Były główny księgowy motoryzacyjnego giganta o realiach ekonomicznych i skutkach spowodowanych awarią w fabryce silników, która jutro kończy 25 lat. Część 4

Oceniając szkody spowodowane zniszczeniem fabryki silników KAMAZ w pożarze 25 lat temu, Evgeny Goldfain, ówczesny księgowy odlewni, a następnie całego KAMAZ, uważa tę awarię za trampolinę do powstania firmy na rynku . W wywiadzie dla BUSINESS Online Goldfine nazywa prawdziwe katastrofy błędami menedżerskimi, które nastąpiły po pożarze, który doprowadził do utraty sieci serwisowej i rynku części zamiennych. Uratowany przez zaniechanie 1998 i pełen przygód kontrakt z Saddamem Husajnem.

„ANALIŚCICIEL JUŻ ROZUMIEŁ, ŻE KAMAZ ZNAJDUJE SIĘ NA PROGU KRYZYSU…”

- Evgeny Lvovich, historia KAMAZ dzieli się na dwa okresy: przed pożarem w fabryce silników i po. Jak oceniasz rolę tego wydarzenia z dystansu 25 lat?

- Do 1993 roku KAMAZ był potężny i bogaty. O ile się nie mylę, w KAMAZ pracowało ponad 120 tysięcy osób wraz z własnymi centrami samochodowymi w całym ZSRR. Kierownictwo miało status szczebla federalnego, Beh ( Nikołaj Bech - Dyrektor Generalny KAMAZ w latach 1987-1997 - około.wyd.) został rozpatrzony na stanowisko premiera. Klub piłkarski był w ekstraklasie, a nawet dotarł na trzecie miejsce. Był samolot, który po pożarze został sprzedany na opłacenie robotników. Ale co powiedzieć - prawie całe Nowe Miasto było w bilansie KAMAZ, plus obiekty Zainsk, Neftekamsk, Stawropol ... W tym samym czasie KAMAZ stał się pierwszą spółką akcyjną w kraju, a zarząd udało się nie przenieść części wpływów z korporatyzacji do państwa. Całe to bogactwo utrudniało realną ocenę sytuacji na krajowym rynku. Już wtedy dla analityków było jasne, że KAMAZ był na skraju kryzysu, ponieważ kraj nie potrzebował tylu samochodów, rynek był potencjalnie nadpodaży. Podmioty gospodarcze nadal kupowały ciężarówki z przyzwyczajenia, jak Plyuszkini, i nie było projektów budowlanych ani innych perspektyw dla ich działalności w takich ilościach. Z przegranego kraju zrobili już dodatek surowcowy, stację benzynową. Nadszedł czas, aby zaoszczędzić pieniądze, przebudować z przedsiębiorstwa społecznego na komercyjny - bez teatrów, klubu piłkarskiego i innych rzeczy. Ale były pieniądze, udzielano pożyczek - co oznacza, że ​​można było wydawać, a nie odmawiać aplikantom i snuć napoleońskie plany.

- Czy przed pożarem był duży obrót?

„Za mało jak na takie imperium, z wydatkami przekraczającymi dochody. Tyle tylko, że został tłuszcz, nastąpiło zasilenie z korporatyzacji, a KAMAZ zaczął uzależniać się od pożyczek. Jednak analiza popytu wykazała, że ​​krajowi wystarczy 50 tys. ciężarówek rocznie - zamiast szacowanych 150 tys. Brakowało zapotrzebowania na eksport. Nikt nie chciał superwysiłków na podbój zagranicznych rynków.

- W zasadzie nie było eksportu?

- Był, ale pasywny. KAMAZ i tak pozostał liderem eksportu, zwłaszcza gdy pojawiła się WNP – można było zamknąć doniesienia z Kazachstanem i Ukrainą. Mieliśmy rekordową produkcję - 128 tysięcy samochodów i to razem z armią, Europą Wschodnią i rozwiniętą gospodarką ZSRR. Ponadto początkowo były błędne obliczenia: przez wszystkie lata 80. KAMAZ produkował duże ilości, zaokrąglone 100 tysięcy samochodów. Wózki projektowane są na 10-15 lat, maksymalnie 20 lat. Wszyscy profesorowie i analitycy powiedzieli, że za 10 lat KAMAZ nie będzie musiał zajmować się reklamą ani marketingiem, konsumenci, którzy muszą zmienić samochód, będą przybiegać i ustawiać się w kolejkach po nowe ciężarówki KAMAZ. Rynek wtórny powinien był uformować się pod koniec lat 90. i oczekiwano dobrego popytu. To, że oczekiwania nie zostaną spełnione, stało się jasne już w połowie lat dziewięćdziesiątych. Nawet nowy benchmark produkcji 50 tys. aut przy zachowaniu wysokich cen nie był uzasadniony. Armia sowiecka zaczęła sprzedawać gigantyczne zapasy ciężarówek KAMAZ, które stały na magazynie od 10 lat, co m.in. zrujnowało rynek. W krajach WNP gwałtownie spadła wielkość przewozów ładunków i inwestycji. Pożar, co dziwne, stał się powodem do myślenia o oszczędzaniu, o tym, co zrobić z rynkiem, o tym, jak zasilić olbrzymie moce infrastruktury, przeznaczonej na 150 tys. samochodów i 250 tys. silników rocznie, plus miasto i jego podwykonawcy.

