres hvis den ansatte tydelig forstår hva som skal oppnås.

.4 Formål, prinsipper for organisering og mål for moderne personellvurdering

Før man går videre med organiseringen av personalvurdering, må HR-ledelsen tydelig forstå de generelle og spesifikke, hoved- og hjelpemålene for personalvurdering og vurdering, samt de tekniske og organisatoriske evnene til selskapet.

Sertifisering og vurdering av personell er en ledelsesteknologi rettet mot å nå bedriftens mål og implementere dens strategi, samt å forbedre effektiviteten av organisasjonens aktiviteter i hovedledelsesfunksjonene.

Selve evalueringsprosessen kan være både formell og uformell. I alle fall påvirker vurderingen av personell direkte økningen i lønn, forfremmelse eller forfremmelse, oppsigelse, opplæring og karriereutvikling for ansatte.

Sertifisering og helhetlig vurdering av personell er en integrert del av en veletablert personelltjeneste i enhver moderne organisasjon. Dette er et slags kriterium og garanti for dets konkurranseevne og stabilitet i markedet, en indikator på kvaliteten på ledelsen - den viktigste suksessfaktoren i konkurransekampen i dag. Et riktig konstruert system for sertifisering og evaluering av personell er den første indikatoren på nivået og kvaliteten på personellarbeidet i en bedrift.

I Vesten, i henhold til ledelsesteori, er SERTIFISERING en oppsummering av arbeidet til en ansatt ved slutten av løpetiden til arbeidskontrakten hans, en vurdering av resultatene av arbeidet hans for hele kontraktsperioden, som bestemmer graden av overholdelse av arbeidstakeren med kravene fastsatt av hans stilling, kravene i stillingsbeskrivelsen, som var grunnlaget for arbeidskontrakten.

Personalvurdering i ledelsesvitenskap er et system for periodisk vurdering av resultatene av en ansatts arbeid eller demonstrerte ferdigheter, tilnærminger til arbeidets utførelse (for en måned, kvartal, år) i samsvar med målene (standardene) og oppgavene (resultatene) av aktiviteten etablert for denne stillingen.

Sertifisering og evaluering av personell i en moderne organisasjon må nødvendigvis forfølge et sett med sammenhengende mål.

For å forstå hvorfor en organisasjon trenger attestasjon og evaluering av personell, er det nødvendig å bestemme målene (kvantitative og kvalitative) som må realiseres når man utfører attestasjon og evalueringsprosedyrer.

2.5 Formål med vurdering og evaluering av personell

Grunnleggende mål dette er:

bestemmelse av personell ytelse;

endringer i lønn og insentiver basert på ytelse;

medarbeiderutvikling;

Ytterligere målinkludere:

sjekke kompatibiliteten til den ansatte med teamet;

verifisering av motivasjon til å jobbe, for å jobbe i denne stillingen;

fastsettelse av karriereutviklingsmuligheter for den ansatte.

Generell mål:

forbedre personalledelsen og øke effektiviteten av personalarbeidet;

øke ansvar og prestasjonsdisiplin.

Spesifikk:

fastsettelse av kretsen av ansatte og listen over stillinger som er gjenstand for oppsigelse eller reduksjon;

forbedre det moralske og psykologiske klimaet i organisasjonen.

Det skal bemerkes at bruk av sertifisering som verktøy for nedbemanning anses som uakseptabelt.

La oss vurdere i detalj hovedmålene for sertifisering og evaluering av personell.

Fastsettelse av personellprestasjon.

Personalevaluering lar deg skille effektive ansatte fra ineffektive. Lederen skal kunne bestemme hvilke ansatte som bidrar til organisasjonens strategiske mål og hvilke som ikke gjør det. I en prestasjonsorientert organisasjon er det ikke rom for «nivellering»: dårlig utført arbeid skal ikke gå upåaktet hen. De ansatte som ikke kan utføre de oppgavene de er pålagt, bør gis nødvendig bistand og gis mulighet til å forbedre sitt arbeid. Hvis arbeidet til en ansatt fortsatt ikke oppfyller de nødvendige kriteriene, må korrigerende tiltak iverksettes for ham: flytting, degradering og, i ekstreme tilfeller, oppsigelse. Effektive bedriftsledere nøler aldri hvis en permittering er nødvendig. Å forlate ansatte på jobb som ikke gjør jobben sin vil sende feil signal til ansatte som gjør jobben sin godt. For eksempel sier det amerikanske selskapet Microsoft årlig opp omtrent 5 % av sine ansatte, basert på resultatene av personalvurdering.

En nedlatende holdning til et feilaktig personalvurderingssystem «resulterer» i et langsiktig problem. Ansatte som oppnår høye resultater ønsker at arbeidet deres skal bli lagt merke til og belønnet. For å motivere ansatte til å jobbe effektivt, er det nødvendig å skille ut de mest lovende medarbeiderne, og deres arbeid bør betales i samsvar med deres bidrag. Lønnsøkningen skal ikke være den samme, men bør variere avhengig av hvilke resultater en bestemt ansatt har oppnådd. Effektiviteten av godtgjørelse som motivasjonsfaktor avhenger helt av hvor nøyaktig ytelsen til det utførte arbeidet kan måles, samt av evnen til å skille mellom effektive og ineffektive ansatte.

Endringer i lønn og insentiver basert på prestasjoner.

For å bidra til forbedring av de ansattes prestasjoner bør en godt utført jobb belønnes. Ansatte som bidrar mest til å nå organisasjonens strategiske mål fortjener mest belønning.

Medarbeiderutvikling.

Lederens oppgave er å hjelpe den ansatte med å sikre sin faglige vekst og utvikling. For å oppnå dette må vurdering og vurdering av personell være en konstruktiv og dynamisk prosess, orientert mot fremtidige prestasjoner.

Dessverre er vurdering og resultatvurdering en strategisk prosess i mange organisasjoner. De er relatert til tidligere resultater i stedet for å forbedre fremtidig ytelse. Uten fokus på fremtidig utvikling av ansatte kan medarbeidersamtalen føre til negative resultater, medarbeiderne vil vurdere medarbeidersamtalen som en rapport om utført arbeid. Dette er en av hovedårsakene til den negative holdningen til vurdering av ansatte og ledere.

3. Teknologier for personalvurdering

Personalsertifisering kan utføres på ulike måter, basert på spesifikasjoner og tradisjoner, og på kjennetegn ved lederkulturen i organisasjonen. Valg av vurderingssystem er en funksjon av toppledelsen. Det bestemmes i stor grad av nivået på personalarbeidet i organisasjonen: jo høyere nivå, jo større behov for objektive indikatorer og formelle prosedyrer for vurdering av personell, jo mer tid og ressurser er bedriften villig til å bruke på disse formålene.

Personalvurdering kan baseres på to hovedområder: vurdering av ytelse og vurdering av faglige ferdigheter og tilnærminger til utførelse av arbeid.

Evaluering av opptreden.

En av de enkleste og mest effektive metodene for evaluering er evalueringen av de endelige resultatene av arbeidskraft. Først av alt gjelder dette slike indikatorer som mengden utført arbeid, mengden inntekt mottatt av den ansatte, antall kunder som betjenes.

Evaluering av arbeidsresultater lar deg direkte "knytte" ytelsen til en ansatt til ytelsen til avdelingen og organisasjonen som helhet. Å bestemme resultatene av arbeidskraft er som regel ikke spesielt vanskelig og er blottet for enhver subjektivitet. Hvis lederen som foretok evalueringen, når han evaluerer en ansatts forretningsegenskaper, kan gå ut fra sine personlige, subjektive vurderinger, vil rapportene om det utførte arbeidet tale for seg selv ved vurdering av for eksempel mengden solgte produkter.

