Введение…….…………………………………………………………………

Глава 1. Теоретические аспекты управления рисками............................

1.1.Сущность, содержание и.............................................................................

1.2.Приемы и методы управления рисками....................................................

1.3.Процесс управления рисками на предприятии.......................................

Глава 2.Риски в деятельности Компании (на примере ОАО «Мегафон».)………………………………………………………………..

2.1.Общая характеристика предприятия........................................................

2.2.Анализ деловой среды и рынка предприятия.........................................

2.3.Анализ предпринимательских рисков в Компании «Мегафон»..........

2.4.Правовое обеспечение проекта.................................................................

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления рисками на предприятии.............................................................................

3.1. Пути минимизации рисков предприятия на рынке...............................

3.2. Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению рисками......................

3.3.Экономическое обоснование предложенных мероприятий................

3.4. Компьютерное обеспечение проекта.....................................................

Заключение.....................................................................................................

Список использованной литературы........................................................

Приложения

Введение

При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск. Их фи­нансовое, будущее, поэтому является непредсказуемым и мало прогнозируемым. Риск присущ любой форме человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход прини­маемых людьми решений.

Предпринимательства без риска не бывает. Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно все рыночные оценки носят многовариант­ный характер. Важно не бояться ошибок в своей рыночной деятельности, по­скольку от них никто не застрахован, а главное - оплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позиций максимума прибыли. Исторический опыт показывает, что риск недополучения намеченных результатов особенно проявляется при всеобщности товарно-денежных отношений, конкуренции участников хозяйственного оборота. Поэто­му с возникновением и развитием капиталистических отношений появляются различные теории риска, а классики экономической теории уделяют большое внимание исследованию проблем риска в хозяйственной деятельности.

Менеджер призван предусматривать дополнительные возможности для смягче­ния крутых поворотов на рынке. Главная цель менеджмента, особенно для ус­ловий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особенное внимание уделяется постоян­ному совершенствованию управления риском риск-менеджменту. Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса.

На степень и величину риска можно реально воздействовать через финан­совый механизм, что осуществляется с помощью приемов стратегии и финан­сового менеджмента. Этот своеобразный механизм управления риском и есть риск-менеджмент. В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению риска.

Риском, можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска.

Проблема состоит в том что, неопределенность хозяйственной ситуации, неизвестность условий, изменения политической и экономиче­ской обстановки и перспектив вынуждает предпринимателя принимать на себя риск этих условий. Чем больше неопреде­ленность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска. Из этого следует, что актуальность проблемы состоит в том что, независимо от стабильности социально –политической и экономической ситуации, изменений внешней и внутренней среды деятельности любой организации приводит к возникновению рисков, которыми необходимо управлять для успешного достижения целей.

Целью дипломного проекта является анализ системы управления рисками в деятельности предприятия и выработка методов по их минимизации.

Поставленная цель предопределила постановку и решение ряда взаимосвя­занных задач:

Рассмотреть существующее понятие о рисках, причины его возникновения;

Исследовать рыночную деятельность предприятия;

Проанализировать деловую среду предприятия;

Выявить основные риски предприятия;

Предложить меры по минимизации рисков предприятия;

Объект исследования - компания ОАО «Мегафон»

Предмет исследования - процесс управления рисками в компании.

Структуру дипломного проекта составляют введение, три главы, за­ключение, список литературы и приложения.

В первой главе представлено определение риска в теории и практике, при­чины его возникновения и классификация. Во второй - рассматриваются ос­новные показатели производственно-экономической деятельности предпри­ятия и характер рисков в работе предприятия. В третьей главе проводится ис­следование основных направлений деятельности предприятия, методы, ис­пользуемые для минимизации риска и совершенствование системы управления рисками на предприятии.

При написании дипломного проекта использованы методы управления рисками, прогнозирования результатов деятельности, моделирования на основе таких разработок отечественных экономистов как Чернова Г.В. и Кудрявцева А.А., Фомичева А.Н., Стоянова E.G., Лапуста М.Г. и зарубежных ученых Бартона Т, Шенкира У. и другие.

Практической значимостью дипломного проекта является выявление влияния рисков на деятельность предприятия, координированное и систем­ное управление рисками в компании ОАО «Мегафон»(Калуга).

Глава I . Теоретические аспекты управления риском

1.1 Сущность, содержание и виды рисков

Риск - это действие (деяние, поступок), выполняемое в условиях выбора (в ситуации выбора в надежде на счастливый исход), когда в случае неудачи существует возможность (степень опасности) оказаться в худшем положении, чем до выбора (чем в случае несовершения этого действия).

По своей природе риск делят на три вида:

1. Когда в распоряжении субъекта, делающего выбор из нескольких альтер­натив, есть объективные вероятности получения предполагаемого результата. Это вероятности, независящие непосредственно от данной фирмы: уровень инфляции, конкуренция, статистические исследования и т.д.

2. Когда вероятности наступления ожидаемого результата могут быть по­лучены только на основе субъективных оценок, т.е. субъект имеет дело с субъективными вероятностями. Субъектные вероятности непосредственно ха­рактеризуют данную фирму: производственный потенциал, уровень предметной и технологической специализации, организация труда и т.д.

3. Когда субъект в процессе выбора и реализации альтернативы располагает как объективными, так и субъективными вероятностями.

Благодаря этим видоизменениям риска субъект делает выбор и стремиться реализовать его. В результате этого риск существует как на стадии выбора решения, так и на стадии его реализации.

Более полно риск определяют как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность дости­жения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Из последнего определения можно выделить основные элементы, кото­рые будут составлять сущность понятия "риск".

1.Возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива (отклонения как отрицательного, так и положительного свойства).