„Mieliśmy rekordową produkcję – 128 tys. samochodów i to razem z armią, Europą Wschodnią i rozwiniętą gospodarką ZSRR”Władimir Wiatkin, RIA Nowosti

„NIKT NIE ZAAKCEPTOWAŁ SKALI KATASTROFY. RAZ NA PALENIE OZNACZA GASZENIE...”

- Czy można oszacować koszt fabryki silników?

- To jest zabronione. Próbowałem to zrobić, kiedy byłem głównym księgowym KAMAZ. Bardzo skomplikowane przeliczenia rubli walutowych. KAMAZ został kupiony za petrodolary - w Ameryce, Europie, potem postanowili przejść do Japonii, ale nie mieli czasu z powodu gwałtownego spadku rynku. Poza brakiem popytu krajowego do Rosji sprowadzano wysłużone samochody zagraniczne ze względu na dobre warunki celne. Europa musiała wydawać pieniądze na ich dysponowanie - i łatwiej było je sprzedać według różnych schematów albo do Afryki, albo do nas. Realne prognozy rynkowe nie dały KAMAZowi szacunków adekwatnych nawet do kosztów złomu. Akcje były notowane po mniej niż 5 centów, a długi były czasami odsprzedawane za 10 procent wartości.

- Po cozagraniczne samochodyczy było nam to potrzebne, jeśli rynek był przepełniony ciężarówkami?

- Po pożarze KAMAZ nie dorównał jakością pojazdom. Używane „Europejczycy” pod względem ceny i jakości były porównywalne z nowymi pojazdami „KAMAZ”, a nawet je przewyższały. Nadal konkurują, ale teraz KAMAZ walczy z nimi, lobbując program złomowania. Nie możesz teraz importować używanego Mercedesa, dopóki nie zapłacisz za jego przyszłą utylizację.

- I w tych okolicznościach nadszedł 14 kwietnia 1993 roku. Przede wszystkim twoja opinia - podpalenie czy wypadek?

- Miałem koleżankę, w szkole siedzieli przy tym samym biurku. Pracował wtedy w fabryce silników. Na kilka godzin przed pożarem miał skandal w pracy, został wyprowadzony z terytorium pod białe ręce WOKHR. Według niego przeklął ich, a kilka godzin później roślina zapaliła się. Od tego czasu przechodzi… Poważnie, wersje były różne, w tym sabotaż, ale nie ma prawdziwych danych. Osobiście nie wykluczam podpalenia – wszystko wydarzyło się też „na czas”. W kraju toczyła się walka między „producentami surowców” a „przemysłowcami”. Wydawało się, że „surowce” zepchnęły premiera Czernomyrdina zamiast Kadannikowa z VAZ, ale walka o wybór strategii rozwoju kraju dopiero zaczynała się rozpalać. Na to stanowisko brano również pod uwagę Becha, z nim można było liczyć na ścieżkę przemysłową, a w KAMAZ-ie pojawili się wówczas Amerykanie z funduszu inwestycyjnego KKR, którzy nadal posiadają część akcji KAMAZU, a wszyscy międzynarodowi konsultanci, którzy kopali w Moskwie, mieli ogromne zainteresowanie obiektami KAMAZ. Zakład dostarczał wiele silników do innych regionów do ciężarówek, ciągników, czołgów, transporterów opancerzonych, autobusów… Na ich miejscu zastanawiałbym się, jak pozbyć się takiego punktu wzrostu jak KAMAZ. Ale badanie wykazało, że pożar rozwinął się naturalnie…

- Jak wiadomość o pożarze została odebrana przez kierownictwo KAMAZU?

- Pożary w KAMAZ zdarzały się często, były traktowane lekceważąco - no cóż, ktoś zostanie usunięty, no cóż, będą ukarani. Kiedy wieczorem we wszystkich kanałach pierwszego poziomu rozeszła się wieść o pożarze fabryki silników, nikt nie dostrzegł skali katastrofy. Gdy się spali, oznacza to, że go zgasią. Tuż przed tym w fabryce silników odbyło się szkolenie przeciwpożarowe. Podobno doskonale poradzili sobie z oceną, a straż pożarna tradycyjnie zaczęła ją celebrować. Potem było wiele skarg na ich działania. Naoczni świadkowie powiedzieli mi, że wielu strażaków wyglądało jak pijacy. Ale nawet jeśli byli trzeźwi, nadal nie mogli niczego osiągnąć swoimi metodami. W końcu wszystko zwalili na Kosygina ( Aleksiej Kosygin - Prezes Rady Ministrów ZSRR do 1980 r. -około. wyd.), co pozwoliło na zastosowanie izolacji przeciwpożarowej dachu. To raczej oni są winni – przywódcy, którzy pozwolili na tę izolację. Przed podjęciem decyzji o zastosowaniu go w tej samej fabryce silników ten dach był testowany - próbowano udowodnić władzom, że się nie pali. Rozpalił się tak, że nie można było go ugasić. Mimo to uzyskano najwyższe pozwolenie i gdyby strażacy byli w pełnej gotowości, i tak by go nie ugasili. Potrzebny był ktoś, kto odważyłby się rozkazać eksplozję dachu na obwodzie pożaru, aby zlokalizować pożar, ale nikt nie wziął na siebie odpowiedzialności. Gdyby zarząd to zrobił, część zakładu mogłaby zostać uratowana. Gdy nadszedł ranek, robotnicy KAMAZA przystąpili do pracy, a potem doznali szoku - nadal nie rozumieli, że zakład prawie całkowicie się wypalił i nadal płonął. Oprócz kumpla nikt nie mógł nic powiedzieć. Ogólne zamieszanie.