Vurdering av faglige ferdigheter og tilnærminger til arbeidsutførelse.

Som regel blir arbeidet evaluert i henhold til det oppnådde resultatet. Men det er upassende å bare stole på resultatene av arbeidet eller bare på dem. Det er nødvendig å evaluere hver enkelt ansatts bidrag til å oppnå de fastsatte målene, dvs. finne ut hvordan han løser problemet. Det er nødvendig å evaluere tilnærmingen til arbeidets utførelse, ferdighetsnivået i visse ferdigheter og etablere ytelsesstandarder på dette området. I teorien om personalledelse brukes begrepet «kompetanse» for å definere slike ferdigheter. Mer presist er en kompetanse en arbeidsatferd, holdning, kunnskap og ferdighet som er nødvendig for å utføre arbeid på et akseptabelt eller høyt nivå og for å lykkes med å nå mål for perioden som vurderes.

Det største problemet med å evaluere ferdighetsnivåer er subjektivitet. For det første kan alle ha en ulik forståelse av hva som er "bra" og hva som er "dårlig", eller hvilken tilnærming til å utføre arbeid som vil anses som effektiv og hva som er ineffektiv. For det andre, når de vurderer samme medarbeider, vil noen vurdere at den ansatte viste den beste tilnærmingen til å løse oppgaven han ble tildelt, mens andre vil mene at den ansatte jobbet svært dårlig og brukte en helt feil tilnærming til å løse oppgavene han ble tildelt. Hvis disse spørsmålene blir stående uten tilsyn, vil effektiviteten av vurderingen av ferdigheter og tilnærminger til arbeid praktisk talt bli redusert til null.

Moderne teori og praksis tilbyr ganske effektive, men ikke alltid kjente, og enda mer brukt i Russland, løsninger på problemene som er reist. Først, før vurderingen, bestemmes alternativer for effektiv og ineffektiv tilnærming til utførelse av arbeid eller ferdighetsnivået i enhver ferdighet på forhånd (som regel gjøres dette av en spesiell ekspertkommisjon). Med andre ord, mønstre for effektiv og ineffektiv arbeidsatferd bestemmes. For det andre er evalueringen ikke basert på vurdering fra evaluator, men på grunnlag av bevis på gode eller dårlige prestasjoner, eller mer presist på bakgrunn av eksempler på arbeidsatferd som den ansatte har vist i perioden som evalueres. Alle vurderinger må derfor nødvendigvis begrunnes og støttes av reelle eksempler.

Evaluering av mestring av en ferdighet eller tilnærming til arbeid har en annen grunnleggende fordel i forhold til evaluering av de endelige resultatene av arbeidskraft, som ikke alltid er mulig og hensiktsmessig. Selv om sluttresultatene er enkle å måle og observere, vil ikke evalueringen avgjøre hvorfor visse resultater ble oppnådd. Det vil si at hvis en ansatt ikke kunne oppnå den planlagte verdien av den estimerte indikatoren, er det ikke klart hvorfor dette skjedde og nøyaktig hva denne ansatte trenger å korrigere i arbeidet sitt. Samtidig fokuserer vurderingen av ferdigheter og tilnærminger til utførelse av arbeid på årsakene til å oppnå et bestemt resultat, og gjør det følgelig mulig å bestemme retningene for utvikling og opplæring av personell.

Moderne vurderingsteknologier er basert på en systematisk tilnærming som tar hensyn til virkningen av mange sammenhengende faktorer.

3.1 Metoder for å innhente informasjon om arbeidet til en ansatt

Når man vurderer metodene for å innhente informasjon, bør det bemerkes at det viktigste her er å skaffe data for å evaluere ansatte fra forskjellige sider, nemlig: observasjon, informasjon mottatt fra kolleger til den ansatte som blir evaluert, informasjon mottatt fra forbrukere, rapporter.

observasjon.

Denne metoden er den mest pålitelige måten å få informasjon om arbeidet til selskapets personell, men også den vanskeligste å bruke. Dessuten oppstår kompleksiteten ikke bare på grunn av muligheten for en misforståelse av handlingene til den vurderte ansatte. Det største problemet med å bruke metoden for ytelsesobservasjon er mangelen på tid for evaluatoren til å konstant overvåke hvordan hver av de underordnede jobber. Men det skal bemerkes at på grunn av det faktum at lederen selv observerer arbeidet til sine ansatte, er denne metoden en av de mest pålitelige. Informasjon om god (eller dårlig) ytelse mottas direkte av evaluatoren, i stedet for fra tredjeparter, ofte basert på rykter eller misforståelser.

De negative sidene ved denne metoden inkluderer det faktum at evalueringen av arbeidet kan være forvrengt eller partisk. For å unngå dette er det nødvendig å vurdere personellets arbeid utelukkende basert på reelle fakta, dvs. når vurderingen skal fastsettes, argumenter med konkrete eksempler på riktig eller feil arbeidsatferd til den ansatte.

Informasjon fra kollegaer på jobb.

Ansatte i samme avdeling eller teammedlemmer som jobber sammen til daglig har en tendens til å ha mer informasjon om hverandres arbeid enn deres nærmeste leder. Dette er informasjon om den ansattes arbeid med kunder, om relasjoner innad i arbeidslaget og med andre avdelinger i bedriften. Bruk av denne metoden kan hjelpe lederen til å avdekke problemer som ikke er synlige ved første øyekast, og hindringer som hindrer oppnåelse av virksomhetens mål. Ansattes meninger om kollegers arbeid kan være basert på forforståelser eller misforståelser, så ansatte er pålagt å gi bevis eller eksempler på riktig eller gal tilnærming til å utføre arbeid.

Informasjon fra forbrukere.

For å få objektiv informasjon, er det nødvendig å evaluere arbeidet ikke bare fra synspunktet til den ansatte som utfører det, men også fra forbrukerens synspunkt. Dessuten forstås forbrukeren ikke bare som selskapets kunder (eksterne forbrukere), men også personalet (interne forbrukere). Gjennomføring av undersøkelser og undersøkelser blant interne forbrukere i selskapet vil gi informasjon om problemene som oppstår mellom ansatte. Slike undersøkelser kan gjennomføres ved hjelp av spørreskjemaer som inneholder spørsmål om arbeidet til enkelte ansatte som de må forholde seg til i arbeidet.

For undersøkelser av selskapets kunder kan du bruke spesielle spørreskjemaer som gir svar på en rekke spørsmål om kvaliteten på tjenestene som tilbys. Kunder, i motsetning til ansatte i selskapet, er ikke pålagt å fylle ut spørreskjemaer i det hele tatt. Derfor bør alle spørsmål være spesifikke, og antallet bør ikke være stort. Bruken av denne metoden for undersøkelser er begrenset, men informasjonen som mottas fra kunder er viktigere enn de ansattes mening, og i visse tilfeller - enn en linjeleders oppfatning.

En viktig kilde til informasjon om arbeidet til selskapets personell er klager mottatt fra kunder. For eksempel kan minimumsantallet (eller fraværet) av klager fra kunder tjene som et ytelseskriterium. Dessuten, ved hjelp av denne informasjonen, kan du finne ut om feil når du arbeider med kunder og iverksette tiltak for å eliminere dem.

Rapporter.