2.Вероятность достижения желаемого результата.

3.Отсутствие уверенности в достижении поставленной цели.

4.Возможность материальных, нравственных и других потерь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Принятие проекта связанного с риском предполагает выявление и сопос­тавление возможных потерь, доходов. Если риск не подкреплен расчетами, то он преимущественно кончается неудачей и сопровождается определенными по­терями. Чтобы сладить негативные явления, связанные с риском, необходимо выявить: основные черты и источники его возникновения, наиболее важные его виды, допустимый уровень риска, методы измерения риска, методы сни­жения риска.

Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность и неопределенность.

Такая черта как противоречивость в риске приводит к столкновению объ­ективно существующих рискованных действий с их субъективной оценкой. Так как наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деятельности, ускоряющими технический прогресс и влияющими на общественное мнение и духовную атмосферу общества, идут консерватизм, догматизм, субъективизм и т.д.

Альтернативность предполагает необходимость выбора из двух или не­скольких возможных вариантов решений, направлений, действий. Если воз­можность выбора отсутствует, то не возникает рискованной ситуации, а, сле­довательно, и риска.

Неопределенностью называется неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения). Существование риска непосредст­венно связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию.

По источнику возникновения риск квалифицируется как хозяйственная деятельность, связанная с личностью человека и обусловленная природными факторами.

Деятельность любого предприятия неразрывно связана с понятием «риск»: банк, в котором вы держите свои денежные средства, может обанкротиться, деловой партнер, с которым заключена сделка, – оказаться недобросовестным, а сотрудник, принятый на работу, – некомпетентным. Не стоит забывать и о стихийных бедствиях, компьютерных вирусах, экономических кризисах и других явлениях, способных нанести урон компании. Вместе с тем рисками можно управлять так же, как процессами производства или закупки материалов.

Для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Его следует регламентировать специальным внутренним документом — программой по управлению рисками. Как правило, она включает следующие разделы:

• определение понятия «риск», принятое на предприятии;
• цели управления рисками;
• классификация и подробное описание основных видов рисков, с которыми может столкнуться компания;
• система управления рисками.

Политика по управлению рисками должна быть одобрена и принята высшим руководством или акционерами. Рассмотрим более подробно все разделы этого документа.

Определение понятия «риск»

Каждый финансовый менеджер имеет свое представление о риске, методах его оценки и способах определения его размеров. В толковом словаре русского языка С. Ожегова он определяется как «возможная опасность; действие наудачу в надежде на счастливый исход».

• Личное мнение

  Юрий Костин,

  Риск — это невозможность предсказать наступление того или иного события и его последствий.

  Следует отметить, что понятие трактуется по-разному в зависимости от сферы его обращения. Для математиков риск — это функция распределения случайной величины, для страховщиков — объект страхования, размер возможного страхового возмещения, связанного с объектом страхования. Для инвесторов — это неопределенность, связанная со стоимостью инвестиций в конце периода, вероятность не достичь цели и т. д.

Цели управления рисками

В зависимости от сферы деятельности, деловой среды, стратегии развития и других факторов компания может сталкиваться с различными видами рисков. Тем не менее существуют общие цели, достижению которых должен способствовать эффективно организованный процесс управления ими.

Как правило, основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления рисками, — это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода. По мнению Юрия Костина, основная цель — наиболее эффективное использование капитала и получение максимального дохода. Директор Российского института директоров 1 Игорь Беликов считает, что одна из главных целей — это повышение устойчивости развития компании, снижение вероятности потери части или всей стоимости компании.

• Как наличие системы управления рисками влияет на условия кредитования компании?
• Александр Брычкин, заместитель начальника кредитного управления ОАО АКБ «ЕВРОФИНАНС» (Москва)
• Наличие системы несомненно учитывается при рассмотрении вопроса о предоставлении ему кредита, но влияет на величину процентной ставки опосредованно, через оценку результатов работы этой системы.
• Для оценки эффективности системы банком анализируются, в частности, следующие аспекты деятельности потенциального заемщика:
• . общее количество поставщиков и покупателей, возможность переключиться на работу с другими контрагентами, уровень диверсифицированности закупок и продаж;
• . кредитная политика предприятия, в том числе уровень просроченной дебиторской задолженности;
• . потенциальное влияние изменения валютных курсов на финансовое состояние и результаты заемщика;
• . наличие страховки, покрывающей риски утраты или повреждения имущества предприятия или др., сумма такой страховки;
• . рискованность финансовых вложений предприятия;
• . политика заемщика по управлению производственными запасами.
• Все эти факторы влияют на уровень кредитного риска. Соответственно чем эффективней система управления, тем меньше кредитный риск банка и тем ниже может быть процентная ставка по выдаваемому кредиту.

Классификация основных видов риска

Для достижения вышеуказанных целей необходимо подробно раскрыть суть основных видов риска, с которыми сталкивается организация. Автор предлагает следующую классификацию: кредитные, рыночные, риски ликвидности, операционные, юридические.

Кредитный риск

Под ними подразумевают вероятные потери, связанные с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства. Доверяя кому-либо свои средства, организация принимает на себя кредитный риск. Например, покупатель может не выполнить обязательства по оплате товаров, после того как они были ему поставлены. Размер ущерба в результате наступления рискового события определяется как стоимость всех непокрытых обязательств контрагента перед компанией в денежном выражении, включая возможные расходы, связанные с возвратом его долга.

Рыночные риски

Они характеризуют возможные потери, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка. Они связаны с колебаниями цен на товарных рынках и обменных курсов валют, курсов на фондовых рынках и т. д. К примеру, компания заключила договор на поставку товаров покупателю через определенное время и зафиксировала в договоре цену поставки. Когда подошел срок исполнения обязательств по договору, покупатель отказался от выполнения условий сделки. К этому времени цена на рынке на этот товар значительно снизилась, в результате из-за реализации товаров по более низкой цене другому покупателю компания понесла убытки.

