Baumgarten L.V.,
ปริญญาเอก เหล่านั้น. วิทยาศาสตร์,
รองศาสตราจารย์ สจล
องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยพิจารณาจากผลการดำเนินงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว D. Norton และ R. Kaplan พัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งทำให้สามารถบูรณาการตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินได้ ระบบตัวบ่งชี้นี้ควรมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจหลัก รวมถึงตัวบ่งชี้ภายในของผลการดำเนินงานขององค์กร ช่วยให้สามารถสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาด ระดับความพึงพอใจของลูกค้า และยังสะท้อนถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรและการดำเนินการแบบเรียลไทม์
กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อ:
- การระบุความสัมพันธ์ภายนอกและกระบวนการภายในที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์
- การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
- การวิเคราะห์ผลกระทบที่การตัดสินใจเหล่านี้มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
ในการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องแยกย่อยกลยุทธ์ขององค์กรออกเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะซึ่งจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน สื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร สอดคล้องกับเป้าหมายของบุคลากร เชื่อมโยงกับงบประมาณประจำปี มีความสอดคล้องกัน ด้วยความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และอำนวยความสะดวกในการทบทวนอย่างสม่ำเสมอผ่านข้อเสนอแนะและทำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่จำเป็น
การวาดดัชนีชี้วัดที่สมดุลนั้นขึ้นอยู่กับการแยกย่อยกลยุทธ์โดยใช้แผนที่เชิงกลยุทธ์ออกเป็นสี่พื้นที่ที่มีแนวโน้มต่อไปนี้และวาดแผนที่เชิงกลยุทธ์จากสิ่งเหล่านี้:
- ฐานะทางการเงินขององค์กร
- ผู้บริโภคขององค์กรและตลาดการขาย
- กระบวนการทางธุรกิจภายใน
- การพัฒนาองค์กรและบุคลากร
แผนที่เชิงกลยุทธ์เป็นแผนภาพที่อธิบายชุดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่บ่งชี้ว่าสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กรถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (ทางการเงิน) ได้อย่างไร (รูปที่ 1) มันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:
- แสดงถึงคำอธิบายของกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์
- อธิบายกลยุทธ์ขององค์กรให้กับพนักงานและสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
- อธิบายว่าเป้าหมายแต่ละอย่างส่งผลต่อกลยุทธ์โดยรวมและเป้าหมายอย่างไร
- แสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน (การลดวงจรการผลิต การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ความพึงพอใจของพนักงานและลูกค้า) ช่วยอธิบายกระบวนการสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไร
- ติดตามการเปลี่ยนแปลงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (บุคลากรที่มีทักษะ ความพร้อมใช้งานของระบบข้อมูล) ให้เป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (การดึงดูดลูกค้าใหม่ การเติบโตของรายได้ ความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น)
- ให้โอกาสผู้บริหารในการทำความเข้าใจสาระสำคัญของกลยุทธ์และยังสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบสำหรับการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้
แผนที่เชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นได้ในระดับแผนกและนักแสดงรายบุคคล สำหรับชุดกลยุทธ์บางชุด คุณสามารถวาดแผนที่เทมเพลตพื้นฐานไว้ล่วงหน้าได้
Balance Scorecard ประกอบด้วยสี่องค์ประกอบที่สอดคล้องกับประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร แต่ละองค์ประกอบเชื่อมโยงกับคำถามสำคัญเฉพาะ ซึ่งเป็นคำตอบที่เป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงทิศทางของการดำเนินการตามกลยุทธ์ (ตารางที่ 1) ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSS)
กระบวนการพัฒนากลยุทธ์และการสร้าง BSC ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
I. ตามวิสัยทัศน์ขององค์กร ฝ่ายบริหารจะกำหนดเป้าหมายทางการเงินและเกณฑ์มาตรฐาน
ครั้งที่สอง ผู้บริโภคขององค์กรได้รับการระบุและพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการรับรู้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการและตอบสนองความต้องการในอนาคตของพวกเขา
ที่สาม มีการระบุวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 1 และ 2 มาตรการได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ การปรับปรุงคุณภาพการบริการ การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ) เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคและบรรลุผลทางการเงิน ผลลัพธ์.
IV. กลยุทธ์แบ่งออกเป็นสี่มุมมอง ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และบุคลากร และมีการกำหนดเป้าหมายสำหรับมุมมองเหล่านี้
V. สำหรับแต่ละเป้าหมาย ภายในแต่ละมุมมอง ปัจจัยสำคัญที่มีอยู่ (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรมหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร) จะถูกระบุ
วี. ปัจจัยวิกฤตที่ระบุทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการเลือกตัวชี้วัดเพื่อวัดสถานะของการดำเนินการของปัจจัยวิกฤติแต่ละอย่าง สำหรับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะมีค่าเป้าหมายเฉพาะ จำนวนทั้งสิ้นของตัวบ่งชี้ดังกล่าวถือเป็น BSC
ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว แผนปฏิบัติการกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้โดยใช้ BSC
องค์ประกอบทั้งสี่ของ BSC ควรมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักสำหรับองค์ประกอบของ BSC ซึ่งใช้ในทางปฏิบัติเมื่อพัฒนากลยุทธ์ (ตารางที่ 2)
ปัจจัยสำคัญถูกกำหนดโดยปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม (ปัจจัยที่ควบคุมได้ซึ่งปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรม) และความได้เปรียบทางการแข่งขัน (ทรัพยากรที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ที่เป็นเอกลักษณ์และพื้นที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม) ขององค์กร ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์อุตสาหกรรม และความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์ฝ่ายบริหาร
ตัวอย่างของปัจจัยวิกฤตที่เป็นไปได้แสดงไว้ในตาราง 3 และตัวอย่างตัวบ่งชี้ปัจจัยวิกฤตในตาราง 4.
ขึ้นอยู่กับปัจจัยวิกฤต มีการกำหนดเป้าหมายซึ่งแสดงถึงค่าเฉพาะของปัจจัยสำคัญที่องค์กรพยายามบรรลุ ดังนั้น หากเลือกเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมเป็นปัจจัยสำคัญ ตัวบ่งชี้เป้าหมายอาจเป็นเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมในระหว่างปี (เช่น 40% ต่อปี) ด้วยปัจจัยสำคัญที่กำหนดลักษณะความถี่ของการต่ออายุการแบ่งประเภท ตัวบ่งชี้เป้าหมายอาจเป็นการอัปเดตการแบ่งประเภททั้งหมดภายในสองปี เพื่อนำตัวบ่งชี้เป้าหมายไปใช้ จำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมที่เหมาะสม
หากระบบของตัวบ่งชี้เป้าหมายกลายเป็นระบบที่กว้างขวางมาก โดยมีตัวบ่งชี้ที่ซ้ำกัน ภารกิจคือการจำกัดตัวบ่งชี้ที่ใช้ เชื่อกันว่าตัวบ่งชี้ที่เพียงพอในด้านต่างๆ เช่น การเงิน ลูกค้า การฝึกอบรมและการพัฒนา ไม่ควรเกิน 5 ตัว และสำหรับกระบวนการภายใน - ไม่เกิน 10 ตัว
เราจะถือว่ากลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรการท่องเที่ยวนั้นสะท้อนให้เห็นในแผนที่ยุทธศาสตร์ที่นำเสนอในรูปที่ 2. ตามแผนที่ยุทธศาสตร์ BSC ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาและผู้จัดการขององค์กร (ตารางที่ 5) แผนที่เชิงกลยุทธ์ที่คล้ายกันจัดทำขึ้นสำหรับแผนกต่างๆ (พนักงานรายบุคคล) ขององค์กรการท่องเที่ยว และ BSC ถูกกำหนดไว้สำหรับแผนกเหล่านี้ (พนักงาน) BSC ที่พัฒนาแล้วควรสะท้อนให้เห็นในงบประมาณขององค์กร ในฐานะที่เป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ งบประมาณสามารถสะท้อนถึงปริมาณกำไรประจำปีและปริมาณการขายตามประเภทของทัวร์ เมื่อพิจารณาถึงฤดูกาลและปัจจัยเฉพาะอื่นๆ สำหรับการเดินทางประเภทนี้ งบประมาณประจำปีจะเชื่อมโยงกับงบประมาณรายเดือน
วรรณกรรม
1. Gershun A. , Gorsky M. เทคโนโลยีการควบคุมที่สมดุล - อ.: Olimp-Business, 2548.
2. บทนำของบาลานซ์สกอร์การ์ด / การแปล กับเขา - ฉบับที่ 2 - อ.: Alpina Business Books, 2549. (ชุด “รูปแบบการจัดการของบริษัทชั้นนำ”).
3. มอยเซวา เอ็น.เค. การจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทท่องเที่ยว: หนังสือเรียน - อ.: การเงินและสถิติ, 2543.