Denne metoden for å skaffe informasjon er først og fremst nødvendig for å bestemme de faktiske resultatene av arbeidet og graden av oppnåelse av de individuelle målene til den ansatte. Informasjonskilder kan ikke bare være økonomiske rapporter, men også andre, for eksempel en rapport om antall transaksjoner som er gjennomført eller solgte produkter (i fysiske termer). Estimater utledet fra denne informasjonen er de mest hensiktsmessige for å beregne prestasjonsbaserte bonuser og lønnsendringer. På den annen side sier ikke informasjonen som er innhentet på grunnlag av rapporter om resultatene til bedriften (eller avdelingen) så mye om årsakene til ikke å nå de fastsatte målene, den fikser bare dette faktum. Derfor er denne informasjonen vanskelig å bruke for å bestemme retningene for utvikling og opplæring av personell.

3.2 Metoder for vurdering av organisasjonens personell

Når du velger et system for å vurdere resultatene av personalarbeid, er det nødvendig å gå ut fra organisasjonens mål og den umiddelbare oppgaven med vurderingen (for eksempel utvikling og opplæring av personell, endringer i godtgjørelse). Evalueringssystemet som velges må også passe til kulturen i organisasjonen.

Kan skilles tre grupper av metoder: vanlige metoder; vurdering av arbeidsatferd; evaluering av arbeidsresultater.

La oss vurdere mer detaljert de generelle metodene for å vurdere personellet i en organisasjon.

Generelle metoder.

Metode for skriftlige kjennetegn- en av de enkleste metodene for personellvurdering. Lederen kan vurdere arbeidet til den underordnede ved å beskrive hans arbeid med egne ord. En slik vurdering kan gis til resultatene av den ansattes arbeid (inntekt, volum av solgte produkter, kvaliteten), forretningskvaliteter, tilnærminger til utførelsen av visse oppgaver. Evaluatoren kan også gi anbefalinger om utviklingen av den ansatte.

Eksempel på evalueringsskjema for skriftlig karakteristikkmetode er gitt i vedlegg 1.

Rangering- den eldste og enkleste, fra et teknisk synspunkt, en metode for personalvurdering. I henhold til denne metoden sammenlignes resultatene av de ansattes arbeid, og den evaluerende lederen rangerer alle sine underordnede fra best til dårligst. Denne metoden forutsetter at han fullt ut forstår jobbansvaret til sine underordnede og kan sammenligne ytelsen deres samtidig basert på vanlige faktorer. Den tilsynelatende brukervennligheten til denne metoden er villedende.

Rangering er kun egnet hvis det er et lite antall ansatte som vurderes, forutsatt at deres jobbansvar er praktisk talt det samme. Men selv i dette tilfellet kan bruken av rangering ved evaluering av personell være ekstremt subjektiv og føre til store vanskeligheter med å vurdere ansatte med gjennomsnittlige resultater.

gradering.

Karaktersystemet sørger for eksistensen av spesifikke nivåer av arbeidseffektivitet, for eksempel svært effektiv, effektiv, akseptabel, ineffektiv, uakseptabel. Resultatene av arbeidet til hver vurderte medarbeider sammenlignes med beskrivelsene av hvert av nivåene, og deretter tildeles den ansatte det nivået som best beskriver hans arbeid.

Dette systemet kan forbedres ved forhåndsdistribusjon, dvs. hvert nivå er forhåndsbestemt av den tilsvarende faste prosentandelen av ansatte. Denne metoden er kjent som "spesifisert distribusjonsmetode".

Det er flere veldig sterke argumenter for å bruke denne metoden, fordi den overvinner problemet med at en leder overvurderer eller undervurderer sine underordnede, samt tildeler gjennomsnittlige vurderinger til hver underordnet. Dessuten tvinger denne teknologien ledere til å ta personalvurderingsprosessen mer seriøst, noe som i stor grad øker sannsynligheten for å identifisere de ansatte som gjør jobben sin godt og de som ikke oppfyller de nødvendige kriteriene.

Imidlertid kan teknologien med forhåndsbestemt ytelsesgradering møte motstand i organisasjonen. Ved feil bruk kan denne teknologien føre til økt konkurranse, undergrave tilliten og forverre arbeidsatmosfæren i teamet. På den annen side setter absolutte standarder for å bestemme effektivitetsnivået spesifikke mål for personalet, uten å føre til økt konkurranse i laget, d.v.s. det er også nødvendig å vurdere betingelsene for anvendelse av metoden.

Vurderingsskala (eller grafisk).- en av de mest populære moderne metodene for personellvurdering. Rangeringsskalaen definerer ulike ytelsesnivåer i en jobb eller ferdighet, og hvert av disse nivåene tildeles en spesifikk poengsum. Vanligvis kan en leder velge ett av flere (vanligvis 5 til 10) nivåer for hvert spesifikt kriterium. Evalueringskriterier på vurderingsskalaen kan i prinsippet være hvilke som helst. Ved å bruke denne metoden kan du evaluere resultatene til ansatte, graden av oppnåelse av deres individuelle mål, samt graden av besittelse av ferdigheter eller forretningskvaliteter til en ansatt. Et eksempel på en vurderingsskala er gitt i vedlegg 2.

Denne metoden tilbyr en enkelt tilnærming (basert på en felles skala) for å evaluere ulike ansatte, og gir dermed et enkelt grunnlag for å evaluere personell i alle avdelinger i organisasjonen. I tillegg er metoden for vurderingsskalaer ganske enkel å bruke, krever ingen stor innsats fra den evaluerende lederen, store økonomiske eller tidskostnader.

Hovedproblemet med å bruke denne metoden er usikkerheten i valg av estimater. Hva betyr for eksempel en 3 (akseptabel) eller en 5 (utmerket)? Hva er forskjellen på dem og hva bør man ta utgangspunkt i når man velger en eller annen vurdering? For å unngå slike spørsmål bør metoden for vurderingsskalaer ikke brukes uavhengig, men i kombinasjon med andre vurderingsmetoder, som gjør det mulig å mer nøyaktig bestemme og skille mellom ulike effektivitetsnivåer.

.3 Etablere en prosess for periodisk personellvurdering

Prosessen med periodisk personellvurdering (attestering) tjener til å oppnå selskapets mål. Den lar deg koble bedriftens forretningsplan med planene for arbeidet og utviklingen til de ansatte. Varigheten av vurderingsprosessen (personellvurderingssyklus) er vanligvis 1 år, selv om den kan være lengre (opptil 18 måneder). Den periodiske evalueringsprosessen er en iterativ prosess, dvs. fullføring av evalueringssyklusen, gjentas prosessen igjen.

Et viktig krav for sertifisering er streng overholdelse av stadiene i organiseringen av dette arbeidet. Kompleksiteten og kvaliteten på sertifiseringsprosedyrer bør samsvare med status, kvalifikasjoner og erfaring med å utføre sertifisering av personellservicespesialister. Det er grunnen til at innføringen av komplekse ordninger og prosedyrer i praksisen med å jobbe med personell helt fra begynnelsen er uberettiget. De første trinnene for sertifisering bør være enkle, forståelige for ansatte i organisasjonen og enkle å bruke for ledere av strukturelle avdelinger og HR-spesialister.

