Zacznijmy od tego, że informacja zwrotna jest jednym z narzędzi interakcji menedżera z podwładnym i jest częścią systemu motywacyjnego.

Istnieją 2 rodzaje informacji zwrotnej:
1) Pozytywne
2) Negatywne

Celem pierwszego jest ocena produktywnych działań pracownika, wspieranie i zatwierdzanie konkretnych działań i wyników jego pracy. Ale najważniejsze, że pozytywny feedback wskazuje, że menadżer zauważa i docenia udział każdego pracownika we wspólnej sprawie firmy.
Negatywny ma na celu ocenę nieskutecznych działań w celu konstruktywnej krytyki, korekt, skierowania we właściwym kierunku i uniknięcia błędów w przyszłości.

Dlaczego informacja zwrotna jest ważna zarówno dla personelu, jak i kierownictwa?

Za pomocą informacji zwrotnej możesz ocenić poziom lojalności pracowników, zrozumieć, co im odpowiada, a co nie, i dlaczego chcą opuścić firmę. Pozwala także poznać chęć pracownika do rozwoju i rozwoju w firmie oraz chęć podnoszenia swoich kwalifikacji.
Informacje zwrotne pomagają zmienić działania pracownika we właściwym kierunku, o czym wspomniano powyżej.
Czasami informacja zwrotna pozwala uzyskać od pracowników ciekawe pomysły na rozwój działu lub firmy jako całości.
Informacja zwrotna pozwala także pokazać pracownikom, jak ważne jest ich zdanie, motywując ich i zachęcając do jeszcze lepszego działania.

Ważne zasady, o których nie należy zapominać:

1. Indywidualne podejście
2. Informacje zwrotne należy przekazać natychmiast lub tak szybko, jak to możliwe, aby poprawić sytuację lub uzyskać pozytywny wynik.
3. Namawiaj na osobności, chwal publicznie
4. Zwięzłość
5. Utrzymuj równowagę informacji negatywnych i pozytywnych.

Jak prawidłowo przekazywać informację zwrotną:

Pierwszą rzeczą do zapamiętania jest to, że informacja zwrotna nie jest środkiem karnym i dlatego powinna być zawsze przekazywana w przyjaznej atmosferze, w każdej sytuacji.
Wyrażenie wsparcia: daj nam znać, że jesteś gotowy odpowiedzieć na wszelkie pytania i pomóc. Na przykład „w razie jakichkolwiek trudności proszę o kontakt”.
Informacje zwrotne najlepiej przekazywać w formie dialogu. Zadawaj pytania otwarte. Na przykład: „czy uważasz, że mógłbyś wykonać tę pracę lepiej?”, „co można poprawić?” lub „jak to zrobiłeś?”
Komentuj jedynie w powściągliwej formie, unikając sformułowań: „To jest niedopuszczalne!”, „Nie potrafisz podejmować decyzji całkowicie” czy „Nie potrafisz brać na siebie żadnej odpowiedzialności”.
Aby mieć pewność, że całkowicie nie da się być skutecznym, należy zawsze wcześniej przygotować się do rozmowy z pracownikiem.
Rozmawiamy tylko o czynach, a nie o osobowości. Prawidłowa informacja zwrotna nie poniża godności konkretnego pracownika.

Szczegółowa informacja zwrotna powinna być przekazywana pracownikowi przynajmniej raz na sześć miesięcy. Należy do tego podejść odpowiedzialnie – tak, aby nie zniechęcić chęci do pracy, ale pomóc w rozwiązywaniu problemów, a nawet pobudzić do nowych osiągnięć. Ustaliliśmy, jakich zasad należy przestrzegać udzielając informacji zwrotnej.

1. Przemyśl treść rozmowy

Zastanów się z wyprzedzeniem, co, jak i w jakiej kolejności chcesz powiedzieć pracownikowi. Jeśli boisz się, że coś przeoczysz podczas rozmowy, przygotuj krótki plan informacji zwrotnej.