ในหัวข้อนี้ด้วย
บทความนี้จะอธิบายประสบการณ์ในการพัฒนา Balance Scorecard โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร บริษัทดำเนินการ BSC ด้วยตนเอง โดยผู้ริเริ่มและผู้ประสานงานโครงการคือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
กลุ่มบริษัท "Autocenter KGS" เชี่ยวชาญในการขายรถยนต์และอะไหล่ กลุ่มประกอบด้วยตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ 3 แห่ง ร้านค้าส่งและค้าปลีก 15 แห่ง สถานีบริการ 6 แห่ง และคลังสินค้าส่วนกลาง 1 แห่ง เมื่อถึงจุดหนึ่งอัตราการเติบโตก็ลดลงอย่างเห็นได้ชัด มีการตัดสินใจว่ากลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือการปรับเปลี่ยนกลุ่มบริษัทให้เป็นธุรกิจแบบ "หลายแบรนด์" พื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมคือ ดัชนีชี้วัดที่สมดุล(BSC, บาลานซ์สกอร์การ์ด)
BSC ช่วยให้คุณสามารถติดตามการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างรวดเร็วรวมทั้งมีความสัมพันธ์กับงานปัจจุบันของแผนกต่างๆ โดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามวัตถุประสงค์
ในขั้นต้น ฝ่ายบริหารและเจ้าของธุรกิจตัดสินใจว่าการดำเนินการตาม Balance Scorecard และการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องจะต้องดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญของตนเอง แนวทางปฏิบัติสำหรับกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นเพื่อดำเนินโครงการคือระเบียบวิธีของ David Parmenter ซึ่งเขาอธิบายไว้ในหนังสือของเขาเรื่อง “Key Performance Indicators” ผู้ริเริ่มและผู้ประสานงานของโครงการคือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งรวมอยู่ในกลุ่มหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ของการถือครองในบางขั้นตอน
ขั้นตอนหลักของการนำ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร
1. คำจำกัดความของเป้าหมาย ปัจจัย และตัวชี้วัด
การปฏิบัติตามวิธีการที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้ ก่อนอื่นฝ่ายบริหารได้กำหนดภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัท รวมถึงเป้าหมายหลัก (หรือตามที่ David Parmenter อธิบายไว้ว่าเป็น "เป้าหมายสูงสุด") - การเพิ่ม EVA (มูลค่าทางเศรษฐกิจ) เพิ่ม) นั่นคือมูลค่าทางเศรษฐกิจของธุรกิจ
ในขั้นตอนต่อไปของการนำระบบ Balanced Scorecard ไปใช้ ทีมงานโครงการได้ระบุปัจจัยความสำเร็จหลัก เช่น การจัดการแบบครบวงจรแบบครบวงจรของโครงสร้างการถือครองทั้งหมด การมีจำนวนแผนกที่เพียงพอ (โชว์รูมรถยนต์ ร้านค้า สถานีบริการ) ในทุกภูมิภาคที่ได้รับเลือกให้ทำงาน รวมถึงระบบแรงจูงใจของพนักงานที่เป็นหนึ่งเดียว แต่ละปัจจัยดังกล่าวสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) ในระดับผู้ถือครอง ตัวอย่างเช่น เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานแบบครบวงจรที่เป็นหนึ่งเดียวภายในสองปี (ดูตารางที่ 1)
ตารางที่ 1.ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญทั่วทั้งองค์กรและเป้าหมายระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) (สารสกัด)
| ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ | ส่วนประกอบบีเอสซี | |
| การปรับปรุงเทคโนโลยีโลจิสติกส์ | เกิน 5 ปี ลดตัวบ่งชี้รอบการดำเนินงาน (เวลาหมุนเวียนของสินทรัพย์ทั้งหมด) ลง 40% | กระบวนการทางธุรกิจ |
| เสริมสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ | ภายใน 3 ปี บรรลุการลงนามในสัญญาการจัดหาสินค้าด้วยเงื่อนไขที่ดีที่สุดกับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ทั้งหมด (เมื่อเทียบกับบริษัทในภูมิภาคอื่น ๆ) | |
| การสร้างระบบการพัฒนาบุคลากรแบบครบวงจรถาวร | ใน 2 ปี สร้างระบบการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานอย่างครบวงจร () | พนักงาน |
| การสร้างระบบคุณสมบัติของพนักงานที่ครอบคลุมแบบครบวงจร | ใน 2 ปี สร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานแบบครบวงจรที่เป็นหนึ่งเดียว () | |
| ปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าอย่างทันท่วงที (รถยนต์ อะไหล่ บริการ) | ภายใน 5 ปี บรรลุตัวบ่งชี้การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าทันเวลาตามกำหนดเวลาที่กำหนดไว้เดิม (รถยนต์ อะไหล่ การบริการ) ที่ระดับ 0.95 | ลูกค้า |
| การมีอยู่ของหน่วยโมดูลาร์ที่ครบครันในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่เลือกทั้งหมด | ภายใน 5 ปี ดำเนินโครงการที่ครอบคลุมสำหรับการมีหน่วยโมดูลาร์ที่ครบครันในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่เลือกทั้งหมด |
จากนั้นจึงจำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้เฉพาะของผลการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งจะถูกติดตามในระดับต่างๆ ของฝ่ายบริหารและเชื่อมโยงกับเป้าหมาย
วิธีการของ David Parmenter เกี่ยวข้องกับการใช้ตัวบ่งชี้สามประเภท:
- กรีตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ - ระบุลักษณะของการถือครองโดยรวม สะท้อนถึงผลการดำเนินงานที่ผ่านมา
- ตัวชี้วัดตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักได้รับการจัดตั้งขึ้นสำหรับด้านที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของบริษัท
- พี.ไอ.ตัวชี้วัดการผลิต - กำหนดไว้ที่ระดับองค์กรและแผนกต่างๆ ของกลุ่ม และกำหนดการดำเนินการในปัจจุบันของผู้จัดการและพนักงาน
อัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของตัวบ่งชี้ที่ระบุไว้นั้นกำหนดโดยกฎ "10-80-10" นั่นคือบริษัทควรมี KRI ประมาณ 10 KRI, PI จากต้นทางถึงปลายทางสูงสุด 80 รายการ และ KPI ประมาณ 10 รายการ เนื่องจากก่อนหน้านี้ฝ่ายบริหารได้ระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร จึงมีการเลือก KRI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) และ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) สำหรับแต่ละเป้าหมาย ข้อยกเว้นเพียงอย่างเดียวคือเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของ EVA - มีเพียง KRI เท่านั้นที่ได้รับเลือก เนื่องจากการดำเนินการตาม KPI จะต้องไม่มีลักษณะทางการเงิน
ในการเลือกตัวบ่งชี้ เรามุ่งเน้นไปที่ความเป็นไปได้ในการได้รับข้อมูลที่จำเป็นเป็นหลัก ทั้งจากระบบไอทีโดยอัตโนมัติหรือจากบริษัทที่ได้รับการว่าจ้างให้ทำการสำรวจลูกค้าและพนักงาน ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ KRI และ KPI ของบริษัทสำหรับหนึ่งในองค์ประกอบของ BSC (“การเงิน”) แสดงไว้ในตารางที่ 2
ตารางที่ 2. KRI ทั่วไปขององค์กรและ KPI สำหรับเป้าหมายระยะยาวภายในส่วน "การเงิน"
| เป้าหมายระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) | ||
| ผลผลิตของพนักงานสองเท่า | อัตราการเติบโต/ลดลงในจำนวนแผนที่เทคโนโลยีที่พัฒนาและนำไปใช้ของกระบวนการทางธุรกิจ | อัตราการเติบโต/ลดลงของ EBITDA ต่อพนักงาน |
| บรรลุการเพิ่มกลุ่ม EVA เป็นสองเท่า | ไม่มีตัวบ่งชี้ (ตัวบ่งชี้ทางการเงินไม่สามารถเป็น KPI ได้) | อัตราการเติบโต/ลดลงของ EVA |
ขั้นตอนต่อไปของระบบ Balance Scorecard คือการลงรายละเอียดเป้าหมายทั่วทั้งกลุ่มเพื่อวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจ และการกำหนดตัวบ่งชี้การผลิตที่ส่งตรงไปยังบริษัทในเครือและแผนกต่างๆ (ร้านค้าอะไหล่และสถานีบริการ) พิจารณาอัลกอริทึมโดยใช้ตัวอย่างของส่วนที่กล่าวถึงก่อนหน้าของ "การเงิน" BSC สำหรับบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ในเครือ