De mest foretrukne stadiene for å bygge et omfattende system for sertifisering og evaluering av ansatte, som tar sikte på å forbedre effektiviteten til personalledelsen betydelig, er minst følgende:

) innføring av periodisk (vanligvis 2 ganger i året) sertifisering (vurdering) av personell basert på intervjuer (intervjuer) og spørreskjemaer (utfylling av spesialdesignede skjemaer) av ansatte i bedriften for å verifisere deres forretningsmessige og personlige egenskaper. Stagevarighet: 1 - 2 år;

) supplere intervjuer og spørreskjemaer med et system med attestasjon og evalueringsark, som ikke brukes mer enn én gang i året, for å øke objektiviteten til vurdering og verifisering, sammen med andre resultater av den ansattes arbeid i denne stillingen, graden av etterlevelse av jobbkravene hans. Stagevarighet: 2 - 3 år;

) overgang til et personalstyringssystem etter mål med den mest objektive vurderingen av bidraget fra hver ansatt i bedriften til resultatene av arbeidet til dens strukturelle enhet og organisasjonen som helhet. Stagevarighet: minst 2 år;

Dermed kan overgangen til et fullverdig system for omfattende vurdering og sertifisering av personell basert på moderne krav til ledelsesvitenskap ikke ta totalt mindre enn 5 år.

Prosedyren for organisering og gjennomføring av sertifisering innebærer en klar resept: tidspunktet (hyppigheten) for sertifisering av sertifiseringsteknologien, dens former (prosedyrer), fordeling av ansvarsområder for utvikling og implementering av sertifiseringsaktiviteter, prosedyren for implementering av resultater (utfall) av sertifisering.

Innføringen av et personellvurderings- og sertifiseringssystem bør innledes med en foreløpig fase, hvis innhold er som følger: toppledelsen i organisasjonen, etter spesiell ordre, må varsle lederne for strukturelle avdelinger og ansatte i foretaket om tidsramme og hvorfor personellsertifisering gjennomføres, hvilke mål og mål den forfølger, hvilke konklusjoner det vil gi for organisasjonen som helhet og for hver ansatt individuelt.

Til sin disposisjon bør ledelsen:

kunngjøre hvem som skal utarbeide metodestøtten for attestering, d.v.s. utvikle mål, målsettinger, sertifiseringsprosedyrer, etc.

bestemme listen over dokumenter som må utvikles før sertifiseringen starter;

fastsette omtrentlige datoer for den første sertifiseringen og i hvilken periode alle deltakere i sertifiseringen må sette seg inn i prosedyrer og dokumenter for sertifisering, komme med motiverte kommentarer og forslag.

3.4 Stadier av periodisk vurdering av personell

Prosessen med periodiske medarbeidersamtaler er ment å bidra til følgende oppgaver:

*Fastsetting av individuelle arbeidsplaner for ansatte i organisasjonen for kommende periode;

* Etablering innenfor rammen av arbeidsplanen, etter gjensidig avtale med den ansatte, individuelle sentrale mål og målsettinger;

*Overvåke fremdriften i å oppnå tildelte oppgaver gjennom miniintervjuer og en mer formell midtveisvurderingssamtale;

*Vurdere arbeidet til ansatte og bestemme individuelle opplæringsbehov som er nødvendige for å forbedre effektiviteten til ansatte;

*Forbedre arbeidsforhold mellom bedømmere og bedømmere;

*Fastsetting av godtgjørelsesbeløp og endringer i godtgjørelse avhengig av den ansattes prestasjoner og bidrag til oppnåelse av bedriftens mål.

Hovedstadiene i den periodiske vurderingen av personell:

Arbeidsplanlegging;

sette mål, utvikle evalueringskriterier og vurderinger;

system med individuelle mål;

handlingsplan;

definere nøkkelmål og ferdigheter;

mellomintervju eller miniintervju;

evalueringsintervju;

vurderingsdefinisjon;

arbeidsplanlegging.

Syklusen med periodisk personalvurdering begynner med definisjonen og diskusjonen av arbeidsplanen til hver ansatt og leder for den kommende perioden. Hovedformålet med denne diskusjonen er å utarbeide en arbeidsplan som identifiserer sentrale individuelle mål og målsettinger for det kommende året, samt et lite antall mindre vesentlige mål.

Evaluering av ytelsen til personell i selskapet utføres ved å bruke direkte vurderinger (eller vurderinger av arbeidsresultater) og indirekte vurderinger (eller vurderinger av den ansattes ytelse etter kvaliteter) som påvirker oppnåelsen av disse resultatene. Estimater utfyller hverandre og har ulike direkte formål.

Gruppen av direkte vurderinger inkluderer vurderinger av måloppnåelse og vurderinger av nivået på bidrag fra den ansatte til virksomheten til organisasjonen og enheten. Hvis målene er satt strengt individuelt, utvikles beskrivelser av vurderingen av bidragsnivået ikke for hver utøver individuelt, men for jobbgrupper av ansatte.

Indirekte vurderinger knytter seg til faktorer som kjennetegner arbeidstakeren selv, hans faglige ferdigheter, evner og kunnskaper. Disse egenskapene er relatert til ytelsen til den ansatte ved funksjonell avhengighet.

Direkte og indirekte vurderinger brukes sammen som elementer i et generelt vurderingssystem som oppfyller ulike formål i arbeidet med personell.

Den største vanskeligheten med å implementere målstyring ligger nettopp i definisjonen av et system med individuelle målindikatorer. Etter det reduseres evalueringsprosessen til en ganske enkel operasjon med å sammenligne faktiske resultater med de som ble etablert før starten av evalueringsperioden.

Personalvurdering forsterker også den tradisjonelle mekanismen for personalledelse basert på et rigid system med individuelt ansvar og insentiver for ledere. Det vil tillate deg å maksimere potensialet til hver ansatt i organisasjonen.

Valg av skjema for evaluering av resultatene. Evaluering av resultater, d.v.s. den faktiske vurderingen av en ansatt ved å oppnå mål består i å sammenligne faktiske resultater med et gitt nivå.

Etter en slik sammenligning er det ikke vanskelig for lederen å fastsette den samlede vurderingen av den vurderte ansattes prestasjoner for den aktuelle perioden. Samtidig kan vurderingen avvike noe fra det aritmetiske gjennomsnittet på grunn av at et eller annet mål er noe forskjellig i betydning. I tillegg kan lederen ta hensyn til spesielle ytre forhold som påvirket resultatene og var utenfor den vurderte medarbeiders kontroll. I et slikt tilfelle bør disse omstendighetene forklares i detalj i kommentarfeltet.

Kriterier for valg av evalueringsskjema. Utviklingen av evalueringskriterier er prosessen med å velge et system av faktorer som påvirket måloppnåelsen med tanke på hvordan de påvirket den ansattes aktiviteter og reflekterte over dens resultater i en gitt tidsperiode. Dessuten er det ikke evnene (potensialet) til arbeidstakeren som vurderes, men de reelle manifestasjonene av faglige egenskaper i tidsrommet som vurderes under vurderingen.

Kriteriene som er viktigst og mest anvendelige for en bestemt stilling eller en gruppe stillinger med samme navn bør velges.

Faktorsystemet består av tre hovedgrupper:

Teknisk kunnskap og ferdigheter;

Problemløsningsferdigheter;

Lederferdigheter (eller mellommenneskelige ferdigheter i fravær av lederansvar)

Teknisk kunnskap og ferdigheter betyr at en ansatt har et visst nivå av "knowhow" innen det direkte ansvarsområdet.

Problemløsningsferdigheter betyr evnen til å identifisere hvilke data en ansatt trenger for å løse problemer, bestemme kilden deres og, basert på dette, komme til logiske konklusjoner. Hver av hovedgruppene kan vurderes i den enkleste versjonen ved en enkelt vurdering, men i de fleste tilfeller forventes det en mer meningsfylt analyse innenfor hver av hovedgruppene.