Рыночным рискам в наибольшей степени подвержены волатильные активы (товары, денежные средства, ценные бумаги и т. д.), так как их стоимость во многом зависит от сложившихся рыночных цен.

Риски ликвидности

Риски ликвидности — вероятность получения убытка из-за нехватки денежных средств в требуемые сроки и, как следствие, неспособность компании выполнить свои обязательства. Наступление такого рискового события может повлечь за собой штрафы, пени, ущерб деловой репутации фирмы, вплоть до объявления ее банкротом. К примеру, организация должна рассчитаться по своим кредиторским обязательствам в течение двух недель, но из-за задержки платежа за отгруженную продукцию она не располагает наличными денежными средствами. Очевидно, что со стороны кредиторов к предприятию будут применены штрафные санкции.

Как правило, риск ликвидности наступает по причине непрофессионального управления денежными потоками, дебиторской и кредиторской задолженностями.

Операционные риски

Под ними подразумеваются потенциальные потери компании, вызванные ошибками либо непрофессиональными (противоправными) действиями персонала, а также сбоями в работе оборудования. В качестве примера можно привести риск выпуска бракованной продукции в результате нарушения технологического процесса. По словам риск-менеджера компании «РУСАЛ-УК» Дениса Камышева, к операционным рискам промышленной организации необходимо относить и так называемые форс-мажорные (например, воздействия природных катастроф).

Базельский комитет по надзору за банковской деятельностью 2 характеризует операционный риск как «риск прямых или косвенных потерь из-за неэффективных или разрушенных внутренних процессов, действий людей и систем».

Юридические риски

Они представляют собой возможные потери в результате изменения законодательства, налоговой системы и т. д. Юридический риск может возникнуть из-за несоответствия внутренних документов компании (клиентов и контрагентов) существующим законодательным нормам и требованиям. К примеру, сделка будет признана недействительной, если договор между организациями оформлен с нарушением юридических норм и правил.

Принципы управления различными видами рисков

Общие принципы

Управление рисками начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности. Затем осуществляется поиск альтернатив, то есть рассматриваются менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов. При этом необходимо сопоставлять затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить. Другими словами, не должно получиться так, что организация избежала риска потерять 100 тыс. долл. США, потратив на это 200 тысяч.

Мнение эксперта

Юрий Костин, риск-менеджер Департамента корпоративных финансов ОАО «Сибнефть» (Москва)

На практике существует много различных классификаций рисков. Помимо кредитных, рыночных, операционных, правовых и других нередко выделяют стратегические и информационные.

Стратегические риски представляют собой опасность убытков из-за неопределенности, обусловленной долгосрочными стратегическими решениями компании.

Под информационными рисками понимают вероятность ущерба в результате потери значимой для компании информации.

После того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти их или уклоняться от них. Принятие подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий. Руководство также может уклоняться от рисков, то есть либо избегать видов деятельности, связанных с ними, либо страховать их.

Решение о принятии или уклонении во многом зависит от реализуемой компанией стратегии.. По словам начальника отдела управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» Игоря Тарасова, «управление рисками — это не столько разработка мероприятий противодействия факторам риска, сколько изменение системы принятия управленческих решений в организации».

• Личный опыт

  Юрий Костин

  Большинство компаний стремятся сделать управление рисками вспомогательной функцией. Наиболее распространенными видами деятельности подразделения по управлению являются их идентификация и ранжирование. Менее распространено комплексное управление, например разработка стратегии предприятия с учетом соотношения риск—прибыль.

Управление кредитными рисками

При управлении кредитными рисками компания предварительно определяет приемлемый размер потерь, который она может себе позволить (лимит потерь). В том случае, если та или иная сделка характеризуется риском потерь, размер которых превышает установленный лимит, она отклоняется. Тем самым организация регулирует уровень риска по осуществляемым сделкам.

Предполагается, что вероятность дефолта со стороны сразу нескольких покупателей (заемщиков) довольно низка, поэтому в качестве основного показателя рассматривается объем убытков на одного клиента. В мировой практике максимальный размер кредитного риска на одного клиента варьируется в пределах 15—25% от собственного капитала компании. Каждая организация выбирает для себя эту величину в зависимости от отношения к риску. Если у компании большое количество клиентов, то устанавливается граница стоимости сделки, ниже которой предприятие считает нецелесообразным управлять риском.

После определения максимально допустимого размера кредитного риска на одного клиента необходимо оценить вероятность неисполнения каждым конкретным покупателем (заемщиком) своих обязательств. Сделать это можно путем анализа внутренних факторов, влияющих на кредитоспособность клиента, таких как стабильность денежных потоков, величина собственного капитала, кредитная история, качество управления и т. д. Каждому из вышеперечисленных факторов риск-менеджер присваивает определенный вес (оценку значимости показателя в процентах) и балл (качественную оценку). По результатам кредитного анализа составляется сводная рейтинговая таблица, в которой каждому контрагенту присваивается риск-класс (рейтинг кредитоспособности).

Пример 1

Все факторы делятся на внутренние и внешние. Балл группы факторов определяется как сумма произведений оценок факторов и их веса. Так, балл качественных факторов определяется следующим образом: 8х0,25+4х0,15+1х0,5+3х0,2+5х0,15=4,2. При этом качественным факторам присваивается вес 55%.

Аналогично определяются балл и вес количественных, отраслевых и страновых факторов.

Итоговый балл является суммой оценок внешних и внутренних факторов.