„Przed podjęciem decyzji o zastosowaniu nieognioodpornego materiału izolacyjnego w tej samej fabryce silników ten dach był testowany – próbowano udowodnić władzom, że się nie pali. Rozpalił się tak, że nie można było zgasić ” Zdjęcie z archiwum Wiktora Wołkowa

„POLYAKOV POWIEDZIAŁ:„ PRZYWRÓĆ ”. EKONOMICZNIE TA DECYZJA BYŁA BARDZO BŁĘDNA”

- Ile ostatecznie oszacowano szkody?

- Widzisz, ZSRR właśnie się skończył, nadeszły lata 90-te. Oficjalne szacunki były zaniżone, ponieważ były podawane w rublach, ale trzeba było liczyć w dolarach. Nie było profesjonalnej oceny, mogę podać tylko bardzo przybliżoną liczbę - około pół miliarda dolarów. Teraz kosztowałoby to sto lub dwa miliony dolarów, ale wtedy wszystko było inne. Fabryka silników była największą w KAMAZ iw Europie. W tym czasie pracowałem jako główny księgowy w odlewni, mieliśmy 15 tys. osób, silniki pracowały 18-19 tys. osób. Zakład uznano za zaawansowany, wprowadzono zaawansowane technologie zarządzania, organizowano gry biznesowe, odrębna struktura strategii rozwoju. Znowu niewystarczające i niezwiązane z podstawowymi wydatki, takie socjalne sowieckie zakłady pracujące na deficycie i niewyjaśnione zasobów…

- Jak zacząłeś powrót do zdrowia?

- Przez tydzień szukaliśmy rozwiązania, potem Bekh zwrócił się do Wiktora Polyakova - to były minister przemysłu motoryzacyjnego, twórca VAZ. Był już wtedy dość stary i ledwo mógł chodzić, ale wpadł natychmiast i wyciągnął Bekha i całą jego drużynę z pokłonów. Polyakov powiedział: „Aby przywrócić”, a ta decyzja była wyjątkowo błędna z ekonomicznego punktu widzenia. Skala była taka, że ​​nikt nie był w stanie ocenić potrzebnych zasobów, a przede wszystkim sytuacji rynkowej. Teraz, wiele lat później, rozumiem, że trzeba było albo zbudować nowy zakład na otwartym polu, albo wziąć jakiś system obrony przeciwlotniczej ( Zakład naprawy silników— około. wyd.) lub inne dostępne pojemności i zainstalować tam sprzęt. Można było zrobić miejsce i nie wyrzucać ogromnych środków na renowację. W rzeczywistości silniki były już produkowane po cichu w ciągu kilku tygodni na małym silniku obrony przeciwlotniczej, choć w niewielkiej objętości. Mógł je produkować dzisiaj, ale kiedy silniki zostały odrestaurowane, ZRD straciło wolumen napraw. Trzeba było porzucić ambicje i przeprowadzić reengineering w tempie 50-60 tysięcy samochodów i nie więcej niż 70 tysięcy silników.

- Czy słowo Poliakowa zadecydowało o wszystkim? Nadszedł czas, aby ponownie pomyśleć, obliczyć ekonomię ...

- Teraz z perspektywy czasu jest jasne, że trzeba było po prostu przenieść się do ZRD i nie wydawać pieniędzy na odzyskiwanie w takich ilościach, ale w tym momencie najważniejsze było wyciągnięcie ludzi z otępienia, a Bekh i Poliakow to zrobił. Tutaj możesz narysować paralele z japońskim atakiem powietrznym na Pearl Harbor. Marynarze nie wiedzieli, co robić - nie mieli broni przeciw samolotom. Następnie z rozkazu kapitana zaczęli rzucać ziemniakami do samolotów i ważne było, aby dać ludziom pole do działania. W ten sam sposób trzeba było załadować 18 tys. osób, które rano przyszły do ​​pracy i nie znalazły pracy. Dlatego konieczne było odrestaurowanie, ale wzięli go z tego samego końca - nie licząc na 250 tysięcy silników rocznie, mniejszych, ale wciąż bez uwzględnienia realiów rynku, w skali imperialnej. W pracach tych uczestniczyły tysiące organizacji, wszystkie musiały być skoordynowane. Może to być zespół z sąsiedniego zakładu, spółdzielni, wykonawcy lub jakiegoś zadania ministerialnego. Powstał mechanizm koordynacji – wszystko jest na papierze, w każdej strukturze jest odpowiedzialny koordynator, wszystko jest zebrane na komputerze. Raz dziennie wszyscy zbierali się na spotkanie planistyczne, każdy relacjonując wydarzenia. Takie sterowanie komputerowo-ręczne umożliwiło dokonanie tego wyczynu - odtworzenie fabryki silników. Głównymi organizatorami byli Bekh i dyrektor zakładu Wiktor Konopkin. Strukturą rozwoju kierował Igor Klinitser, który polecił Władimirowi Kosołapowowi i Nikołajowi Zołotukhinowi stworzenie mechanizmu koordynacji. Wszystkie były współzależne - jedni dokonują dostaw, drudzy rysują diagramy... Jeśli nie ma zasobów, przeciąga się je ręcznie, następnego dnia raport. Byłoby to niemożliwe przy użyciu konwencjonalnych metod.

- Na czyj koszt został odrestaurowany?

