En personalrevisjon av en organisasjon er en sjekk av selskapets dokumentasjon knyttet til personaljournaler for å identifisere inkonsekvenser i den. Tilgjengeligheten av personelldokumenter og deres undersøkelse utføres.

Spørsmålet kan oppstå: "Hva er forholdet mellom HR-rådgivning og revisjon?" Det ser ut til at både dette og hint er bistand til personaltjenesten til å løse problemstillinger knyttet til anvendelse av arbeidslovgivningen. Men HR-rådgivning for en organisasjon, i motsetning til revisjon av personaldokumenter, innebærer som regel ikke å sjekke eksisterende dokumentasjon. I hovedsak handler HR-rådgivning om å svare på spørsmål om relevante emner. HR-revisjon erstatter ikke HR-rådgivning. Ofte er det til og med omvendt. I tillegg til HR-revisjonstjenesten er det en HR-konsulenttjeneste.

Personaldokumentasjon kan kontrolleres i sin helhet eller selektivt.

Full revisjon- dette er en sjekk av alle personaldokumenter i sin helhet. Resultatet av en slik sjekk er: identifikasjon av alle brudd og unøyaktigheter og detaljerte anbefalinger for å eliminere dem.

Selektiv revisjon- dette er en kontroll av personelldokumenter i en høyrisikosone og dokumenter der brudd oftest forekommer. En slik sjekk gir en generell ide om tilstanden til personelljournaler og hjelper til med å identifisere risikoområder som må vies mer oppmerksomhet ved vedlikehold av personelljournaler. Høyrisikosegmenter inkluderer for eksempel: registrering av arbeidsforhold med utenlandske statsborgere, inngåelse av avtaler om økonomisk ansvar, utarbeidelse av dokumenter om arbeidsbeskyttelse, prosedyrer for oppgjør med ansatte, etc.

En revisjon av personelldokumentasjon kan organiseres internt av organisasjonen (internrevisjon) eller ved hjelp av en tredjepartsorganisasjon (ekstern).

Internrevisjon er vanligvis relevant for små organisasjoner der volumet av personelldokumentasjon ikke er stort. En slik revisjon kan utføres av en bedriftsansatt som er godt kjent med arbeidslovgivningen og som har dyktighet til å utarbeide personaldokumenter. Dette kan være en advokat eller leder av personalavdelingen.

Basert på resultatene fra internrevisjonen kan det ikke gis en rapport, og eventuelle brudd som er identifisert blir korrigert under drift.

Ekstern revisjon innebærer å invitere tredjepartsselskaper som spesialiserer seg på slike revisjoner. Utøvere er ikke pålagt å ha noen lisenser (som for eksempel kreves for å gjennomføre en obligatorisk revisjon). Med et slikt tilsyn vil det være et utenforståendes syn på personaldokumentasjon, noe som er viktig. Inspektørene vil utarbeide en rapport om de identifiserte bruddene. De vil gi et kostnadsestimat for overtredelser (straffbeløp), samt anbefalinger for å eliminere overtredelser og forhindre dem i fremtiden.

Lovverket fastsetter ikke prosedyre, tidspunkt og behov for gjennomføring av revisjon av personaljournalføring. Derfor kan evalueringen utføres når som helst når det er nødvendig å vurdere graden av samsvar med den eksisterende tilstanden for personelldokumentasjon med de nødvendige standardene. Det er imidlertid tilfeller hvor det er ønskelig å gjennomføre revisjon for å eliminere fremtidige spørsmål om ansvar for begåtte feil og forhindre ansvar.

For eksempel er det tilrådelig å gjennomføre en personalrevisjon:

• når du endrer personellansatt som er ansvarlig for å opprettholde personelljournaler;
• dersom saker om ansattes klager har blitt hyppigere, ved oppsigelse, innvilgelse av permisjon mv.
• hvis arbeidere truer med å klage til arbeidstilsynet (spesielt oppsagte arbeidere);
• når du skifter leder for organisasjonen;
• i tilfelle masseoppsigelser av arbeidere;
• når lovgivning regulerer prosedyren for å vedlikeholde personelldokumentasjon endringer;
• hvis organisasjonen er planlagt for inspeksjon av det statlige arbeidsinspektoratet;
• i noen andre tilfeller.

Stadier av personalrevisjon

En revisjon av personelldokumentasjon utføres vanligvis på kundens kontor. Under inspeksjonen analyseres dokumenter knyttet til personopplysninger, mange dokumenter skal oppbevares i spesielle safer (skap), for eksempel arbeidsbøker. Derfor, hvis kunden ønsker å gjennomføre en revisjon som ikke er på sitt territorium, vil det være vanskelig å gi original personelldokumentasjon for inspeksjon.

Trinn 1: organisatorisk

I løpet av dette stadiet er det nødvendig:

• finne ut til hvilket formål kunden trenger å sjekke personaldokumenter (internkontroll eller forberedelse til verifisering);
• bestemme tidspunktet for revisjonen. De avhenger hovedsakelig av antall ansatte, samt type aktivitet. Tidsrammen kan variere fra flere dager til flere måneder;
• gi pålegg om å gjennomføre revisjon av personelldokumentasjon.

Trinn 2: bli enige om listen over dokumenter som skal kontrolleres

Det er ingen enkelt liste over dokumenter som hver organisasjon må ha. Ulike rettsakter inneholder henvisninger til behovet for å føre visse journaler, bestillinger og andre dokumenter. Avhengig av hvilken bransje virksomheten tilhører, er det nødvendig å utarbeide en liste over dokumenter som i henhold til rettsakter skal være i organisasjonen.