NOPAT (กำไรจากการดำเนินงานสุทธิหลังหักภาษี กำไรจากการดำเนินงานสุทธิหลังหักภาษี) เป็นหนึ่งในตัวขับเคลื่อนของ EVA สำหรับบริษัทในเครือ สามารถแสดงเป็นสูตรได้:
นพัต = TR – TVC – FC
TR - รายได้ (การขายบริการรถยนต์) TVC - ต้นทุนผันแปร (เงินเดือนและการหักเงินเดือนสำหรับช่างซ่อมรถยนต์ อะไหล่ซ่อมรถยนต์ ฯลฯ)
FC - ต้นทุนคงที่ (ค่าเช่าอาคารและอุปกรณ์, เงินเดือนพนักงานธุรการ, UTII)
กลับไปที่ "เป้าหมายสูงสุด" ทางการเงินที่ประกาศโดยผู้ถือหุ้นของกลุ่ม บริษัท Autocenter KGS - เพิ่ม EVA เป็นสองเท่าในห้าปี KRI ของเป้าหมายนี้ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นตัวบ่งชี้ในอดีต) หมายถึงอัตราการเติบโตของมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ตัวอย่างเช่นในไตรมาสแรกของปี 2555 อัตราการเติบโตของ EVA อยู่ที่ 1.043 นั่นคือเพิ่มขึ้น 4.3% เป้าหมายสำหรับช่วงเวลานี้คือ 4% ซึ่งหมายความว่าบรรลุระดับที่ต้องการและเกินด้วยซ้ำ
หากเราวิเคราะห์บริษัทที่ให้บริการรถยนต์ในเครือ เป้าหมายก็คือการเพิ่มกำไรสุทธิ ควรสังเกตเล็กน้อยที่นี่: ในขั้นตอนแรกของการดำเนินการจะพิจารณาตัวบ่งชี้กำไรสุทธิที่ลดลงตามต้นทุนของทุนจดทะเบียน อย่างไรก็ตาม หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง พวกเขาก็ตัดสินใจที่จะทำให้แนวทางนี้ง่ายขึ้น เนื่องจากกรรมการของบริษัทย่อยมักไม่เข้าใจว่าตนต้องการอะไร กำไรสุทธิเป็นตัวบ่งชี้ที่เข้าใจได้ง่ายกว่าสำหรับพวกเขา ดังนั้นพวกเขาจึงเพิ่มแผนกำไรสุทธิเพียงเท่านั้น มูลค่าโดยประมาณของส่วนของผู้ถือหุ้น - นี่จะเป็น PI สำหรับกรรมการของบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ โดยตั้งไว้ที่ 1.037
ในทางกลับกัน วัตถุประสงค์ของบริษัทย่อยจะมีรายละเอียดตามวัตถุประสงค์ของแผนกต่างๆ ในกรณีนี้ นี่คือการเติบโตของกำไรส่วนเพิ่ม (PI - "อัตราการเติบโตของกำไรส่วนเพิ่ม") ตัวบ่งชี้คำนวณโดยใช้สูตร: TRm = TR – TVC (รายได้หักด้วยต้นทุนผันแปร) และในบริษัทที่พิจารณาจะตั้งไว้ที่ 1.092
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอื่น ๆ ภายในกรอบของดัชนีชี้วัดที่สมดุลแสดงอยู่ในตารางที่ 3
ตารางที่ 3.ตัวอย่าง KPI และ KRI
| เป้าหมายระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) | ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) | การคำนวณตัวบ่งชี้ | ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KRI) | การคำนวณตัวบ่งชี้ |
| เพิ่มจำนวนแบรนด์รถยนต์ที่เสนอขายเป็น 10 และเพิ่มตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งการตลาด: สำหรับแบรนด์ดั้งเดิม - มากถึง 75% สำหรับแบรนด์ใหม่ - มากถึง 50% | อัตราการเติบโต/ลดลงของจำนวนซัพพลายเออร์รายใหม่ในฐานข้อมูล | อัตราส่วนของจำนวนซัพพลายเออร์ต่อจำนวนในช่วงเวลาฐาน การเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์จะนำไปสู่การเพิ่มยอดขายของแบรนด์ | อัตราการเติบโต/ลดลงของยอดขายสินค้าและบริการ (รถยนต์ อะไหล่) ของแต่ละแบรนด์ | อัตราส่วนยอดขายของแต่ละแบรนด์ในแง่ผลรวมในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงินต่อยอดขายในช่วงเวลาฐาน |
| ลดตัวบ่งชี้รอบการดำเนินงาน (เวลาในการหมุนเวียนสินทรัพย์ทั้งหมด) ลง 40% | อัตราการเติบโต/ลดลงในจำนวนแผนที่เทคโนโลยีที่พัฒนาและนำไปใช้ของกระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์ | อัตราส่วนของจำนวนข้อบังคับในรอบระยะเวลาการคำนวณต่อจำนวนข้อบังคับในช่วงเวลาฐาน | อัตราการเติบโต/ลดลงของรอบการทำงานในหน่วยวัน | อัตราส่วนของรอบการทำงานเป็นวันในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงินต่อตัวบ่งชี้เดียวกันในช่วงเวลาฐาน |
บทความที่น่าสนใจ? บุ๊กมาร์กหน้า บันทึก พิมพ์ และส่งต่อให้เพื่อนร่วมงาน
2. การจัดการแบบรวมศูนย์
องค์ประกอบถัดไปของกลยุทธ์ที่ได้รับการปรับปรุงคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีแผนกต่างๆ (ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ ร้านค้า สถานีบริการ) ในจำนวนที่เพียงพอในพื้นที่ที่บริษัทถือหุ้นอยู่ เป้าหมายของทิศทางนี้คือการสร้างหน่วยโมดูลาร์เพื่อรองรับเจ้าของรถยนต์ภายในห้าปีในทุกภูมิภาคที่มีอยู่ ควรขึ้นรูปตามหลักการของนักออกแบบ กล่าวคือ ประกอบด้วยชิ้นส่วนที่สามารถเปลี่ยนไปใช้แบรนด์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ไม่ว่าเราจะพูดถึงการขายรถยนต์ในตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ อะไหล่ในร้านค้า หรือการซ่อมที่สถานีบริการก็ตาม
ตอนนี้มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ใหม่ การจัดการ ก่อนที่จะซื้ออสังหาริมทรัพย์เพื่อสร้างจุดบริการใหม่ ประเมินความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงส่วนประกอบต่างๆ เช่น สถานที่ อุปกรณ์ การกระจายงาน ฯลฯ การกำหนดมาตรฐานเบื้องต้นของรูปแบบโมดูลาร์ช่วยให้การถือครองประหยัดเวลาและเงินได้มากขึ้น และหลีกเลี่ยงการตัดสินใจลงทุนที่เข้าใจผิด
มาตรฐานที่สม่ำเสมอในการเลือกสถานที่ใหม่เป็นเพียงรายละเอียดของกลยุทธ์ในการเปลี่ยนไปสู่การจัดการการถือครองโดยได้รับความช่วยเหลือจากบริษัทจัดการ ทางศูนย์จะรับผิดชอบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ,การลงทุน,การควบคุมผลประกอบการทางการเงินตลอดจนนโยบายต่างๆ: การตลาด (การพัฒนาแบรนด์ KGS Autocenter), การผลิต (การจัดหาอุปกรณ์สำหรับสถานีบริการ, มาตรฐานเทคโนโลยี), บุคลากร (ระบบแรงจูงใจในการบริหารจัดการ), ข้อมูล (ระบบไอทีตาม 1C : 8.2 ยูพีพี) และการตัดสินใจในงานทางยุทธวิธีส่วนใหญ่ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัทในเครือ
3. แรงจูงใจของพนักงาน
โดยปกติแล้ว การสร้างระบบ Balance Scorecard ถือเป็นการสร้างระบบแรงจูงใจของบุคลากรที่เน้นไปที่การดำเนินการตามแผนระยะยาว เรามาดูหลักการก่อสร้างโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ในเครือเดียวกัน และเริ่มต้นด้วยแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของเขาประกอบด้วยหลายส่วน: เงินเดือน (คงที่) รวมถึงโบนัสรายไตรมาสและโบนัสประจำปี (ตัวแปร)
ประการแรกโบนัสรายไตรมาสของผู้จัดการขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามแผนสำหรับกำไรสุทธิของบริษัทผู้ให้บริการรถยนต์ที่เขาเป็นผู้นำ หากเสร็จสมบูรณ์ 100% ผู้จัดการสามารถนับโบนัสส่วนแรกได้ ซึ่งเท่ากับเงินเดือนเฉลี่ยของเขาในปีที่แล้ว ปรับด้วยค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดโดยผู้จัดการระดับสูงของกลุ่มอย่างเชี่ยวชาญ (ในกรณีนี้คือ 0.4) และคูณด้วย 3 (จำนวนเดือนในไตรมาส) ในกรณีที่ไม่ปฏิบัติตามแผน จะใช้ปัจจัยแก้ไขต่อไปนี้:
- 70-80% - 0,3;
- 60-70% - 0,25;
- 50-60% - 0,2;
- 50% หรือน้อยกว่า - ไม่มีการจ่ายโบนัส
หากแผนกเกินแผนในระหว่างไตรมาส ผู้อำนวยการจะได้รับโบนัสเพิ่มเติม 0.2 รูเบิลสำหรับแต่ละรูเบิลที่เกิน
ขั้นตอนต่อไปคือการปรับจำนวนโบนัสตามเปอร์เซ็นต์ของความสมบูรณ์ของแผนสำหรับตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงิน แต่ละคนได้รับการกำหนดน้ำหนักอย่างเชี่ยวชาญ ค่าสัมประสิทธิ์คำนวณเป็นอัตราส่วนของน้ำหนักของตัวบ่งชี้ที่เสร็จสมบูรณ์ต่อจำนวนน้ำหนักทั้งหมด (ดูเนื้อหาเพิ่มเติมสำหรับบทความ) ครึ่งหนึ่งของเบี้ยประกันภัยที่คำนวณไว้ก่อนหน้านี้จะถูกคูณด้วยมูลค่าผลลัพธ์ เป็นที่น่าสังเกตว่าที่นี่ต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินด้วยความระมัดระวัง เนื่องจากมีการพิจารณาอย่างมีเงื่อนไขและอาจถูกมองในทางลบโดยพนักงาน ดังนั้นจึงแนะนำให้ใช้เพื่อปรับเบี้ยประกันภัยเพียงบางส่วน (ใน GC "Autocenter KGS" - ครึ่งหนึ่ง) คำนวณโดยใช้ตัวบ่งชี้ทางการเงินหลัก