- Przede wszystkim potrząsnęli własnym tłuszczem. Najprawdopodobniej dało to ponad połowę środków. Gdy państwo wyemitowało akcje, pieniądze z ich sprzedaży, jak powiedziałem, jakoś pozostały w KAMAZ. Zawiedli ich. Wtedy KAMAZ posiadał doskonały system odnawialnego funduszu napraw silników - pozwoliłby korporacji wytrzymać nadchodzący kryzys przemysłu motoryzacyjnego tylko w swojej sieci serwisowej. Ale zarówno fundusz, jak i cała sieć trafiły pod nóż, a potem nie mogliśmy go przywrócić. Stosunkowo KAMAZ posiadał około 250 autocentrów i przedstawicielstw w każdym większym mieście ZSRR. Centra miały magazyny, pracowali dla nich pracownicy KAMAZ, była naprawa gwarancyjna, każdy KAMAZ był przydzielony do centrum samochodowego. KAMAZ mógłby znacznie lepiej żyć po pożarze, gdyby utrzymał tę sieć. W magazynach przechowywano setki tysięcy silników obrotowych – zostały one wymienione na naprawione, dzięki czemu auto w ciągu kilku godzin zostało zwrócone klientowi. Rynek części zamiennych i silników był wtedy całkowicie własnością KAMAZ, ale po pożarze cały fundusz obrotowy został umieszczony na przenośniku. Fabryka samochodów i wszyscy inni musieli pracować, więc dostali silniki serwisowe do montażu. To była ogromna bomba zegarowa. A potem KAMAZ zaczął produkować „szybowce” - samochody bez silnika.

Polyakov powiedział: „Aby przywrócić” - i ta decyzja była wyjątkowo błędna z ekonomicznego punktu widzenia Zdjęcie: minpromtorg.gov.ru

NAJPIERW KAMAZ UTRACIŁ SIEĆ SERWISOWĄ, NASTĘPNIE MONOPOL NA CZĘŚCI ZAMIENNE

- Nie jest do końca jasne, dokąd poszła sama sieć serwisowa. Czy nie mogłaby pracować bez odnawialnego funduszu na silniki? To nie są magazyny...

- 250 centrów samochodowych mogło sprzedawać części zamienne, zajmować się naprawami - to był nieoceniony atut KAMAZA. Nikt nawet nie wie, jaką zaletą jest posiadanie autocentrum w każdym dużym mieście. Ale nie udało nam się sprawić, by sieć była rynkowa. Na ziemi byli sowieccy szefowie, którzy albo postanowili po cichu prywatyzować dla siebie aktywa, albo nie mogli konkurować na rynku. W KAMAZ nagle zaczęli pojawiać się dealerzy spoza KAMAZ, biznesmeni, którzy byli dobrze znani naszym specjalistom i szefom. Przy pomocy pewnych zasobów otrzymywali takie same rabaty, deficyty, warunki dostaw jak centra samochodowe.

- Czy uważasz, że wykorzystanie odnawialnego funduszu było krytycznym błędem podczas odbudowy elektrowni?

„Oprócz jego eliminacji podjęto jeszcze jedną decyzję, być może błędną, - po pożarze KAMAZ rozdał rysunki silnika wszystkim, którzy o to poprosili. Istniało złudzenie, że podwykonawcy zaczną produkować części, dostarczać je nam, a my je montujemy. Zaczęli produkować części, ale głównie na rynek. Zaczęto produkować części w każdym warsztacie, dodatkowo pojawili się potężni producenci (w szczególności byli pracownicy obrony), którzy legalnie, z dobrą jakością, produkowali części i sprzedawali je taniej niż KAMAZ. Nawiasem mówiąc, ZRD stracił dzięki nim wolumen napraw, a KAMAZ jako całość stracił monopol na części zamienne. Według mojej osobistej oceny ekspertów straciliśmy około 70 procent rynku części zamiennych i usług.

- Zakład był produkcją w pełnym cyklu, nie kupował komponentów na boku?

- Dzięki współpracy dostarczono znikomą ilość, a więc była to produkcja skoncentrowana na zasadach obrony cywilnej i wymogach zimnej wojny. W drugim wydziale istniała ogromna państwowa rezerwa surowców, części zamiennych, narzędzi, smarów, co pozwoliło przez rok produkować pojazdy KAMAZ pod parasolem antynuklearnym, bez żadnych podwykonawców. Cały projekt KAMAZ to projekt przetrwania katastrofy nuklearnej. Gospodarka na własne potrzeby, kilka alternatywnych źródeł zaopatrzenia w energię, kolej, drogi federalne, drogi wodne... W przeciwnym razie problem pożaru byłby w ogóle nie do rozwiązania.

- Gdybyczęści zamiennezostały zakupione w tych samych cenach, czy to naprawdę ma znaczenie, kto jest dealerem?

- Zysk centrów samochodowych też był niejako KAMAZ. Musieliśmy prowadzić własną politykę cenową, pomagać naszym specjalistom w centrach samochodowych, uczyć ich, jak zarabiać na rynku, tworzyć sieć sprzedaży samochodów na bazie centrów, dla których wszyscy nadal jeździli do Naberezhnye Chelny. Bogactwo firmy KAMAZ tkwiło nie tyle w żelazku Chelny, co w jego sieci serwisowej – jej utrata doprowadziła do zatrzymania przedsiębiorstwa pod koniec 1997 roku. Tuż przed tym duże fabryki również otrzymały osoby prawne, menedżerowie nie stali na linii montażowej - przez cały rok przymierzali krzesła dyrektorów generalnych dawnych dywizji, trwał ciągły skok personalny. W styczniu okazało się, że na metal nie ma pieniędzy, na komponenty dostawcy przestali wierzyć w długi. Przepływy finansowe i aktywa płynne znalazły się pod szczególną kontrolą komorników.