Nødvendige dokumenter inkluderer:

• bemanningsbord (T-3) med godkjenningsordre;
• arbeidskontrakter og avtaler om ansvar;
• ordre (instruksjoner) om ansettelse, overgang til annen jobb, innvilgelse av permisjon, oppsigelse av en arbeidskontrakt og andre personalordrer;
• personlige kort (skjema N T-2);
• ferieplan;
• varsler til ansatte om starttidspunktet for ferien;
• skiftplaner (i tilfelle skiftarbeid);
• tids skjema;
• interne arbeidsregler (ILR);
• forskrifter om beskyttelse av ansattes personopplysninger og kvitteringer for behandling av personopplysninger;
• arbeidsbøker;
• en bok for registrering av bevegelse av arbeidsbøker (vedlegg til den) (vedlegg nr. 3 til resolusjonen fra Arbeidsdepartementet i Russland av 10. oktober 2003 nr. 69);
• kvitterings- og utgiftsbok for regnskap for arbeidsbokskjemaer (vedlegg nr. 2 til resolusjon fra Arbeidsdepartementet i Russland datert 10. oktober 2003 nr. 69);
• stillingsbeskrivelser;
• lokale forskrifter (forskrifter om godtgjørelse, forskrifter om bonuser, forskrifter om tjenestereiser osv.);
• lokale lover om arbeidsbeskyttelse (arbeidssikkerhetsinstruksjoner, loggbok for induksjonstrening (GOST 12.0.004-90), forskrifter om forretningshemmeligheter);
• resultatene av en spesiell vurdering av arbeidsforholdene (artikkel 212 i den russiske føderasjonens arbeidskode, føderal lov datert 28. desember 2013 N 426-FZ).

Dette er ikke en fullstendig liste over nødvendige personaldokumenter. Det er mulig å føre logger over personlige forhold, ferier, oppdrag på forretningsreiser, registreringer av sykefravær, utstede sertifikater, kontrollere status for militærregistrering, gjennomgå obligatorisk medisinsk undersøkelse av ansatte, etc.

Trinn 3: verifisering og analyse av dokumenter

Først sjekkes tilgjengeligheten av personaldokumenter. Deretter blir de leverte dokumentene analysert ut fra juridiske krav. Alle dokumenter må kontrolleres for signaturer fra en autorisert person, godkjenningsvisum, registreringsnummer, ansattes notater om kjennskap til ordren, utførelsesnotater.

Det er lagt stor vekt på sammenhengen mellom dokumenter, for eksempel i arbeidskontrakter skal stilling og lønn samsvare med godkjent bemanningstabell og ansettelsesordre mv.

Når du sjekker arbeidsbøker, er det nødvendig å kontrollere om alle arbeidsbøker er registrert i boken for registrering av bevegelse av arbeidsbøker og deres innlegg. Innføringer i arbeidsbøker må gjøres på grunnlag av relevante bestillinger, det kan ikke være slettinger eller blotting. Alle oppføringer må dupliseres på den ansattes personlige kort, skjema N T-2, og bekreftes av den ansattes signatur. Arbeidsbøker og vedlegg skal oppbevares i en brannsikker safe.

Når du sjekker dokumenter om arbeidsbeskyttelse, er det nødvendig å sjekke signaturene til arbeidere på den innledende orienteringen og periodiske orienteringer.

Arbeidstakere skal gjøres kjent med den spesielle arbeidsvurderingen, og arbeidsvilkårene inngår i arbeidsavtalen (dette er et obligatorisk arbeidsvilkår). Hvis det identifiseres skadelige faktorer på arbeidsplassene, indikerer rapporten ytterligere garantier for ansatte som arbeider på slike arbeidsplasser, for eksempel: ekstra permisjon, tilleggslønn for farlige forhold, forkortet arbeidstid, etc. I dette tilfellet er det nødvendig å sjekke om arbeidsgiver gir disse garantiene.

Trinn 4: utarbeidelse av HR-revisjonsrapport

Lovverket fastsetter ikke formen for rapporten om revisjon av personaldokumentasjon. Rapporten er utarbeidet i fri form, utviklet direkte av organisasjonen som utfører personalrevisjonen. Den skal gjenspeile data om den nåværende tilstanden til personellregistrene, identifiserte mangler, anbefalte tiltak for å eliminere dem, og avgjøre om revisjonsmålene er nådd.

Ved utarbeidelse av en rapport tas kundens ønsker i betraktning, hva han ønsker å se i rapporten, hvilke nyanser som kan beskrives generelt og hvilke i detalj. Rapporten kan også angi overtrådte artikler og straffebestemmelser med størrelsen på den mulige boten.

Hvilke fordeler vil en revisjon av personaldokumentasjon gi for en arbeidsgiver?

Som praksis viser, betaler bedrifter ofte utilstrekkelig oppmerksomhet til personaljournalføring. Ansvaret for å utarbeide personaldokumenter er ofte tillagt ansatte som ikke er spesialister på dette feltet (sekretær, regnskapsfører, økonom), og på grunn av sin arbeidsmengde i hovedfunksjonen kan de ikke alltid ta hensyn til personalspørsmål.

En revisjon av personaldokumentasjon gir stor positiv effekt for virksomheten. Etter at den er gjennomført, blir det klart for bedriftslederen i hvilken tilstand personaldokumentasjonen er. Er alle dokumenter utarbeidet i samsvar med de siste lovendringene? Og hvilke dokumenter som må opprettes eller endres. Dette øker ansattes tillit til ledelsen.

På sin side mottar selskapets leder objektive data, på grunnlag av hvilke han kan evaluere effektiviteten til den interne personelltjenesten, iverksette forebyggende tiltak for å unngå påløping av bøter for brudd på arbeidslovgivningen under neste inspeksjon.

Dette sparer ikke bare bedriftseieren for penger, men opprettholder også hans rykte som en ansvarlig arbeidsgiver.

Å føre personaljournal er obligatorisk for enhver bedrift og innebærer utvikling av mange dokumenter. Alle personelldokumenter må være i perfekt orden; i dette tilfellet er ikke selskapet redd for risiko forbundet med brudd på arbeidslovgivningen, for eksempel statlige inspeksjoner, bøter, suspendering av aktiviteter, inhabilitet og arbeidskonflikter med ansatte. Men ikke alle arbeidsgivere legger behørig hensyn til riktigheten av personaljournalhåndtering og kvaliteten på personaldokumenter, som et resultat av at dokumentene blir et rot. En personalrevisjon vil bidra til å identifisere feil i vedlikehold av personelljournaler og sette dokumenter i orden.