Utviklingen av et faktorsystem bør utføres av spesialister fra personaltjenesten direkte i samarbeid med lederne hvis underordning stillingene til denne faggruppen er plassert.

Ledelsesferdigheter kan avdekkes som "kommunikasjonsferdigheter", "koordinering av innsats", "representasjon". Akkurat som «oppmerksom holdning til underordnede» kjennetegner ledere, er de en integrert del av kunnskapen og ferdighetene til en effektiv leder.

Konklusjon

Å vurdere personellet i et selskap med 30-50 personer (for ikke å snakke om selskaper med tusenvis av ansatte) kan være en ganske møysommelig og tidkrevende prosess. Og dette skyldes ikke bare den tekniske kompleksiteten ved å analysere hele settet med vurderinger for hver av de ansatte og kompilere alle nødvendige vurderingsdokumenter. Det er praktisk talt umulig å beregne «manuelt» ulike scenarier for personalvurdering, d.v.s. fastsettelse av den overordnede integrerte vurderingen av selskapets ansatte med forskjellige verdier av vektingskoeffisienten til vurderingsindikatorene, selv om denne oppgaven er relevant når du tar ledelsesmessige beslutninger.

Åpenbart, uten et passende dataprogram som tar på seg alle tekniske vanskeligheter, kan vurdering og sertifisering av personell, i stedet for en effektiv styringsteknologi, bli til en rutinemessig, formell prosedyre som ikke lønner seg for innsatsen og tiden som er investert i det. . For å effektivt løse problemene med vurdering av personell, bør programmet gi en mulighet til å:

fleksibel justering av systemet med vurderte indikatorer til spesifikasjonene av selskapets aktiviteter;

automatisert sammenstilling av evalueringsdokumenter;

bestemmelse av ulike vektkoeffisienter for de estimerte indikatorene.

I Vesten tilbyr en rekke datafirmaer og konsulentselskaper alle slags programvareprodukter for automatisering av personellvurdering.

I Russland er det for øyeblikket ikke bare mangel på programvareverktøy for personalvurdering, men også et fullstendig fravær av dataprogrammer for å støtte ledelsesmessige beslutninger innen menneskelig ressursstyring. Programmer som "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" m.m. faktisk er de rettet mot å løse rent regnskapsmessige og juridiske problemer, men ikke på alle ledelsesmessige spørsmål. En mulig årsak til dette problemet er en sterk undervurdering i vårt land av betydningen av menneskelig kapital som den viktigste produksjonsfaktoren i et postindustrielt samfunn og konkurranseevnen til en bedrift.

Et av få automatiseringsverktøy for personalvurdering i hjemmepraksis er datasystemet «Personal Assessment», utviklet av konsulentselskapet «TOR - Consultant». I dette programmet er det en ekstremt vellykket kombinasjon av evnen til å gjennomføre vurderinger for ulike scenarier, bygge rapporteringsvurderingsskjemaer på den ene siden og maksimal brukervennlighet på den andre. I tillegg til å gjennomføre en sakkyndig vurdering, gir programmet mulighet for vurdering ved hjelp av testing, d.v.s. Faktisk er implementeringen av en av de mest avanserte metodene for vurdering av personell – en skala for overvåking av arbeidsatferd, sikret.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Bedrifts personellledelse. - M.: Infra-M, 1999, 295 sider.
2. Grunnleggende om den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft ved bedriften: Lærebok for høyere utdanning. Ed. PÅ. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 sider.
3. Personlig vurdering. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. utg., revidert. Og ekstra. - M.: Finans og statistikk, 2007. - 224 s., ill.
4. Personalledelse av organisasjonen. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 sider.
5. Shekshnya S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon - M .: 2002, 355 sider.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunnleggende om personalledelse - M.: 1995, 205 sider.
7. Personalledelse i organisasjonen. Lærebok / redigert av A.Ya. Kibanova 2. opplag, supplert og revidert - M .: - INFRA - M. 2002, 636 sider.

Læring

Trenger du hjelp til å lære et emne?

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Metoder for personalvurdering- Dette er effektive styringsverktøy som lar deg objektivt vurdere ansattes bidrag til å oppnå felles mål, identifisere lovende ansatte, deres personlige og forretningsmessige egenskaper.

Det enkleste eksemplet er valg av ansatte ved ansettelse. Mange virksomheter gjennomfører også resertifisering av ansatte, noe som er med på å bestemme kompetansenivået og profesjonaliteten. Men de virkelige problemene som kan løses ved hjelp av moderne personellvurderingsmetoder er mye bredere.

Mål - dette er en mulighet til å tydelig definere stedet og rollen til hver ansatt i selskapet, identifisere lovende, ambisiøse mennesker, luke ut upålitelig og inkompetent personell. Alt dette er fokusert på å forbedre effektiviteten til bedriften eller organisasjonen, vellykket oppnåelse av mål og mål. I følge statistikk bruker 72% av bedriftene personalvurderingsmetoder for å ansette ansatte, 62% - for å promotere sine ansatte, 40% - for å identifisere lovende ansatte.

Metoder for å vurdere personell i en organisasjon bør velges ut fra de mål og mål som er satt. For eksempel, for å bestemme nivået av profesjonalitet til ansatte, bør du velge en kombinert vurdering: testing, intervju eller arbeid med "simulatorer".

For å tegne psykologiske portretter av ansatte er en test- eller intervjumetode egnet, som lar deg implementere en scoringsteknikk eller en annen kvantitativ metode. Og for å identifisere forretnings- eller faglige ferdigheter velger HR-ledere oftest forretningsspill.

Ved gjennomføring av vurderingsarbeid og analyser kommer eksperters kompetanse, tilgjengeligheten av et forberedt metodisk grunnlag (saker, tester) og prosedyrer i forgrunnen. Bare i dette tilfellet kan vi snakke om en objektiv vurdering, som senere kan brukes til å optimalisere strukturen i selskapet, fremme lovende ansatte, etablere bonuser, danne lønn, etc.

Gratis katalog over retningslinjer og prosedyrer for personellvurdering i organisasjonen

Grunnleggende teknikker

Alle hovedmetodene er delt inn etter fokus: kvalitativ, kvantitativ, kompleks og kombinert. De er forskjellige i evalueringskriteriene og settet med verktøy som brukes av HR-avdelingen eller ledelsen.

Kvalitative metoder for personalvurdering.

1. Matrise. Gir for en sammenligning av egenskapene til den ansatte med den opprinnelig spesifiserte (referansen). Denne metoden er den enkleste og mest vanlige.
2. Metode for vilkårlige egenskaper. Det innebærer å bestemme de beste prestasjonene til den ansatte og hans styrker. Dataene sammenlignes med de mest grove feilene i arbeidet, hvorfra det trekkes konklusjoner om suksess og effektivitet.
3. Metode for å evaluere oppfyllelsen av de tildelte oppgavene. Lar deg få generaliserte konklusjoner om arbeidet til en ansatt, fordi det evaluerer hans arbeidsaktivitet som helhet (ofte som et resultat av en samtale).
4., inkludert vurdering av hver ansatt av ledelsen, kolleger, underordnet personell og egenvurdering.
5. Metode for gruppediskusjon. Det innebærer en åpen diskusjon av resultatene av den ansattes arbeid med eksperter, representanter for HR-tjenesten og ledelsen.

Kombinerte metoder for personalvurdering.