Риск-класс устанавливается на основе рассчитанного итогового балла оценки клиента. Каждое предприятие разрабатывает свою шкалу, в которой итоговому баллу соответствует определенный риск-класс. В рассматриваемом случае для итогового балла от 10 до 12 единиц соответствует 4, от 12 до 14 — 5 и т. д.

Затем на основе каждого риск-класса определяется размер кредитных лимитов, который может варьироваться от максимально возможного до нуля.

Таким образом, определенному риск-классу соответствует определенный размер лимита. Чем выше риск-класс, тем ниже вероятность дефолта со стороны покупателя и тем больший кредитный лимит ему будет установлен.

Личный опыт

Андрей Новицкий, риск-менеджер Департамента управления рисками и страхования компании «Аэрофлот»

Оценка эффективности управления кредитными рисками в компании «Аэрофлот» осуществляется на основании двух ключевых показателей:

• соотношение объема убытков от разорений агентов к выручке, получаемой от продажи агентами авиаперевозок (loss/profit);
• соотношение кредитного риска, принимаемого на себя компанией, к выручке, получаемой от продажи агентами авиаперевозок (risk/profit).

В данном случае динамика показателя risk/profit показывает изменение потенциальных потерь, loss/profit — фактических.

Исходя из стратегии, реализуемой на рынке, компания определяет для себя приемлемое соотношение убытков (риска) к получаемому доходу. Если объем убытков превышает установленный компанией уровень либо динамика loss/profit ухудшается, то принимаются меры, направленные как на снижение общего риска и убытков, так и в отношении группы контрагентов с наибольшим кредитным риском.

Основным инструментом для снижения кредитного риска стало использование банковских гарантий при организации продажи авиаперевозок через агентскую сеть. То есть банк гарантирует исполнение части обязательств, принятых на себя контрагентом. Такой подход позволил нам как значительно снизить кредитный риск и потери, так и дать нашим контрагентам удобный инструмент для осуществления взаиморасчетов, поскольку отпадает необходимость в отвлечении из оборота значительных денежных средств на осуществление предоплаты, что в результате стимулирует продажу авиаперевозок.

Рейтинговая таблица

Клиент	Баллы	Вес, %
Внутренние факторы	5,1
Качественные
Кредитная история на рынке	8	25
Доля на рянке	4	15
Наличие гарантий или обеспечения	1	25
Поддержка акционеров	3	20
Качество управления	5	15
Итого	4,2	55
Количественные
Ликвидность	7	25
Достаточность собственного капитала	8	30
Рентабельность	4	20
Стабильность денежных потоков	5	25
Итого	6,2	45
Внешние факторы	6,76
Отраслевые
Состояние конкурентной среды	8	60
Фаза делового цикла	9	40
итого	8,4	60
Страновые
Кредитный рейтинг страны	5	30
Государственное регулирование/поддержка	4	70
Итого	4,3	40
Итоговый балл	11,86
	Риск-класс4

Для эффективного управления кредитными рисками не достаточно установить кредитные лимиты для клиентов — необходимо осуществлять регулярный мониторинг клиентской кредитоспособности, периодически корректировать рейтинговые таблицы и пересматривать установленные лимиты. Делать это целесообразно раз в квартал либо при наступлении любого значительного события, которое прямо или косвенно может повлиять на кредитоспособность клиента.

Управление рыночными рисками

Управление рыночными рисками, как и кредитными, осуществляется с помощью системы лимитов. Иными словами, при реализации продукции, формировании валютного или инвестиционного портфеля вероятные максимальные потери не должны превышать установленных лимитов.

При определении лимитов за основу берется максимально допустимый единовременный размер потерь, который не повлечет за собой нарушения нормальной деятельности компании. Размер возможных потерь по конкретному активу компании (готовая продукция, валютные портфели, инвестиционные портфели и т. д.), подверженному влиянию рыночного риска, может быть определен как на основании «исторического» анализа, так и путем экспертных оценок.

При управлении рыночными рисками можно установить следующие виды лимитов:

• на сумму сделки по приобретению или реализации продукции, если она заключается на таких условиях, при которых результат ее проведения зависит от колебания рыночных цен;
• на размер валютной составляющей активов, которые снижают вероятность по-терь в случае изменения курса какой-либо валюты;
• на совокупный размер собственного инвестиционного портфеля компании.

Пример 2

Окончательный размер лимита корректируется высшим руководством исходя из стратегии развития, наличия свободных денежных средств и отношения компании к риску.

Необходимо также регулярное проведение так называемых стресс-тестингов, то есть моделирование последствий наиболее неблагоприятных событий. К примеру, моделируется ситуация значительного роста цен на сырье и материалы и проводится анализ последствий такого роста для предприятия, делаются выводы и разрабатываются соответствующие меры.

Управление рисками ликвидности

Основой управления является анализ планируемых денежных потоков компании. Данные о сроках и размерах поступлений и выплат при составлении бюджета движения денежных средств корректируются с учетом выявленных рисков. Например, при выявлении кассовых разрывов менеджмент организации должен ликвидировать их путем перераспределения денежных потоков либо запланировать получение краткосрочного кредита или займа на покрытие таких разрывов.

Управление операционными рисками

Операционные риски неразрывно связаны с деятельностью предприятия, и управляют ими, как правило, руководители структурных подразделений. К примеру, начальник производственного подразделения контролирует изношенность оборудования и определяет необходимые мероприятия для предотвращения сбоев, связанных с выходом из строя оборудования. По мнению Андрея Новицкого, служба по управлению рисками не может и не должна полностью заменять ту часть работы, которую фактически осуществляют другие структурные подразделения компании в процессе своей ежедневной деятельности. Риск-менеджер не только сам управляет рисками, но и помогает в этом другим менеджерам.

• Личный опыт

  Михаил Рогов, риск-менеджер автопромышленного холдинга «РусПромАвто» (Москва), член GARP (Global Association of Risk Professionals), член Правления российского отделения PRMIA (The Professional Risk Managers International Association), канд. экон. наук, доцент

  В отличие от инвестиционных и банковских учреждений на промышленных и торговых предприятиях преобладают операционные риски. Управление рисками осуществляет руководство — генеральный и финансовый директора, главный бухгалтер, а при постепенном росте компании функции по управлению ими распределяются между службами безопасности, юридическим отделом, контрольно-ревизионными службами или отделом внутреннего аудита. В любом случае вопросы управления рисками должны контролироваться топ-менеджерами, финансовым директором или представителями собственника.

  Принципы управления операционными рисками аналогичны способам управления другими видами: выбор критерия управления, их идентификация и измерение, а также проведение мероприятий по их оптимизации. В процессе анализа операционных рисков могут использоваться «деревья вероятностей», то есть детальные сценарии возможных исходов событий, которые помогают рассчитать количественные оценки рисков.

  Для управления операционными рисками необходимо контролировать сигналы. В качестве таких сигналов могут выступать и служебные записки об осложнившейся обстановке на каком-либо участке, о частых поломках различных узлов одного и того же станка, свидетельствующие о высокой вероятности его выхода из строя.

Управление юридическими рисками

Оно основано на формализации процесса юридического оформления и сопровождения деятельности компании. Для того чтобы минимизировать юридические риски, любые бизнес-процессы, подверженные им (например, заключение договора поставки), должны проходить обязательную юридическую проверку.

Для минимизации их при осуществлении большого количества одинаковых операций целесообразно использовать типовые формы документов, разработанные юридическим отделом.

• Личный опыт

  Михаил Рогов

  Одна из задач риск-менеджера в процессе управления любыми рисками — отслеживать их концентрацию. Так, для управления юридическими рисками следует ежемесячно запрашивать у юридического отдела реестр незакрытых юридических дел, исков и проблем с указанием «цены вопроса». Таким образом, у менеджера будет не только информация о проблемах, но и данные о возможных убытках из-за несвоевременного решения этих проблем. Для снижения юридических рисков в компании необходима отлаженная процедура прохождения документов (визирование и согласование), а также разделение полномочий ответственных сотрудников.

Организации управления рисками

По мнению Игоря Тарасова, успех программы во многом зависит от правильной организации службы управления рисками и разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю рисков между подразделениями. Осуществлять эффективное управление, описанное выше, должно специальное подразделение или сотрудник (риск-менеджер). В обязанности подразделения по управлению рисками входит:

• разработка детального плана управления рисками;
• сбор информации о рисках, которым подвержена организация, их оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства;
• консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками.

Важным моментом является разграничение полномочий риск-менеджера и топ-менеджмента компании или собственников бизнеса. Как правило, полномочия разделяются в зависимости от величины наиболее вероятных потерь в случае наступления рискового события или размера лимита. К примеру, лимит, не превышающий 10 тыс. долл. США, может быть утвержден риск-менеджером, а лимит свыше этой суммы — финансовым директором.

Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов при отсутствии или недостаточности какого-то лимита в программе по управлению рисками необходимо прописать полномочия соответствующих лиц (а также лиц, замещающих их в случае отсутствия) на одобрение превышения лимитов, сроки ответа на запрос о превышении лимитов, формы соответствующей заявки и т. д.

Также необходимо определить место подразделения по управлению рисками в организационной структуре предприятия и принципы его взаимодействия с другими подразделениями.

Приступая к разработке политики по управлению рисками, необходимо быть готовым к кропотливой и сложной работе, в процессе которой предстоит тесно взаимодействовать с различными структурными подразделениями компании. Поэтому руководители всех служб должны хорошо понимать цели разработки системы управления рисками.

«Создание системы риск-менеджмента позволит обеспечить стабильность бизнеса и максимизировать прибыль»

Интервью с начальником Управления анализа кризисных ситуаций и рисков компании «Норильский никель» Шамилем Курмашовым

— На мой взгляд,он должен выявлять и анализировать возможные проблемы предприятия, а также определять, в какой области искать пути их решения (математика, экономика, логика). Основны его задачи — обеспечение руководства объективной и полной информацией о ее бизнес-позиционировании, разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию воздействия риск-факторов, что реализуется в корпоративной системе управления рисками.— Какие задачи решает риск-менеджер?

— Для чего разрабатывается система управления рисками?

— Основная цель — это обеспечение оптимального для акционеров и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса. Я считаю, что для достижения этой цели основой системы управления рисками должны стать принципы комплексности, непрерывности и интеграции.

Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности. При этом передача функций управления подразделению, риски которого контролируются, может нейтрализовать положительный эффект от внедрения процедур управления ими. Например, отдел сбыта не должен устанавливать лимиты на кредитование покупателей. Такая ситуация создает массу возможностей для злоупотреблений и аналогична той, когда человек сам у себя спрашивает разрешение и сам себе его дает.

Не менее важным принципом системы управления рисками предприятия является непрерывность, то есть постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже требуют тщательного анализа и контроля.

Также следует соблюдать принцип интеграции, то есть оценивать интегральный риск компании — давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков, начиная от вероятного снижения цен на продукцию и заканчивая возможным ущербом от технологических аварий. На его наличие может указывать неустойчивость ключевых показателей деятельности организации: прибыль, денежный поток и т. д. Этот принцип позволяет учесть взаимосвязь отдельных рисков. Как показывает практика, выявление таких связей между рисками дает возможность сформировать более взвешенную оценку ситуации и соответственно оптимизировать потребность в объеме средств, необходимых для обеспечения сбалансированной непрерывной деятельности компании.