สุดท้ายนี้ หากรายได้สุทธิประจำปีที่เกิดขึ้นจริงเกินเป้าหมาย โบนัสสุดท้ายของผู้บริหารจะอยู่ที่ 10% ของส่วนที่เกิน การปรับจำนวนการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับปีจะคล้ายกับไตรมาส โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือในกรณีนี้ อัตราส่วนการไม่ปฏิบัติตามจะถูกคำนวณสำหรับทั้งสี่ไตรมาส
กำไรสุทธิของบริษัทย่อยสำหรับไตรมาส (ตามแผน) อยู่ที่ 1,500,000 รูเบิล แต่ในความเป็นจริงอยู่ที่ 1,700,000 รูเบิล อัตราส่วนผลการดำเนินงานของบริษัทย่อยสำหรับงวดคือ 0.75 ลองคำนวณจำนวนโบนัสรายไตรมาสของผู้จัดการหากเงินเดือนของเขาคือ 50,000 รูเบิล
ส่วนหลักของโบนัส: 50 × 0.4 × 3 = 60,000 รูเบิล
ส่วนเพิ่มเติมของโบนัสสำหรับการเติมเต็มมากเกินไป: (1700 - 1500) × 0.2 = 40,000 รูเบิล
การปรับโบนัสโดยคำนึงถึงอัตราการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เพิ่มเติม:
(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0.75 = 87.5 พันรูเบิล
ตอนนี้เรามาดูแผนการจูงใจสำหรับพนักงาน และยกแผนกจุดต้อนรับมาเป็นตัวอย่าง ตัวบ่งชี้ทางการเงินหลักคือกำไรส่วนเพิ่ม เนื่องจากพนักงานในแผนกสามารถมีอิทธิพลโดยตรง - ยิ่งมีการซ่อมแซมรถยนต์มากเท่าใด อัตรากำไรก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น
ส่วนโบนัสของการจ่ายให้กับพนักงานสำหรับไตรมาสนั้นคำนวณโดยใช้อัลกอริทึมต่อไปนี้ ขั้นแรกกำหนดอัตรากำไรของแผนกสำหรับปี (ก่อนหน้า): ความแตกต่างระหว่างเงินทุนที่ได้รับจากการขายบริการและค่าแรงทางตรง (เงินเดือนและการหักเงินเดือนสำหรับช่างซ่อมรถยนต์) และค่าอะไหล่ ดังนั้น เมื่อหารค่านี้ด้วย 4 คุณจะได้รับกำไรส่วนเพิ่มรายไตรมาสของปีที่แล้ว ข้อกำหนดเบื้องต้นคือจะต้องชำระเบี้ยประกันภัยเฉพาะในกรณีที่ส่วนต่างของระยะเวลาการคำนวณมากกว่าค่าเฉลี่ยรายไตรมาสของปีที่แล้ว
ตอนนี้เราจำเป็นต้องกำหนดกองทุนโบนัสทั้งหมดสำหรับพนักงานของจุดรับสำหรับไตรมาส ในการทำเช่นนี้เราจะคูณจำนวนเงินเดือนพนักงานรายไตรมาสด้วยค่าสัมประสิทธิ์การเกินแผน (อัตราส่วนของกำไรสำหรับไตรมาสที่เรียกเก็บเงินต่อมูลค่ารายไตรมาสเฉลี่ยสำหรับปีที่แล้ว) ลบจำนวนเงินเดือนพนักงานออกจากมันและปรับ ด้วยปัจจัยลดอื่นซึ่งกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ (ในกลุ่ม บริษัท Autocenter KGS เท่ากับ 0.8) ดังนั้นการเติบโตของค่าจ้างจึงถูกชะลอลงอย่างเทียมเพื่อให้ผลิตภาพแรงงานเติบโตเร็วขึ้น
กำไรส่วนเพิ่มของแผนกจุดยอมรับสำหรับไตรมาสฐานอยู่ที่ 16 ล้านรูเบิลและสำหรับไตรมาสการชำระบัญชี - 24 ล้านรูเบิลส่วนที่คงที่ของเงินเดือน (เงินเดือน) ของพนักงานทั้งหมดสำหรับไตรมาสของปีฐานคือ 300,000 รูเบิล กองทุนโบนัสทั้งหมดของแผนกจะเป็น: (300 × 24: 16 – 300) × 0.8 = 120,000 รูเบิล
เป็นเรื่องที่น่าสังเกตเงื่อนไขเพิ่มเติมหลายประการที่นำมาพิจารณาเมื่อคำนวณเบี้ยประกันภัย ประการแรก ไม่รวมค่าจ้างลาป่วยและค่าจ้างลาพักร้อน ประการที่สอง เพื่อให้แน่ใจว่าการซ่อมแซมแต่ละครั้งจะเป็นประโยชน์ต่อพนักงานอย่างเท่าเทียมกัน อัตรากำไรจากบริการการรับประกัน (กิจกรรมอัตรากำไรต่ำ) สำหรับวัตถุประสงค์ในการคำนวณโบนัสจะถูกปรับเป็นระดับที่สอดคล้องกับการซ่อมแซมเชิงพาณิชย์
เมื่อกำหนดจำนวนโบนัสแล้ว จะแจกจ่ายให้กับพนักงานตามสัดส่วนของปริมาณงานที่เสร็จสมบูรณ์จริงในไตรมาสที่เรียกเก็บเงิน (การคำนวณอัตโนมัติจะดำเนินการในระบบไอที) ในเวลาเดียวกัน ค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนอาจลดลงหากเขาไม่ปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินที่ได้รับอนุมัติ รวมถึงในกรณีที่มีการละเมิดวินัยแรงงาน (ขาดงาน มาสาย ฯลฯ) ดังนั้นจึงมีการจัดตั้ง PI ต่อไปนี้สำหรับพนักงานของแผนกจุดยอมรับ:
- การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้สำหรับการจัดทำเอกสารหลัก สะท้อนกระบวนการทางธุรกิจเพื่อการยอมรับรถยนต์ในระบบไอทีอย่างเต็มรูปแบบ
- การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย
แผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับแผนกอื่นๆ (ช่างกล ช่างเทคนิค การรับประกัน) ถูกสร้างขึ้นโดยใช้กฎที่คล้ายกัน
ผลลัพธ์และอัลกอริทึมสำหรับการนำ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร
ระบบที่อธิบายไว้ได้รับการทดสอบที่หนึ่งในบริษัทในเครือของกลุ่มบริษัท KGS Autocenter โมเดลนำร่องได้พิสูจน์ตัวเองเป็นอย่างดีและถูกนำไปใช้ในทุกโครงสร้างของการถือครอง ด้วยการใช้ INS กลุ่มจึงสามารถประสานการจัดการด้านปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์เข้าด้วยกันได้ นอกจากนี้ แนวคิดนี้ยังประสบความสำเร็จในการผสานรวมกับระบบงบประมาณและเข้ากันได้ดีกับวิธีการจัดการที่มุ่งเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ เป็นผลให้เจ้าของบริษัทและผู้จัดการระดับสูงมีโอกาสที่จะมุ่งเน้นการทำงานของพนักงานแต่ละคนในการบรรลุเป้าหมายของทั้งกลุ่ม
อัลกอริทึมสำหรับการนำวิธีการพาร์เมนเตอร์ไปใช้
ขั้นตอนที่ 1เรากำหนดภารกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์
ขั้นตอนที่ 2เราเน้นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ
ขั้นตอนที่ 3เราสร้างแผนเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) สำหรับกลุ่มโดยรวมโดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ เรากำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลัก (“เป้าหมายขั้นสูง”)
ขั้นตอนที่ 4เราติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกลุ่มโดยใช้ KPI และ KRI เราเน้นตัวบ่งชี้ "เป้าหมายขั้นสูง"
ขั้นตอนที่ 5เราสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้นำกลุ่มโดยยึดหลักการปฏิบัติตาม (ไม่ปฏิบัติตาม) ของ KPI และ KRI ตามกฎแล้ว ตัวบ่งชี้หลักคือการเงิน (ในกรณีที่อธิบายไว้คือ EVA มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ)
ขั้นตอนที่ 6เราให้รายละเอียดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกลุ่มเป็นเป้าหมายขององค์กรสมาชิก
ขั้นตอนที่ 7เราติดตามความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรผ่านตัวบ่งชี้การผลิต (PI)
ขั้นตอนที่ 8เราให้รายละเอียดเป้าหมายขององค์กรเป็นเป้าหมายของแผนกต่างๆ
ขั้นตอนที่ 9เราติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายของแผนกโดยใช้ตัวบ่งชี้การผลิต
ขั้นตอนที่ 10เราสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการขององค์กร แผนก และพนักงาน โดยยึดหลักการปฏิบัติตามหลักการ (ไม่ปฏิบัติตาม) ของ PI ตามกฎแล้ว ตัวบ่งชี้ PI หลักคือการเงิน (เช่น กำไรส่วนเพิ่ม) การปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินที่วางแผนไว้ยังส่งผลต่อการคำนวณการจ่ายโบนัสและโบนัสด้วย
ขั้นตอนที่ 11เราสร้างห่วงโซ่เชิงตรรกะ แรงจูงใจของพนักงานมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของแผนก องค์กร และกลุ่ม ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์และภารกิจที่ได้รับ
การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง
นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง
เอกสารที่คล้ายกัน
การประยุกต์ดัชนีชี้วัดสมดุลในการจัดการบริษัทและการบูรณาการเข้ากับวิธีการจัดการ เป้าหมายของระบบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การประยุกต์สมดุลดัชนีชี้วัดในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/20/2012
สาระสำคัญและความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (MS) ขององค์กร การเลือกกลยุทธ์และปัญหาของระบบควบคุม ทิศทางหลักในการปรับปรุงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร แผนการดำเนินการตาม Balanced Scorecard เพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 14/08/2017
การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท Sukhoi OJSC กลยุทธ์ทั่วไปทางธุรกิจและการทำงานขององค์กร ภารกิจและแผนผังเป้าหมาย การพัฒนาโปรแกรมระยะกลางสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และระบบดัชนีชี้วัดที่สมดุลเพื่อติดตามประสิทธิผล
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/10/2010
ฟังก์ชั่นที่เพิ่มขึ้นของบาลานซ์สกอร์การ์ดซึ่งเป็นอัลกอริธึมที่ได้รับการปรับปรุงสำหรับการนำไปใช้ในโครงสร้างของกลไกการจัดการองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Altai Zakroma APG การวิเคราะห์แผนผังเป้าหมายและแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 21/05/2013
แนวทางระเบียบวิธีในการประเมินกิจกรรมของบริษัทอย่างครอบคลุม การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการดำเนินการตามดัชนีชี้วัดองค์กรที่สมดุล สาระสำคัญของแนวคิดของบาลานซ์สกอร์การ์ด การเรียงซ้อนงานเฉพาะของลำดับชั้น
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/03/2555
การสร้างแบบจำลองระบบและการทำงานของกิจกรรมของ OJSC "Novosibirskenergosbyt" การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การวิเคราะห์ SWOT และการพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร การก่อตัวของระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุล
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/06/2014
พื้นฐานของระบบการจัดการขององค์กร องค์ประกอบ และประสบการณ์ในต่างประเทศ การวิเคราะห์ระบบการจัดการที่มีอยู่ แนวทาง และวิธีการกระตุ้นพนักงาน การปรับปรุงโปรแกรมสิ่งจูงใจของบริษัทและตัวชี้วัดที่สมดุล
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/12/2553
ระบบดัชนีชี้วัดที่สมดุลช่วยให้องค์กรก้าวไปสู่ระดับใหม่และเข้ารับตำแหน่งที่ได้เปรียบในตลาด วิธีประเมินผลการดำเนินงานของบริษัทและกำหนดเส้นทางการพัฒนา - อ่านบทความ
จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:
ดัชนีชี้วัดสมดุล: ข้อมูลทั่วไป
การพัฒนา Balance Scorecard เริ่มขึ้นในต้นปี 1990 ศาสตราจารย์ Robert Kaplan ของ Harvard Business School และ David Norton ประธานบริษัทที่ปรึกษา Renaissance Solutions ทำงานในเรื่องนี้ พวกเขาสร้างแบบจำลองที่ไม่สมบูรณ์ ดังนั้นจึงได้รับการปรับปรุงโดยผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ในเวลาต่อมา
ดาวน์โหลดเอกสารในหัวข้อ:
บีเอสซีคืออะไร
Balance Scorecard (BSS) เป็นแนวคิดเกี่ยวกับการสลายตัวและการถ่ายโอนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการวางแผนกิจกรรมขององค์กร ด้วยความช่วยเหลือของ BSC ประสิทธิภาพของบริษัทจะถูกวัด ไม่ใช่ของพนักงานแต่ละคน ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ กลยุทธ์จะถูกปรับ
ระบบ Balanced Scorecard ใช้เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ ช่วยให้คุณสามารถกำหนดมาตรฐานของแบบฟอร์มการรายงานเพื่อติดตามการดำเนินการหรือการไม่ปฏิบัติตามงานของพนักงานได้อย่างรวดเร็ว BSC ติดตั้งระบบอัตโนมัติและวิธีการออกแบบ และมีองค์ประกอบป้อนกลับ ด้วยการติดตามข้อมูลจำนวนเล็กน้อย ระบบจึงมีประสิทธิภาพสูง
ในระดับกระบวนการทางธุรกิจ การควบคุมกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะดำเนินการผ่านตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในเวอร์ชันภาษาอังกฤษ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ ตั้งเป้าหมาย,ลักษณะของประสิทธิภาพของกระบวนการ,การทำงานของพนักงานแต่ละคน ในบริบทนี้ สิ่งเหล่านี้ถือเป็นพื้นฐานของระบบ BSC
วิธีการทำงานของ Balanced Scorecard
วิธีการของ BSC ถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่ระดับกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร การใช้วิธีการที่ถูกต้องช่วยแก้ปัญหาได้มากมาย ช่วยให้คุณ:
- การสร้างพารามิเตอร์ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: ตัวบ่งชี้ KPI ที่มีค่าตัวเลข ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมายและตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ กำหนดเวลาในการบรรลุภารกิจ
- การกระจายความรับผิดชอบระหว่างเจ้าหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
- การระบุเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุผล
การพัฒนา BSC (Balanced Scorecard) เริ่มต้นด้วยการจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ มันสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผล ผลลัพธ์เป้าหมายถูกกำหนดไว้ในหลายมุมมอง: ลูกค้า การเงิน การพัฒนาบุคลากร กระบวนการทางธุรกิจ
สำหรับแต่ละงาน จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้หลักเพื่อวัดประสิทธิผลของโซลูชัน มีความจำเป็นและเพียงพอเพื่อให้บรรลุผลทันเวลา ผลลัพธ์เป้าหมาย- ดังนั้นระบบของตัวบ่งชี้เป้าหมายจึงเรียกว่าสมดุล
การใช้ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุลต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก การพัฒนา BSC หากมีหน่วยงานเฉพาะทางในองค์กรจะใช้เวลามากกว่าสองเดือน สิ่งนี้ต้องมีการควบคุมคุณภาพของผลลัพธ์ ความเข้มข้นของแรงงานและความซับซ้อนของการพัฒนาทำให้ฝ่ายบริหารไม่สามารถใช้วิธีการดังกล่าวได้
ข้อดีและข้อเสียของบาลานซ์สกอร์การ์ด
การใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดนั้นไม่ได้มีเหตุผลเสมอไป องค์กรต้องพิจารณาไม่เพียงแต่ข้อดีของการใช้ BSC เท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อเสียด้วย หากผู้จัดการไม่ทราบวิธีการใช้และใช้งานระบบอย่างเหมาะสม ประสิทธิภาพของระบบจะลดลงหรือเป็นศูนย์
|
ข้อดี |
ข้อบกพร่อง |
|
ช่วยให้ผู้จัดการเห็นภาพรวมของธุรกิจ ผลการดำเนินงานของบริษัท แต่ละแผนก และพนักงาน ช่วยให้คุณป้องกันไม่ให้สถานการณ์สำคัญเกิดขึ้น อำนวยความสะดวกในการโต้ตอบระหว่างผู้เข้าร่วมในทุกระดับองค์กรและให้ความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ดัชนีชี้วัดสมดุล: ตัวอย่างของการก่อสร้างตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์วิธีการของ Kaplan และ Norton ถูกใช้โดยทั้งบริษัทขนาดเล็ก บริษัทที่ไม่แสวงหากำไร และทั่วทั้งเมือง เขียน วางแผนการพัฒนาจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อคุณวิเคราะห์สถานะของบริษัทและกระบวนการต่างๆ ในปัจจุบันอย่างถูกต้อง หลังจากนี้เท่านั้นที่ผู้จัดการจะเริ่มต้นจากค่านิยมปัจจุบัน กำหนดเป้าหมายและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น บัตรคะแนนประสิทธิภาพที่สมดุลอาจมีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:
ตัวอย่างบาลานซ์สกอร์การ์ดทำให้ชัดเจนว่าคุณต้องกำหนดเป้าหมายเฉพาะเจาะจง จากนั้นพยายามบรรลุเป้าหมาย เมื่อร่าง BSC คุณไม่สามารถกำหนดเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ เช่น “กลายเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดใน 2 เดือน” เป้าหมายจะต้องเป็นจริง ไม่เช่นนั้นจะไม่มีประโยชน์ในการลงทุนทั้งความพยายาม เวลา และเงินทอง BSC ในกิจกรรมของบริษัทระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุลประกอบด้วยปัจจัยหลักของกิจกรรมขององค์กร: การดำเนินงาน ประสิทธิภาพทางการเงิน กระบวนการจัดการ แนวคิดนี้เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลประเภทต่างๆ: เกี่ยวกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ การบริการที่ให้มา ต้นทุนและกำไร ฯลฯ จากการวิเคราะห์ แนวโน้มจะถูกกำหนด แนวโน้มการพัฒนาของบริษัทดำเนินการวางแผน ประเมินผลการปฏิบัติงาน เปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรกับคู่แข่งหรือกับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ระบบยังส่งผลต่อการบริการลูกค้าด้วย ตัวชี้วัดที่ได้รับจะถูกบันทึกและวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอเพื่อทำความเข้าใจว่าบริษัทบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือไม่ เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการจะถือว่ามีการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลและเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับพนักงาน ผู้จัดการวิเคราะห์กิจกรรมของพนักงานและระบุข้อบกพร่อง งานส่วนบุคคลจะดำเนินการกับพนักงานที่แสดงผลลัพธ์ที่เลวร้ายที่สุดโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพ แง่มุมของ Balanced Scorecardตารางสรุปสถิติประสิทธิภาพที่สมดุลจะมองจากสี่มุมมอง ตามแต่ละตัวบ่งชี้จะมีการพัฒนาตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ มุมมองการเรียนรู้และการพัฒนา การฝึกอบรมพนักงานมีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ผู้มีการศึกษาในบริษัทเป็นทรัพยากรหลัก การพัฒนาและปรับปรุงความรู้ ทักษะ และคุณสมบัติเป็นสิ่งสำคัญในบริบทของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี เมื่อเป็นไปไม่ได้ที่จะจ้างพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมทางเทคนิคใหม่ พวกเขาอ้างถึงกระบวนการทางธุรกิจภายใน ตัวชี้วัดช่วยกำหนดจุดมุ่งเน้นลูกค้าขององค์กร การวิเคราะห์จะดำเนินการโดยพนักงานประจำที่รู้จักบริษัทจากภายในเท่านั้น การมอบหมายงานให้กับผู้เชี่ยวชาญภายนอกนั้นไม่มีเหตุผล มุมมองของลูกค้า |
อเล็กซานเดอร์ ซิลเบอร์แมนที่ปรึกษาชั้นนำของ FinExpertiza Consulting
นิตยสารที่ปรึกษา ฉบับที่ 17 ประจำปี 2555
การจัดการบริษัทโดยใช้ Balanced Scorecard นั้นง่ายมาก มีข้อดีมากมายในขณะที่แทบไม่มีข้อเสียเลย และการนำระบบไปปฏิบัติก็ไม่ใช่เรื่องยากนัก แต่มีความแตกต่างบางอย่าง
แนวคิดหลักของ Balance Scorecard (BSS) คือการเปลี่ยนจุดสนใจของผู้บริหารเมื่อประเมินความสำเร็จของบริษัทจากตัวชี้วัดทางการเงินล้วนๆ ตามแนวคิดนี้ การจัดการองค์กรไม่เพียงแต่ต้องติดตามรายได้และกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเกณฑ์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับลูกค้า การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจภายใน ฯลฯ
ด้วยการประเมินผลลัพธ์ของบริษัทตามเกณฑ์ทางการเงินเท่านั้น ผู้บริหารระดับสูงอาจมองข้ามองค์ประกอบอื่นๆ ของความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น การปฏิเสธที่จะขยายสายผลิตภัณฑ์จะไม่ต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติมสำหรับอุปกรณ์เทคโนโลยี การปรับปรุงให้ทันสมัย เป็นต้น ดังนั้นในระยะสั้นผลประกอบการทางการเงินของบริษัทจะดีขึ้น
อย่างไรก็ตาม ในอนาคต กลยุทธ์ดังกล่าวอาจกลายเป็นความล้มเหลว เนื่องจากบริษัทที่ไม่ปรับปรุงและปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ทันสมัยอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียความภักดีของผู้บริโภคและส่วนแบ่งการตลาดด้วย นี่คือสาเหตุที่ Ford แพ้การแข่งขันให้กับคู่แข่งตลอดกาลอย่าง General Motors Corporation
สถานการณ์คล้ายกับการฝึกอบรมพนักงาน ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ปรึกษาอาจไม่ลงทุนในการฝึกอบรมพนักงาน และในบางครั้งการประหยัดดังกล่าวจะส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานทางการเงิน อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป ผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ปรับปรุงคุณสมบัติของตนจะไม่สามารถเสนอโซลูชั่นที่ดีที่สุดแก่ลูกค้าได้ จะไม่ทราบการเปลี่ยนแปลงและแนวโน้มล่าสุด ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพของบริการที่ให้ ลดความภักดีของลูกค้า และนำไปสู่ สูญเสียบางส่วนไป
ปัญหาอยู่ที่ว่าการฝึกอบรมพนักงาน ความสัมพันธ์กับลูกค้า และการพัฒนากระบวนการภายในไม่สามารถเชื่อมโยงโดยตรงกับผลการปฏิบัติงานของบริษัทได้เสมอไป เนื่องจากผลกระทบของเหตุการณ์ดังกล่าวมีความซับซ้อนและสังเกตได้เฉพาะในระยะยาวเท่านั้น ดังนั้นเงินทุนสำหรับการพัฒนาพื้นที่เหล่านี้อาจถูกจัดสรรไม่สม่ำเสมอและการแก้ไขปัญหาอาจถูกเลื่อนออกไป
แนวคิดหลักของ BSC ก็คือกลยุทธ์ของบริษัทพร้อมกับตัวชี้วัดทางการเงิน คำนึงถึงเป้าหมายที่ไม่ใช่ตัวเงินด้วย ในการทำเช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรจะพัฒนาเป้าหมายหลักได้มากถึง 20 เป้าหมายในสี่ด้าน (การเงิน ลูกค้า กระบวนการ ศักยภาพ) และกำหนดตัวบ่งชี้ของตนเองสำหรับแต่ละเป้าหมาย
การ์ดเชิงกลยุทธ์
บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ของบริษัทมีเป้าหมายเฉพาะชุดหนึ่ง บริษัทสามารถระบุเป้าหมายหลักห้าหรือหกเป้าหมายที่จะต้องบรรลุในอนาคต อย่างไรก็ตาม เป้าหมายอาจไม่เกี่ยวข้องกันและขัดแย้งกันด้วยซ้ำ
บาลานซ์สกอร์การ์ดมีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการสร้างเป้าหมาย มีสี่ส่วนหลัก: การเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน ศักยภาพ สำหรับแต่ละด้านเหล่านี้ เป้าหมายได้รับการพัฒนาที่เชื่อมโยงถึงกัน แผนที่พิเศษกำลังได้รับการพัฒนาซึ่งแสดงถึงความสัมพันธ์หลักระหว่างเป้าหมายต่างๆ ในอนาคต สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าการดำเนินการในแต่ละด้านช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร
ไม่ใช่การเงิน
BSC ได้รับการพัฒนาอย่างแม่นยำด้วยเหตุผลที่ว่าหลายบริษัทให้ความสนใจกับตัวชี้วัดทางการเงินมากเกินไป เป็นผลให้กระบวนการจำนวนมากซึ่งการพัฒนาซึ่งมีความสำคัญในระยะยาวถูกเลื่อนออกไปเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางการเงินที่ยอมรับได้ที่นี่และเดี๋ยวนี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทไม่อาจลงทุนในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดจากวัวเงินสด แต่ในระยะยาว บริษัทจะสูญเสียคู่แข่งที่ลงทุนในด้านการวิจัยและพัฒนา
อุดมการณ์ของ BSC ตระหนักดีว่าตัวชี้วัดทางการเงินเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัท แต่ผลักดันให้มีการกำหนดค่าเป้าหมายสำหรับเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน เป็นผลให้ BSC ช่วยให้มีการพัฒนาที่สมดุล เนื่องจากกิจกรรมแต่ละด้านไม่ลดลง บริษัทที่ใช้ Balance Scorecard จะได้รับการจัดการที่ดีกว่า มีโอกาสมากขึ้น และโปร่งใสมากขึ้นจากมุมมองของผู้ที่อาจเป็นนักลงทุน
มอบหมายหน่วยงานที่รับผิดชอบให้กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่ละเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น แผนกโลจิสติกส์จะรับผิดชอบในการ "ลดเวลาการส่งมอบอุปกรณ์ไปยังภูมิภาค" ตามเป้าหมายนี้ หน่วยนี้จะพัฒนาเป้าหมายย่อยหลายประการที่จะสะท้อนถึงตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นแต่ละแผนกจึงสามารถจัด BSC ของตนเองได้
กระบวนการนี้เรียกว่าการเรียงซ้อน ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายของบริษัทและเป้าหมายของแต่ละแผนกได้อย่างมีกลยุทธ์
แรงจูงใจและการแก้ไข
Balance Scorecard จะไม่ลดหลั่นลงไปถึงระดับพนักงานแต่ละคน ดังนั้นจึงมีการแนะนำให้มีการพึ่งพาค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนกับผลการปฏิบัติงานของทั้งหน่วยงาน
หากมีการสร้างระบบแรงจูงใจที่ถูกต้อง ผู้เชี่ยวชาญจะใช้ความพยายามและทักษะทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่าแผนกของเขาบรรลุตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ใน BSC เป็นผลให้มีการสร้างการเชื่อมโยงระหว่างแรงจูงใจและการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท และความสำคัญของพนักงานก็เพิ่มขึ้นเช่นกันเนื่องจากผลกระทบของกิจกรรมของเขาที่มีต่อการพัฒนาองค์กรโดยรวมนั้นมองเห็นได้ นอกจากนี้ยังช่วยเพิ่มแรงจูงใจและปรับปรุงผลงานอีกด้วย
ด้วยการมีตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนและโปร่งใส ฝ่ายบริหารจึงสามารถตรวจสอบการทำงานขององค์กรได้ หากเกิดการเบี่ยงเบนหรือตัวชี้วัดบางอย่างไม่บรรลุผล เหตุผลจะถูกวิเคราะห์และปรับค่าเป้าหมายทันที สิ่งนี้ช่วยให้คุณรักษาทั้งระบบการจัดการการปฏิบัติงานและกลยุทธ์องค์กรให้ทันสมัย ซึ่งจะต้องมีความยืดหยุ่นและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่
Balance Scorecard สามารถเปรียบเทียบได้กับ "แดชบอร์ด" ของธุรกิจประเภทหนึ่ง ได้รับการพัฒนาในลักษณะที่ผู้จัดการ (หรือเจ้าของ) จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนที่สำคัญในกิจกรรมขององค์กรหรือแผนกทันทีด้วยพารามิเตอร์ควบคุมขั้นต่ำ
BSC มอบเครื่องมือควบคุมเพิ่มเติมที่สะดวกแก่ผู้จัดการ นี่เหมาะสมที่จะแสดงด้วยตัวอย่างต่อไปนี้ หากไฟ "แรงดันน้ำมันเครื่อง" สว่างขึ้นบนแผงหน้าปัดของรถ จะทำให้ไม่สามารถสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับสาเหตุที่แท้จริงของความผิดปกติได้ แต่ทำให้ชัดเจนทันเวลาว่าจำเป็นต้องตรวจสอบรายละเอียดสภาพของเครื่องยนต์และส่วนประกอบหลักทันที
การประยุกต์ใช้แบบจำลอง
BSC ไม่ได้แทนที่กลยุทธ์หรือระบบการวางแผน เป็นวิธีการจัดการที่ช่วยให้คุณจัดการบริษัทอย่างเป็นระบบ โดยพิจารณาจากตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกันและค่านิยมของมัน
หลังจากวิเคราะห์และกำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาดแล้ว เป้าหมายหลักจะได้รับการพัฒนาซึ่งจะต้องบรรลุภายในสามถึงห้าปี สำหรับแต่ละเป้าหมายจะมีการกำหนดตัวบ่งชี้และพัฒนาค่าเฉพาะเพื่อใช้เป็นแนวทางสำหรับองค์กร
เป้าหมายได้รับการพัฒนาเป็นครั้งแรกตลอดระยะเวลาการวางแผน จากนั้นจึงกำหนดเกณฑ์หนึ่งหรือเกณฑ์อื่นสำหรับช่วงเวลาที่แยกจากกัน ตามกฎแล้วเท่ากับปีปฏิทิน
ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนคือการพิจารณาว่ากิจกรรมเชิงกลยุทธ์ใดจะช่วยให้องค์กรบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สมดุล ที่นี่ค่ารายปีของเกณฑ์จะถูกปรับตามระยะเวลาของการดำเนินการตามมาตรการเชิงกลยุทธ์
ต่อไปจะกำหนดหน่วยงานที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ มีสถานการณ์ที่หลายแผนกรับผิดชอบในการบรรลุตัวบ่งชี้เดียว ตัวอย่างเช่น แผนกขายระดับภูมิภาคจะได้รับแผนรายได้ของตนเอง ซึ่งรวบรวมมูลค่าเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยรวม
ในขั้นตอนต่อไป ตัวบ่งชี้ที่เรียงซ้อนจะเกิดขึ้น กล่าวคือ ตามตัวบ่งชี้ประจำปีของบริษัทโดยรวม แต่ละแผนกจะได้รับตัวบ่งชี้ของตัวเองซึ่งจะต้องรับผิดชอบ
ดังนั้น BSC จึงส่งผลกระทบต่อแต่ละแผนกโดยเชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและงานเฉพาะของแผนกต่างๆ
องค์ประกอบที่สำคัญของระบบควรเป็นระบบควบคุมด้วย เมื่อฝ่ายบริหารของ บริษัท ค่อยๆ ประเมินผลลัพธ์ของแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม และทำการปรับเปลี่ยน BSC
การวางแผนปฏิบัติการ
สิ่งสำคัญเมื่อนำ BSC ไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าเป้าหมายบางอย่างไม่ใช่เชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท แต่การทำงานในแต่ละวันนั้นขึ้นอยู่กับเป้าหมายเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีการหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างต่ำ เป้าหมาย "เพื่อให้แน่ใจว่าอัตราการลาออกของพนักงานไม่เกิน X%" จะไม่ถูกหยิบยกมาเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากฝ่ายบริหารพอใจกับสถานการณ์ที่มีอยู่
ดังนั้นในระดับแผนกจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเชื่อมโยงกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเชื่อมช่องว่างเชิงกลยุทธ์และการดำเนินกิจกรรมในปัจจุบัน ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ตัวบ่งชี้เป้าหมายที่แผนกใดแผนกหนึ่งต้องบรรลุนั้นถูกกำหนดบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้เป้าหมายขององค์กรโดยรวม (ตัวบ่งชี้ระดับบนสุด)
สำหรับเป้าหมายระดับบนสุดแต่ละเป้าหมายจะมีการพิจารณาว่าหน่วยงานใดรับผิดชอบในการดำเนินการและค่าเป้าหมายใดที่ต้องบรรลุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
ดังนั้น ตัวบ่งชี้ที่เรียงซ้อนจึงเกิดขึ้นและแผนกต่างๆ ได้รับ BSC ของตนเอง
จากนั้นหัวหน้าแผนกจะร่างงบประมาณประจำปีโดยเน้นในส่วนงานแยกต่างหากที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท เมื่อพัฒนางบประมาณสำหรับปีหน้า หัวหน้าแผนกจะคำนึงถึงทั้งกิจกรรมปัจจุบันซึ่งกำหนดไว้ในส่วน "งบประมาณพื้นฐาน" และการดำเนินกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ต้องจัดเตรียมทรัพยากรแยกต่างหากตามที่อธิบายไว้ใน "โครงการ งบประมาณ." ซึ่งเน้นย้ำถึงความสำคัญเฉพาะของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น การดำเนินกิจกรรมทั้งสองด้านเท่านั้นที่จะช่วยให้แผนกสามารถบรรลุตัวบ่งชี้เป้าหมายได้
จากนั้น จะมีการร่างงบประมาณบริษัทเดียวสำหรับปีตามงบประมาณของแผนก ในขั้นตอนนี้ การปรับเปลี่ยนกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และค่าเป้าหมายเป็นไปได้หากทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเกินขีดความสามารถขององค์กร
ดังนั้น การนำ BSC ไปใช้ ฝ่ายบริหารจะได้รับเครื่องมือที่เชื่อมโยงกลยุทธ์และกิจกรรมประจำวัน
ตัวชี้วัดและความสามารถในการวัดผล
เรามาพูดถึงข้อผิดพลาดสำคัญที่พบในการนำระบบไปใช้ BSC ประกอบด้วยสี่ส่วนหลักที่เป้าหมายของบริษัทได้รับการพัฒนา: การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และศักยภาพ
เพื่อวัตถุประสงค์บางประการ การกำหนดตัวบ่งชี้และกลไกในการวัดนั้นค่อนข้างง่าย ตัวอย่างเช่น องค์กรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางการเงินจากงบการเงินของตนเอง
อย่างไรก็ตาม สำหรับวัตถุประสงค์หลายประการ การประเมินค่าพื้นฐานและเป้าหมายของตัวบ่งชี้ไม่ชัดเจน ในกรณีนี้จำเป็นต้องดำเนินมาตรการพิเศษที่จะกำหนดระดับฐานและมูลค่าเป้าหมายของเกณฑ์
มาดูบริษัทการค้าและการผลิตเป็นตัวอย่าง มาวิเคราะห์ว่าตัวบ่งชี้ใดที่ง่ายต่อการระบุและในกรณีใดจำเป็นต้องทำงานเพิ่มเติม (ดูตาราง)
ตารางที่ 1. การประเมินตัวชี้วัด
| ทัศนคติ | เป้า | ตัวบ่งชี้ | หน่วยวัด | มูลค่าที่แท้จริง | มูลค่าเป้าหมาย (ระยะเวลา 3 ปี) | ข้อมูลสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้ |
| การเงิน | ลดสินค้าคงคลังในภูมิภาค | ส่วนแบ่งคลังสินค้าตามภูมิภาค | % | 25% | 10% | การรายงานการจัดการ |
| การเงิน | เพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ | กำไร | % | 12,5% | 25% | ใบแจ้งยอดบัญชี |
| การเงิน | เพิ่มรายได้ของบริษัท | ปริมาณรายได้ | ล้านรูเบิล | 650 ล้านรูเบิล | 1 พันล้านรูเบิล | ใบแจ้งยอดบัญชี |