Personalrevisjon er en prosedyre for å vurdere systemet for personelldokumentflyt som har utviklet seg under vedlikehold av personelljournaler, inkludert kontroll av tilgjengeligheten av alle obligatoriske personelldokumenter og undersøkelse av personelldokumentasjon for samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen, for å å minimere risikoen for straffer knyttet til overholdelseskontroller arbeidslovgivningen, samt risikoen for arbeidskonflikter og ansattes klager.

Personalrevisjon skal gjennomføres i følgende tilfeller:

• under den kommende statlige inspeksjonen;
• ved bytte av HR-spesialist;
• når det er en trussel om revisjon etter oppsigelsen av den fornærmede arbeidstakeren (manglende betaling av lønn, bonuser i tide, oppsigelse på initiativ fra arbeidsgiveren);
• når det er en endring i selskapets ledelse;
• når loven endres.

Du kan selv gjennomføre en personalrevisjon eller overlate den til en tredjepart. Det er spesialiserte selskaper som gjennomfører personellrevisjoner; de vil gjennomføre en inspeksjon og skrive en detaljert rapport, som vil indikere feil og brudd, samt anbefalinger for å eliminere dem. Men tjenestene deres er dyre, så ikke alle ledere er enige om å henvende seg til slike selskaper.

I dette tilfellet vil det hjelpe å gjennomføre en revisjon av personelldokumentasjon på egen hånd. For å gjøre dette må du gi en ordre om å gjennomføre en revisjon, bestemme målene og tidspunktet, og også registrere personene som skal gjennomføre personellrevisjonen.

Etter å ha gitt ordren, er det nødvendig å bestemme stadiene for å gjennomføre en personalrevisjon. Fra definisjonen av en personellrevisjon følger det at det første trinnet er å kontrollere tilgjengeligheten av alle obligatoriske personelldokumenter, og det andre er en undersøkelse av persondokumentasjonens samsvar med gjeldende lovgivning. La oss se nærmere på hvert trinn i en personalrevisjon.

Sjekke tilgjengeligheten av obligatoriske personaldokumenter

Arbeidsgiveren er ansvarlig for fraværet av obligatoriske personelldokumenter definert av arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen, derfor, når du gjennomfører en personalrevisjon, er det første trinnet å bestemme listen over slike dokumenter og sjekke deres tilgjengelighet i selskapet.

Obligatoriske personaldokumenter kan deles inn i to grupper:

• dokumenter som er obligatoriske for alle selskaper, uavhengig av deres juridiske form og aktivitetsområde;
• dokumenter som blir obligatoriske under visse betingelser.

Den første gruppen inkluderer dokumenter som er obligatoriske i arbeidslovgivningen, for eksempel lokale forskrifter som er utviklet av hver arbeidsgiver uavhengig og som gjenspeiler arbeidsforholdene i en gitt organisasjon. Listen over alle dokumenter som tilhører denne gruppen er gitt i tabell 1.

Tabell 1 Personaldokumenter som kreves for alle arbeidsgivere

Interne arbeidsbestemmelser	Kunst. 189, 190 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen
Erklæring om beskyttelse av personopplysninger	punkt 8 art. 86 Den russiske føderasjonens arbeidskode
Arbeidsverninstruks	Kunst. 212 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen
Forskrift om godtgjørelse	Kunst. 135 Den russiske føderasjonens arbeidskode
Ferieplan	Kunst. 123 Den russiske føderasjonens arbeidskode
Bemanningsbord	Kunst. 57 Den russiske føderasjonens arbeidskode
Tids skjema	Kunst. 91, 99 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen
Bestillinger på hovedaktiviteter	Instruksjoner for utfylling av skjema T-3 i Goskomstat resolusjon nr. 132 datert 25. desember 1998 "Om godkjenning av enhetlige former for primær regnskapsdokumentasjon for registrering av handelsoperasjoner", paragraf 45 i regjeringen i den russiske føderasjonens resolusjon nr. 225 datert april 16, 2003 "Om arbeidsbøker", etc. .
Bok om bevegelse av arbeidsbøker og innlegg i dem
Kvitterings- og utgiftsbok for regnskapsføring av arbeidsbokskjemaer og innstikk i disse	klausuler 40, 41 i dekretet fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 16. april 2003 nr. 225 "Om arbeidsbøker"
Loggbok for å gjennomføre opplæring i arbeidssikkerhet	klausul 2.1.3 i resolusjonen fra Arbeidsdepartementet i Den Russiske Føderasjon og Utdanningsdepartementet i Den Russiske Føderasjon datert 12. februar 2003 nr. 1 "Om godkjenning av prosedyren for opplæring i arbeidsbeskyttelse og testing av kunnskap om arbeidsbeskyttelse krav til ansatte i organisasjoner"
Kontrolllogg	del 8 art. 16 i den føderale loven av 26. desember 2008 nr. 294-FZ "Om beskyttelse av rettighetene til juridiske personer og individuelle entreprenører ved utøvelse av statlig kontroll (tilsyn) og kommunal kontroll"
Arbeidskontrakt	Kunst. 56, 57, 67 Den russiske føderasjonens arbeidskode
Ansettelseshistorie	Kunst. 65, 66 Den russiske føderasjonens arbeidskode
Personlig kort	klausul 12 i dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 16. april 2003 nr. 225 "Om arbeidsbøker"
Bestillinger for personell	Kunst. 62, 68, 84.1 osv.
Ansattes uttalelser	Kunst. 80, 127, 128, 255 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen, etc.

Den andre gruppen inkluderer dokumenter som blir obligatoriske i nærvær av visse forhold som kan bestemmes av organisasjonens spesifikasjoner, eller hvis disse dokumentene er referert til i en arbeidskontrakt, lokal forskrift eller andre dokumenter. Listen over slike dokumenter er gitt i tabell 2.

Tabell 2 Dokumenter som kan bli obligatoriske dersom visse vilkår er oppfylt

Dokument	Vilkår for at et dokument blir bindende
Stillingsbeskrivelser
Forskrift om bonuser	Dersom systemet med materielle insentiver ikke er spesifisert i arbeidsavtale, tariffavtale, forskrift om godtgjørelse eller interne arbeidsregler
Liste over stillinger for arbeidere med uregelmessig arbeidstid	Hvis organisasjonen har en slik driftsform
Skiftplan	Dersom organisasjonen har innført turnusarbeid
Forskrift om taushetsplikt for forretningshemmeligheter	Dersom arbeidsavtalen fastsetter arbeidstakers overholdelse av forretningshemmeligheter
Kollektiv avtale	Dersom det oppnås enighet om dette mellom arbeidstakere og arbeidsgiver
Avtale om kollektivt ansvar	Hvis organisasjonen utfører arbeid i samsvar med Listen over arbeider, under gjennomføringen kan det innføres fullt kollektivt (team) økonomisk ansvar
Avtale om fullt individuelt økonomisk ansvar	Dersom organisasjonen har ansatte - økonomisk ansvarlige personer

Arbeidsgivere kan også godkjenne andre lokale forskrifter, hvis obligatoriske tilstedeværelse ikke er nedfelt i arbeidslovgivningen, men de kan bidra betydelig i arbeidet, for eksempel forskrifter om avdelinger, personell, sertifisering, etc.

Den siste handlingen i den første fasen av personalrevisjonen er avstemming av dokumenter - hvilke dokumenter som er tilgjengelige og hvilke som må utvikles. For enkelhets skyld kan avstemmingsresultatene oppsummeres i en tabell (tabell 3)

Tabell 3 Avstemming av dokumenter

Gransking av dokumenter

Etter at vi har bestemt listen over nødvendige dokumenter og kontrollert tilgjengeligheten deres, er det nødvendig å kontrollere riktigheten av utførelsen deres, samt overholdelse av lovkrav.

På dette stadiet blir altså innholdet i personaldokumentene kontrollert. Sjekk alle dokumenter som selskapet har.

Ved gjennomgang av lokale forskrifter er det nødvendig å kontrollere at de ikke forverrer arbeidstakernes situasjon i forhold til arbeidslovgivningen og avslører selskapets arbeidsforhold. Alle ansatte må være kjent med lokale forskrifter mot underskrift. Når du sjekker lokale forskrifter, er det nødvendig å bruke de relevante artiklene i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Hver ansatt må signere et samtykke til behandling og overføring av hans personlige data; hvis det på hans anmodning utstedes sertifikater til den ansatte, må den ansatte for hvert sertifikat skrive et skriftlig samtykke til å overføre personopplysningene hans til en tredjepart.

Ferieplanen må ikke bare angi planlagte ferier, men også notater om faktiske ferier og utsettelser av ferier. Arbeidstakere skal varsles skriftlig om startdato for permisjon to uker i forveien.

Organisasjonen skal ha en oppdatert bemanningstabell, som godkjennes ved bestilling, dersom det gjøres endringer i bemanningstabellen, skal det gis pålegg om endring av bemanningstabellen.

Timelister skal være for hver måned, timelister skal vise informasjon om alle ansatte (ferier, sykefravær, fravær osv.).

Ved gjennomgang av administrative dokumenter er det nødvendig å kontrollere at bestillinger på personell lagres atskilt fra bestillinger for hovedaktiviteter. Dersom et selskap ikke bruker enhetlige dokumentskjemaer, men har utviklet og bruker egne skjemaer, må disse dokumentskjemaene godkjennes etter ordre fra selskapets leder.

Ved revisjon av arbeidsjournaler er det nødvendig å kontrollere eksistensen av et pålegg for hovedaktiviteten om å utnevne en ansvarlig for å føre arbeidsjournal. Alle arbeidsbøker må registreres i regnskapsboken for flytting av arbeidsbøker og innlegg i dem, alle bøker må være tilgjengelige og alle oppføringer må gjøres i dem (mottak, overføringer, tildelinger), innlegg skal sys inn i arbeidsbøker . Arbeidsgiver må kjøpe skjemaer for arbeidsbøker og selv sette inn og føre dem i kvitterings- og utgiftsbok for regnskapsføring av skjemaer for arbeidsbøker og innstikk i disse. Skjemaer for arbeidsbøker og bilag skal oppbevares i regnskapsavdelingen som fører kvitterings- og utgiftsbok, overføring av skjemaer til personalavdelingen skjer på grunnlag av interne notater eller forespørsler fra den som er ansvarlig for å føre arbeidsbøker. Nye arbeidsbøker og vedlegg utstedes til ansatte basert på deres søknader.

Ansettelseskontrakter må inngås med hver ansatt, innholdet i arbeidsavtalen må være i samsvar med artikkel 57 i den russiske føderasjonens arbeidskode, det vil si at arbeidskontrakten som et minimum skal angi informasjonen og betingelsene i denne artikkel.

Vær oppmerksom på riktig utfylling av ansattes personlige kort, de skal inneholde oppdatert informasjon, det skal være kort for hver ansatt. Det personlige kortet skal angi kodene og den ansatte skal være kjent med alle opplysninger om opptak og overføringer mot underskrift.

Alle personalregistre skal nummereres, sys og forsegles med segl og signatur fra bedriftslederen, og boken for registrering av bevegelse av arbeidsbøker og bilag i disse og kvitterings- og utgiftsbok for regnskapsføring av former for arbeidsbøker og innsatser i dem er forseglet eller forseglet med en voksforsegling.

Registrering av resultatene av personalrevisjonen

På bakgrunn av resultatene fra personalrevisjonen utarbeider personene som har utført tilsynet en rapport om resultatet av tilsynet. HR-revisjonsrapporten viser de identifiserte feilene og tiltakene som er nødvendige for å eliminere disse feilene, trekker konklusjoner om tilstanden til HR-postene og risikoene som selskapet står overfor.

Rapporten kan deles inn i to blokker.

I den første blokken, beskriv resultatene av revisjonen av obligatoriske personaldokumenter for selskapet (lokale forskrifter, bestillinger for kjerneaktiviteter, bemanningsplaner, ferieplaner, etc.).

I den andre blokken, skriv ned resultatene av å sjekke dokumentene om hver enkelt ansatts sak (arbeidskontrakt, personlig kort, kjennskap til lokale forskrifter, arbeidsbok).