1. Testmetode. Evaluerer personell basert på resultatene av deres oppgaver.
2. Metoden for å summere estimatene. Det er nødvendig å evaluere alle egenskapene til en ansatt på en gitt skala, hvoretter gjennomsnittsindikatoren sammenlignes med referansen.
3. Grupperingsmetode. Det innebærer gruppering av arbeidere i grupper basert på resultatene av arbeidet.

kvantitative metoder.
1. Rangert. Utarbeide vurderinger av suksess og effektivitet for ansatte. De består av flere ledere, hvoretter innhentede data verifiseres, og personellet som har tatt de laveste stillingene reduseres.
2. Scoring. Den sørger for opptjening av poeng til hver ansatt for spesifikke prestasjoner i arbeidsaktivitet. Basert på resultatene fra perioden (ofte et år), summeres alle punkter og de mest vellykkede og hengende etter ansatte bestemmes.
3. Gratis scoring. Prosessen sørger for vurdering av hver kvalitet til en ansatt (personlig eller profesjonell) av uavhengige eksperter. Poengene som er mottatt er summert.

Disse metodene anses som de mest objektive, siden de tillater å trekke generelle konklusjoner og uttrykke dem i numeriske termer for videre sammenligning.

En annen effektiv personellvurdering er en omfattende. Det innebærer implementering av en sertifiseringsmetodikk som lar deg identifisere graden av samsvar til en ansatt med en stilling i selskapet. Mange bedrifter praktiserer sertifisering av alle ansatte med en frekvens på 1 gang per år.

Psykologiske metoder for personalvurdering

Av stor interesse for moderne HR-ledelse er de psykologiske metodene for personalvurdering. De lar deg bestemme ikke bare de eksisterende personlige og profesjonelle egenskapene, men også å identifisere prospekter og muligheter i utviklingen av hver ansatt.

Psykologiske metoder for å vurdere faglig viktige personlige egenskaper til ansatte kan omfatte:

• samtaler;
• intervju;
• forretningssaker;
• psykologisk testing;
• anvendelse av "arkiverings"-metoder;

Også når man gjennomfører en psykologisk vurdering, brukes ofte et strukturert intervju, treningsøvelser og en selvpresentasjonsmetode.

Psykologiske metoder implementeres av eksperter innen psykologi, som velger riktig metodikk og pålitelig konverterer de oppnådde resultatene til demonstrative konklusjoner Psykologiske vurderingsmetoder gir høy nøyaktighet og gode detaljer, men kan være kostbare for bedriften på grunn av behovet for å involvere profesjonelle psykologer for objektiviteten til analysen av arbeidsproduktivitet. Dette synes å være det mest rimelige for å vurdere lederpotensialet til ansatte, det psykologiske portrett av fremtidige ledere, og innføre et system for å vurdere resultatene av personalarbeid.

Ikke-verbal personellvurderingsteknikk

Ikke-verbal teknikk tilhører kategorien ikke-tradisjonelle metoder. Oftest brukes det når du ansetter en ny ansatt, når det er vanskeligheter med en objektiv vurdering av det psykologiske portrettet til en søker til en ledig stilling, hans faglige egenskaper. Den ikke-verbale teknikken lar deg bestemme med stor sikkerhet:

• temperament;
• omgjengelighet;
• viljemessige egenskaper;
• lederegenskaper.

Spesialister som bruker ikke-verbale teknikker for å evaluere arbeidspersonell analyserer under en samtale med en ansatt (eller potensiell ansatt):

• den totale varigheten av svarene på spørsmålene;
• pause varighet;
• kompleksiteten og naturen til utsagn;
• feil;
• reservasjoner;
• rettelser i tale;
• tilstedeværelsen av talefeil;
• ansiktsuttrykk;
• pust;
• hoste;
• bevegelser;
• holdningsendringer;
• synsretning.

Det er ufrivilligheten og spontaniteten til en persons ikke-verbale reaksjoner som lar erfarne psykologer se den sanne følelsesmessige tilstanden til en person, selv om han prøver å skjule den. Ikke-verbal kommunikasjon, i motsetning til verbal kommunikasjon, inneholder praktisk talt ingen svik, så spesialister har muligheten til å vurdere de sanne intensjonene til den ansatte, og ikke bare deklarative uttalelser.

Moderne metoder for personalvurdering

Moderne teknikker representerer et sett med de mest objektive og effektive tradisjonelle metodene. Vurderingssentre, som representerer sentre for vurdering av personell og prestasjonsresultater, har blitt utbredt. Arbeid i dem er basert på modelleringssituasjoner der en ansatt er i stand til å vise sine styrker på arbeidsplassen, både når det gjelder personlige egenskaper og når det gjelder faglige ferdigheter. Slike øvelser inkluderer vanligvis:

• analytiske presentasjoner;
• skriftlige forretningsøvelser;
• gruppediskusjoner;
• personlige spørreskjemaer;
• rollespill.

Moderne metoder for personalvurdering viser de mest lovende områdene for ansattes utvikling, tillater en omfattende vurdering av nødvendige personopplysninger for å utføre jobboppgaver. Ofte er slike metoder automatiserte og datastyrte klassiske metoder for å evaluere forretningskvaliteter, noe som i stor grad forenkler samhandlingen mellom vurderte ansatte og eksperter (involvert utenfra eller ansatte i samme bedrift).

De moderne populære metodene for å bestemme kompetansen til ansatte inkluderer "360 grader"-metoden. Den ble utviklet i 1987. I Russland ble metoden populær først på 2000-tallet. Dens største fordel er at det innebærer å bestemme egnetheten til stillingen og tilbakemelding, som implementeres gjennom den ansattes egenvurdering.

Av spesiell betydning er den fullstendige anonymiteten til 360-graders undersøkelsen. Hvis dette kravet neglisjeres, er korrelasjonen med uavhengig testing mindre enn 1%, teknikken blir helt ineffektiv. Evaluering av en ansatt ved hjelp av 360-gradersmetoden anses som stressende, derfor anbefales det å bruke den når du planlegger videre karriereutvikling eller oppretter en liste over ansatte som sendes til opplæring osv. Evalueringen bør være tydelig begrunnet.

Eksempler

Som eksempel på en helhetlig vurdering av personell i en virksomhet eller organisasjon kan følgende tilfeller trekkes frem.

1. HR-avdelingen fikk i oppgave å vurdere ansatte med tanke på intellektuelt nivå, flid, omgjengelighet, ønske om egenutvikling, stressmotstand og ikke-konflikt. Disse egenskapene er viktige for effektivt og vellykket arbeid. For en systematisk vurdering av et så stort sett med egenskaper ble komplekse metoder valgt, inkludert psykologisk testing, kompetanseintervjuer, treningsøvelser for kommunikasjonsferdigheter og en 360-graders vurdering.

2. I et distribusjonsselskap ble det foretatt en vurdering av faglig betydningsfulle personlige egenskaper hos ledere som arbeider med kunder. Det er nødvendig å evaluere orienteringen mot prestasjoner, organisasjonsevner, karisma, evnen til å uttrykke tankene dine riktig foran publikum. Et sett med verktøy for å vurdere slike egenskaper ble valgt som følger: selvpresentasjon, business case, psykologisk testing.

3. For å vurdere lederegenskapene til personell ved en stor industribedrift, ble det gjort en vurdering av de mest lovende medarbeiderne. Til dette ble en ekstern ekspertorganisasjon invitert, som tilbød følgende sett med vurderingsverktøy: intervjuer, psykologisk testing, skriftlige forretningsøvelser, rollespill.