Помимо этого руководство, как правило, интересует, на сколько может снизиться, например, денежный поток от основной деятельности по сравнению с принятым на год планом и что нужно предпринять для устранения негативного эффекта. Для ответа на этот вопрос нужно оценить все риски компании и в первую очередь интегральный.

— Какие шаги необходимы для построения системы риск-менеджмента?

— Основываясь на опыте нашей компании, могу выделить следующие этапы.

Во-первых, путем анализа бизнес-процессов организации следует выявить риски и отразить их на специальной карте 3 . При анализе бизнес-процессов важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, так как эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

Во-вторых, нужно создать и внедрить систему текущего мониторинга рисков, основанную на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.

В-третьих, необходимо разработать принципы оценки и прогнозирования рисков и протестировать их на достоверность методом бэк-тестинга, который заключается в следующем. К реальным историческим данным применяются разработанные принципы оценки и прогнозирования, а полученные результаты сопоставляются с реальными событиями, произошедшими в компании. На основании такого сопоставления делается вывод об адекватности системы.

В-четвертых, разрабатываются системы управления рисками, позволяющие осуществлять профилактику их возникновения. Создаются кризис-сценарии — алгоритм действий подразделений в кризисных ситуациях. Хочу отметить, что не следует смешивать риск-менеджмент и кризис-менеджмент. Если риск — это возможность наступления какого-нибудь события, то кризис — результат уже состоявшегося события.

И наконец, в-пятых, следует отслеживать, насколько хозяйственная деятельность предприятия с учетом внедрения системы риск-менеджмента соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия (приводить параметры хозяйственной политики в соответствие с принятой стратегией).

В итоге сотрудники, которые занимаются созданием системы риск-менеджмента, должны выработать четкую политику по управлению рисками, которая обеспечит прозрачность, устойчивость и непрерывность бизнеса.

Беседовал Александр Афанасьев

__________________________________________
1 Некоммерческое партнерство «Российский институт директоров» учреждено в ноябре 2001 года ведущими компаниями - эмитентами России. Учредителями партнерства стали ОАО «СУАЛ-ХОЛДИНГ», ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель», ОАО «Объединенные машиностроительные заводы (Группа «Уралмаш-Ижора»)», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НК «ЮКОС». Цель института - разрабатывать и внедрять классификационные и профессиональные стандарты деятельности корпоративных директоров, формировать эффективную российскую модель корпоративного управления. - Примеч. редакции.
2 Базельский комитет по надзору за банковской деятельностью (Basel Commitee on Banking Supervision) - совещательный орган, созданный в 1975 году и объединяющий представителей органов банковского надзора и центральных банков тринадцати развитых государств. - Примеч. редакции.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте.

Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля.

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов управления риском можно разделить на 4 группы.

Методы управления рисками:

1) методы уклонения от рисков ;

2) методы локализации рисков ;

3) методы диверсификации рисков ;

4) методы компенсации рисков .

Рассмотрим более подробно способы управления риском как методы уклонения от риска.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике, ими пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка.

Методы уклонения от риска подразделяются на:

· отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с надежными, проверенными партнерами, не расширение круга партнеров; отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;

· отказ от рискованных проектов, т.е. отказ от инновационных и иных проектов, реализуемость или эффективность, которых вызывает сомнение;

· страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов;

· поиск гарантов, т.о. при поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо. Функции гаранта могут выполнять различные субъекты (различные фонды, государственные органы, предприятия) при этом необходимо соблюдать принцип равной взаимной полезности, т.е. желаемого гаранта можно заинтересовать уникальной услугой, совместной реализацией проекта;

Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска. К таким методам локализации относятся:

· создание венчурных предприятий предполагает создание небольшого дочернего предприятия как самостоятельного юридического лица для высокотехнологических (рискованных) проектов. Рискованная часть проекта локализуется в дочернем предприятии, при этом сохраняется возможность использования научного и технического потенциала материнской компании;

· создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом) для выполнения рискованных проектов;

· заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на:

· распределение ответственности между участниками проекта. Необходимо при распределении работ между участниками проекта четко разграничить сферы деятельности и ответственность каждого участника, а так же условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому и юридически это закрепить в договорах. Не должно быть этапов, операций или работ с размытой или неоднозначной ответственностью;

· диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования это увеличение числа применяемых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия различных регионов;

· диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента. Так же мы можем диверсифицировать закупку сырья и материалов, что предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его "окружения". При нарушении поставок по разным причинам предприятие безболезненно сможет переключится на работу с другим поставщиком аналогичного продукта;

· диверсификация инвестиций это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра.

· распределение риска во времени (по этапам работы), т.е. необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта. Это улучшает наблюдаемость и контролируемость этапов проекта и позволяет при необходимости сравнительно легко их корректировать.

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности.

Методы компенсация рисков более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения:

· стратегическое планирование деятельности, как метод компенсация риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов;

· прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;

· мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;

· создание системы резервов этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности. Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.

· обучение персонала и его инструктирование.

Эвристика представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Иными словами, это правила и приемы решения особо сложных задач.

Конечно, эвристика менее надежна и менее определенна, чем математические расчеты. Однако она дает возможность получить вполне определенное решение.

Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений в условиях риска.

Основные правила риск-менеджмента:

1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

2. Надо думать о последствиях риска.

3. Нельзя рисковать многим ради малого.

4. Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения.

5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения.

6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.

Реализация первого правила означает, что прежде, чем принять решение о рисковом вложении капитала, финансовый менеджер должен:

Определить максимально возможный объем убытка по данному риску;

Сопоставить его с объемом вкалываемого капитала;

Сопоставить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству данного инвестора.

Реализация второго правила требует, чтобы финансовый менеджер, зная максимально возможную величину убытка, определил бы, к чему она может привести, какова вероятность риска, и принял решение об отказе от риска (т.е. от мероприятия), принятии риска на свою ответственность или передаче риска на ответственность другому лицу.

Действие третьего правила особенно ярко проявляется при передаче риска, т.е. при страховании. В этом случае он означает, что финансовый менеджер должен определить и выбрать приемлемое для него соотношение между страховым взносом и страховой суммой.

Страховой взнос - это плата страхователя страховщику за страховой риск. Страховая сумма - это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности, ответственность, жизнь и здоровье страхователя.

Риск не должен быть удержан, т.е. инвестор не должен принимать на себя риск, если размер убытка относительно велик по сравнению с экономией на страховом взносе.

Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой имеется только одно решение (положительное или отрицательное), надо сначала попытаться найти другие решения. Возможно, они действительно существуют. Если же анализ показывает, что других решений нет, то действуют по правилу "в расчете на худшее", т.е. если сомневаешься, то принимай отрицательное решение.

Понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.

Принципы системы по управлению рисками

Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:

1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

1. Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
2. Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
3. Передачи риска в форме:
   • аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
   • страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
   • или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
4. Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

• управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
• для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
• неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
• важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
• принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
• принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

• определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
• разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
• выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

• для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
• значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
• для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
• выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
• имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
• должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

• вероятность и сумму потенциального ущерба;
• имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
• практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
• соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Залогом выживаемости и основой стабильного положении предприятия служит его устойчивость. Различают общую, ценовую, финансовую и др. виды устойчивости. Финансовая устойчивость является главным компонентом общей устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость предприятия - это такое состояние его финансовых ресурсов, их перераспределения и использования, когда обеспечиваются развитие предприятия на основе собственной прибыли и рост капитала при сохранении его платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня финансового риска.

Цель управления финансовым риском - снижение потерь, связанных с этим риском, до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению. Финансовый менеджер должен уравновесить эти две оценки и спланировать, как лучше заключить сделку с позиции минимизации риска.

В зависимости от объекта воздействия методы защиты от финансовых рисков могут быть классифицированы на два вида: физическую и экономическую защиту. Физическая защита заключается в создании таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, системы контроля качества продукции, защита данных от несанкционированного доступа, наем охраны и т.д.

Экономическая защита заключается в прогнозировании уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для ликвидации угрозы риска или его последствий.

Рассмотрим некоторые аспекты организации работ по управлению рисками, прежде всего, финансовыми.

Методы управления финансовым риском

В литературе приводятся четыре метода управления риском : упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.

Упразднение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Но для финансового предпринимательства упразднение риска обычно упраздняет и прибыль.

Предотвращение потерь и контроль как метод управления финансовым риском означает определенный набор превентивных и последующих действий, которые обусловлены необходимостью предотвратить негативные последствия, уберечься от случайностей, контролировать их масштаб, если потери уже понесены или неизбежны.

Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов (отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение риска до нуля.

Для страхования характерны целевое назначение создаваемого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на покрытие потерь в заранее оговоренных случаях; вероятностный характер отношений; возвратность средств. Страхование как метод управления риском означает два вида действий:

1) перераспределение потерь среди группы предпринимателей, подвергшихся однотипному риску (самострахование);

2) обращение за помощью к страховой фирме.

Крупные фирмы обычно прибегают к самострахованию, т.е. процессу, при котором организация, часто подвергающаяся однотипному риску, заранее откладывает средства, из которых в результате покрывает убытки. Тем самым можно избежать дорогостоящей сделки со страховой фирмой.

Когда же используют страхование как услугу кредитного рынка, то это обязывает финансового менеджера определить приемлемое для него соотношение между страховой премией и страховой суммой. Страховая премия - это плата за страховой риск страхователя страховщику. Страховая сумма - это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности или ответственность страхователя.

Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительно мала и ею можно пренебречь.

При выборе конкретного средства разрешения финансового риска инвестор должен исходить из следующих принципов:

нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

нельзя рисковать многим ради малого;

следует предугадывать последствия риска.

Применение на практике этих принципов означает, что всегда необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данно­му виду риска, потом сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, и затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг, можно определить, не приве­дет ли данный риск к банкротству предприятия.

Процесс управления риском

Процесс управления риском может быть разбит на шесть стадий :

определения цели,

выяснения риска,

оценки риска,

выбора методов управления риском,

применения выбранного метода,

оценки результатов.

С точки зрения финансового риска определение цели сводится к обеспечению существования фирмы в случае существенных убытков.

В качестве цели могут фигурировать защита работы предприятия от условий внешней среды или оптимизация внутренней среды. В качестве внешней среды предприятия рассматривают дне группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков, покупателей, конкурентов, государство. К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, достижения НТР, международные события.

К положительным факторам внутренней среды относят наличие специальной службы «экономической безопасности», системы «экономического предупреждения», которая предотвращает не непредусмотренные расходы.

Следующий шаг - выяснение риска при помощи сбора различной информации и использования официальных и неофициальных каналов. Кроме данных финансовой отчетности и бизнес-планов к официальным источникам информации относят информацию, полученную из периодической печати, радио, телевидения и т.п. К неофициальной информации относят данные, полученные! при помощи промышленного шпионажа.

Анализ (оценка) риска. После того как убыток уже понесен, следующим шагом должно быть определение его серьезности.

Выбор методов управления риском. В соответствии с результатами предыдущих исследований выбирается тот или иной метод управления риском. Возможна также комбинация из нескольких методов.

Применение выбранного метода - принятие конкретных шагов по применению того или иного метода. Например , если избрано страхование, то этот шаг заключается в покупке страхового полиса. При этом выбираются разные страховые компании в зависимости от их специализации в области страховых рисков, далее выбирается оптимальная по времени и цене и обеспечению форма страхового полиса.

Кроме страхования стратегия управления любым риском включает программу предотвращения и контроля убытков. В этом участвует каждая функция финансового менеджмента: планирование, организация, руководство и контроль.

Рассмотрим, например , роль планирования как функцию менеджмента применительно к управлению финансовыми рисками. Один из элементов внутрифирменного планирования - бизнес-план, в структуре которого имеется раздел «Оценка рисков».

Этот раздел бизнес-плана представляет инструмент управления рисками предприятия. Важно предугадать все возможные типы рисков, с которыми может столкнуться предприниматель, обосно­вать источники этих рисков и все возможные моменты их возник­новения. Раздел нацелен на исследование не только финансовых, по и других рисков (например, политических, законодательных, природных (стихийные бедствия) и др.). Раздел бизнес-плана «Финансовый план» представляет собой денежное выражение всех расчетов, содержащихся в предыдущих разделах бизнес-плана. Все риски, представленные в разделе «Оценка рисков», находят в финансовом плане свое денежное выражение и влияют на общую сте­пень финансового риска. Ниже мы приведем некоторые типичные расчеты, которые осуществляются при составлении этого раздела бизнес-плана.

Применение лимитирования в отношении показателей финансовых ресурсов бюджета предприятия - конкретное выражение результатов планирования рисков. Лимитирование - это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продаж, кредита и т.п. Лимитирование служит важным средством снижения степени риска и применяется, например, банками при выдаче ссуд, а предприятиями сферы обращения - при продаже товаров в кредит и т.д.

Организационная функция финансового менеджмента и управление рисками. Многие крупные фирмы содержат на службе, специалистов по безопасности. Эти менеджеры планируют стратегию управления риском фирмы, заключают договоры по страхованию, направляют усилия фирмы на контроль за убытками. Их функции выходят за рамки простого страхования. Они, например, даю: консультации, как уберечь страховые платежи от инфляции, выбирают способы избежания убытков. В фирмах среднего масштаба, где нет специалиста по безопасности, к функциям финансового менеджера (финансового директора) относят и обязанность управления финансовыми рисками, поэтому именно они и должны планировать методы управления финансовыми и особенно инвестиционными рисками. В мелких фирмах - это одна из функций владельца.

Контрольная функция менеджмента и управление рисками.

Управление предотвращением убытков во многом аналогично управлению производительностью и качеством. Речь идет о руководстве в форме действий, а не о словесном воздействии в соответствии с общей теорией менеджмента, которая построена на доверии и обязательствах руководства по отношению к служащим, заключении контракта с профсоюзом (поскольку безопасность сотрудников первична для профсоюзов). Концепция же финансового менеджмента базируемся на «недоверчивости к собственным сотрудникам» и «ограниченном доверии» к внутренней финансовой информации (из этого вытекают важнейшие принципы построении системы внутреннего финансового контроля).

Следующий (и последний) шаг в процессе управления финансовым риском - оценка результатов . Для этого необходима хорошо отлаженная система точной информации, дающая возможность рассмотреть имеющиеся убытки и сами действия, осуществляемые для их предотвращения.

Иногда инвестор принимает решения, когда результаты неопре­деленны и основаны на ограниченной информации. Естественно, при более полной информации можно сделать лучший прогноз и снизить риск. В этом случае полезная информация выступает в качестве товара. Стоимость полной информации рассчитывается как разница между ожидаемой стоимостью какого-нибудь приобретения, когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная. Назначение анализа риска как одного из самых сложных этапов управления финансовыми рисками - в необходимости предоставить потенциальным партнерам данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и возможности предусмотреть меры по защите от финансовых потерь.

При проведении анализа рисков, прежде всего надо определить их источники и причины, какие из них являются основными, преобладающими. Источниками рисков могут быть хозяйственная деятельность, личность человека, природные факторы. К причинам относятся недостаток информации, неопределенность будущего, непредсказуемость поведения делового партнера.

Анализ рисков подразделяют на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ представляет собой идентификацию всех возможных рисков. Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача - определить факторы риска, этапы работы, при выполнении которых риск возникает, и т.д.

Проводя анализ риска, следует определить степень риска. Риск может быть:

допустимым - имеется угроза полной потери прибыли от реализации планируемого проекта;

критическим - возможны непоступление не только прибыли, но и выручки и покрытие убытков за счет средств предпринимателя;

катастрофическим - возможны потеря капитала, имущества и банкротство предпринимателя.

Количественный анализ - это определение конкретного денежного ущерба отдельных подвидов финансового риска и финансово­го риска в совокупности.

Иногда качественный и количественный анализы проводятся на основе оценки влияния внутренних и внешних факторов: осуществляются поэлементная оценка удельного веса их влияния на работу данного предприятия и ее денежное выражение. Такой метод анализа достаточно трудоемок с точки зрения количественного анализа, но приносит свои несомненные плоды при качественном анализе. В связи с этим следует больше внимания уделять методам количественного анализа финансового риска, поскольку их немало и для их грамотного применения необходим определенный управленческий навык.

В абсолютном выражении риск может определяться масштабом возможных потерь в материально-вещественном (физическом) или стоимостном (денежном) выражении.

В относительном выражении риск определяется как возможные потери, отнесенные к некоторой базе, за которую наиболее удобно принимать либо имущественное состояние предприятия, либо общие затраты на данный вид предпринимательской деятельности.