Kasusstudie:

Basert på resultatene av personalrevisjonen, som vi utførte hos en kunde av vårt selskap, ble visse brudd på personaljournaler og risikosituasjoner identifisert:

• Det er ingen obligatoriske lokale forskrifter.
• Det ligger ingen dokumenter på bemanningsbordet.
• Det er ingen ferieplan.
• Det er ingen timelister.
• Det er ingen obligatoriske personallogger.
• Det er ingen bestillinger for hovedaktivitetene til personaljournaler.
• Det er ingen bestillinger på personell.
• Det er ingen personlige ansattkort.
• Det er ingen dokumenter som bekrefter kjennskap til lokale forskrifter.
• Det er ikke samtykke til behandling og overføring av personopplysninger.
• Det er ingen ordentlig utarbeidede stillingsbeskrivelser for ansatte, selv om arbeidsavtalen viser til stillingsbeskrivelsen.
• De ansvarlige personene i selskapet har ikke blitt sjekket for inhabilitet.
• Det ble gjort feil i innholdet i arbeidskontrakter, for eksempel: det er ingen passdetaljer for den ansatte og arbeidsgiverens TIN, det er ingen bestemmelse om obligatorisk forsikring av ansatte, hyppigheten og datoene for utbetaling av lønn er ikke spesifisert, og startdato for arbeidet er ikke angitt.
• Arbeidsbøkene til ansatte blir ikke opprettholdt på riktig måte, nemlig: mange arbeidsbøker inneholder ikke oppføringer om opptak og forflytninger, og oppføringer er gjort feil i bøkene.

For å eliminere disse bruddene skrev vi en detaljert rapport om resultatene av personalrevisjonen og ga instruksjoner for korrigering for hvert brudd. Som et resultat satte klienten raskt dokumentene i orden, etter detaljerte anbefalinger.

Det er ingen tvil om at personalrevisjon er det viktigste verktøyet for å redusere risiko knyttet til brudd på personaljournaler. Mange ledere mener at en personalrevisjon er en unødvendig og kostbar prosedyre, men dette er en feilaktig oppfatning, siden gjennomføring av en personalrevisjon vil bidra til å bestemme den virkelige tilstanden, identifisere brudd og feil. Spesielle endringer i arbeidslovgivningen, kompleksiteten av dens korrekte anvendelse, hyppigere inspeksjoner av arbeidsgivere av arbeidstilsynet og andre reguleringsorganer, og innstramming av ansvaret for brudd på arbeidstakernes rettigheter indikerer behovet for en personalrevisjon. En personalrevisjon kan utføres på egen hånd, og denne artikkelen beskrev prosedyren for å gjennomføre den.

Finn ut hvordan du kan minimere risikoen for å bli saksøkt eller bøtelagt for ikke å overholde arbeidsrettslige krav. Gjennomføre internrevisjon av HR-dokumentasjon for å få orden på sakene og unngå krav fra Statens skattetilsyn.

Stillingsbeskrivelser, selv om de ikke er absolutt obligatoriske dokumenter, blir ofte etterspurt under inspeksjon av GIT-inspektører og er viktige i personalarbeid. Derfor er det bedre å utvikle og skrive ut et sett med stillingsbeskrivelser for alle stillinger som er inkludert i bemanningstabellen i flere eksemplarer: for arbeidsgiver, for arbeidstaker og for lagring på arbeidsplassen.

Trinn 3. Gjennomfør en undersøkelse av eksisterende dokumenter. Etter avstemming, analyser innholdet i dokumentene som er lagret i personaltjenesten og riktigheten av deres utførelse. Sørg for at lokale handlinger, kontrakter og avtaler ikke forverrer arbeidstakernes situasjon sammenlignet med arbeidslovgivningen. Sjekk relevansen til bemanningstabellen og ferieplanen, se om ansatte signerer dokumentene som de burde vært kjent med.

Vær oppmerksom på riktig utfylling av personlige kort og personalarbeidsbøker; hvis dataene er utdaterte, oppdater dem. Arbeidsbøker mottatt fra ansatte skal registreres, og nye skjemaer eller vedlegg skal opprettes etter skriftlig søknad fra den ansatte. Alle registreringslogger som vedlikeholdes av personaltjenesten skal sys og nummereres, og bøker for registrering av blanke og utfylte skjemaer for arbeidsbøker og innstikk i disse skal forsegles eller forsegles med voksforsegling. Strenge rapporteringsskjemaer, som inkluderer både utfylte og ubrukte arbeidsbøker, bør oppbevares på steder med begrenset tilgang, for eksempel i et trygt eller låst skap.

Gjennomgå administrative dokumenter. Bestillinger på personell skal holdes adskilt fra bestillinger for hovedaktiviteter. Dersom en arbeidsgiver bruker egne skjemaer i stedet for standardiserte skjemaer, bør de settes i kraft ved en egen bestilling.

Trinn 4: Utarbeid en skriftlig rapport om resultatene av eksamen. List opp alle identifiserte feil og problemer, trekk konklusjoner om eksisterende risikoer og status for personelljournaler generelt. Utvikle en liste over anbefalinger for å håndtere disse risikoene. For enkelhets skyld kan resultatene av undersøkelsen deles inn i to blokker. I den første, beskriv resultatene av revisjonen av obligatorisk dokumentasjon. Den andre inneholder resultatet av å sjekke dokumenter for hver ansatt separat. Er han for eksempel kjent med lokale forskrifter og pålegg, er arbeidskontrakten i orden, er oppføringene i arbeidsboken og personlig kort korrekt utfylt osv.

Trinn 5. Utvikle og godkjenne manglende dokumenter. Gi en egen ordre: utnevne ansvarlige tjenestemenn, sett klare utviklingsfrister. Dette vil gjøre det lettere å kontrollere prosessen.

Dessverre, selv i vellykkede bedrifter, avslører en revisjon av personaldokumenter ofte irriterende feil. Den vanligste mangelen, som mange arbeidsgivere allerede har betalt bøter for, er en uforsiktig politikk med hensyn til personopplysninger og mangel på skriftlig samtykke til behandlingen av dem.

10 andre feil og problemer

• Ferieplanen er feil eller mangler helt.
• Ansvarlige tjenestemenn har ikke blitt sjekket for diskvalifikasjon.
• Arbeidsbøker for ansatte er fylt ut feil - det er ingen registreringer av overføringer, registreringer av ansettelse er lagt inn sent, informasjon om eierne er ikke oppdatert, lenker til artikler i den russiske føderasjonens arbeidskode er inkludert feil.
• Ansettelseskontrakter er fylt ut feil - den ansattes passdata og arbeidsgivers skatteidentifikasjonsnummer mangler, obligatoriske betingelser er ikke spesifisert, og de nøyaktige datoene for lønnsutbetaling er ikke angitt.
• Stillingsbeskrivelser nevnt i arbeidskontrakter er ikke utviklet.
• Det finnes ingen dokumenter som bekrefter at ansatte er kjent med lokale forskrifter, pålegg og avtaler som er direkte relatert til deres arbeid.
• Ingen timelister eller loggbøker/bøker føres.
• Personlige kort er ufullstendige, mangler eller inneholder utdaterte data.
• Ikke alle lokale lover fra den obligatoriske listen er utviklet.
• Bemanningstabellen er ikke godkjent eller utdatert.

Spør enhver ekspert, konsulent, spesialist eller HR-sjef: "Hva er en HR-revisjon"... og du vil høre mange meninger om dette problemet. Du vil bli møtt med både en snever tolkning (for eksempel at dette er en revisjon av personelldokumentflyt), en funksjonell tolkning (for eksempel at dette er en revisjon av menneskelige ressurser, men rett og slett en vurdering av personell i henhold til visse kompetanser , kriterier osv.), og systemisk forståelse, som vi også forholder oss til. Dette er hva artikkelen vår vil handle om.

HR revisjon (CA) er en omfattende vurdering av menneskelige ressurser (HR) og systemet for å jobbe med dem for deres samsvar med målene og strategien til selskapet, samt identifisere årsakene (med en vurdering av deres innvirkning og betydning) av problemer i driften av selskapet, med påfølgende anbefalinger for å bringe systemet personalledelse og/eller menneskelige ressurser i samsvar med forretningsbehov. Emnet for CA er alle komponenter i menneskelig ressursstyringssystemet (se figur)

Underpersonalledelse (HRM) forstås som et spesialisert aktivitetsområde i selskapets styringssystem, innenfor hvilket personell anses som en strategisk ressurs i selskapet som må dannes, utvikles og beholdes for å nå selskapets strategiske mål.

Det anbefales å gjennomføre en personalrevisjon hvis det er nødvendig:

• analysere muligheten for å investere i HRM-systemet og personell
• analysere HRM-systemets samsvar med selskapets virksomhet/strategi, sammenligne den faktiske tilstanden til HRM-systemet med den nødvendige/ideelle tilstanden
• få en ekspertvurdering, et «utsidesyn» av HRM-systemet
• få en vurdering av problemområder og anbefalinger for å løse dem, forbedre HRM-systemet
• evaluere effektiviteten av HR-bruk
• evaluere effektiviteten til HRM-tjenesten og kvalifikasjonene til dens ansatte
• sammenligne med konkurrenter (vurder fordeler og ulemper)

Hva består en personalrevisjon av:

1. Analyse av HR-systemet (HR-systemet)

Mål: Vurdere HRM-systemet opp mot forretningsstrategien og behovene til organisasjonen.

• revisjon av målene til HRM-systemet - identifisere de nødvendige egenskapene/parametrene til menneskelige ressurser, vurdere deres samsvar med forretningsmål.
• HRM-strategi - vurdering av den valgte strategien (hvis den eksisterer og er generelt forstått), dens koordinering med selskapets strategi, eksterne og interne miljøforhold, samt tilgjengeligheten av en implementeringsplan og kostnadsanalyse.
• HRM-policyer - identifisere prinsippene (aksepterte restriksjoner) for å jobbe med HR og vurdere deres samsvar med HRM-strategien og behovene til selskapet.
• HRM-funksjoner/teknologier/prosedyrer - identifikasjon av handlinger og metoder utført for å transformere HR i samsvar med målene, strategien og HRM-politikken, deres regulering. Identifikasjon av spesifikke algoritmer (operasjoner) utført for å implementere funksjoner og implementere HRM-teknologier, vurdere deres samsvar. Ytelsesstandarder og ytelsesindikatorer er også definert.
• HRM-fag - identifisering av avdelinger/stillinger som er involvert i implementering av HRM-systemprosesser

2. Analyse av tilgjengelige menneskelige ressurser

Mål: å vurdere samsvar med strukturen, kvantiteten og kvaliteten til HR med utviklingsbehovene til organisasjonen, identifisere kvantitative indikatorer for å vurdere HR

• analyse av personalstruktur - identifikasjon av kategorier, grupper av menneskelige ressurser og bestemmelse av forhold mellom dem (inkludert vurdering av kontrollerbarhetsstandarder og tall): absolutte og relative indikatorer
• analyse av kvalifikasjonsstrukturen etter identifiserte kategorier og grupper - identifikasjon av den profesjonelle, pedagogiske strukturen til personell og kunnskapsnivået til ansatte
• analyse av nivået av tilfredshet/motivasjon av personell - fastsettelse av nivået av ansattes tilfredshet med organisasjonen og arbeidsforhold, styringssystem, vurdering av deres fortjenester og godtgjørelsesnivå.
• analyse av personalkostnader, arbeidsindikatorer og produktivitetsindikatorer med det formål å sammenligne analyser innen industrien og i selskapet, samt fastsettelse av interne bedriftsstandarder og vurdering av virkningen av alle disse indikatorene på bedriftens ytelse
• gjennomføre personellvurderinger - for kunnskap om funksjoner, prosedyrer, etterlevelse av normer og regler, etterlevelse av standarder, samt overholdelse av kvalifikasjoner og ferdigheter, kompleksitet i utført arbeid, vurdering av utviklingspotensial.

3. Analyse av funksjonsfordelingen til HRM-systemet, ansvar for måloppnåelse og etterlevelse av HRM-systemets standarder

Mål: analyse av fordelingen av HRM-funksjoner og prosedyrer mellom linjetjenester og HRM-tjenesten

• analyse av organisasjonsstrukturen til HR-tjenesten
• Definisjon og analyse av HRM funksjoner/prosedyrer
• identifikasjon og analyse av HRM-funksjoner/prosedyrer implementert av linjeenheter
• analyse av teknologier og vurdering av effektiviteten av implementering (inkludert kostnader) av HRM-funksjoner og prosedyrer
• vurdering av effektiviteten til HRM-tjenesten og kvalifikasjonene til tjenesteansatte

Hovedkriteriet for å vurdere effektiviteten av å implementere forbedringer i arbeidet til personell og forbedre selskapets styringssystem er å forbedre kvaliteten på arbeidet og øke produktiviteten til ansatte, for å øke avkastningen på investeringen (profitt).

Det er tilrådelig å vurdere analysen av HRM-systemet på 3 nivåer :

1. bedriftsstandarder for arbeid med personell;

2. industristandarder for arbeid med personell;

3. tverrsektorielle standarder for arbeid med personell;

Å forbedre HRM-systemet er mulig gjennom:

1. studere HRM-praksis i bedriftsavdelinger (ulike forretningsenheter) for å identifisere de mest effektive tilnærmingene til å jobbe med personell og formidle beste praksis (implementering av bedriftsstandarder )

2. komparativ analyse av HR-praksis med konkurrenter (sammenligning med industristandarder )

Å studere HR-praksis i konkurrerende bedrifter er nødvendig for å analysere bedriftens konkurranseevne i arbeidsmarkedet (konkurrenter kan tilby mer attraktive arbeidsforhold, ha høyere standarder for arbeid med personell og dermed tiltrekke seg bedre ressurser, og også begrense kundebedriftens evne til å tiltrekke seg og beholde personellet den trenger).

En analyse av russisk praksis har vist at det så langt ikke finnes ensartede standarder for arbeid med personell i næringer. Ytterligere forskning er nødvendig for å avklare HR-praksis. Først av alt er det nødvendig å studere arbeidsforholdene som konkurrenter tilbyr potensielle ansatte (for eksempel gjennom lønnsundersøkelsen)

3. analyse og sammenligning med de beste globale/interindustrielle standardene for arbeid med personell og organisering av HRM-systemet for å forbedre ledelseseffektiviteten generelt (sammenligning med tverrbransjestandarder og etablerte HRM-praksis )

De presenterte tre analysenivåene av HRM-systemet representerer "bredden" i HR-revisjonen, er individuelle oppgaver for å forbedre HRM-systemet og representerer de logiske nivåene for å gjennomføre HR-revisjonen.

Blant metodene for å utføre CA er:

p/p	Komponenter av romfartøy	Metoder
	analyse av menneskelig ressursstyringssystemet
	revisjon av HRM-systemmål	§ intervjue og/eller kartlegging av selskapets øverste tjenestemenn, styremedlemmer og nøkkelansatte § analyse av blokken med målindikatorer i bedriftens forretningsplan (seksjonen "menneskelige ressurser") for justering med høyere ordensmål
	HR-strategirevisjon	§ analyse av dokumenter om HRM og bedriftsstrategi, samt personalarbeidsplan for inneværende periode § analyse av budsjett for personalkostnader og implementering av HRM-funksjoner
	HRM policy revisjon	§ intervjue og/eller kartlegging av selskapets øverste tjenestemenn, lederen for personal og divisjonsdirektører § analyse av dokumenter om selskapets personalpolitikk
	revisjon av HRM-funksjoner/teknologier/prosedyrer	§ intervju og/eller spørreundersøkelse av leder og HR-spesialister, samt ledere for linjetjenester § analyse av Forskrift om selskapet og divisjoner § analyse av førskoleopplæringssystemet (dokumentasjonsstøtte til ledelsen) § analyse av regelverk som beskriver funksjonene til HRM (ansettelser, vurdering/sertifisering, godtgjørelse, opplæring, etc.) § analyse av instruksjoner, teknologiske kart, skjemaer som beskriver prosessen med å implementere funksjoner § modellering av HRM-systemet § analyse av indikatorer som karakteriserer effektiviteten til funksjoner og prosedyrer
2	menneskelig ressursanalyse
	analyse av personalstruktur/kvalifikasjonsstruktur	§ intervjuer med leder og HR-spesialister § analyse av bedriftens personellstatistikk § personalstrukturanalyse
	analyse av nivået på ansattes tilfredshet/motivasjon	§ undersøkelse (muligens selektiv for å redusere kostnadene) § analyse av disiplinindikatorer § analyse av omsetning og dens årsaker § analyse av dokumenter og materiell fra tidligere personalvurderinger
	analyse av personalkostnader, arbeidskraftindikatorer og produktivitetsindikatorer	§ analyse av arbeidsstandardindikatorer § analyse av resultatindikatorer § analyse av kostnadsposter og fastsettelse av økonomisk effektivitet § komparativ analyse av indikatorer etter divisjon
	personlig vurdering	§ gjennomføre en jobbevaluering ved bruk av "hemmelig shopper"-metoden § sakkyndig vurderingsmetode § 360 vurderingsmåte 0 § vurdering ved å simulere arbeidssituasjoner
3	analyse av fordelingen av funksjonene til HRM-systemet, ansvar for å oppnå mål og samsvar med standardene til HRM-systemet
	analyse av organisasjonsstruktur/funksjoner og prosedyrer i personaltjenesten	§ intervjuer med leder for HR-avdelingen og sentrale spesialister § gjennomføre en undersøkelse (etter funksjon) § analyse av regelverk som beskriver HR-tjenestens virksomhet § analyse av regelverk som beskriver arbeid med personell (ansettelser, tilpasning, vurdering/sertifisering, godtgjørelse, opplæring etc.): regelverk, instrukser, tekniske kart
	identifisere HRM-funksjoner og prosedyrer implementert av linjeavdelinger	§ intervjuer med avdelingsledere § analyse av regelverk som beskriver arbeid med personell (ansettelser, tilpasning, vurdering/sertifisering, godtgjørelse, opplæring etc.): regelverk, instrukser, teknologiske kart § undersøkelse, fylle ut skjemaer for gjennomføring av prosedyrer og "leverandør" - "klient"
	vurdering av effektiviteten av implementeringen av HRM-funksjoner og -prosedyrer og effektiviteten av HRM-tjenesten	§ vurdering av indikatorer som karakteriserer gjennomføringen av prosedyrer og sammenlikning av disse avdelingsvis § vurdering av kostnadene ved å utføre funksjoner og deres sammenligning på avdeling § vurdering av indikatorer som karakteriserer effektiviteten til HR-tjenesten