Być może martwisz się, że nakrzyczysz na współpracownika, ponieważ ostatnio nie radził sobie dobrze i byłeś bardzo zestresowany. Zastanów się nad sformułowaniem z wyprzedzeniem, aby nie urazić osoby podczas udzielania informacji zwrotnej. W końcu celem informacji zwrotnej nie jest krytykowanie, ale pokazanie błędów i pomoc w zapobieganiu im.

Poproś o opinię na temat pracownika od współpracowników, z którymi blisko współpracował. Dowiedz się, jak oceniają jego kwalifikacje zawodowe i umiejętność rozwiązywania problemów. Pozwoli ci to lepiej zrozumieć, jak dana osoba radzi sobie z pracą.

2. Z wyprzedzeniem uprzedź pracownika o informacji zwrotnej

Wyobraź sobie: właśnie przygotowałeś się do pracy, skoncentrowany i nagle zostajesz poproszony o pójście do biura szefa. Czeka Cię pilne zadanie, za godzinę ważne spotkanie. Moment na przekazanie informacji zwrotnej, delikatnie mówiąc, nie jest najlepszy.

Pracownicy uważają środowisko, w którym informacja zwrotna może nadejść w każdej chwili, za niebezpieczne: nie jest jasne, czy dzień przebiegnie zgodnie z planem, czy też stres pojawi się nie wiadomo skąd.

Dlatego uprzedź tę osobę z wyprzedzeniem, że chcesz przekazać informację zwrotną. Pracownik zaplanuje dzień i będzie mniej zdenerwowany. Ponadto będzie się zastanawiał, myślał o swoich błędach i sukcesach - przyda się to w rozmowie. Osoba łatwiej przyjmie informację zwrotną, ponieważ będzie na nią przygotowana.

3. Przekaż opinię osobiście

Prawdopodobnie słyszałeś o tej zasadzie: „Zbesztaj osobiście, pochwal publicznie”. A jeśli z pierwszą częścią wszystko jest jasne – krytyka przed zespołem wywoła u pracownika ogromny stres i tylko odsunie go od kolegów – to z drugą częścią można polemizować. Dla niektórych osób publiczne pochwały mogą bardzo zdenerwować.

Przekazuj informacje zwrotne indywidualnie, a nie grupie osób, nawet jeśli masz zamiar powiedzieć tylko dobre rzeczy. Nie chodzi tu tylko o to, że każdy na swój sposób odbiera publiczne pochwały, ale także o to, że pracownik także podczas udzielania informacji zwrotnej musi zabrać głos. Opowiadanie o swoich problemach, proszenie o radę, zadawanie pytań w miejscach publicznych jest znacznie trudniejsze niż w rozmowie twarzą w twarz.

4. Nie atakuj

Konwencjonalnie ludzie mają trzy „sekcje” mózgu: „gadzią”, „emocjonalną” i „logiczną”. Pierwszy istnieje najdłużej, ostatni jest najmłodszy, a jego bateria wyczerpuje się najszybciej. Naukowcy twierdzą, że nie może on funkcjonować przez cały czas i w większości przypadków za jego pracę odpowiedzialne są „gadzie” i „emocjonalne” części mózgu. Wszystko, co człowiek usłyszy, zobaczy i poczuje, najpierw przez niego przechodzi.

Jeśli od razu zaczniesz krytykować pracownika, odbierze on Twoją wypowiedź jako atak i zacznie się bronić – stanie się to instynktownie. Nawet jeśli przedstawisz dobre argumenty, pracownik nie odbierze Twoich słów tak, jak chcesz: będzie zestresowany.
Dlatego ważne jest, aby informację zwrotną przekazywać w taki sposób, aby nie została odebrana jako akt agresji. Na początku rozmowy powiedz współpracownikowi coś neutralnego, na przykład, co nowego wydarzyło się lub wydarzy w zespole. Jeśli masz za sobą trudny projekt, powiedz im, że w końcu możesz odetchnąć. W ten sposób stworzysz przyjazną, pełną zaufania atmosferę, a pracownik będzie gotowy, aby spokojnie i z namysłem przyjąć Twoje słowa, także krytykę.