Forbedre metoder for å vurdere resultater av personalarbeid

For at arbeidet med personalvurdering i en virksomhet eller organisasjon stadig skal forbedres og bli mer effektivt, må en rekke faktorer observeres:

• ledelsesinteresse;
• involvering i vurderingen av kompetente høyt kvalifiserte spesialister for å vurdere egenskapene til ansatte og deres profesjonelle aktiviteter;
• dokumentere arbeidet med personellvurderingssystemet;
• regelmessig informere ansatte om oppførselen og prinsippene for personellvurderingssystemet;
• etablere en sterk og forståelig sammenheng mellom evalueringssystemet og systemet for arbeidsmotivasjon.

Overholdelse av alle de ovennevnte betingelsene skaper det nødvendige minimumsgrunnlaget for vellykket implementering av et system for vurdering av ansatte, og forbedrer metoden som brukes til å evaluere resultatene av personellarbeid i en organisasjon.

Hovedkravet til systemet er effektivitet. Dersom det ut fra resultatene av personalvurderingen i virksomheten ikke har skjedd endringer i bemanningstabell, lønn og bonuser til ansatte, vil vurderingssystemet oppfattes som et unødvendig ledd i personalledelsen.

Et effektivt system vil være når ansatte som har fått høye karakterer i evalueringssystemet vil ha høyere bonus sammenlignet med de som har fått lave resultater. Alternativt kan vellykkede medarbeidere sendes til opplæring, videreutdanning, innskrevet i personalreserven, tildelt kuponger eller verdifulle premier.

I tillegg til å være effektivt skal personalvurderingssystemet være praktisk (lett å anvende i praksis). Det stadig forbedrede evalueringssystemet tillater:

• nøyaktig bestemme effektiviteten av de ansattes arbeid;
• danne en personellreserve i tide;
• skape en bedriftsidentitet og en klar forståelse av bedriftens mål og mål.

For å forbedre systemet og metodene for å vurdere organisasjonens personell og resultatene av deres arbeid, kreves det:

• øke rollen til personaltjenesten i bedriften;
• kompetent regulatorisk og juridisk støtte til evalueringsaktiviteter;
• innføring av ansvarsverktøy for de personellbeslutninger som er tatt;
• utvikling av et system for rekruttering og utvelgelse av personell;
• forbedre kvaliteten på faglig opplæring av ansatte.

Det er nødvendig å utelukke alle unødvendig komplekse metoder og teknikker, for å prøve å fastsette de mest objektive evalueringsindikatorene som ikke vil forårsake motstand og negativ holdning til ansatte.

Personellvurderingsmetoder for ansettelse

Å ansette personell er alltid en ansvarlig beslutning som kan påvirke den videre utviklingen av selskapet, spesielt når det gjelder toppledelsen. Derfor må bedriften utvikle et objektivt system for utvelgelse av personell, som gjør det mulig å vurdere profesjonelle prestasjoner og personlige egenskaper.

Oftest bruker personaltjenester følgende 3 metoder ved ansettelser.
1. Psykologisk testing.
2. Intervju. Inkluderer situasjonsbestemt atferdsintervju og kompetansevurdering.
3. Ikke-verbale vurderingsmetoder.

Metoder for å vurdere kandidater til ledige stillinger velges ut fra egenskapene til virksomhetens virkefelt, selve stillingen. De vil være radikalt forskjellige når det gjelder å velge en arbeidsleder og en salgssjef, siden de krever vurdering av ulike personlige egenskaper som er nødvendige for vellykket profesjonell aktivitet.

Metoder for å vurdere effektiviteten av personalledelse

Evaluering av effektiviteten av personalledelse er et verktøy som lar deg bestemme hvor effektivt personaltjenesten fungerer, i hvilken grad kostnadene forbundet med implementeringen av personalaktivitetsprogrammet er berettiget, hvor vellykket ansatte kan realisere potensialet sitt.

Nøkkelytelsesindikatorer for personalstyringssystemet:

• Arbeidsproduktivitet;
• personalkostnader;
• kvaliteten på produktene (tjenester);
• psykologisk situasjon i teamet;
• nivå av ansattes tilfredshet;
• effektiviteten av implementeringen av styringsprogrammer.

Når man evaluerer effektiviteten av medarbeiderledelse, blir organiseringen av lederarbeidet, kvaliteten på personalledelsen tatt i betraktning. Følgende metoder brukes til dette:

• matematisk og statistisk modellering;
• basert på erfaring og kunnskap fra fagfolk;
• basert på analyse av informasjonsstrømmer;
• komplekse metoder.

Evaluering av effektiviteten av personalledelse gjennomføres systematisk. Det er sammenligningen av nåværende og tidligere vurderingsresultater som vil gjøre det mulig å analysere dynamikken, se forbedringen eller forverringen av foretakets personalpolitikk og ta rettidige korrigerende tiltak.

Evaluering av personell ved hjelp av ulike prinsipper gjør det mulig å tydelig identifisere alle aspekter knyttet til oppfyllelsen av oppgavene som er tildelt dem av ansatte, for å bestemme egenskapene, personlige egenskapene til de ansatte i organisasjonen.

Prinsippene for personalvurdering er basert på en studie av felles kriterier, hvorav 25 er tilstrekkelige til å identifisere egenskapene til en person. Blant dem kan være evnen til å generalisere muntlig eller skriftlig, ledelse, karrieremotiver, interne standarder, inkludert etiske prinsipper, selvtillit til en person, hans organisatoriske og kreative evner, organisering, pålitelighet, etc.

Ofte innebærer personalvurderingssystemet i en virksomhet bruk av en vurderingssentermetode eller en universell integrert metode. Hvis målene og målene for personalvurdering er riktige, er det mulig å effektivt evaluere de ansattes arbeid, under hensyntagen til:

• gjeldende kontroll av arbeidsresultater;
• muligheten for å utføre aktiviteter for sertifisering;
• resultater oppnådd i prosessen med gjeldende kontroll og sertifisering.

Det er svært viktig å bringe resultatene av gjeldende kontroll og sertifisering til hver ansatt i tide.

Konseptet og målene for personalvurdering er assosiert med en målrettet prosess som lar deg etablere samsvar med alle de kvalitative egenskapene til en ansatt, inkludert hans ferdigheter, motivasjon, evner og karakter, med kravene til rollen han utfører.

Vurdering og utvikling av personell gjør det mulig å oppnå følgende mål:

• identifisere nivået av profesjonalitet til den ansatte (kunnskap, ferdigheter, evner);
• å undersøke psykologisk beredskap (motiver for personlighetsadferd og dens orientering, ansattes temperament);
• evaluere den ansattes arbeidseffektivitet knyttet til produktiviteten og kvaliteten på arbeidskraften, ønsket om rasjonalisering og oppfinnelse;
• utvikle hensiktsmessige anbefalinger for utvikling av ansattes personlige og profesjonelle egenskaper;
• identifisere graden av samsvar mellom godtgjørelsesnivået og innsatsen fra ansatte, ytelsesnivået og forventet resultat;
• etablere retninger for personalutvikling;
• danne en effektiv mekanisme for å motivere ansatte.

Metoder som den ansatte vurderes ut fra

Kvalitative (beskrivende) metoder lar deg evaluere ansatte uten å bruke kvantitative. Den vanligste blant dem er matrisemetoden, som er basert på å sammenligne egenskapene til en ansatt med mulige ideelle kriterier som tilsvarer stillingen han har.

Det er mulig å skille ut prestasjonene til de sterkeste og feilene til de svakeste arbeiderne ved å bruke metoden til et system med vilkårlige egenskaper, som innebærer å sammenligne disse indikatorene med hverandre. Ved hjelp av en elementær metode evaluerer de aktivitetene til en ansatt i organisasjonen som helhet. Ofte lar bruken av "360 grader"-metoden deg vurdere den ansatte fra alle sider av andre ansatte, fra ledelsen til selskapets kunder. Utsiktene og resultatene av arbeidet til en ansatt diskuteres på grunnlag av en diskusjonsmetode utført av eksperter og ledelse.

Kombinerte eller beskrivende metoder er basert på kvantitative aspekter. For eksempel testing eller en metode for å summere poeng. Hver av egenskapene blir evaluert i henhold til en bestemt skala, etterfulgt av bestemmelse av gjennomsnittsindikatorer for sammenligning med ideelle.

Kvantitative metoder gjør det mulig å evaluere egenskapene til en ansatt med størst objektivitet, og fikse hvert resultat i tall. Rangeringsmetoden er den vanligste kvantitative vurderingen, som er en vurdering av en ansatts egenskaper satt sammen av flere ledere. Etter det blir karakterene for alle ansatte avstemt og de som er nederst på tabellen redusert. Hvis poengmetoden brukes, kan den ansatte motta et forhåndsbestemt antall poeng - de summeres ved slutten av hele perioden.

Omfattende vurderingsindikatorer for ansatte

Ved å bruke kriteriene for vurdering av personell er det mulig å få en karakteristikk av indikatorer som er likeverdige for alle ansatte. Siden informasjon om den ansatte må være pålitelig, vil dette kreve objektivitet og nøyaktighet av indikatorer. Det foretas derfor en helhetlig vurdering av personellarbeidet ut fra klarere kriterier.

Kriteriet eller en viss terskel påvirker hva indikatoren vil være: tilfredsstillende eller utilfredsstillende - i forhold til organisasjonens etablerte krav til ansatte. De er både planlagte og standardiserte.

Personellvurderingsteknologier innebærer bruk av grupper av følgende kriterier:

1. Profesjonell.
2. Virksomhet.
3. Moralsk-psykologisk.
4. spesifikk.

Profesjonelle kriterier inkluderer egenskaper knyttet til kunnskap innen faglig aktivitet, ferdigheter, evner, yrkeserfaring til en person, etc. Blant forretningskriteriene er: ansvar, organisering, effektivitet, initiativ.

Moralske og psykologiske kriterier er knyttet til rettferdighet, ærlighet, psykologisk stabilitet, den ansattes evne til selvfølelse. Å danne spesifikke kriterier er egenskapene til en ansatt som karakteriserer hans autoritet, helsetilstand, personlighetstrekk.

Systemet med indikatorer bør dannes på grunnlag av:

1. Indikatorer for alle 3 gruppene, som er like viktige. Hvis kriteriene til en bestemt gruppe anerkjennes som prioritet, vil dette føre til neglisjering av andre typer aktiviteter av ansatte.
2. Indikatorer som ikke bare skal dekke alle nødvendige aspekter ved arbeidsaktivitet, men heller ikke danne et altfor tungvint system som vil kreve mye tid og penger.

Automatiseringssystem for personalvurdering

Bedriften har et delsystem som letter arbeidet til personalleder, arbeidsingeniør, avdelingsledere for organisasjonsutvikling og personalledelse. Arbeidet til ansatte blir evaluert av ovennevnte spesialister og avdelingsledere på grunnlag utviklet av 1C - et personalvurderingsprogram basert på spesielle metoder.

Produktet inneholder følgende moduler:

1. Profesjonell og psykologisk testing.
2. kompetansemodeller.
3. Evaluering av arbeidsresultater etter KPI.

De funksjonelle områdene til programmet 1C: Enterprise i delsystemet "Personal Assessment" er:

1. Sertifisering av personell og analyse av arbeidsresultater.
2. Overvåking av det sosiopsykologiske klimaet i teamet i prosessen med å implementere nye eller risikable ledelsesbeslutninger.
3. Studie av styrker og svakheter ved prosjekt- og lederteam.
4. Opprettelse av team av fagfolk, tar hensyn til de individuelle psykologiske egenskapene til hver ansatt.
5. Utvelgelse og opptak av kandidater basert på analyse av vurderte kvaliteter, avholdelse av personalkonkurranser, personalrotasjon, under hensyntagen til ansattes overholdelse av jobbkrav.
6. Implementering av et system med personalkompetanse, forutsi atferden til ansatte i typiske situasjoner for å identifisere potensielle risikoer knyttet til ansattes aktiviteter.
7. Lansering av automatiserte prosesser, inkludert vurdering og sertifisering av personell.
8. Evaluering av de ansattes arbeid i systemet med resultatindikatorer (KPI).

Algoritmen for alle handlinger for vurdering og sertifisering av ansatte er vist i figuren (BILDE 1).

Regler for utvikling av en organisasjons personalvurderingssystem

Personalevalueringssystemet kan utvikles som følger:

1. Vurderingssystemet, som er vedtatt i en annen organisasjon, kopieres.
2. Utviklet et evalueringssystem selvstendig.
3. Konsulenter inviteres til å utvikle et system som oppfyller de valgte kravene.

Hvis ledelsen instruerte en personalledelsesspesialist om å utvikle et vurderingssystem, kan det hende at det ikke får det ønskede resultatet på grunn av det faktum at det praktisk talt ikke er helt identiske organisasjoner. Samtidig kan dette øyeblikket positivt påvirke den videre forfremmelsen av ansatte på karrierestigen.

Hvis kravene til ansatte er høye i en virksomhet, er de gjennomsnittlige i en annen. Generelt vil det å bygge et effektivt personellvurderingssystem i enhver organisasjon tillate hver ansatt å forbedre status og kvalifikasjoner. Alle spesialister innen samme yrke og like kvalifikasjoner i ulike organisasjoner utfører ulike oppgaver, har ulike behov osv.

Hvis en organisasjon trenger å evaluere resultatene av arbeidet til de spesialistene eller arbeiderne hvis aktiviteter er regulert av etablerte standarder og forskrifter, kan klare indikatorer oppnås. Disse inkluderer antall kunder som betjenes, salgsvolum osv.

En omfattende vurdering av personell er forbundet med etableringen av ikke bare det nødvendige nivået av indikatorer, men også visse forhold for ansattes oppførsel, slik at hver utøver kan oppnå et høyt effektivitetsnivå i sitt eget arbeid. Hvis det ikke er klare indikatorer for å evaluere resultatene av arbeidskraft, så er de arbeidsmål satt på grunnlag av den ansattes jobbfunksjoner.

Ettersom evalueringsverktøy velges og prosedyrer defineres for å evaluere arbeidet til ansatte i en organisasjon, kan ulike virksomheter utvikle seg og stille helt forskjellige krav. Dette påvirker effektiviteten til de oppnådde indikatorene: de vil bare være relevante hvis personalet oppfatter arbeidsresultatene deres riktig.

For å få mest mulig ut av driften av evalueringssystemet, er det nødvendig å bestemme målene riktig, siden det veldig ofte kommer ned til problemer knyttet til bonuser og godtgjørelse.

Stadier av å bygge et personellvurderingssystem

Hovedformålet med personellvurderingsprosedyrer er å innhente objektiv informasjon om følgende indikatorer:

1. Resultatene av de ansattes arbeid.
2. Innsatsen som kreves av dem for å oppnå disse resultatene.
3. Ansattes tilfredshet med arbeidsforholdene.
4. Medarbeidernes tilfredshet med godtgjørelsen mottatt.