Zdjęcie: „BIZNES Online”

„KOSZTY” KAMAZA „DZIESIĘĆ RAZY PRZEKROCZYŁY CENĘ RYNKOWĄ!”

- Jeśli KAMAZ znalazł połowę środków na odbudowę zakładu, to kto jeszcze brał udział w finansowaniu?

- Wielu partnerów szczerze zaoferowało swoją pomoc - niektórzy za darmo, az większością niestety nie opłaciło się w terminie. Dostawy realizowane były bez przedpłaty. Cummins właśnie wtedy zaoferował swoje silniki, ale KAMAZ nie był na nie gotowy. Pewne kwoty zostały przyznane z budżetu federalnego. Konsultanci pracowali aktywnie. Był na przykład Węgier, właściciel renomowanej firmy, który próbował pouczać KAMAZ o stosunkach rynkowych. Działała międzynarodowa firma konsultingowa McKinsey. W latach 1994-1995 zebrano młodych przywódców KAMAZ, którzy obiecali, że za kilka lat zastąpią starą gwardię i przez cały rok karmili ich czarnym kawiorem, domagając się w zamian planów reorganizacji. W pierwszych miesiącach pojawiła się fala propozycji pomocy, a potem, gdy pojawiły się pytania o kalkulacje, ewentualną kradzież, to pragnienie ucichło. Sześć miesięcy później powoli zaczęła się era ekonomii – redukcja liczby, obciążenie społeczne. Podczas odbudowy zakładu personel korporacji zmniejszył się o połowę. W naszej odlewni przed pożarem mieliśmy bardzo potężną infrastrukturę do produkcji młodzieżowej. Dziesiątki stron spełniały rolę społeczną – miały być nauczane, ale w rzeczywistości były „rezerwacją” dla absolwentów szkół, którym brakowało pracy lub miejsc na uczelniach. Sześć miesięcy po pożarze konstrukcje te zostały odrzucone.

- Czy pensje pracowników KAMAZ spadły?

- Nie. To też był błąd. W tym czasie nadal zachowana była Rada Kolektywów Pracy - ustawodawcy opinii byli delegowani do STK, próbowali wybierać dyrektorów przedsiębiorstw ... Przyszli patriotyczni szefowie, rozmawiali z nimi: mówią, że wszystko przywrócimy, wszystko będzie bądź w porządku. Ponadto pensje były niskie, a inflacja nabierała tempa. Stałem się wtedy czarną owcą, defetystą w oczach moich kolegów, bo powiedziałem, że to może nie rok czy dwa, ale dziesięć. Nikt nie rozumiał, że bez pożaru KAMAZ i tak popadłby w kryzys. Pożar pochłonął zasoby, pogorszył relacje z partnerami, ale tym samym tylko przyspieszył rozpoczęty proces.

- Jak długo KAMAZ był wyczerpany?

- Byliśmy na skraju bankructwa w 1998 r. - poważnie rozważano wówczas opcję likwidacji, ale dzięki Bogu nie poszli za nią. Byłoby to przekręt wspólników, ale zakład postanowił rozliczyć się z nimi. KAMAZ zatrzymał się pod koniec 1997 roku. Wyjechaliśmy na święta noworoczne, ale nie było dokąd pójść. KAMAZ stał przez sześć miesięcy, dopóki nie znaleziono tych brutalnych, którzy ponownie uruchomili przenośnik.

- Wcześniej, w okresie rekonwalescencji "silników", przenośnik nigdy się nie zatrzymywał?

- Nie, po prostu pracował z niedociążeniem i ogromnymi stratami. Koszt własny KAMAZ był dziesiątki razy wyższy niż jego cena rynkowa! Nikt nie wierzy w te liczby, ale ja jako główny księgowy jestem za nie odpowiedzialny.

- Chcesz powiedzieć, że KAMAZ został sprzedany np. za 2 mln, a jechał za 20?

- Może 30 lub 40. Była ogromna infrastruktura, którą trzeba było zasilić, plus szalone zobowiązania kredytowe z ogromnymi grzywnami - wszystko to zostało spisane na marne kilka tysięcy emisji. Nawet jeśli KAMAZ stoi, jakiś kompresor, oświetlenie, obrabiarki, których rzekomo nie da się zatrzymać, nadal działają. Odlewnia posiadała cały zakład produkcyjny, który wymagał całodobowej konserwacji. KAMAZ nie wiedział, jak się zatrzymać, skurczyć, zaoszczędzić pieniądze, a gdyby to nie był pożar, nie nauczyłby się. UralAZ nie nauczył się zatrzymywać - był prawie martwy; AZLK, duma sowieckiego przemysłu samochodowego, nie nauczył się - to koniec; KrAZ - w to samo miejsce. Rynek gwałtownie spadł, gospodarka narodowa nie miała pieniędzy na zakup samochodów, trzeba było tylko zrównać wydatki z dochodami. I koszty perły. Z biegiem czasu doszło do tego, że główny energetyk Wasilij Titow uregulował nawet zmiany w pracy, aby ludzie wychodzili w godzinach, w których taryfa za energię elektryczną była minimalna. Nikt tego wtedy nie robił. KAMAZ nie zbankrutował i wznowił działalność tylko dzięki temu, że w latach 90., po pożarze silników, nauczył się oszczędzać.