5. Nie oceniaj

Jakościowa informacja zwrotna to zestawienie faktów, a nie osobista ocena tego, co się wydarzyło. Po prostu powiedz pracownikowi, jak widzisz jego działania z Twojej strony, jak wpłynęły one na Ciebie, pracę zespołu i produkt. Pozwól pracownikowi zdecydować, co zrobić z tymi informacjami.

Nie oceniaj: „gadzia” część mózgu pracownika nie znajdzie powodu do zmartwień i będzie czuła się bezpiecznie. Tylko w tym stanie możesz spokojnie przemyśleć fakty i zrozumieć, nad czym dalej pracować.

6. Bądź konkretny

Opowiedz tej osobie, jakie dokładnie działania doprowadziły do ​​sukcesu lub porażki projektu. Jeśli tego nie wyjaśnisz, będzie mu trudno poprawić błędy lub powtórzyć świetny wynik. Dlatego przekazując informację zwrotną, niezależnie od tego, czy krytykujesz, czy chwalisz, bądź konkretny i poświęć czas na wyjaśnienia.

7. Pokaż, że błędy można naprawić

Poinformuj pracownika, że ​​błędy są rzeczą normalną i można je poprawić. Nie mów, że jego niepowodzenia miały tragiczne konsekwencje. Jeśli tak jest, to sam pracownik wszystko rozumie. Tutaj ważne jest, aby dowiedzieć się, co robić dalej, a czego nie powtarzać.

Słowa „popełniłeś w tym kwartale wiele błędów, przez które ucierpiał projekt” nie pomogą Ci się poprawić i rozwijać, osoba będzie tylko bardziej intensywnie obwiniać siebie. A sformułowania typu „próbowaliśmy, jeszcze nie wyszło, ale wszystko przed nami” pomagają się uspokoić i skupić na tym, jak poprawić błędy.

8. Pytaj i słuchaj swojego rozmówcy

Trzeba rozmawiać nie tylko ze sobą, ale także ze swoim rozmówcą – pozwól mu także przekazać Ci informację zwrotną: podzielić się swoimi doświadczeniami, ujawnić swój punkt widzenia, poprosić o radę, a nawet pokłócić się z Tobą. Być może o czymś nie wiesz, albo Twoje dane są niekompletne lub nieprawidłowe. Ważne jest, aby nawiązać dialog, aby lepiej się zrozumieć.

Jeśli pracownik popełnił błędy, nie bombarduj go domysłami, ale najpierw zapytaj, jakie, jego zdaniem, były przyczyny niepowodzenia. Zadawaj pytania: pomogą one zarówno Tobie, jak i samemu pracownikowi zrozumieć problem.

9. Wspólnie szukajcie rozwiązań problemów

Kiedy już zrozumiesz, na czym polega problem, nie spiesz się z proponowaniem rozwiązań i nie podawaj bezpośrednich instrukcji. Niech ta osoba sama pomyśli, co najlepiej zrobić i weźmie na siebie odpowiedzialność. Łatwiej i przyjemniej jest realizować decyzje, które nie zostały narzucone.

Jeśli pracownik nie rozumie, jak sobie poradzić z problemem, pomóż mu: zaproponuj kilka opcji, powiedz, co byś zrobił na jego miejscu. Nie udzielaj rad w stylu „podkręć się i bądź proaktywny”: to nie pomoże. Zaproponuj wykonanie konkretnych działań: „naucz się pracować z takim a takim frameworkiem”, „jeśli pojawi się pomysł, opowiedz mi o nim, a jeśli wszystko będzie dobrze, powiedz klientowi projektu”. Najważniejsze, żeby nie wywierać presji.