| การเงิน | ลดต้นทุนผันแปรต่อหน่วยการผลิต | ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย | รูเบิลตามประเภทของผลิตภัณฑ์ | จำเป็นต้องมีการคำนวณเพิ่มเติมตามประเภทผลิตภัณฑ์ | ใบแจ้งยอดบัญชี | |
| ลูกค้า | เข้าสู่ตลาดภูมิภาคใหม่ | ส่วนแบ่งการขายในตลาดใหม่ | % | 5% | 25% | การวิจัยการตลาด การรายงานทางบัญชี |
| ลูกค้า | เพิ่มส่วนแบ่งของบริษัท | ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท | % | 7,5% | 10% | การวิจัยการตลาด |
| ลูกค้า | ปรับปรุงระบบตอบรับลูกค้า | รอเวลาที่ลูกค้าจะเชื่อมต่อกับเจ้าหน้าที่ศูนย์บริการข้อมูล | นาที. | 5.5 นาที | 2.5 นาที | การประมวลผลข้อมูลคอลเซ็นเตอร์ |
| มูลค่าโดยประมาณ | คะแนน | การศึกษาความพึงพอใจของลูกค้า | ||||
| ลูกค้า | เพิ่มการรับรู้ให้กับกลุ่มเป้าหมาย | มูลค่าโดยประมาณ | % | 45% | 65% | การวิเคราะห์การรับรู้ของกลุ่มเป้าหมาย |
| กระบวนการ | ลดเวลาการส่งมอบอุปกรณ์ไปยังภูมิภาค | เวลาจัดส่งโดยเฉลี่ยสำหรับอุปกรณ์ตามภูมิภาค | จำนวนวัน | 15 | 5 | ข้อมูลบริการโลจิสติกส์ |
| กระบวนการ | ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ | เวลาเฉลี่ยในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ | จำนวนสัปดาห์ | จำเป็นต้องมีการคำนวณเบื้องต้นเพิ่มเติม | ข้อมูลแผนก R&D | |
| กระบวนการ | เร่งซ่อมแซมการรับประกันอุปกรณ์ | ระยะเวลาการซ่อมแซมการรับประกันโดยเฉลี่ย | จำนวนวัน | 20 | 10 | ข้อมูลแผนกซ่อมการรับประกัน |
| กระบวนการ | เพิ่มการควบคุมคุณภาพในการผลิต | จำนวนการโทรรับประกัน | % | 2% | 0,5% | การรายงานการจัดการ |
| ศักยภาพ | ปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานในการวิจัยและพัฒนา | มูลค่าโดยประมาณ | คะแนน | จำเป็นต้องมีการคำนวณเบื้องต้นเพิ่มเติม | การรับรอง | |
| ศักยภาพ | เพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน | การหมุนเวียนของพนักงานคนสำคัญ | % | จำเป็นต้องระบุพนักงานคนสำคัญ | ||
| การประเมินระดับความพึงพอใจ | คะแนน | 50 คะแนน | 80 คะแนน | แบบสำรวจพนักงาน | ||
| ศักยภาพ | เพิ่มระดับความคิดริเริ่มของพนักงาน | จำนวนความคิดริเริ่มของพนักงาน | ชิ้น | จำเป็นต้องมีการคำนวณตัวบ่งชี้เบื้องต้น | การสร้างสถิติที่กำหนดเอง | |
| การนำระบบตอบรับไปใช้ | การดำเนินการตามกำหนดการดำเนินการ | ข้อมูลรายไตรมาส | ||||
| ศักยภาพ | เพิ่มการแสดงตนในสื่อเป้าหมาย | จำนวนบทความและความคิดเห็น | ชิ้น | 5 บทความ 40 ความคิดเห็นปี | 10 บทความ 100 ความคิดเห็น | การตรวจสอบสื่อเป้าหมาย |
ดังที่เห็นได้จากตาราง การระบุตัวบ่งชี้และวิธีการวัดนั้นเป็นเรื่องง่ายสำหรับวัตถุประสงค์หลายประการ เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการเงินเป็นหลักและในส่วน "ลูกค้า" ในระดับที่ค่อนข้างน้อยกว่า ในด้าน "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" การดำเนินการนี้ทำได้ยากกว่ามาก เนื่องจากมักไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินเป้าหมายเหล่านี้
ตัวอย่างเช่น เป้าหมายคือ “เพื่อปรับปรุงระบบคำติชมของลูกค้า” มีการเสนอตัวบ่งชี้สองตัว - "เวลาที่ลูกค้ารอการเชื่อมต่อกับผู้ให้บริการศูนย์ติดต่อ" และ "มูลค่าที่คำนวณได้" โดยเวลาจะพิจารณาจากการสำรวจลูกค้าเพื่อดูว่าตนพอใจกับโอกาสในการแสดงข้อร้องเรียนและความปรารถนาดีต่อบริษัทมากน้อยเพียงใด
ในการประเมินตัวบ่งชี้แรก เราต้องติดตั้งซอฟต์แวร์พิเศษ ซึ่งทำให้สามารถติดตามเวลารอของลูกค้าก่อนที่จะเชื่อมต่อกับเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน เพื่อประเมินครั้งที่สอง ได้มีการสำรวจตัวอย่างเพื่อค้นหาว่าลูกค้าพึงพอใจเพียงใดกับคุณภาพปฏิสัมพันธ์กับผู้ปฏิบัติงาน ความเร็วในการแก้ไขปัญหา ฯลฯ
เนื่องจากตัวชี้วัดในการวัดมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม บริษัทหลายแห่งจึงเลือกตัวชี้วัดที่วัดได้ง่ายกว่าแทนที่จะเลือกตัวชี้วัดที่มีข้อมูลมากกว่า ข้อผิดพลาดดังกล่าวทำให้ประสิทธิภาพของ BSC ลดลงอย่างมาก
ขาดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
หนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการปฏิบัติของเราเมื่อนำ BSC ไปใช้ก็คือการขาดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เชิงลึกก่อนที่จะพัฒนาระบบ นั่นคือบริษัทต่างๆ กำลังพยายามข้ามขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และดำเนินการต่อไปเพื่อกำหนดตัวบ่งชี้ที่พวกเขาจะต้องบรรลุทันที นี่เต็มไปด้วยผลที่ตามมาร้ายแรงมาก
ตัวอย่างเช่น ในธนาคารแห่งหนึ่งของรัสเซีย เป้าหมายในทิศทาง "ลูกค้า" คือ "การแย่งส่วนแบ่งตลาดสินเชื่อผู้บริโภค" สิ่งนี้เกิดขึ้นในปี 2546-2547 ซึ่งเป็นช่วงที่สินเชื่อผู้บริโภคมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว และธนาคารหลายแห่งถือเป็นหน้าที่ของตนที่จะต้องเล่นในสาขานี้ เป็นผลให้มีการจัดสรรเงินทุนจำนวนมากเพื่อแก้ไขปัญหานี้ มีการเปิดสาขาเพิ่มเติมเพื่อให้ลูกค้าเอกชนที่มีศักยภาพได้รับสินเชื่อที่สะดวกและรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม ทิศทางนี้ก็ต้องถูกตัดทอนในไม่ช้า
ลูกค้าหลักของธนาคารคือหน่วยงานภาครัฐขนาดใหญ่ ประสบการณ์ในตลาดค้าปลีกยังไม่เพียงพอ นอกจากนี้ธนาคารไม่สามารถเสนอเงื่อนไขที่น่าดึงดูดแก่ลูกค้าเอกชนเช่นเดียวกับคู่แข่งที่เชี่ยวชาญด้านนี้ และแม้จะมีความพยายามและใช้เงินทุนไป แต่ก็ไม่สามารถครอบครองส่วนแบ่งที่ต้องการของตลาดสินเชื่อผู้บริโภคได้ ดังนั้นเราจึงต้องลดโปรแกรมเหล่านี้ลง โดยเน้นไปที่กิจกรรมหลัก
ดังนั้น คำจำกัดความของตัวชี้วัดใดๆ จึงไม่ใช่พื้นฐานหลัก ก่อนที่จะพัฒนา BSC จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน การวิเคราะห์คู่แข่ง ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และองค์ประกอบอื่น ๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอก
ความไม่เตรียมพร้อมของบริษัทในการดำเนินการ
ความท้าทายหลักประการหนึ่งในการนำ Balance Scorecard ไปใช้คือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง หลังจากการพัฒนา BSC มักจะถูกพักโครงการและบริษัทยังคงดำเนินอยู่เช่นเดิม พฤติกรรมนี้อธิบายได้บางส่วนจากข้อเท็จจริงที่ว่าการแนะนำตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนสามารถแยกผู้จัดการที่มีประสิทธิผลออกจากผู้จัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งไม่เป็นที่พึงปรารถนาสำหรับทุกคน
นอกจากนี้ เพื่อให้ BSC ไม่เพียงแต่รวบรวมฝุ่นบนชั้นวางเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการจัดการ จำเป็นต้องควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินกลยุทธ์ ประเมินผลลัพธ์ขั้นกลาง และทำการปรับเปลี่ยนกิจกรรมของบริษัท กิจกรรมเหล่านี้ต้องใช้เวลา โดยเฉพาะในขั้นตอนที่เพิ่งเริ่มนำระบบไปใช้และยังไม่ได้ดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ด้วยเหตุผลเหล่านี้ จึงมักมีสถานการณ์ที่กระบวนการนำ BSC สิ้นสุดในขั้นตอนการอนุมัติเอกสาร
องค์ประกอบพื้นฐานประการหนึ่งในการเอาชนะการต่อต้านดังกล่าวอาจเป็นการนำ BSC มาใช้ในแผนกใดแผนกหนึ่งของบริษัท ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จจะแสดงให้ผู้จัดการของแผนกอื่นๆ เห็นว่าพวกเขาจะใช้เวลาในการพัฒนา การนำไปใช้ และการควบคุมอย่างเหมาะสม สิ่งนี้จะเพิ่มความภักดีของพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญ และในขณะเดียวกันก็มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการตาม BSC