Zdjęcie: „BIZNES Online”

„A TU, DLA NASZEGO SZCZĘŚCIA, BYŁ DOMYŚLNY…”

- Ze względu na to, co udało się uruchomić ponowniev 1998- m?

- Wtedy Szaimiew dał 100 milionów, KAMAZ zaliczył kawałki żelaza na pierwszą partię ciężarówek. Wyprodukowaliśmy 100 aut, w następnym - 500, potem - 800, 1200. A potem, na szczęście dla nas, doszło do bankructwa, załamania się bonów skarbowych.

- Jak domyślny pomógł KAMAZ?

- Waluta gwałtownie wzrosła, ludzie nie mogli już kupować zagranicznych samochodów, tylko za ruble. Zmniejszył się import wszystkiego, zaczęły działać przedsiębiorstwa, wzrosły obroty towarowe i pojawił się rozsądny rząd. Nazywa się to „głupcy mają szczęście”. Bez kryzysu z 1998 roku KAMAZ nie byłby w stanie handlować po rozsądnych cenach. Zanim branża się obudziła, nauczyliśmy się pracować taniej. Na przykład trzykrotnie ograniczyłem księgowość. W centrach samochodowych mieliśmy około 1200 księgowych. Byli to prawdziwi ludzie, bardzo zasłużeni, ale gdybyśmy ich nie zmniejszyli, koszt KAMAZA przekroczyłby jego cenę dziesięciokrotnie.

- Kiedy produkcja KAMAZA stała się opłacalna? A w którym roku objąłeś stanowisko głównego księgowego?

- W styczniu 1996 roku zostałem głównym księgowym, a koszty wyrównały się, jeśli się nie mylę, w 2004 roku.

- Okazuje się, że przez ponad 10 lat koszt był dziesiątki razy wyższy niż cena... Brzmi niesamowicie. Jakie rezerwy mogłyby wytrzymać taki reżim?

- Sam jestem zdziwiony. Wierzyli w KAMAZ. Weźmy rok 1998 - lepiej pamiętam ten okres. Koszty obejmowały ogromne odsetki oraz kary od pożyczek i podatków. KAMAZ niczego nie produkował, a energetykę obciążano. Część obiektów była zamrożona, ale trzeba było je ogrzać. Zgodnie z obowiązkami KAMAZ, jeśli ktoś poszedł do pracy, jego pensja została już pobrana, więc wielu nie mogło pracować, ale pobrano dwie trzecie wynagrodzenia. Aby przeżyć, wiele zostało wyprzedane.

- Kiedy spłaciłeś swoje długi?

- Zostały zrestrukturyzowane. Naprawiliśmy długi, wyemitowaliśmy kilka emisji akcji i podzieliliśmy je z nimi. Być może „Kidalovo” było, ale w drobiazgach, nie na taką skalę, jak bankructwo. Jako główny księgowy mogę podpisać, że nie doszło do celowego ukrywania zobowiązań. Główne długi zostały zamknięte do 2000 r., do ok. 2004 r. zostały ostatecznie spłacone, już za Kogogina ( Siergiej Kogogin —Dyrektor Generalny KAMAZ PTC — około.wyd.). Wcześniej pomogła nam jeszcze jedna szczęśliwa szansa - kontrakt iracki. Do Saddama Husajna dostarczono chyba 500 ciężarówek KAMAZ w dobrej cenie. Program był następujący – ropa w zamian za żywność: pojazdy KAMAZ miały przewozić żywność, a Amerykanie względnie zezwolili na dostarczanie sprzętu niemilitarnego. Dostarczyliśmy surowy pojazd KAMAZ-6520 na kilka tygodni przed zbombardowaniem tych pojazdów. To był czysty hazard. Kogogin długo zastanawiał się, czy się zaangażować, czy nie, ale postanowił się zaangażować, wziął kredyty na produkcję za słowo honoru. Ciężarówki psuły się na każdym kroku, ale nie mieliśmy czasu czekać na roszczenia Irakijczyków – bombardowanie je zniszczyło. Dostawa ta przyniosła 500 mln rubli zysku netto, dzięki czemu udało nam się przezwyciężyć kryzys 2002 roku. Następnie Kogogin wypracował dźwignie kontroli, straty zaczęły się zmniejszać. To był koniec serii kryzysów. Do 2004 roku KAMAZ przez kilka lat poniósł straty netto w wysokości 50 miliardów rubli. Stopy procentowe banków były bardzo wysokie.

- Jakie banki finansowały?

- Wszystkie duże rosyjskie. Nawet Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju.

- Dlaczego zaciągali długi na akcje, skoro KAMAZ był nieopłacalny?

- Nie przegrali. Większość pożyczkodawców skończyła bardzo dobrze. W latach 2000. kapitalizacja KAMAZ była dobra, akcje można było sprzedać za wysoką cenę, po zwrocie kosztów.

„GDYBY TE FUNDUSZE BYŁY ROZWINIĘTE, KAMAZ BYŁBY DZIŚ ŚWIATOWĄ MARKĄ…”

- Kiedy zwróciłeś się do oszczędzania, jak pozbyłeś się ciężaru społecznego?