Kiedy już ustalisz plan działania, upewnij się, że dobrze się rozumiecie. Możesz nawet zapisać swoje umowy na piśmie, aby o nich nie zapomnieć.

Podzieliłem się siedmioma ważnymi zasadami, którymi kierują się odnoszący sukcesy menedżerowie, udzielając informacji zwrotnej pracownikom. W tym materiale przyjrzymy się kilku modelom, które pozwalają skutecznie budować taką rozmowę. Dla wygody użyjemy przykładów.

„Kanapka” informacji zwrotnej

Najbardziej znany model - i szeroko stosowany. Prosty do zrozumienia, łatwy do zapamiętania, łatwy w użyciu.

Opis: blok rozwojowego sprzężenia zwrotnego znajduje się pomiędzy dwoma blokami pozytywnego sprzężenia zwrotnego. Stąd nazwa „kanapka”. Używa się go w rozmowach na temat wyznaczania celów, korygowania wyników i rozwijania pracowników. Zwykle nie jest używany w rozmowach dyscyplinujących, sytuacjach związanych z naruszeniami, niewypełnieniem obowiązków, gdy wymagane jest dostosowanie zachowania pracownika.

Sytuacja: Siergiej, pracownik działu sprzedaży, zrealizował plan według dwóch wskaźników (wielkość sprzedaży i liczba aktywnych klientów). Jednak cel sprzedaży nowego produktu został osiągnięty jedynie w 50%.

Przykład:

Zacznij od pozytywnej oceny. „Siergiej, miło zauważyć, że w tym miesiącu znalazłeś się w gronie bestsellerów, którzy zrealizowali plan wielkości sprzedaży o 100%. Widzę, że musiałeś ciężko pracować i nawiązać relacje z wieloma klientami – jesteś też liderem pod względem liczby aktywnych klientów.” Po takich słowach zachęty pracownik będzie gotowy do omówienia obszarów pracy, które wymagają poprawy.


Omów, co wymaga poprawy i zmiany, i uzgodnij plan działania. „Jednocześnie nadal jest miejsce na rozwój. Zwróć uwagę na sprzedaż nowej marki. W tym miesiącu udało Ci się zrealizować tylko połowę tego, co planowałeś. Teraz dla firmy ważne jest wprowadzenie tego produktu na rynek. Porozmawiajmy, co możesz zrobić, aby poprawić ten wskaźnik w przyszłym miesiącu.” Pamiętaj, że nie ma krytyki. Jest dialog i konstruktywna dyskusja.


Zakończ rozmowę pozytywnym akcentem. „Świetnie, plan został uzgodniony, teraz działajmy. Jestem pewien, że dzięki Twojej umiejętności pracy z klientami poradzisz sobie z tym zadaniem. Pamiętaj: jeśli zwiększysz sprzedaż nowej marki, możesz wpisać się do trójki najlepszych zwycięzców trwającego właśnie konkursu. Jeśli potrzebujesz pomocy, przyjdź.”

B.O.F.F.

Opis: skrót od pierwszych liter angielskiej nazwy czterech etapów modelu. Zachowanie (Zachowanie) - Wynik (Wynik) - Uczucia (Uczucia) - Przyszłość (Przyszłość).

Sytuacja: nowa pracownica działu obsługi klienta Irina regularnie narusza standardy jakości obsługi, a mianowicie: nie wita klientów, jest niegrzeczna, ignoruje prośby klientów, nie odbiera telefonów, spóźnia się w przerwach na lunch.

Przykład:

Zachowanie. Podziel się z Iriną swoimi spostrzeżeniami na temat jej pracy. Konkretnie językiem faktów, najlepiej ze szczegółami, datami obserwacji. Omów przyczyny. Czasem zdarza się, że pracownik nie jest do końca świadomy tego, czego się od niego oczekuje.


Wynik. Przedyskutuj z Iriną, jak jej zachowanie (irytacja i nieuprzejmość w pracy z klientami, ignorowanie próśb, długa nieobecność w pracy po przerwie) wpływa na wyniki biznesowe, liczbę skarg od klientów i liczbę obsłużonych Klientów.