Kostnadene ved å gjennomføre hver blokk kan vurderes etter å ha fastslått/evaluert tilgjengeligheten og tilgjengeligheten av nødvendig informasjon, samt nødvendig dybde og nøyaktighet av personalrevisjonen. Det vil være mulig på forhånddefinere etter orienteringsmøter med lederne for selskapet og avdelingene, som vil bidra til å bestemme mengden og volumet av dokumentasjon som regulerer arbeid med personell, dybden av den nødvendige analysen og de nødvendige metodene for personalrevisjon.

Det er mulig å gjennomføre en personalrevisjon i henhold til to forskjellige ordninger:

1. full revisjon av HRM-systemet

2. forhåndsrevisjon av HRM-systemet

1. Full revisjon av HRM-systemet

Revisjonen av HRM-systemet må gjennomføres på 3 nivåer: internbedrift, industri, interbransje/globale standarder for å vurdere bedriftens evne til å anvende HR-praksis brukt av de beste avdelingene i bedriften, de beste bedriftene i industrien, samt de praksisene som er de mest effektive HRM-verktøyene i verdenspraksis.

• analyse av eksisterende informasjon om HRM-systemet, personell og enheter (divisjoner) som implementerer funksjonene til systemet. Foregår i form av orienteringsmøter med ledere som har ansvar for utforming og implementering av HRM-systemet
• identifisere kilder og metoder for å samle inn nødvendig manglende informasjon
• gjennomføre en analyse av informasjonen som er mottatt om komponentene og nivåene i personalrevisjon
• utarbeidelse av en rapport om resultatene av en personalrevisjon, som vil inneholde en fullstendig beskrivelse av HRM-systemet, dets etterlevelse av virksomhetens virksomhet/strategi, etterlevelse av menneskelige ressurser med virksomhetens behov, graden av implementering av nødvendige funksjoner og en vurdering av HRM-systemets effektivitet. Den siste delen vil inneholde konklusjoner og anbefalinger for å forbedre og transformere HRM-systemet, og fremheve prioriteringen av de foreslåtte aktivitetene.

I dette tilfellet kan sparing av selskapets penger oppnås ved å begrense antall avdelinger som studeres, fremheve de høyest prioriterte forskningsområdene, fra selskapets ledelses synspunkt, av arbeidsområder med personell, samt ved å bruke , hvis mulig, indirekte metoder for å samle informasjon (undersøkelser, spørreskjemaer, analysedokumenter).

Etter vurdering, valg av informasjonskilder og metoder for gjennomføring av personalrevisjon, utarbeides et detaljert program med planlagte handlinger (hva? for hva? når? varighet? alternative metoder? kostnad?), hvoretter personalrevisjonen starter.

Etter hvert enkelt trinn i gjennomføringen av personalrevisjonsprogrammet og vurdering av den mottatte informasjonen, tas det en beslutning om tilstrekkeligheten av den mottatte informasjonen for å ta nødvendige ledelsesbeslutninger og følgelig om det er tilrådelig å gjennomføre personalrevisjonen videre. program.

2. Forhåndsrevisjon av HRM-systemet

For en generell vurdering av behovet for å gjennomføre og minimere kostnadene ved HR-revisjonsarbeid, foreslås det å gjennomføre en foreløpig analyse av HR-tilstanden og teste hypotesen om at «de beste avdelingene har den mest effektivt bygget personalledelse system og de beste ressursene" (et personalstyringssystem kan eksistere og fungere, men samtidig ikke være formalisert, ikke ha felles standarder og følgelig variere fra enhet til enhet.) , og følgelig omvendt.

Faktisk vil det bli utført en analyse av den andre komponenten av den foreslåtte HR-revisjonsmodellen på det nødvendige og tilstrekkelige nivået for å ta en beslutning om tilrådeligheten av en mer dyptgående analyse og vurdering av det eksisterende HRM-systemet (dette vil i sin tur også unngå dobbeltarbeid ved overgang til «full revisjon av HRM-systemet»-ordningen ) - gjeldende medarbeidervurdering.

I dette tilfellet vil den generelle arbeidslogikken være som følger:

• personalstatistikkanalyse
• uttrykkelig analyse av eksisterende personelldokumentasjon
• innhenting av informasjon om praksisen med å jobbe med personell i avdelingen

For å minimere kostnadene for arbeid, er det mulig å vurdere avdelingenes ytelse (økonomisk effektivitet, arbeidsproduktivitet), rangere dem og bestemme minimum antall avdelinger i hver kategori: "best", "gjennomsnittlig", "dårligst" ". Dette vil spare tid og penger.

• analyse av den mottatte informasjonen
• utarbeidelse av en rapport om det identifiserte forholdet/mønsteret mellom enhetens ytelse og kvaliteten på menneskelige ressurser/HR-praksis
• analyse av personalstyringssystemet i utvalgte avdelinger (hvis det identifiseres et tydelig mønster mellom kvaliteten på HR/HR-praksis og effektiviteten til avdelingen som helhet) og identifisering av forskjeller i personalledelsesteknologier mellom avdelingene
• om nødvendig gjennomføre en vurdering av arbeidet (effektivitet og produktivitet) til ansatte, samt vurdere kvalifikasjonene og kvaliteten på deres utførelse av de nødvendige funksjonene.
• utarbeide en rapport om beste HR-praksis identifisert i de beste avdelingene; konklusjoner og anbefalinger angående deres implementering i arbeidet til andre divisjoner i selskapet, samt måter å senere forbedre implementeringen av disse HR-praksisene

ved behov utarbeide en rapport om problemområder i arbeidet med personell, mulige måter å løse dem på, identifisere prioriterte områder for personal- og organisasjonsarbeid og behov for en mer dyptgående analyse av HRM-systemet