- poddanie miasta Ałtynbajewowi ( Rafgat Altynbajew - Kierownik Administracji Nabierieżnego Czełny w latach 1991-1999 - około. wyd.). Nie mogliśmy wesprzeć miasta z taśmy, sami nie starczyło na pensję. W mieście było wiele niedoskonałości, gmina nie chciała tego przyjąć. Beh podpisał „przysięgę krwi”, że naprawi niedoskonałości, ale oczywiście nikt nic nie zrobił. Sam Altynbaev musiał załatwić problemy związane z remontami, infrastrukturą miejską, mieszkalnictwem, za które pracownicy KAMAZ nie mogli już w pełni płacić czynszu.

- Powiedziałeś, że pensja nie została obniżona. Dlaczego wtedy miasto było przygnębione?

- Oficjalnie zabroniono redukcji personelu, ale po prostu przestali wypłacać pensje - odłożyli je na miesiąc, dwa, sześć miesięcy, półtora roku ... W tym samym czasie przestali indeksować, pensję pozostawały w tyle za rzeczywistymi cenami. Za pracę zaczęli płacić bliżej 2000 roku. Karmiono ludzi czekami według systemu zaopatrzenia robotniczego, wyrabiali towary w specjalnych sklepach. Właśnie je przedstawiłem - można było iść do stołówki po czeki, kupić jakiś towar. Potem zrobiliśmy to tak, że można było nimi zapłacić za czynsz, odebrały je już wycieraczki nie-Kamaz.

- Podsumowując, pożar na „silnikach” stał się czarną kartą w historii KAMAZA, czy raczej bodźcem do zdrowienia?

- Ogólnie rzecz biorąc, pożar stał się powodem do wprowadzenia się w stan rynkowy, ale szkoda oczywiście tych gigantycznych zasobów, które poszły na odbudowę. Gdyby te fundusze zostały przeznaczone na rozwój, KAMAZ byłby dziś globalną marką z własną siecią serwisową w całej WNP. Perspektywy były ogromne w Chinach, gdzie otworzyliśmy kilka przedsiębiorstw, ale pożar dostosował ten priorytet. Projekt w końcu doszedł do skutku, ale nie byliśmy już w stanie podbić chińskiego rynku. Chińczycy wtedy niczego nie wypuścili i bardzo kochali KAMAZ za jego niskie boki - wygodnie było go załadować łopatami. Zagraniczne samochody mają wysokie burty, do których Chińczycy nie mogli dosięgnąć. Gdybyśmy zgodnie z planem przenieśli utracone zasoby do montowni w Chinach, do sieci serwisowej, aby szkolić menedżerów ze zrozumieniem chińskiego rynku, to teraz czerpalibyśmy z tego korzyści. Byliśmy tam przed światowym przemysłem motoryzacyjnym.

Kiedyś w polityce rachunkowości KAMAZ znajdowało się konto pozabilansowe „utracony zysk”. Jeśli zsumować konsekwencje małej iskry z 1993 roku, to na tym koncie musiałyby znaleźć odzwierciedlenie dziesiątki miliardów dolarów. Konsumenci zaczęli dzielić produkty KAMAZ na „przed pożarem” i „po pożarze”, co wpłynęło zarówno na silniki, jak i samochody, a nawet części zamienne - nasze produkty zaczęto uważać za trzeciorzędne. Sam KAMAZ stał się wyjątkowo niewiarygodnym dostawcą, niemal oszustem. Te straszne konsekwencje urazy do nieuczciwych związków partnerskich nie zostały jeszcze w pełni przezwyciężone.

Niedawno pokazano nowy główny ciągnik KAMAZ 54901. Cechy pojazdu nowej generacji stały się znane na długo przed jego oficjalną premierą.

Dwa lata temu ciągnik był pokazywany na wystawie KOMTRANS. Jednocześnie producenci zapowiedzieli, że ciężarówka stanie się pojazdem premium na rodzimym rynku. Teraz stało się możliwe przyjrzenie się KAMAZ-owi, „poczuj to rękami” i zidentyfikowanie wszystkich niedociągnięć. Porozmawiamy o nich.

1. Wysoka cena

Samochód znany jest od dawna.

Nowość ma niezwykle wysoką cenę za kreacje KAMAZ. Ostatni samochód kosztował około 5 milionów rubli. Producenci wypuszczają nowość za 6 430 000 rubli. Cena zgodnie z oczekiwaniami obejmuje 3-letnią umowę serwisową. Obejmuje cały okres gwarancji. Z zestawem dodatkowych opcji cena wzrosła już do 7 milionów rubli, co stawia ciągnik na równi z popularnymi Scanią i Mercedesem Actros. Jest w tym pewne rozczarowanie, bo wielu czekało na tańszą (w stosunku do samochodów zagranicznych) ciężarówkę.

2. Nie mogę kupić

Nie możesz tego jeszcze kupić.

Sprzedaż auta ruszy dopiero po zakończeniu wszystkich testów. Na pewno nie stanie się to do grudnia 2019 roku. Ta „wada” jest jednak wyłącznie tymczasowa. Pozostaje jeszcze poczekać „trochę więcej”, a krajowa nowość będzie gotowa do drogi.

3. Śmierć poprzedników

Nadal w fazie testowej.

Według niektórych doniesień nowość w obliczu modelu 54901 pogrzebie 5490 w najbardziej „barbarzyński” sposób. Produkcja poprzednika jest po prostu skrócona. Producenci zapowiedzieli nawet, kiedy przejdą na emeryturę. Stanie się to gdzieś pod koniec 2021 roku. Tak więc naprawdę niedrogie ciągniki będą produkowane przez kolejne dwa lata, ale nie dłużej.

4. Dziwny pakiet

Dziwny model.