Uczucia. Porozmawiaj o tym, jak się czujesz, wiedząc, że Irina działa w ten sposób. Jesteś zdenerwowany, smutny, niezbyt szczęśliwy, nieprzyjemnie jest ci to uświadomić. Porozmawiaj o tym, jak czują się inni pracownicy, gdy Irina jest przez dłuższy czas nieobecna w pracy i muszą pracować z dodatkowymi obowiązkami. Robiąc to, pomożesz Irinie zrozumieć, że jej zachowanie jest niedopuszczalne.


Przyszły. Porozmawiaj z Iriną, co może zrobić w przyszłości, aby wyeliminować to zachowanie. Najlepiej zadawać pytania i uzyskać odpowiedź od pracownika. Dzięki temu będzie mogła w przyszłości wziąć odpowiedzialność za decyzje i działania. Na koniec rozmowy ustalcie konkretne działania i terminy – nakreślcie plan działania na przyszłość. I bardzo wskazane jest ustalenie terminu spotkania, na którym podsumujesz pracę nad sobą, którą wykona Irina.

Opis: Standard – Obserwacja – Wynik.

Sytuacja: Andrey, pracownik centrum wsparcia technicznego, nie odpowiedział na prośbę o rozwiązanie problemu z działu rozwoju biznesu.

Przykład:

Standard. Przypomnij o ustalonych standardach. „Już drugi rok nasz dział posiada standard szybkiego reagowania – na każde zgłoszenie należy odpowiedzieć w ciągu 15 minut. Nie oznacza to, że w ciągu tych 15 minut koniecznie usterka zostanie usunięta, ale nasz Klient otrzyma odpowiedź, że zgłoszenie zostało przyjęte i przystąpiliśmy do pracy.”


Obserwacja. Podaj fakty i obserwacje. „Na wniosek, który otrzymaliście wczoraj o 10:25 z działu rozwoju biznesu, klient otrzymał odpowiedź dopiero na początku dnia dzisiejszego. Problem nie został rozwiązany: nadal nie ma dostępu do systemu.”


Wynik. Omów wpływ zachowań na biznes, zespół, klientów, pracownika. „W rezultacie dział rozwoju biznesu był zmuszony wczoraj przełożyć negocjacje z dużym klientem, nie udało mu się uzyskać informacji niezbędnych do przygotowań. To ważny klient dla firmy i nie mamy gwarancji, że ze względu na naszą opieszałość nie rozpocznie negocjacji z konkurencją.”

Logiczne jest, że następnym krokiem pracownika będzie zobowiązanie się do zmiany własnego zachowania.

Opis: Sukcesy - Lekcje (Nauka) - Zmiana (Zmiany). Ten model informacji zwrotnej dobrze wpasowuje się w pracę zespołową: pracę grup projektowych przy podsumowaniu wyników końcowych lub pośrednich, spotkania zespołu.

Sytuacja: Zespół projektowy zakończył pierwszy etap rozwoju nowego systemu.

Przykład:

Poproś każdego członka zespołu projektowego o wypisanie 2 najważniejszych osobistych osiągnięć, jakie osiągnęli podczas projektu, 1 najważniejszej lekcji, której się nauczył i 1 zmiany, której musieli dokonać w drugiej fazie projektu. Następnie pozwólmy każdemu wyrazić swoje zdanie. Zrób listę i wybierz 5 najważniejszych osiągnięć, 2 lekcje i 1 najważniejszą zmianę. Liczba pozycji na liście może się różnić w zależności od sytuacji i wielkości zespołu projektowego.

Oczywiście istnieje wiele innych sposobów na ustrukturyzowanie rozmowy z pracownikiem. W artykule przedstawiono przegląd najbardziej znanych i z powodzeniem stosowanych w praktyce modeli informacji zwrotnej.