Wielu ekspertów zauważyło bardzo dziwny pakiet nowości. Na przykład zestaw podstawowy nie zawiera hamulca silnikowego. W przypadku samochodów tego formatu jest to wręcz dziwactwo. Przypomnijmy, że „silnik” jest potrzebny do zmniejszenia prędkości pociągu drogowego, bez korzystania z układu hamulcowego. Bez tego „szczęśliwi właściciele” nowego ciągnika w najskromniejszej konfiguracji będą musieli spalić klocki hamulcowe. Jednocześnie koszt najlepszego kompletnego zestawu ciągnika nie został jeszcze określony.

5. Ogólna wilgoć

Wkrótce.

Wreszcie eksperci narzekali, że nowość jest nadal dość prymitywna. Z tego powodu nie jest do końca jasne, dlaczego KAMAZ pokazał teraz samochód. Z tego powodu w tej chwili nie ma sensu oceniać jakości wykonania i jakości wnętrza. Jednak 54901. zostanie pokazany szerokiej publiczności dopiero jesienią tego roku. Dlatego producent ma jeszcze trochę czasu na wyeliminowanie ewentualnych niedociągnięć.

Uwaga: nowy KAMAZ otrzymał kabinę z obecnej generacji ciągnika Mercedes-Benz Actros oraz rzędowy 6-cylindrowy turbodiesel o pojemności 12 litrów i mocy 550 KM z produkcji rosyjskiej.

Opublikowano: 5 marca 2018 r.

Główny powód poważnych awarii pojazdów KAMAZ

Właścicielem samochodu jest Aleksander Michałow.

Głównym powodem awarii KAMAZ 6520 jest jego przeciążenie.

Zacznę z daleka. Doszedłem do wniosku, że osoby obsługujące samochód są kompletnie obeznane z pojęciem ograniczenia masy maksymalnej. Każdy, kto pracuje przy samochodach, posiada kartę – dowód rejestracyjny pojazdu. Na odwrocie karty przedostatni akapit mówi o dopuszczalnej maksymalnej masie pojazdu w kg, gdzie liczba ta wynosi 33100 kg. Poniżej w ostatnim akapicie podana jest masa bez obciążenia. W moim aucie to około 13 ton. Za pomocą prostych działań matematycznych można obliczyć, że nośność mojego samochodu wynosi 20 ton. To KAMAZ 6520 nazywa się dwudziestym.

Ale z jakiegoś powodu większość kierowców pracujących przy takich samochodach uważa, że ​​20 to nie nośność w tonach, ale objętość platformy ładunkowej. Zgadzam się, że ciężarówki KAMAZ mają nadwozia o objętości 20 metrów sześciennych.Tu sytuacja jest jak ze starej dziecięcej zagadki - co jest cięższe niż 20 ton puchu czy 20 ton metalu? W przypadku samochodu sparafrazuję to, co jest cięższe niż 20 metrów sześciennych prosa czy 20 metrów sześciennych granitu? Oczywiste jest, że granit będzie cięższy.

Z tego wynikają wszystkie problemy, które pojawiają się w samochodach i znajdują się w komentarzach i skargach na te samochody. Najczęstszy znaleziony w komentarzach - przy wale korbowym silnika i przy głowicach silnika - pęknięcie, pęknięcie. Drugi zarzut to pękanie pończoch mostowych.

Ale te maszyny nie są przystosowane do przewożonych przez nas ładunków. Oczywiste jest, że za wszystko winne jest przeciążenie samochodu. Kolejne skargi to problemy ze sprzęgłem i bardzo częstym problemem z hamulcami.

Chciałbym podać przykład przeciążenia mojego samochodu. Teraz właśnie załadowaliśmy i niosę kruszony kamień o pojemności prawie 20,5 metrów sześciennych, przy wadze samochodu mam 27360 kg. Nie zapominaj, że nośność tej maszyny wynosi 20 ton, a teraz przewożę z hakiem ponad 27 ton. Jakie mogą być skargi na zakład, jeśli mam teraz 7360 ton więcej niż norma. Przekroczyłem dopuszczalną masę maksymalną pojazdu o prawie 50%. To dla mnie wyjątkowy przypadek. Zawsze śledzę dopuszczalną wagę załadowanego pojazdu, a jeśli go przeciążę, to nie więcej niż 3-5 ton. Jak to się stało ze mną z przeciążeniem? Być może znaleziono bardzo wilgotny żwir, być może łuski wytworzyły taką masę. Nic nie mogę na to poradzić.

Wielu kierowców twierdzi, że samochód Iveco jest bezpieczniejszy i nie psuje się. Jeśli się nie mylę, nośność Iveco to 23 tony i wydaje mi się, że 3 tony odgrywają dużą rolę.

Koledzy, to wasza wina, że ​​wasz KAMAZ psuje się bardzo wcześnie. Sam je przeciążasz. Sami odpowiadamy za awarie pojazdów, a także przed prawem za duże przeciążenia. Dlatego mądrze potraktujmy załadunek auta. Doskonale rozumiem, że popyt tworzy podaż. Dziś klientela domaga się coraz większych wolumenów, konkurencja na rynku transportowym jest ogromna, każdy stara się jak może. To nie wina KAMAZA, że ich samochody psują się przed czasem.

Staram się przewozić 18 kostek w moim aucie bo auto ma niski bok. KAMAZ 6520 z wysokim bokiem zajmuje dokładnie 20 metrów sześciennych.

Od: mdr, & nbsp

Możesz być zainteresowany:

Twoje imię:

Komentarz: