- este es un proceso intencional para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal con los requisitos del puesto o.

Objetivos de la evaluación del personal

Finalidad administrativa se logra tomando una decisión administrativa informada (ascenso o descenso, transferencia a otro trabajo, referencia para capacitación, despido) basada en los resultados de la evaluación del desempeño del personal.

propósito informativo es que tanto los empleados como los gerentes tengan la oportunidad de obtener información confiable sobre las actividades. Dicha información es extremadamente importante para el empleado en términos de mejorar sus actividades y brinda a los gerentes la oportunidad de tomar la decisión correcta.

meta motivacional es que la evaluación en sí misma es el medio más importante para motivar el comportamiento de las personas, ya que los costos laborales evaluados adecuadamente asegurarán el mayor crecimiento de los trabajadores, pero solo si el trabajo de una persona se evalúa de acuerdo con sus expectativas.

Tareas de evaluación de personal:

• evaluar el potencial de promoción y reducir el riesgo de promoción de empleados incompetentes;
• determinar el costo de la capacitación;
• mantener un sentido de justicia entre los empleados y aumentar la motivación laboral;
• organizar la retroalimentación con los empleados sobre la calidad de su trabajo;
• desarrollar programas y desarrollo del personal.

Materias de evaluación del personal:

• los gerentes de línea. Por regla general, son los principales actores en la evaluación empresarial del personal. Responsable de la objetividad e integridad de la base de información para la evaluación, realizar conversaciones de evaluación;
• trabajadores;
• colegas y empleados que tienen relaciones estructurales con los evaluados;
• personas que no estén directamente relacionadas con el empleado evaluado. Entre ellos se encuentran expertos independientes y centros de evaluación.

Todos los temas de evaluación se dividen en formales e informales. PARA sujetos formales de evaluación incluyen a los gerentes y empleados de los servicios de administración de personal. Son ellos quienes tienen derecho a tomar una decisión administrativa basada en los resultados de la evaluación.

Sujetos informales de evaluación- colegas, expertos independientes - sólo dan su opinión, que es tenida en cuenta por los sujetos formales de evaluación al resumir la información para la toma de decisiones de gestión.

Recientemente, en la práctica, se suele utilizar una evaluación combinada, cuando el evaluador no es un sujeto, sino varios a la vez.

Objeto de evaluación de personal

Objeto de evaluación- uno que es evaluado. El objeto de la evaluación pueden ser empleados individuales o un grupo de empleados identificados sobre una base determinada (por ejemplo, según el nivel en la estructura organizativa o sobre una base profesional).

Es bastante simple evaluar los resultados del trabajo de los trabajadores, especialmente los trabajadores a destajo, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad.

Es mucho más difícil evaluar los resultados del trabajo de los gerentes y especialistas, ya que caracterizan su capacidad de incidir directamente en las actividades de cualquier eslabón productivo o de gestión.

Materia de evaluación del personal

sujeto de evaluación Los resultados del trabajo del personal son las cualidades personales de los empleados y la eficacia del trabajo.

Clasificación de los factores que se tienen en cuenta a la hora de evaluar al personal

biológicos naturales	Años Estado de salud Capacidad mental Habilidad física Clima Entorno geográfico Estacionalidad, etc
Socioeconómico	El estado de la economía Requisitos estatales, restricciones y leyes en materia laboral y salarial Cualificación de los empleados Motivación laboral Estándar de vida El nivel de seguridad social, etc.
Técnico y organizativo	La naturaleza de las tareas a resolver. La complejidad del trabajo El estado de la organización de la producción y el trabajo Condiciones de trabajo (sanitarias e higiénicas, ergonómicas, estéticas, etc.) El volumen y la calidad de la información recibida. El nivel de uso de los logros científicos y tecnológicos, etc.
Socio-psicológico	Actitud hacia el trabajo Estado psicofisiológico del trabajador Clima moral en el equipo, etc.
Mercado	Desarrollo de una economía mixta Desarrollo empresarial Nivel y alcance de la privatización Elección independiente del sistema salarial Liberalización de precios Corporatización de organizaciones y etc.

Criterios de evaluación del personal

Para obtener información confiable, es necesario identificar con precisión y objetividad los indicadores para los cuales se realiza la evaluación. En este caso, es importante establecer criterios claros y bien pensados ​​para evaluar al personal.

Criterio de evaluación personal: el umbral más allá del cual el estado del indicador satisfará o no los requisitos establecidos (planificados, normalizados).

Dichos criterios pueden caracterizar tanto puntos generales que son equivalentes para todos los empleados de la organización, como normas específicas de trabajo y comportamiento para un lugar de trabajo en particular o un puesto en particular.

Hay cuatro grupos de criterios que se utilizan en cualquier organización con algunos ajustes:

1. criterio profesional las evaluaciones de personal contienen características de conocimiento profesional, habilidades, experiencia profesional de una persona, sus calificaciones, resultados laborales;
2. criterios de negocio las evaluaciones del personal incluyen criterios tales como responsabilidad, organización, iniciativa, eficiencia;
3. criterios morales y psicologicos evaluaciones del personal, que incluyen la capacidad de autoevaluación, honestidad, equidad, estabilidad psicológica;
4. criterios específicos evaluaciones del personal, que se forman sobre la base de las cualidades inherentes a una persona y caracterizan su estado de salud, autoridad, rasgos de personalidad.

Evaluación de los resultados del trabajo del personal.

La evaluación de los resultados laborales debe realizarse para todas las categorías de trabajadores, pero, como se señaló anteriormente, es más fácil evaluar los resultados para la categoría de trabajadores y mucho más difícil para los gerentes y especialistas.

Dos grupos de indicadores utilizados en la evaluación de la productividad laboral:

1. indicadores directos(o cuantitativo) fácilmente medible, bastante objetivamente cuantificable y siempre predeterminado; a partir de ellos se determina el grado de consecución de los objetivos fijados;
2. indicadores indirectos caracterizar los factores que indirectamente inciden en el logro de los resultados; no pueden ser cuantificados, ya que “caracterizan al empleado de acuerdo con criterios correspondientes a las ideas “ideales” sobre cómo deben desempeñarse los deberes y funciones del trabajo que forman la base de este puesto”.

Lista de indicadores para evaluar los resultados del trabajo para algunos puestos de gerentes y especialistas.

Posiciones	Lista de indicadores para evaluar los resultados del trabajo.
jefe de la organización	Ganancia Crecimiento de beneficios Rentabilidad de la producción Razones de rotación de capital Cuota de mercado Competitividad del producto
Jefes de línea (jefes de producción, talleres, capataces)	Cumplimiento de las tareas previstas en cuanto a volumen y nomenclatura Dinámica del volumen de producción. Dinámica de la productividad laboral Reducción de los costes de producción Número de denuncias y su dinámica Indicadores de calidad del producto La magnitud y las pérdidas del tiempo de inactividad Tasa de rotación de personal
Jefe de Recursos Humanos	La productividad laboral y su dinámica. Reducir la intensidad de mano de obra estándar de los productos manufacturados Porcentaje de normas técnicamente sólidas El nivel de salarios por unidad de producción y su dinámica. Tasa de rotación de personal y su dinámica. Numero de vacantes Indicadores de formación y perfeccionamiento del personal Costos de personal en costos de producción (participación y dinámica)
Gerente de Recursos Humanos	Número de vacantes en la organización Número de solicitantes para una vacante Tasa de rotación por categorías de personal y divisiones

Pasos de evaluación:

1. descripción de funciones;
2. definición de requisitos;
3. evaluación por factores de un contratista en particular;
4. cálculo de la puntuación global;
5. comparación con el estándar;
6. evaluación del nivel del empleado;
7. comunicar los resultados de la evaluación al subordinado.

protagonista en la evaluación del personal es gerente de línea. Es responsable de la objetividad e integridad de la base de información necesaria para la evaluación periódica actual y lleva a cabo una conversación de evaluación con los empleados.

La tarea del servicio de personal. La tarea de evaluar candidatos para el empleo es, en esencia, seleccionar a un empleado que sea capaz de lograr el resultado esperado por la organización. De hecho, la evaluación al ingreso es una de las formas de control preliminar de calidad de los recursos humanos de la organización.

A pesar de que existe una gran cantidad de enfoques diferentes para la evaluación, todos adolecen de un inconveniente común: la subjetividad, la decisión depende en gran medida de quién usa el método o de quién involucra como experto.

Condiciones y requisitos necesarios para la tecnología de evaluación del personal:

• objetivamente- independientemente de cualquier opinión privada o juicio individual;
• seguramente- relativamente libre de la influencia de factores situacionales (estado de ánimo, clima, éxitos y fracasos pasados, posiblemente aleatorios);
• fiable en relación con las actividades- se debe evaluar el nivel real de dominio de la habilidad - qué tan exitosamente una persona hace frente a su negocio;
• profético- la evaluación debe proporcionar datos sobre qué tipos de actividades y en qué nivel es potencialmente capaz una persona;
• complejo- no solo se evalúa a cada uno de los miembros de la organización, sino también las conexiones y relaciones dentro de la organización, así como las capacidades de la organización en su conjunto;
• proceso la evaluación y los criterios de evaluación deben estar disponibles no para un círculo estrecho de especialistas, pero comprensible para los tasadores, los observadores y los propios tasadores (es decir, que tenga la propiedad de la evidencia interna);
• llevar a cabo actividades de evaluación no debe interrumpir el trabajo del equipo, sino integrarse en el sistema general de trabajo del personal en la organización de tal manera que contribuya realmente a su desarrollo y mejora.

Métodos de evaluación del personal

Clasificaciones de los métodos de evaluación:

• evaluación del potencial del empleado;
• tasación de negocios.

Métodos para evaluar el potencial de los empleados.

1. Centros de evaluación de personal. Utilizan una tecnología compleja basada en los principios de la evaluación basada en criterios. El uso de un gran número de métodos diferentes y la evaluación obligatoria de los mismos criterios en diferentes situaciones y de diferentes maneras aumenta significativamente el valor predictivo y la precisión de la evaluación. Es especialmente eficaz en la evaluación de candidatos para un nuevo puesto (promoción) y en la evaluación del personal directivo (para más detalles, consulte la cláusula 8.3).

2. Prueba de aptitud. Su objetivo es evaluar las cualidades psicofisiológicas de una persona, la capacidad para realizar una determinada actividad. El 55% de los encuestados utiliza pruebas que en cierto modo se asemejan al puesto de trabajo que tendrá que realizar el candidato.

3. Pruebas generales de habilidad. Evaluación del nivel general de desarrollo y características individuales del pensamiento, la atención, la memoria y otras funciones mentales superiores. Especialmente informativo a la hora de evaluar el nivel de capacidad de aprendizaje.

4. Ensayos Biográficos y Estudios Biográficos. Los principales aspectos del análisis: las relaciones familiares, la naturaleza de la educación, el desarrollo físico, las principales necesidades e intereses, las características del intelecto, la sociabilidad. También utilizan los datos de un archivo personal, una especie de expediente, donde se ingresan los datos personales y la información obtenida sobre la base de las evaluaciones anuales. De acuerdo con el archivo personal, se rastrea el progreso del desarrollo del empleado, sobre la base de lo cual se extraen conclusiones sobre sus perspectivas.

5. pruebas de personalidad. Pruebas de psicodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de las cualidades personales individuales o la relevancia de una persona para un determinado tipo. Más bien, se evalúa la predisposición de una persona a cierto tipo de comportamiento y oportunidades potenciales. El 20% de los encuestados respondió que utilizan varios tipos de pruebas personales y psicológicas en sus organizaciones.

6. Entrevista. Una conversación destinada a recopilar información sobre la experiencia, el nivel de conocimiento y evaluar las cualidades profesionalmente importantes del solicitante. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información detallada sobre un candidato que, en comparación con otros métodos de evaluación, puede brindar información precisa y predictiva.

7. Recomendaciones. Es importante prestar atención de dónde provienen las recomendaciones y cómo se enmarcan. Las empresas conocidas y de buena reputación exigen especialmente la ejecución de dichos documentos: para recibir una recomendación, se requiere información del supervisor inmediato de la persona a quien se presenta esta recomendación. Las recomendaciones se hacen con todos los detalles de la organización y las coordenadas para la retroalimentación. Al recibir una recomendación de un individuo, se debe prestar atención al estado de esta persona. Si una persona que es muy famosa en los círculos de especialistas hace una recomendación a un profesional, entonces esta recomendación será más razonable.

8. Métodos no tradicionales. El 11% utiliza polígrafo (detector de mentiras), test de estrés psicológico, test de honestidad o de actitud ante algo marcado por la empresa. El 18% utiliza pruebas de alcohol y drogas para los candidatos. Por lo general, estas pruebas se basan en análisis de orina y sangre, que forman parte de un examen médico de rutina previo al empleo. Ninguna de las organizaciones encuestadas utiliza pruebas de SIDA para sus candidatos. El 22% utiliza algún tipo de psicoanálisis con el fin de identificar las habilidades de los candidatos para un posible trabajo en sus organizaciones.

Resultados de la efectividad comparativa de los métodos de evaluación de candidatos

Eficacia comparativa de los métodos de evaluación de candidatos

Métodos de evaluación empresarial del personal.

La evaluación comercial del personal en el curso del trabajo se puede llevar a cabo mediante los siguientes métodos:

Métodos de evaluación individual

1. Cuestionarios y valoraciones comparativas

2. Método de elección preestablecido- un cuestionario en el que se establecen las principales características, una lista de opciones para el comportamiento de la persona evaluada. La escala de importancia evalúa en puntos un conjunto de características de cómo el empleado evaluado realiza su trabajo.

3. Escala de calificación de actitud conductual- un cuestionario que describe las situaciones decisivas de la actividad profesional. El cuestionario de calificación suele contener de seis a diez situaciones decisivas con una descripción del comportamiento. La persona que realiza la evaluación anota la descripción que es más consistente con las calificaciones de la persona evaluada. El tipo de situación se correlaciona con la puntuación en la escala.

4. Método de evaluación descriptivo es que se le pide al evaluador que describa las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado. A menudo, este método se combina con otros, como las escalas de calificación de actitudes.

5. Método de evaluación de situaciones críticas. Para usar este método, los especialistas preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en ciertas situaciones (decisivas). Estas descripciones se dividen en títulos según la naturaleza del trabajo. El evaluador prepara un diario de registros para cada trabajador evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento bajo cada rúbrica. Este diario se utiliza luego para evaluar el rendimiento. Por regla general, el método se utiliza para evaluaciones realizadas por el gerente, y no por colegas o subordinados.

6. Escala de observación del comportamiento, como método de valoración de la situación decisiva, se centra en la fijación de acciones. Para determinar el comportamiento del empleado en su conjunto, el evaluador fija en la escala el número de casos en que el empleado se comportó de una forma u otra.

Métodos de evaluación grupal

Métodos de evaluación grupal permitir comparar la eficacia del trabajo de los empleados dentro del grupo, comparar empleados entre sí.

1. Método de clasificación: el tasador debe clasificar a todos los trabajadores por orden, de mejor a peor, de acuerdo con algún criterio general. Sin embargo, esto es bastante difícil si el número de personas en el grupo supera las 20 personas, es mucho más fácil destacar a un empleado exitoso o fracasado que clasificar al promedio.

La salida se puede encontrar usando método de clasificación alternativo. Para ello, la persona que realiza la evaluación debe seleccionar primero a los mejores y peores empleados, luego a los siguientes, y así sucesivamente.

2. Comparación de pares hace que la clasificación sea más fácil y confiable: cada uno se compara con cada uno en pares especialmente agrupados. En la intersección de apellidos en un par, se anota el apellido del empleado que se considera más efectivo en este par. Luego, se anota el número de casos en que el empleado es el mejor de su par y, en base a esto, se construye una calificación general. La evaluación puede ser difícil si el número de empleados es demasiado grande: el número de parejas será demasiado grande y el cuestionario se volverá tedioso.

3. KTU (tasa de participación laboral) era común en la década de 1980. El valor de la base KTU es igual a uno.

En los Estados Unidos, el método de escala de clasificación geográfica es el más utilizado. El método descriptivo y los cuestionarios son muy utilizados. La participación de otros métodos no supera el 5%. La clasificación y comparación por pares es utilizada por el 10-13% de los empleadores.

En la etapa actual de desarrollo de las tecnologías comerciales, los recursos clave de cualquier organización, junto con los recursos financieros, informativos y tecnológicos, son los recursos humanos. Las empresas compiten, incluso en el nivel de desarrollo profesional de sus empleados: sus conocimientos, habilidades y capacidades. Para el uso más razonable y efectivo de este recurso, es necesario evaluarlo adecuadamente. Diversos sistemas, métodos y técnicas para la evaluación del personal permiten identificar y desbloquear el potencial de cada empleado y dirigir este potencial a la implementación de los objetivos estratégicos de la empresa. En este artículo, lo ayudaremos a navegar a través de su diversidad y elegir los que mejor se adapten a su organización.

La evaluación de una forma u otra se lleva a cabo en cada etapa del trabajo con el personal:

• selección de un candidato para un puesto vacante: la evaluación es necesaria para establecer la conformidad de las competencias y habilidades del candidato (tanto profesionales como personales) con los requisitos del puesto y la cultura corporativa de la empresa;
• durante la prueba (período de prueba): el propósito es evaluar adicionalmente el nivel de cumplimiento del empleado con el cargo ocupado y el nivel de su adaptación en la empresa;
• en el curso de las actividades actuales: en esta etapa, la evaluación tiene como objetivo aclarar el plan de crecimiento profesional y de carrera del empleado, tomar decisiones sobre bonos, revisar salarios;
• Formación de los empleados (de acuerdo con los objetivos de la empresa): es necesario determinar el conocimiento actual del empleado y la necesidad de su capacitación, es deseable realizar un procedimiento similar después de completar la capacitación;
• transferir a otra unidad estructural: es necesario determinar las capacidades del empleado para realizar nuevas tareas laborales;
• formación de una reserva de personal: evaluación del potencial profesional y, en primer lugar, personal del empleado;
• despido: en esta etapa, se requiere una evaluación para identificar la incompetencia de un empleado y, en este caso, solo los resultados de la certificación pueden servir como base para el despido.

Sistemas de evaluación de personal formalizados

La evaluación del personal no siempre es clara y formal. Sin embargo, con el desarrollo del análisis de procesos de negocio, una actitud más atenta al desarrollo estratégico de las empresas, comenzaron a aparecer sistemas de evaluación formalizados basados ​​en los objetivos estratégicos de las empresas. Estos sistemas de puntuación son conocidos por varios nombres variantes:

• evaluación del desempeño - evaluación del desempeño;
• revisión de desempeño - revisión de desempeño;
• evaluación del desempeño - evaluación del trabajo realizado;
• evaluación del desempeño - evaluación del desempeño de las actividades;
• informe de gestión del rendimiento - informe de gestión del rendimiento;
• encuesta de desempeño - evaluación del desempeño;
• resumen de rendimiento: un breve resumen de la eficiencia del trabajo;
• calificación de rendimiento: determinación del nivel de eficiencia del trabajo.

Un poco más tarde apareció un sistema más detallado (basado en la evaluación de la eficacia de cada empleado). Dirección por Objetivos (DPO) - gestión del rendimiento. La esencia de este enfoque es que se forma una lista de tareas clave (criterios de trabajo) para el empleado en un solo estándar. Este estándar, por regla general, incluye el nombre, la descripción y el peso de la tarea, así como los indicadores planificados y reales de su implementación (que indican las unidades de medida apropiadas) en la lista general de tareas del objeto de control. En este caso, es muy importante que el desempeño de cada tarea sea medible. Al final del período aprobado, el empleado y el gerente evalúan la implementación de cada meta (generalmente en términos porcentuales) y todo el plan personal del empleado.

Gradualmente, se puso más y más énfasis en la evaluación del personal en la consideración de las cualidades personales y profesionales de un empleado individual. Entonces, uno de los desarrollos - gestión del rendimiento - es un sistema más ambicioso que MBO, ya que tiene como objetivo no solo evaluar el resultado, sino también tener en cuenta los "medios" por los cuales se logra este resultado: las cualidades personales de los empleados.

Sistema "360 grados" fue creado con el fin de aumentar la objetividad de la evaluación. Se supone que durante el procedimiento de evaluación se entrevista a colegas, gerentes, subordinados y clientes del empleado; esto conduce a una disminución de la subjetividad de la evaluación. El procedimiento se lleva a cabo en varias etapas: se determinan los criterios de evaluación, se compilan los cuestionarios, se realiza un cuestionario, al final se analizan los resultados y se desarrolla un plan para el desarrollo de competencias subdesarrolladas.

Es importante definir correctamente los criterios de evaluación, que no pueden ser los mismos para diferentes puestos. Para cada puesto, se determina su propia gama de competencias con indicadores predesarrollados para la evaluación: ejemplos de comportamiento. La ventaja de este sistema de puntuación es su relativa simplicidad. Sin embargo, se debe tener en cuenta que al realizar un estudio a gran escala, el proceso de procesamiento de los datos obtenidos se vuelve más difícil. Además, se necesitan criterios de evaluación claramente definidos. Además, es necesario organizar adecuadamente la recopilación de información, informando a las personas sobre los objetivos de las pruebas.

Centro de evaluación - implica una evaluación integral de un empleado en términos de competencias y, en consecuencia, una actitud más atenta a las cualidades personales y profesionales de un empleado en particular. Este procedimiento generalmente incluye:

• una entrevista con un experto, durante la cual se recopilan datos sobre el conocimiento y la experiencia del empleado;
• pruebas psicológicas, profesionales;
• una breve presentación del participante a expertos y otros participantes;
• juego de negocios (bajo la guía de un observador, un grupo de empleados o candidatos juega una situación comercial de acuerdo con un escenario preparado previamente);
• encuesta biográfica;
• descripción de logros profesionales;
• análisis individual de situaciones específicas (casos de negocio);
• supervisión de expertos, cuyos resultados son recomendaciones para cada empleado.

Para Rusia, el sistema de evaluación tradicional es atestación . Fue utilizado en empresas en la época soviética. Lamentablemente, la atestación se subestima en gran medida como sistema de evaluación. De hecho, es muy similar a la Gestión del Desempeño, sin embargo, al ser un procedimiento extremadamente formalizado y regulado, está muy rezagado en cuanto a los métodos utilizados: la legislación no sigue el ritmo del desarrollo de los métodos de evaluación. Además, los empleados que ocupan puestos consagrados en los reglamentos de la Federación Rusa, los sujetos de la federación y las autoridades municipales están sujetos a certificación. Como resultado, en las condiciones actuales de ausencia de un estándar único para los puestos, la certificación solo es posible en las instituciones presupuestarias.

Métodos y técnicas para la evaluación del personal

Convencionalmente, todos los métodos de investigación de una organización se pueden dividir en tres enfoques principales: humanitario, de ingeniería y empírico. Los métodos de evaluación del personal están más relacionados con el enfoque empírico, ya que se basan en la difusión de la experiencia industrial o funcional exitosa, el uso de la experiencia precedente en la toma de decisiones. En la mayoría de los casos, la evaluación es una comparación de las características obtenidas durante el estudio con las características de una “muestra de referencia”. Los métodos de investigación empíricos generalmente se dividen en cuantitativos y cualitativos.

Métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos pueden caracterizarse como formalizados y masivos. La formalización se expresa en el enfoque en el estudio de variables analizadas estrictamente definidas, establecidas de antemano, y su medición cuantitativa. El alto nivel de formalización de los métodos cuantitativos está asociado a su procesamiento estadístico.

El método cuantitativo más común es interrogatorio . En el proceso de interrogatorio, se solicita al empleado/candidato a una vacante que responda por escrito a las preguntas presentadas en forma de cuestionario. Debido a la facilidad de uso y procesamiento, los cuestionarios se pueden usar por separado y como un componente de casi todos los tipos de un sistema integral de evaluación del personal. De acuerdo con el formulario, las preguntas del cuestionario se dividen en abiertas, que requieren una respuesta libre, y cerradas, cuya respuesta es seleccionar una (o más) de varias afirmaciones propuestas en el cuestionario. Una de las muchas opciones para usar el cuestionario es recopilar información sobre las competencias comerciales y personales reales de un empleado en el marco del sistema de evaluación de 360 ​​grados. En este caso, la encuesta de su gerente, colegas, subordinados y clientes ahorra significativamente tiempo tanto para los encuestados como para el empleado que procesa los datos recibidos.

Uno de los tipos de encuestas que se utilizan para evaluar al personal son cuestionarios de personalidad - una clase de métodos de psicodiagnóstico diseñados para determinar el grado de severidad de ciertos rasgos de personalidad en un individuo. En forma, son listas de preguntas, mientras que las respuestas del tema se presentan cuantitativamente. Como regla general, con la ayuda de este método, se diagnostican características de carácter, temperamento, relaciones interpersonales, esferas motivacionales y emocionales. Para este propósito, se utilizan métodos específicos. Aquí están los más populares de ellos:

1. Cuestionarios de personalidad multifactoriales (diseñados para describir una amplia gama de características de personalidad individuales):
   • Cuestionario de Cattell (16-PF): los principales factores son el nivel general de inteligencia, el nivel de desarrollo de la imaginación, la susceptibilidad al nuevo radicalismo, la estabilidad emocional, el grado de ansiedad, la presencia de tensiones internas, el nivel de desarrollo del autocontrol, el grado de social normalización y organización, apertura, aislamiento, coraje, actitud hacia las personas, grado de dominio - subordinación, dependencia del grupo, dinamismo;
   • Cuestionario MMPI: las escalas principales incluyen la somatización de la ansiedad, la ansiedad y las tendencias depresivas, la represión de los factores que causan la ansiedad, la realización de la tensión emocional en el comportamiento directo, la severidad de los rasgos de carácter masculino/femenino, la rigidez del afecto, la fijación de la ansiedad y el comportamiento restrictivo, el autismo , negación de la ansiedad, tendencias hipomaníacas, contactos sociales;
   • Cuestionario FPI: este cuestionario fue creado principalmente para la investigación aplicada, teniendo en cuenta la experiencia de construir y utilizar cuestionarios tan conocidos como 16PF, MMPI, EPI, etc. Las escalas del cuestionario reflejan una combinación de factores interrelacionados. El cuestionario está diseñado para diagnosticar estados mentales y rasgos de personalidad que son de suma importancia para el proceso de adaptación social, profesional y regulación de la conducta;
   • Cuestionario caracterológico de Leonhard: la prueba está diseñada para identificar el tipo de acentuación (cierta dirección) del carácter. Las acentuaciones se consideran una versión extrema de la norma, que es su principal diferencia con la psicopatía: trastornos patológicos de la personalidad. Se diagnostican los siguientes tipos de acentuación de la personalidad: demostrativa, estancada, pedante, excitable, hipertímica, distímica, ansiosa-temerosa, afectiva-exaltada, emotiva, ciclotímica.
2. Cuestionarios de características motivacionales:
   • Cuestionario de Rean: se diagnostica la motivación para alcanzar el éxito y la motivación para evitar el fracaso;
   • Prueba de pedantería diseñado para diagnosticar el nivel de pedantería. Por un lado, la pedantería es el deseo de seguir las formas aceptadas, la observancia celosa y obstinada de varias bagatelas y la pérdida de vista de la esencia del asunto. Por otro lado, la pedantería también se manifiesta en la diligencia, la responsabilidad, la actitud concienzuda ante los deberes, el rigor y la exactitud, la búsqueda de la verdad.
3. Cuestionarios de bienestar mental (se valora el nivel de adaptación neuropsíquica, ansiedad, estabilidad neuropsíquica, neuroticismo, adaptación social):
   • Metodología para determinar la resistencia al estrés y la adaptación social de Holmes y Rage: Los doctores Holmes y Rage (EE. UU.) estudiaron la dependencia de las enfermedades (incluidas las enfermedades infecciosas y las lesiones) de varios eventos vitales estresantes en más de cinco mil pacientes. Llegaron a la conclusión de que las enfermedades mentales y físicas suelen ir precedidas de ciertos cambios graves en la vida de una persona. Con base en su investigación, compilaron una escala en la que cada evento importante de la vida corresponde a una cierta cantidad de puntos, según el grado de estrés;
   • Método de diagnóstico rápido de neurosis de Heck y Hess: diagnóstico preliminar y generalizado de la probabilidad de neurosis;
   • Escala de Ansiedad Reactiva y Personal de Spielberger: identificación del nivel de ansiedad personal y reactiva. La ansiedad personal se entiende como una característica individual estable que refleja la predisposición del empleado a la ansiedad e implica que éste tiene una tendencia a percibir una gama bastante amplia de situaciones como amenazantes, respondiendo a cada una de ellas con una determinada reacción.
4. Cuestionarios de autoactitud (se estudian las características de la actitud del empleado hacia sí mismo):
   • Metodología de autoevaluación personal (Budassi): se determina el nivel de autoestima (sobreestimado, subestimado o normal);
   • Cuestionario de Stefanson: la técnica se utiliza para estudiar las ideas del empleado sobre sí mismo. La ventaja de la técnica es que, al trabajar con ella, el sujeto muestra su individualidad, el "yo" real, y no el cumplimiento / incumplimiento de las normas estadísticas y los resultados de otras personas.
5. Cuestionarios de temperamento:
   • Cuestionario de personalidad de Eysenck: el test está dirigido a diagnosticar parámetros de personalidad, neuroticismo y extraversión-introversión;
   • Cuestionario Strelhau: se diagnostican la fuerza de los procesos de excitación, los procesos de inhibición, la movilidad de los procesos nerviosos.
6. Cuestionarios de valores (utilizados para estudiar la esfera valor-semántica del individuo):
   • Prueba de Rokeach "Orientaciones de valor": la técnica se basa en la clasificación directa de la lista de valores.
7. Cuestionarios de rasgos emocionales:
   • Prueba "Agotamiento emocional": el grado de protección psicológica se revela en forma de "agotamiento emocional" (esta técnica es especialmente relevante para los trabajadores involucrados en el campo de la interacción con las personas);
   • Escala para evaluar el significado de las emociones: la técnica propuesta por B.I. Dodonov, tiene como objetivo identificar los estados emocionales de una persona que le dan placer.
8. Pruebas de actividad de comportamiento:
   • Metodología "Salir de situaciones difíciles de la vida": se determina la forma dominante de resolver los problemas de la vida en una persona.

Cabe señalar que muchos de los métodos anteriores se desarrollaron y utilizaron originalmente en psicología clínica y solo luego comenzaron a usarse en empresas para la evaluación del personal. Sin embargo, estos métodos, en su mayoría, no han sido lo suficientemente adaptados para evaluar a los empleados, por lo que, para poder utilizarlos en las organizaciones, se necesita un especialista con un nivel de conocimiento bastante alto en el campo de la psicología.

Otro método importante de evaluación del personal es pruebas de habilidad . Son un conjunto de tareas estandarizadas especialmente seleccionadas que sirven para evaluar la capacidad potencial de una persona para resolver diversos problemas. Cualquier tipo de prueba de inteligencia puede considerarse una prueba de habilidad. Para identificar habilidades específicas, por ejemplo, para cierto tipo de actividades (medicina, tecnología, derecho, educación, etc.), se están desarrollando pruebas especiales. Quizás los más comunes entre los métodos utilizados en la evaluación de personal son aquellos destinados a identificar las habilidades profesionales de los empleados. Los métodos más probados son los siguientes:

• Prueba de estructura de inteligencia de Amthauer : diseñado para determinar la capacidad de pensamiento abstracto, memoria, imaginación espacial, sentido del lenguaje, pensamiento matemático, formación de juicios, etc.
• Prueba de Guilford: te permite medir la inteligencia social, que es una cualidad profesionalmente importante y te permite predecir el éxito de profesores, psicólogos, psicoterapeutas, periodistas, directivos, abogados, investigadores, médicos, políticos, empresarios.
• Prueba de cuervo: permite, con la ayuda de matrices progresivas, no solo evaluar el intelecto en sí, sino que también permite tener una idea de la capacidad del empleado para una actividad intelectual sistemática, sistemática y metódica.

Cabe señalar que muchas de las pruebas de habilidad conocidas no proporcionan suficiente material para hacer predicciones basadas en ellas. Proporcionan información limitada que debe complementarse con información de otras fuentes.

Métodos cualitativos

Frente a los cuantitativos, se destacan los métodos de investigación cualitativos, que son informales y están orientados a la obtención de información a través del estudio en profundidad de una pequeña cantidad de material. Uno de los métodos más utilizados es entrevista .

El método de entrevista se distingue por una organización estricta y funciones desiguales de los interlocutores: el entrevistador (especialista que realiza la entrevista) hace preguntas al encuestado (empleado estimado), no mantiene un diálogo activo con él, no expresa su opinión y no No revelar abiertamente su actitud personal ante las preguntas formuladas y las respuestas del sujeto. La tarea del entrevistador es reducir al mínimo su influencia sobre el contenido de las respuestas del entrevistado y asegurar un ambiente favorable para la comunicación. La finalidad de la entrevista desde el punto de vista del entrevistador es obtener respuestas del informante a las preguntas formuladas de acuerdo con los objetivos del estudio (las cualidades y características de la persona evaluada, cuya ausencia o presencia debe ser identificado).

Con base en varios parámetros, se acostumbra distinguir varios tipos de entrevistas. Los siguientes tipos son los más utilizados en la evaluación del personal.

Entrevista biográfica centrado en el historial laboral anterior del candidato. Cuando se lleva a cabo, se asume que el comportamiento en el pasado es un indicador del comportamiento en el futuro. Las entrevistas biográficas se centran en la experiencia laboral y el estilo de trabajo de la persona evaluada. Los trabajos se recopilan en orden cronológico inverso. La entrevista evalúa el grado de importancia del trabajo actual del empleado para la organización y su competencia en términos de cumplir con los requisitos para un puesto en particular. Al mismo tiempo, debe hacer preguntas correctamente seleccionadas y observar las mismas condiciones para todos los evaluados. En la práctica, las preguntas provienen de los "requisitos del empleado", que enumeran las características individuales necesarias para completar con éxito el trabajo. La ventaja de una entrevista biográfica es que cumple con las expectativas del candidato (empleado) y le da la oportunidad de rendir al máximo. Sin embargo, este mismo factor puede causar sesgos en la evaluación. La efectividad de tal entrevista también depende de qué tan correctamente se relacionen las preguntas con los criterios del trabajo.

entrevista conductual contiene una lista estructurada de preguntas diseñadas en torno a la experiencia o la capacidad en áreas específicas o criterios relacionados con el trabajo. Estos criterios se identifican en el proceso de análisis, cuyo tema fue el trabajo y el comportamiento de los empleados exitosos. La principal ventaja del enfoque conductual es que se ocupa de las habilidades que son importantes para el trabajo. Por otro lado, una entrevista de este tipo puede llevar mucho tiempo, ya que durante ella es necesario discutir todos los aspectos importantes del trabajo. Además, debido al hecho de que la entrevista se centra en el proceso de realización de un determinado trabajo, es fácil perder de vista cuestiones importantes sobre la trayectoria profesional general del candidato/empleado.

entrevista situacional se basa en la construcción de determinadas situaciones y la propuesta al empleado evaluado de describir el modelo de su conducta o salida de esta situación. En el proceso de evaluación, el empleado trata de dar respuestas socialmente deseables, es decir, aquellas que considera socialmente correctas. Durante la entrevista, es posible evaluar cómo estas percepciones se corresponden con los valores de la organización, los patrones de comportamiento aceptados, así como el trabajo que realiza el empleado.

entrevista proyectiva se basa en una construcción especial de preguntas de tal manera que ofrecen al empleado/candidato evaluarse no a sí mismo, sino a las personas en general oa algún personaje. Las técnicas proyectivas se basan en que una persona tiende a trasladar su experiencia vital y sus actitudes a la interpretación de las acciones de otras personas, así como a situaciones ficticias, personajes, etc. En una entrevista proyectiva, es menos probable que un empleado dé respuestas socialmente deseables. Sin embargo, el proceso de realización de una entrevista proyectiva es muy largo y los datos obtenidos son bastante difíciles de procesar. Además, las cualidades profesionales y personales del entrevistador tendrán un impacto significativo en el resultado.

Uno de los principales métodos cualitativos de evaluación de personal es también el tradicional análisis de documentos . Se cree que los documentos son o pueden ser pruebas fidedignas de fenómenos que ocurren en la realidad. En muchos sentidos, esto se aplica a los documentos oficiales, pero también se puede aplicar a los no oficiales. El análisis de documentos significa la transformación de la forma original de la información contenida en los documentos en la forma necesaria para el evaluador de personal. De hecho, esto no es más que una interpretación del contenido del documento, su interpretación. En el proceso de análisis de documentos, se pueden examinar hojas de vida, cartas de recomendación y cartas de presentación, documentos educativos (diplomas, certificados, certificados de calificación), trabajos de investigación y publicidad, etc.

Hay métodos que contienen características de métodos tanto cualitativos como cuantitativos. En primer lugar, esto se aplica a casos de negocios . Un caso de negocio es una descripción completa de la situación en la que se encontraba una empresa real. El caso, por regla general, describe el entorno externo y el entorno interno de la empresa, así como sus cambios a lo largo del tiempo. Los eventos que enfrentan los gerentes, así como las acciones de estos últimos, se presentan en el orden en que realmente sucedieron. Pero lo más importante es que el caso formule el problema que tal o cual empleado de la empresa debía resolver. La precisión y fidelidad de la elección de una situación de trabajo típica y la profesionalidad de crear un caso de negocio determinan la confiabilidad del pronóstico cuando se usa este método. Por un lado, el método se basa en el pragmatismo de las opciones propuestas para resolver problemas comerciales, por otro lado, es posible identificar un sistema de enfoques no estándar para resolver situaciones típicas, lo que determina el grado de creatividad de un empleado.

En la etapa actual, la mayoría de los evaluadores de personal se esfuerzan por crear sistemas integrales para evaluar al personal de una empresa, que incluyen una cantidad bastante grande de métodos para minimizar los errores en el proceso de evaluación. Sin embargo, antes que nada, es importante no solo reunir varios métodos, sino también adaptarlos a las condiciones existentes en la organización y, a menudo, cuando se trata de métodos extranjeros, a las condiciones de la realidad rusa. De gran importancia aquí es el profesionalismo y la experiencia del especialista que gestiona el proceso de evaluación, ya que el cumplimiento de esta tarea, además de cualidades personales relevantes, requiere conocimientos y competencias en el campo de la psicología y la comprensión de los procesos, objetivos y especificidades del negocio. de las actividades de la empresa.

Introducción

Dominar los métodos de gestión modernos para las empresas rusas no solo es una tarea importante y relevante, sino también difícil. La dificultad radica en la imperfección de las condiciones de nuestra actividad económica, así como en el atraso crónico y rápidamente creciente de los países altamente desarrollados del mundo en el campo de la gestión. Esto se ha manifestado con mayor claridad en los últimos años a medida que se ha fortalecido la llamada vertical del poder, o más simplemente, la burocratización injustificada de todos los niveles de gobierno en el estado y las empresas. El hecho es que los sistemas y métodos de gestión utilizados actualmente en Rusia son enfoques utilizados, en el mejor de los casos, en países altamente desarrollados, hace 50-60 años, y la mejora de esta situación comenzó recientemente.

La competitividad de las empresas rusas de todos los tamaños e industrias sin excepción en relación con las empresas y empresas de países altamente desarrollados (a juzgar por la calidad de los bienes y servicios combinados con la productividad y eficiencia de su producción) es extremadamente baja. Sin una revisión radical de los sistemas de gestión a todos los niveles, ninguna de las máquinas y equipos más avanzados podrá proporcionar un resultado económico adecuado. Pero es precisamente con las modernas tecnologías de gestión en el país que no todo es seguro.

En este sentido, en mi trabajo, describí la tecnología para realizar la evaluación del personal como una herramienta clave para administrar los recursos humanos de una empresa, planificar una carrera profesional, analicé la automatización de la evaluación del personal y cité documentos metodológicos estándar para la certificación.

1. Características generales de los métodos de evaluación del personal

Tarde o temprano, el gerente de recursos humanos se enfrenta a la tarea de realizar la evaluación del personal. Al elegir métodos para realizar la evaluación del personal, es importante no perder de vista sus objetivos, a saber: evaluar la efectividad del trabajo de los empleados y su idoneidad para sus puestos, así como identificar empleados prometedores para su capacitación y promoción. A partir de tal comprensión de los objetivos de la certificación, se sigue lógicamente la división de los procedimientos de certificación en dos componentes:

o Evaluación de mano de obra

o valoración del personal.

Evaluación laboraltiene como objetivo comparar el contenido real, la calidad, el volumen y la intensidad del trabajo del personal con los planificados. Las características planificadas del trabajo del personal, por regla general, se presentan en planes y programas, mapas tecnológicos y el trabajo de la empresa. La evaluación del trabajo permite evaluar:

·número

·calidad

· intensidad laboral.

Evaluación de personaltiene como objetivo estudiar el grado de preparación del empleado para realizar exactamente el tipo de actividad en la que se dedica, así como identificar el nivel de su potencial para evaluar las perspectivas de crecimiento (rotación), así como el desarrollo de las medidas de personal necesarias para lograr los objetivos de la política de personal.

Un análisis de la práctica gerencial muestra que las corporaciones en la mayoría de los casos utilizan ambos tipos de evaluación del desempeño de los empleados al mismo tiempo. Así, se llevan a cabo procedimientos encaminados tanto a evaluar los resultados del trabajo como las cualidades personales y empresariales de los empleados que inciden en la consecución de estos resultados.

Cabe señalar que tanto los jefes inmediatos del evaluado como otros superiores, compañeros, subordinados, especialistas en RRHH, consultores externos y, finalmente, el propio evaluado (autoevaluación) pueden estar involucrados en la evaluación del personal. Por lo tanto, una mínima familiaridad con los métodos de evaluación del personal de todos los empleados es una garantía de que los métodos utilizados darán el efecto esperado.

Todos los métodos de evaluación se pueden dividir en métodos. evaluación individual empleados, que se basan en un estudio de las cualidades individuales del empleado, y los métodos evaluación grupal que se basan en la comparación de la eficiencia de los empleados en el interior.

Muchos de los métodos de evaluación que se utilizan hoy en día se han desarrollado en el siglo pasado. Sin embargo, durante la evolución de estos métodos han sufrido una transformación significativa.

Los métodos de evaluación de personal más comunes son:

Método del cuestionario.

El cuestionario de evaluación es un conjunto específico de preguntas y descripciones. El evaluador analiza la presencia o ausencia de las características indicadas en la persona evaluada y anota la opción adecuada.

Método de evaluación descriptivo.

El evaluador debe identificar y describir las características positivas y negativas del comportamiento del evaluado. Este método no proporciona una fijación clara de los resultados y, por lo tanto, a menudo se usa como complemento de otros métodos.

Método de clasificación.

Este método se basa en la clasificación de los trabajadores certificados según un determinado criterio de mejor a peor, asignándoles un determinado número de serie.

Método de comparación de parejas.

En este método, se compara en un grupo de evaluadores que están en la misma posición, cada uno con cada uno, luego de lo cual se cuenta el número de veces que el evaluado resultó ser el mejor de su pareja. En base a los resultados obtenidos se construye la calificación global para el grupo

Se basa en una evaluación de la idoneidad del empleado para el puesto que ocupa. El componente más importante de este tipo de evaluación es la lista de tareas que debe realizar el empleado evaluado. Después de compilar esta lista (también se puede tomar de las descripciones de puestos), se estudia la actividad, teniendo en cuenta el tiempo que dedica el empleado a la toma de decisiones, formas de completar las tareas. También tiene en cuenta la forma económica en que el empleado utiliza los recursos materiales. Luego hay una evaluación de las cualidades del empleado certificado que figura en la lista, por ejemplo, en una escala de 7 puntos: 7 - un grado muy alto, 1 - un grado muy bajo.

El análisis de los resultados se puede realizar ya sea comparando las estimaciones identificadas con el benchmark, o comparando los resultados obtenidos de los empleados del mismo puesto.

Método de distribución especificado

Con este método, se instruye a la persona que realiza la evaluación para que evalúe a los empleados dentro de una distribución predeterminada (fija) de evaluaciones. Por ejemplo:

% - insatisfactorio

% - satisfactorio

% - bastante satisfactorio

% - Okey

% - Genial

totales - 100%

Lo único que requiere el empleado es anotar el nombre del empleado en una tarjeta separada y distribuirlos en grupos de acuerdo con la cuota especificada. La distribución puede realizarse por diversos motivos (criterios de evaluación).

Método de evaluación de situaciones críticas

Para usar este método, los evaluadores preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en situaciones típicas: "situaciones decisivas". Estas descripciones se dividen en títulos según la naturaleza del trabajo. A continuación, la persona que realiza la evaluación prepara un diario para los registros de cada empleado evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento para cada rúbrica. Posteriormente, este registro se utiliza para evaluar las cualidades comerciales del empleado.

Por lo general, este método se usa en evaluaciones realizadas por el gerente, y no por colegas y subordinados.

Se basa en el uso de "situaciones decisivas", de las que se derivan las cualidades empresariales y personales que se exigen al empleado, que se convierten en los criterios de evaluación. El evaluador lee la descripción de cualquier criterio de evaluación (por ejemplo, competencia en ingeniería) en el cuestionario de calificación y pone una marca en la escala de acuerdo con la calificación del evaluado. Método costoso y lento, pero accesible y comprensible para los trabajadores.

Método de la escala de observación del comportamiento

Similar al anterior, pero en lugar de determinar el comportamiento del empleado en la situación decisiva del momento actual, el tasador fija en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una u otra manera específica anteriormente. El método es laborioso y requiere importantes costes de material.

Método de Cuestionarios y Cuestionarios Comparativos

Incluye un conjunto de preguntas o descripciones del comportamiento de los empleados. El tasador pone una marca al lado de la descripción del rasgo de carácter que, en su opinión, es inherente al empleado, de lo contrario deja un espacio vacío. La suma de las notas da la calificación global del perfil de este empleado. Utilizado para la evaluación por parte de la gerencia, colegas y subordinados.

Entrevista.

Esta técnica es tomada prestada por los departamentos de recursos humanos de la sociología.

Aquí hay un ejemplo de un plan de entrevista para una evaluación de personalidad. En una entrevista, es importante obtener información sobre los siguientes componentes y características de la personalidad:

esfera intelectual;

esfera motivacional;

temperamento, carácter;

experiencia profesional y de vida;

salud;

actitud ante la actividad profesional

primeros años;

Jardín de infancia;

formación profesional (primaria, secundaria, superior, profesional);

Servicio militar;

actitud hacia el trabajo en la empresa;

aficiones;

autoevaluación de oportunidades, salud;

estado civil, relaciones familiares;

formas de actividades de ocio.

Método "360 grados de evaluación".

Un empleado es evaluado por su supervisor, sus colegas y sus subordinados. Los formularios de evaluación específicos pueden variar, pero todos los evaluadores completan los mismos formularios y los resultados son procesados ​​por computadoras para garantizar el anonimato. El propósito del método es obtener una evaluación integral de la persona que se está certificando.

Método de jueces independientes.

Los miembros independientes de la comisión (6-7 personas) hacen varias preguntas a los certificados. El procedimiento recuerda al contrainterrogatorio en diversas áreas de actividad de la persona que se certifica. Hay una computadora frente al juez, en la que el evaluador presiona la tecla "+" en caso de una respuesta correcta y, en consecuencia, la tecla "-" en caso de una respuesta incorrecta. Al finalizar el procedimiento, el programa emite una conclusión. También es posible procesar manualmente las respuestas del empleado, luego se ingresa la corrección de las respuestas en un formulario precompilado.

Pruebas.

Se pueden utilizar varias pruebas para evaluar a un empleado. Según su contenido, se dividen en tres grupos:

calificación, que permite determinar el grado de calificación de un empleado;

psicológico, dando la oportunidad de evaluar las cualidades personales del empleado;

fisiológico, que revela las características fisiológicas de una persona.

El lado positivo de la evaluación de la prueba es que le permite obtener una característica cuantitativa para la mayoría de los criterios de evaluación, y es posible el procesamiento informático de los resultados. Sin embargo, al evaluar las capacidades potenciales de un empleado, las pruebas no tienen en cuenta cómo estas habilidades se manifiestan en la práctica.

método del comité.

La evaluación es realizada por un panel de expertos y tiene como objetivo conocer las capacidades del candidato, dándole derecho a postularse para otros puestos, en particular para la promoción.

Esta técnica consta de los siguientes pasos:

la actividad se desglosa en componentes separados;

la efectividad de cada actividad se determina en puntos en una escala (por ejemplo, de -10 a +10), y así determinar el grado de éxito;

se compilan tres listas de trabajos: los que pueden resolverse con éxito, los que funcionan de vez en cuando y los que nunca funcionan;

o se hace una evaluación completa final

o La evaluación en su forma más general consta de los siguientes cuatro pasos:

selección de cualidades evaluadas, indicadores de desempeño del empleado;

uso de diferentes métodos de recopilación de información;

la información de evaluación debe dar una imagen completa de una persona;

comparación de las cualidades reales del empleado con las requeridas.

Los conjuntos de cualidades estudiados se desarrollan teniendo en cuenta las tareas realizadas por puesto. Por lo general, tales cualidades se reclutan de 5 a 20.

Método de evaluación de los centros.

Este método resuelve dos problemas:

se determinan las cualidades personales y comerciales del empleado (por lo general, este método se utiliza para evaluar a los ejecutivos)

se determina el programa de entrenamientos individuales del gerente, que permite desarrollar sus habilidades, habilidades de comportamiento.

La prueba toma un tiempo diferente, por lo que, por ejemplo, varias horas son suficientes para evaluar la profesionalidad de un maestro, un día para un gerente de bajo nivel, dos o tres días para gerentes intermedios, un poco más para gerentes y altos directivos. Estos son algunos de los procedimientos utilizados para la evaluación:

*Realización de actos administrativos. Durante las dos horas asignadas para completar la tarea, el sujeto debe familiarizarse con algunas instrucciones, documentos comerciales, órdenes y otros materiales necesarios para emitir órdenes sobre temas específicos de tecnología, producción y personal. Esto imita la actividad real de la empresa. Después del final del trabajo de dos horas en la tarea, se entrevista a la persona evaluada.

*Discusión de problemas en un pequeño grupo. Este procedimiento revela la capacidad de trabajar en grupo. Los miembros del grupo reciben material con el que necesitan familiarizarse, tomar una decisión independiente sobre la pregunta formulada y, durante la discusión grupal (40-50 minutos), convencer a los demás de su corrección. En todas estas etapas, el sujeto es evaluado por observadores en puntos.

*Tomando decisiones. Los sujetos se dividen en varios grupos (representantes de empresas competidoras). El trabajo de las empresas se modela durante varios años (2-5 años). Cada hora cuenta como un año, durante el cual se completan una serie de tareas. La actividad de cada tema es evaluada por expertos.

*Elaboración y presentación del proyecto. Es necesario elaborar un proyecto de plan para el desarrollo de algún tipo de actividad en 1 hora, que luego se defiende ante expertos.

*Elaboración de una carta comercial. Cada sujeto elabora cartas comerciales sobre diferentes temas y desde diferentes posiciones: negativa, anulación de una decisión, información negativa, etc. Las acciones son evaluadas por expertos.

*A veces también se practica comparar los resultados de la evaluación pericial de un empleado con su autoevaluación de sus cualidades personales y empresariales. Los resultados de tal comparación pueden ser muy reveladores tanto para la gerencia como para el propio empleado.

Método de juego de negocios.

La evaluación del personal se lleva a cabo en el marco de juegos de simulación y desarrollo de negocios especialmente diseñados. Tanto los participantes de los juegos de negocios como los observadores expertos están involucrados en la evaluación. Los juegos de negocios de certificación se llevan a cabo, por regla general, para el resultado, lo que permite evaluar la preparación del personal para resolver problemas actuales y futuros, así como la contribución individual de cada participante en el juego. Este método de evaluación se puede utilizar para determinar la eficacia del trabajo en equipo del personal.

Método para evaluar la consecución de objetivos.

El gerente y el subordinado determinan conjuntamente los objetivos clave de la actividad del empleado durante un período determinado (de uno a seis meses). Las metas deben ser específicas, alcanzables, pero intensas, importantes tanto para el desarrollo profesional del empleado como para mejorar el desempeño de la organización. Los objetivos establecidos describen el alcance de la responsabilidad del empleado y el alcance de sus funciones para aquellos períodos específicos que son necesarios para lograr el resultado previsto. Estos resultados deben ser medibles, al menos como un porcentaje. La evaluación de los resultados se lleva a cabo conjuntamente por el gerente y el empleado sobre la base de estándares individuales para la implementación de las metas, sin embargo, el gerente tiene una voz decisiva en la síntesis de los resultados.

Método de evaluación basado en modelos de competencias.

Los modelos de competencia describen las cualidades intelectuales y comerciales de un empleado, sus habilidades de comunicación interpersonal necesarias para una actividad profesional exitosa en el marco de la cultura corporativa existente en la organización. La brecha entre el nivel de competencia requerido y el existente se convierte en la base para el desarrollo de planes individuales para el desarrollo profesional. El cumplimiento de estos planes, que se expresa en resultados concretos de la actividad profesional, es objeto de evaluación y autoevaluación, así como de examen independiente.

1.1 Cuadro de mando integral

Con un retraso de 10 años en comparación con países de alto y mediano desarrollo, también comenzamos a impulsar el Balanced Scorecard (BSC), una tecnología de gestión verdaderamente moderna que ha probado su efectividad en diversos países e industrias. Las empresas rusas se convencieron de inmediato de que esta es la tecnología que permitirá a nuestras empresas "acelerar" a las alturas de los estándares de gestión mundiales, para estar a la par con los líderes de los negocios mundiales en términos de eficiencia y calidad de gestión. Es incalculable el número de consultores que en la inmensidad de Rusia “salpican” estructuras empresariales con miras a introducir BSC en ellas. Es aún más difícil contar el número de ejecutivos rusos que han sucumbido a la promesa de un éxito sorprendente gracias al uso de esta tecnología de moda. Pero no todo es tan simple.

El BSC es realmente posible solo en organizaciones en desarrollo y aprendizaje, en empresas con estructuras de gestión organizacional flexibles, en el marco de procedimientos y normas probados para el análisis organizacional, la formación de equipos multifuncionales y grupos de trabajo. Tiene sentido aplicar efectivamente el BSC solo cuando se dominen todas las tecnologías de gestión progresiva desarrolladas previamente por la humanidad. BSC no reemplaza otras tecnologías de gestión, sino que es solo una de las formas de mejora de la eficiencia.

En esencia, el BSC es un formato para comprender la posición de una organización en un entorno externo cada vez más complejo y las condiciones internas de actividad, un formato para vincular los resultados a largo plazo (estratégicos) y a corto plazo (operativos) de empresas y firmas, este es un enfoque para un uso más eficiente de las tecnologías de gestión desarrolladas e implementadas previamente, una combinación más competente de ellas y la secuencia de su uso. Me gustaría destacar especialmente la estrecha relación del BSC con la gestión de la calidad y el desempeño de todos los aspectos de una empresa o firma: la calidad de los productos, los servicios, el desempeño de las operaciones, la calidad y la eficiencia de la gestión, incluido el personal. Al igual que en la gestión de la eficiencia y calidad de la producción en el marco del BSC, el énfasis principal está en la correcta definición del sistema de prioridades: los parámetros estratégicos del negocio, cuya consecución asegura el desarrollo exitoso del negocio. La necesidad del surgimiento e implementación del BSC se debió en gran parte al papel creciente de los activos intangibles para asegurar la competitividad del negocio. Por lo general, los activos intangibles incluyen el valor de la propiedad intelectual comercial (patentes, licencias, etc.), las marcas notoriamente conocidas (marcas) y el llamado "fondo de comercio", un conjunto muy vago y no siempre claro de todo lo que comúnmente se llama el valor de una empresa (esto puede incluir contratos a largo plazo y la reputación de los principales gerentes de la empresa, y mucho más). De hecho, el 90% del valor total de los activos intangibles de una empresa moderna es su potencial gerencial (sistemas de gestión, sistemas de toma de decisiones, formas de organización y estimulación del trabajo, estructuras organizacionales de gestión, etc.), que hoy es el principal factor clave para asegurar la competitividad de la empresa a largo plazo. Pero si las marcas registradas, la propiedad intelectual son al menos cuantificables de alguna manera, entonces la evaluación del potencial gerencial del 90% es el personal de gerentes y especialistas, su número y proporción, su composición profesional y calificaciones, habilidades y conocimientos, experiencia, eficiencia y calidad. de trabajo Las empresas estadounidenses tienen el potencial gerencial más poderoso del mundo en la actualidad.

El papel del potencial gerencial, la eficiencia, los resultados finales del trabajo de gerentes y especialistas, su creciente importancia para aumentar la competitividad de las empresas y empresas en las condiciones modernas conducen al hecho de que el papel de la certificación y evaluación del personal aumenta constantemente. Para la aplicación exitosa del BSC, es necesario, en primer lugar, que las empresas utilicen tecnologías modernas para la certificación y evaluación del personal, orientándolos en la dirección correcta, capaces de vincular los esfuerzos actuales y los resultados a largo plazo. Las razones de esto son las siguientes:

El trabajo gerencial (el trabajo de gerentes y especialistas, como un tipo de trabajo mental) es mucho más difícil de evaluar en términos cuantitativos o en otros indicadores objetivos en comparación con el trabajo físico, ya que no existen estándares de producción o volúmenes de producción de productos directamente en el lugar de trabajo en el campo del trabajo gerencial.

A medida que se profundiza la especialización y la división del trabajo, es extremadamente difícil evaluar el desempeño de un gerente o especialista individual, el desempeño de una unidad estructural funcional, su contribución directa al logro de los resultados generales de las actividades de la empresa sin el uso de procedimientos especiales y métodos de evaluación.

La proporción de gerentes y especialistas en el número total de personas empleadas en diversas industrias en países altamente desarrollados aumenta constantemente. El trabajo del conocimiento se está volviendo un factor de producción más importante (o una fuente de plusvalía) que el trabajo de los trabajadores de producción, y los procedimientos de evaluación del personal están jugando un papel cada vez más importante.

La conexión entre los resultados del trabajo de un trabajador individual y los resultados finales generales en el contexto de una división del trabajo cada vez más profunda es cada vez más difícil de rastrear. Al pasar por numerosas cadenas del proceso de desarrollo y toma de decisiones gerenciales, los resultados de las actividades de un gerente o especialista individual son difíciles de destacar y evaluar. Se requiere un arsenal cada vez más poderoso, implementado como parte de los procedimientos de certificación y evaluación del personal.

El costo del capital humano se está convirtiendo en una parte cada vez más importante de las actividades de inversión de una empresa.

El éxito en la competencia hoy depende principalmente no del nivel técnico de producción y no de la cantidad de inversión o el nivel de tecnología utilizada, sino del factor de gestión, de la perfección de esos sistemas y estructuras de gestión que tiene la organización. Y cuanto más perfecto sea el sistema de gestión de la organización, con más éxito operará en el entorno económico más dinámico y duro. No sin razón, en las principales empresas de los países industrializados, las inversiones en activos fijos, en maquinaria y equipo se correlacionan con los costos de capital humano en 1:2. En nuestro país, la relación opuesta era tradicional.

Es casi imposible evaluar correctamente la eficacia de tales inversiones en ausencia de sistemas de evaluación del personal.

Las condiciones externas de los negocios (entorno económico) y las condiciones de competencia están cambiando. Por un lado, la economía de los países de desarrollo alto y medio (que hoy en día se puede atribuir, por ejemplo, a China) se está saturando cada vez más con industrias de alta tecnología. Aquí, hay cada vez menos dependencia de las materias primas y negocios con una baja participación de productos condicionalmente netos en el volumen de ventas, y cada vez más de los costos del trabajo intelectual y la aplicación de los resultados en la producción. Y las formas de productividad del trabajo intelectual y predominantemente del trabajo físico (trabajadores) son radicalmente diferentes entre sí. Por otro lado, a medida que disminuye la participación de las materias primas, cambian las condiciones y formas de competencia. En lugar de una competencia predominantemente de precios, existen varios tipos de competencia sin precios. La competitividad de una empresa está cada vez más determinada por la calidad y las ventajas comparativas del producto, su diferenciación, la profundidad de la diversificación, la precisión de centrarse en los segmentos del mercado objetivo, más que por el nivel de precios. De ahí que los criterios para evaluar el desempeño de la empresa en su conjunto y de sus empleados (especialmente el personal directivo y los especialistas) cambien significativamente. Evaluar los resultados del trabajo del personal solo de acuerdo con los criterios tradicionales (por ejemplo, ganancias, volumen de ventas, etc.) en las condiciones modernas puede no ser lo suficientemente correcto. Los criterios no financieros o, en general, no cuantitativos (por ejemplo, la actividad inversora, la flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas y estructuras de gestión, etc.) desempeñan un papel importante.

La complejidad del trabajo directivo (abundancia y variedad de funciones, diferenciación profesional, etc.) implica un aumento del papel de evaluación de los directivos y especialistas.

La complejidad de evaluar la eficacia del trabajo gerencial requiere el desarrollo de procedimientos apropiados. La pregunta es cuál es el enfoque de la evaluación y cuáles son los criterios. En nuestro país, los criterios para evaluar a un gerente suelen ser las metas y objetivos establecidos por él, es decir. sus intenciones y promesas, la capacidad de presentar el estado actual de las cosas como resultados reales, en otras palabras, lo principal para nuestro líder de casi cualquier nivel son las buenas relaciones públicas (PR). Por supuesto, las relaciones públicas son importantes para cualquier líder, pero no solo como uno de los criterios.

En organizaciones y empresas de países altamente desarrollados, el criterio principal es vincular los resultados del trabajo de un gerente o especialista individual con los resultados finales de la empresa en su conjunto.

El BSC surge por la necesidad de evaluar el rendimiento del trabajo gerencial de la empresa, de aquella parte de los activos intangibles, cuya efectividad en el uso y desarrollo (crecimiento) es más difícil de cuantificar. Y el potencial directivo de cualquier empresa es, en primer lugar, su personal directivo en el sentido amplio de este concepto, sus calificaciones, habilidades, experiencia y otros parámetros. El BSC surgió como una herramienta para evaluar el papel de varios tipos de activos intangibles en el aumento de la competitividad de una empresa; a medida que se desarrolló, llegó orgánicamente a la necesidad de reestructurar todo el sistema de evaluación del personal sobre nuevos principios, nuevos criterios y métodos. Pero la esencia del BSC se ha mantenido básicamente invariable: cuantificar lo que, en principio, no se puede cuantificar con precisión.

El problema es que con el uso analfabeto del BSC (reduciéndolo injustificadamente a vincular la estrategia y la táctica de aumento de la competitividad), con la incomprensión o subestimación de que todo el BSC es necesario principalmente para evaluar la eficacia de la gestión de la empresa. potencial y su contribución al aumento de la competitividad, en los resultados finales más importantes que caracterizan el logro de esta máxima competitividad, ni el BSC como tal, ni el sistema de evaluación del personal en la empresa darán por sí solos el resultado adecuado.

Pero en las condiciones modernas, el uso de tal enfoque a menudo no es lo suficientemente efectivo para construir un sistema integral de evaluación del personal. En las condiciones modernas, se está volviendo cada vez más importante evaluar la efectividad de los costos de desarrollo del personal, es decir, selección de personal, formación avanzada, mejora de la motivación y estimulación del personal. Además, es necesario evaluar la eficacia de las inversiones en el desarrollo del personal (no es posible evaluarlas utilizando procedimientos estándar de análisis de inversiones ni en términos de plazos de recuperación ni en la evaluación de la contribución a la mejora del desempeño financiero de la empresa, ya que los recursos no financieros los resultados son de gran importancia aquí).

Y su participación en la inversión total en desarrollo empresarial está aumentando, especialmente en empresas de alta tecnología. Para evaluar la eficacia de la empresa en su conjunto y fijar objetivos en el campo de la certificación y evaluación del personal en particular, actualmente se necesitan otras tecnologías de gestión, un nivel diferente de herramientas metodológicas y organizativas que correspondan a la naturaleza de las tareas a las que se enfrenta. el negocio.

2. El papel de los sistemas de evaluación y certificación de personal

Para comprender el lugar de las tecnologías modernas de evaluación de personal en el sistema de gestión interno, es necesario, en primer lugar, tener en cuenta el papel cambiante del servicio de personal en su conjunto. En los países altamente desarrollados del mundo, en las últimas décadas, el trabajo de los servicios de personal y los servicios de gestión de personal se ha reestructurado intensamente en la dirección de crear servicios de personal integrados, lo que está asociado con un cambio en el conjunto de funciones, el estado de el servicio de personal en la estructura organizativa de la gestión y el papel en el proceso de toma de decisiones de gestión. Actualmente, este tipo de servicios son propios de empresas con un alto nivel de competitividad.

En la teoría de la gestión moderna, se acostumbra destacar cuatro niveles, o etapas, de competitividad.Y cada uno de ellos tiene sus propios enfoques para la organización de la gestión en general y el servicio de personal en particular.

No vale la pena considerar empresas con un nivel de competitividad cero, de las cuales hay muchas en la Rusia moderna. Allí, el papel del servicio de personal se reduce a uno puramente contable (gestión de archivos personales, contabilidad del personal, registro e implementación de decisiones de personal). Las posibilidades de que tales empresas sobrevivan en condiciones de mercado no están relacionadas con la reestructuración de la gestión, sino con la redefinición o liquidación de estas empresas.

Para los empleados de empresas o empresas del primer nivel de competitividad, el factor de gestión es, por así decirlo, "internamente neutral". Creen que si alguna vez se puso una gestión regular en sus empresas, entonces la gestión no afecta la competitividad de ninguna manera. Estos gerentes ven su papel solo en garantizar la estabilidad de la producción, produciendo productos sin mucho alboroto, sin preocuparse por mejorar la producción y la gestión, ni por las "sorpresas" para los competidores y los consumidores. Confían en que la calidad de sus productos es suficiente para el consumidor, y cualquier esfuerzo adicional en la producción o en la gestión se considera excesivo. Las funciones de los servicios de personal son la selección, formación y perfeccionamiento del personal.

Este enfoque puede traer éxito a la empresa si puede encontrar un lugar en el mercado libre de competencia. Esto suele ser típico de una pequeña o mediana empresa que se enfoca en un nicho de mercado. Pero a medida que el negocio se amplía, puede ocurrir que la empresa supere este nicho o entre en competencia en un nuevo segmento de mercado, o el segmento de nicho se convierta en un mercado en crecimiento atractivo para otros fabricantes. Como resultado, tarde o temprano la competencia de los distantes y oscuros se vuelve cercana y visible. La capacidad de producir productos de calidad adecuada y establecer una gestión regular no es suficiente. Se debe tener cuidado de superar los estándares ofrecidos por los competidores en términos de precio, costos de producción, calidad, precisión de entrega, nivel de servicio, etc.

2.1 Rasgos característicos de la gestión de personal de una empresa de diferentes niveles de competitividad.

indicador de evaluación de evaluación de personal

Rasgos característicos de la gestión de personal de una empresa rusa. primer nivel de competitividad son las siguientes caracteristicas:

a) Entendiendo que las funciones del servicio de personal no se limitan únicamente a las funciones contables y pueden ampliarse en el marco de la anterior situación y dotación de este servicio.

A la hora de seleccionar personal para los puestos de directivos y especialistas, se considera suficiente que los candidatos cuenten con una trayectoria correspondiente al puesto (principalmente experiencia laboral previa), sin que se organice un concurso de selección, un examen exhaustivo y exhaustivo del candidato.

Se presta una atención insuficiente a la cualificación y motivación de los empleados, a cuestiones de gestión de personal en general. En este caso, por regla general, vemos una alta rotación de personal. Se cree que si es necesario aumentar el volumen de producción, uno puede contratar libremente personal adicional sin pensar que tal enfoque probablemente afectará negativamente la calidad del producto y, por lo tanto, su competitividad. Una actitud muy tranquila hacia la rotación de personal proviene de la creencia de que no hay personas insustituibles. De ahí la limitada inversión en capital humano. ¿Por qué gastar esfuerzos y fondos en el desarrollo de los recursos humanos, para formar personal calificado desde el banco del instituto, cuando se puede contratar a los trabajadores necesarios desde el exterior?

La palabra decisiva en el nombramiento pertenece directamente a los líderes, la decisión la toman ellos solos, sin un dictamen pericial ni siquiera coordinación con el departamento de personal.

B) incomprensión del papel del factor de control en general.

Al mismo tiempo, los temas de mejora de estructuras y sistemas, formas y métodos de gestión se consideran superfluos. La apuesta está en lo que fue conveniente o funcionó bien en el pasado.

El predominio de empresas del primer nivel de competitividad se debe, por un lado, a la debilidad de la competencia en el mercado interno, y por otro lado, a los estrechos vínculos de las empresas que han sobrevivido en el mercado con empresas locales o federales. autoridades y dinero del presupuesto.

Las empresas del segundo nivel de competitividad se esfuerzan por hacer que sus sistemas de producción y gestión sean "externamente neutrales". Esto significa que dichas empresas deben cumplir plenamente con los estándares establecidos por sus principales competidores en un mercado particular (industria o región). Tratan de reproducir lo que hacen las empresas líderes: se esfuerzan por tomar prestadas tanto como sea posible las técnicas, tecnologías, métodos de organización de la producción de las empresas líderes en la industria; comprar materias primas, productos semielaborados y componentes de las mismas fuentes que sus principales competidores; seguir los mismos principios y enfoques en la gestión de la calidad del producto y la eficiencia de la producción (enfoque basado en procesos), establecer relaciones similares con los empleados en su producción (incluidos los sistemas para organizar y estimular el trabajo); Comenzar a introducir un sistema de certificación y evaluación del personal.

Sin embargo, el préstamo de métodos y sistemas de gestión avanzados a menudo se lleva a cabo formalmente, sin un análisis exhaustivo de la esencia de una tecnología de gestión particular, sin condiciones para su adaptación a las características específicas de una empresa o empresa. Como resultado, los departamentos de recursos humanos se crean solo porque se supone que los líderes empresariales ya lo tienen. Los sistemas de valoración y evaluación del personal se están aplicando sin una revisión seria de las funciones, estatus y poderes de los departamentos de personal. Algunas empresas ya han llegado a la segunda etapa y están tratando de aplicar los enfoques más modernos para trabajar con el personal.

Las características de las empresas del segundo nivel de competitividad incluyen lo siguiente:

A) una mayor expansión de las funciones del servicio de personal y un aumento de su papel en la preparación y justificación de todas las decisiones de personal.

B) el deseo de crear un servicio de personal integrado, incluso cambiando el estado de la gestión de personal en la organización.

C) Cambio en la política de personal. El foco no está en el gerente o especialista en general, sino en tener en cuenta sus calificaciones y capacidad para dar un nuevo impulso al desarrollo de los negocios de la empresa. Dichas firmas buscan, si es necesario, invitar a trabajar a gerentes y especialistas de las mejores empresas de la misma industria, apoyándose principalmente en sus altas calificaciones y cualidades profesionales, sin tener en cuenta las especificidades de una empresa o producción en particular.

D) centrarse en las tecnologías de gestión estándar más comunes que proporcionan éxito en el mercado actual a los principales competidores. Aquí, la mejora de la organización y estimulación del trabajo, los sistemas de gestión se llevan a cabo de acuerdo con el principio de "suficiencia razonable".

e) Los sistemas de certificación y evaluación del personal se basan en el análisis de la idoneidad del puesto y los resultados de su desempeño para un empleado individual con el fin de hacer más justificadas las reducciones de personal, los traslados de empleados dentro de la empresa. Aquí la principal forma de trabajo es el trabajo de la comisión de atestación.

Hay que recordar que cualquier copia siempre es peor que el original. En cierta etapa, el préstamo directo de las mejores prácticas ya no contribuye a la competitividad de la empresa. Ante la gestión de este tipo de empresas surge la pregunta: si sus empresas tienen ventajas comparativas de competitividad en el mercado diferentes a las de sus principales rivales, entonces ¿por qué necesitan adherirse a las normas generales de organización de la producción y gestión establecidas en la industria? Aquellos que encuentran las respuestas correctas a esta pregunta generalmente "crecen" en empresas del tercer nivel de competitividad y se ponen a la par con los líderes de la industria.

Producción en empresas que han alcanzado tercer nivel de competitividad , convertirse, por así decirlo, en "apoyado desde dentro". Todas las demás divisiones de la organización están orientadas hacia su desarrollo. La atención se centra en el desarrollo de la organización, la mejora continua de todos los sistemas de gestión, incluido el departamento de personal. Aquí ya estamos hablando de la formación de un servicio de personal integrado completo, cuyas características principales son las siguientes:

a) El conjunto de funciones del servicio de personal es el más amplio. Además, las áreas tradicionales de actividad (contabilidad, archivo personal, registro) no determinan el contenido principal de su trabajo.

B) cada empleado, especialmente aquellos que han trabajado en la empresa durante mucho tiempo, se considera un valor para la empresa, cuya pérdida (salida, despido) no es rentable desde un punto de vista puramente económico (los costos de su formación y formación avanzada, su competencia, el conocimiento de los detalles del negocio de la empresa son extremadamente importantes). Por lo tanto, la rotación de personal se reduce al mínimo.

C) centrarse en la mejora continua de las tecnologías de gestión más comunes. Aquí, la mejora de la organización y dinamización de los sistemas de gestión laboral, ya no se realiza según el principio de "suficiencia razonable", sino que se convierte en parte esencial de la cultura empresarial.

D) los sistemas de certificación y evaluación del personal están destinados a desarrollar el potencial de un empleado individual, a planificar su carrera, a ayudar a garantizar que cada empleado de la organización pueda revelar plenamente su potencial personal y de calificación.

E) el estado del servicio de personal integrado en la organización está aumentando. Su titular no solo rinde cuentas directamente al primer funcionario de la empresa, sino que también integra una serie de funciones y servicios relacionados que anteriormente estaban a cargo de otros altos directivos de la empresa.

Hay muy pocas empresas en el negocio ruso que realmente hayan alcanzado el segundo nivel de competitividad. Por lo tanto, la tarea para el futuro cercano es ascender al tercer nivel de competitividad, es decir, intente construir la gestión en Rusia de la manera en que lo hacen las mejores empresas del mundo y, al mismo tiempo, vea la dirección general del desarrollo de sistemas de gestión efectivos.

Sin embargo, hay empresas que se adelantan a la competencia desde hace muchos años. Estas son empresas que han logrado el cuarto nivel de competitividad , una empresa con manufactura de clase mundial. No buscan copiar la experiencia de las mejores firmas de la industria, sino superar los más estrictos estándares existentes. Ya han creado servicios integrados de personal completos que realizan una amplia gama de funciones y son responsables de todos los aspectos de la política de personal. Aquí, el desarrollo del potencial del personal se considera como uno de los aspectos más importantes para asegurar el éxito a largo plazo en la lucha competitiva. Las principales características de la gestión de personal en el cuarto nivel son las siguientes características:

A) La mejora de las tecnologías de gestión está enfocada a alcanzar los más altos estándares de eficiencia en función de la realización de los principales objetivos de la empresa. La mejora de la organización y estimulación del trabajo, los sistemas de gestión se lleva a cabo en la dirección de superar todo lo mejor que tienen los competidores.

B) los sistemas de certificación y evaluación del personal tienen como objetivo desarrollar el potencial no de un empleado individual, sino de un equipo de gerentes y especialistas. Todo lo que se refiere a la planificación de la carrera, métodos de evaluación, se lleva a cabo teniendo en cuenta esta dirección.

Entonces, podemos ver que con el cambio en la organización viene un cambio en el servicio de personal. Cuanto mayor es el nivel de competitividad de una organización, más importante comienza a jugar el papel del servicio de personal en ella. El bienestar de toda la organización en su conjunto depende posteriormente del grado de eficiencia de su trabajo.

.3 Enfoques para la evaluación del personal

En la ciencia de la gestión de personal, existen dos enfoques para la evaluación del personal.

El primer enfoque es tradicional, implica la evaluación del personal, enfocada en el resultado del trabajo realizado. El segundo enfoque es moderno, que implica la evaluación del personal enfocada al desarrollo de la empresa.

El enfoque tradicional de la evaluación del personal tiene los siguientes objetivos:

promocionar a los empleados de la empresa o tomar decisiones para trasladarlos a otro departamento;

informar a los empleados sobre cómo la dirección de la empresa evalúa su trabajo;

evaluación de la contribución de cada empleado individualmente, así como de las divisiones estructurales en su conjunto, para el logro de los objetivos de la empresa;

tomar decisiones relacionadas con el nivel y las condiciones de la remuneración;

verificación y diagnóstico de decisiones relacionadas con la formación y desarrollo del personal.

El enfoque tradicional se basaba en que la certificación de personal se asociaba principalmente a la evaluación del trabajo realizado, comprobando la idoneidad del empleado para el puesto ocupado identificando su capacidad para desempeñar las funciones laborales.

Es necesario distinguir entre el enfoque tradicional - nacional y extranjero. Estas diferencias están en los propósitos, métodos y resultados de la certificación y evaluación del personal. El enfoque doméstico tradicional era principalmente de naturaleza más formal; se reconocía post factum para justificar ciertas decisiones de personal. El tradicional sistema extranjero de certificación y evaluación de personal se considera principalmente en el marco de la dirección por objetivos. Como regla general, la tecnología de dicho control incluye los siguientes componentes:

definición de la misión de la empresa, sus objetivos y estrategia para su implementación;

establecer metas individuales para los empleados y gerentes de la organización con base en las metas previamente definidas de la empresa;

evaluación periódica del grado de consecución de los objetivos individuales;

formación y asistencia a los empleados;

determinación de la remuneración a los empleados por el logro exitoso de las metas y el cumplimiento de las tareas.

La evaluación del personal basada en la gestión tradicional por objetivos le permite aumentar el control sobre el trabajo y sus resultados, vincular las metas de la empresa con las metas individuales de los empleados, evaluar a los empleados sobre una base objetiva, y no en la opinión subjetiva de los gerentes de línea, crear un objetivo. base para determinar las recompensas por los resultados alcanzados y tomar decisiones sobre la promoción.

Al mismo tiempo, la experiencia de utilizar el sistema tradicional de evaluación de personal en muchas empresas occidentales resultó ser ineficaz o incluso fallida. El problema es que, aunque este sistema es bastante lógico y debería dar resultados, se basa en una serie de suposiciones que no siempre son aplicables en la práctica.

En primer lugar, el sistema tradicional de evaluación del personal supone que los resultados del trabajo de la empresa son una simple suma de los resultados del trabajo de cada empleado de la empresa.

La práctica moderna muestra que los resultados del trabajo de la empresa dependen directamente de la interacción entre los empleados, del trabajo en equipo y no solo del éxito individual. La interacción entre los empleados, al ser un factor clave en la eficacia de la organización, se sale del sistema tradicional de dirección por objetivos.

En segundo lugar, en el marco del sistema tradicional de dirección por objetivos, el énfasis principal está en la consecución de resultados. A un empleado se le asigna una meta orientada al desempeño, por ejemplo, para recibir ingresos en tal o cual cantidad, y se supone que un empleado que comprenda claramente lo que se requiere de él encontrará la manera de lograrlo.

En tercer lugar, el sistema tradicional de dirección por objetivos implica la implicación de los propios empleados en la definición de los objetivos individuales. Los empleados quieren tener mucho control sobre su trabajo y proporcionar dicho control, naturalmente dentro de límites razonables, sin duda será un incentivo adicional.

Pero, de hecho, la definición de metas por parte de los propios empleados está lejos de ser efectiva en todos los casos. La teoría y la práctica modernas de la gestión de recursos humanos muestran que simplemente involucrar a los empleados en el establecimiento de objetivos individuales no es suficiente. Esto se debe a que los empleados no participan en el proceso de definición de los objetivos generales de la organización, sobre la base de los cuales se deben formar los objetivos individuales de los empleados.

El proceso de evaluación del personal, centrado en el desarrollo de la organización, debe contribuir al crecimiento y desarrollo profesional de los empleados, y no solo estar enfocado en evaluar el trabajo del personal durante el período pasado. Además, sería un error considerar la evaluación como la base para la reducción de personal. Si un empleado es visto como “capital humano”, sería incorrecto “cancelar” los fondos que la organización ya ha invertido en él. Es necesario pensar en formas de aumentar el retorno del capital humano invertido (creado) en la organización. Las tecnologías modernas para evaluar y certificar personal son, ante todo, formas de aumentar el rendimiento de este capital, encontrando formas de hacer el mejor uso de estos recursos corporativos. Esto no quiere decir que una vez finalizada la evaluación y certificación se conserven siempre los puestos de trabajo de los empleados, que en el peor de los casos todo se limite a la rotación del personal, a la selección de otro puesto dentro de la empresa. Pero una actitud cuidadosa hacia el personal altamente profesional, para cuya capacitación y educación se podrían gastar importantes recursos corporativos, hacia el personal que, además, tiene experiencia en esta empresa, se está convirtiendo en la tendencia dominante de la gestión empresarial moderna.

El proceso de evaluación del personal, enfocado al desarrollo de la empresa, es mucho más eficiente. Las empresas occidentales más exitosas establecen requisitos y objetivos más estrictos para sus empleados, directamente y en gran medida vinculan la remuneración de sus empleados y gerentes con el grado en que se logran estos objetivos. En estas empresas, el proceso de evaluación del personal está dirigido al futuro de la empresa, a la implementación de planes no solo a corto plazo, sino también a largo plazo.

En cuarto lugar, la evaluación del personal tradicional está dirigida al pasado, mientras que en el enfoque moderno, la evaluación del personal orientada al desarrollo está diseñada para ayudar a los empleados a comprender la dirección de la empresa, sus objetivos y cómo alcanzarlos. Así, en la evaluación de personal tradicional, el énfasis está en determinar qué sucedió, y en la moderna, en por qué sucedió y qué debe corregirse.

El proceso de evaluación del personal, enfocado al desarrollo de la organización, incluye tres características principales:

establecer metas y estándares para monitorear su implementación;

revisión del trabajo realizado;

mejora del trabajo, desarrollo de la empresa y evaluación de la contribución a este desarrollo de cada empleado individualmente.

La motivación y el rendimiento de un empleado solo se pueden mejorar si el empleado comprende claramente lo que se debe lograr exactamente.

.4 Finalidad, principios de organización y objetivos de la evaluación moderna del personal

Antes de proceder con la organización de la certificación del personal, la gerencia del servicio de personal debe comprender claramente los objetivos generales y específicos, principales y auxiliares (adicionales) de la certificación y evaluación del personal, así como las capacidades técnicas y organizativas de la empresa.

La certificación y evaluación del personal es una tecnología de gestión orientada a la consecución de los objetivos de la empresa y la implementación de su estrategia, así como a la mejora de la eficiencia de las actividades de la organización en las principales funciones de gestión.

El proceso de evaluación en sí puede ser tanto formal como informal. En todo caso, la valoración del personal incide directamente en el incremento de los salarios, la promoción o promoción, el despido, la formación y el desarrollo profesional de los trabajadores.

La certificación y la evaluación integral del personal son una parte integral de un servicio de personal bien establecido en cualquier organización moderna. Este es un tipo de criterio y garantía de su competitividad y estabilidad en el mercado, un indicador de la calidad de la gestión, el factor de éxito más importante en la lucha competitiva en la actualidad. Un sistema de certificación y evaluación del personal debidamente construido es el primer indicador del nivel y la calidad del trabajo del personal en una empresa.

En Occidente, según la teoría de la gestión, la CERTIFICACIÓN es un resumen del trabajo de un empleado al final de su contrato de trabajo, una evaluación de los resultados de su trabajo durante todo el período del contrato, determinando el grado de cumplimiento de el empleado con los requisitos establecidos por su puesto, los requisitos de la descripción del puesto, que fueron la base del contrato de trabajo.

La evaluación del personal en ciencias de la gestión es un sistema para evaluar periódicamente los resultados del trabajo de un empleado o las habilidades demostradas, enfoques para realizar el trabajo (por un mes, trimestre, año) de acuerdo con los objetivos (estándares) y tareas (resultados) de la actividad establecido para este cargo.

La certificación y evaluación del personal en una organización moderna debe perseguir necesariamente un conjunto de objetivos interrelacionados.

Para comprender por qué una organización necesita certificación y evaluación del personal, es necesario determinar los objetivos (cuantitativos y cualitativos) que deben alcanzarse al realizar los procedimientos de certificación y evaluación.

2.5 Finalidades de la valoración y evaluación del personal

Objetivos básicos esta:

determinación del desempeño del personal;

cambios en salarios e incentivos basados ​​en el desempeño;

desarrollo de empleado;

Objetivos adicionalesincluir:

verificar la compatibilidad del empleado con el equipo;

verificación de la motivación para trabajar, para trabajar en este puesto;

determinación de las perspectivas de desarrollo de carrera para el empleado.

General objetivos:

mejorar la gestión del personal y aumentar la eficiencia del trabajo del personal;

aumentar la responsabilidad y la disciplina de desempeño.

Específico:

determinación del círculo de empleados y la lista de puestos sujetos a despido o reducción;

mejorando el clima moral y psicológico de la organización.

Cabe señalar que el uso de la certificación como herramienta para la reducción de personal se considera inaceptable.

Consideremos en detalle los principales objetivos de la certificación y evaluación del personal.

Determinación del desempeño del personal.

La evaluación del personal le permite distinguir a los empleados efectivos de los ineficientes. El gerente debe ser capaz de determinar qué empleados contribuyen a las metas estratégicas de la organización y cuáles no. En una organización orientada al desempeño no hay lugar para “nivelar”: el trabajo mal hecho no debe pasar desapercibido. A los empleados que no puedan realizar las tareas que les han sido asignadas se les debe proporcionar la asistencia necesaria y darles la oportunidad de mejorar su trabajo. Si el trabajo de un empleado aún no cumple con los criterios necesarios, entonces se le deben tomar acciones correctivas: reubicación, degradación y, en casos extremos, despido. Los ejecutivos efectivos de la empresa nunca dudan si es necesario un despido. Dejar en el trabajo a los empleados que no están haciendo su trabajo enviará una señal equivocada a los empleados que están haciendo bien su trabajo. Por ejemplo, la empresa estadounidense Microsoft despide anualmente alrededor del 5% de sus empleados, según los resultados de la evaluación del personal.

Una actitud condescendiente hacia un sistema de evaluación de personal incorrecto "resulta" en un problema a largo plazo. Los empleados que logran altos resultados quieren que su trabajo sea notado y recompensado. Para motivar al personal a trabajar con eficacia, es necesario seleccionar a los empleados más prometedores, y su trabajo debe pagarse de acuerdo con su contribución. El aumento de salario no debe ser el mismo, sino que debe variar dependiendo de los resultados que haya logrado un empleado en particular. La eficacia de los salarios como factor motivador depende completamente de la precisión con la que se pueda medir el rendimiento del trabajo realizado, así como de la capacidad para distinguir entre empleados eficientes e ineficientes.

Cambios en los salarios e incentivos basados ​​en el desempeño.

Para contribuir a la mejora del desempeño de los empleados, se debe premiar el trabajo bien hecho. Los empleados que más contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la organización merecen la mayor cantidad de recompensas.

Desarrollo de empleado.

La tarea del gerente es ayudar al empleado a asegurar su crecimiento y desarrollo profesional. Para lograrlo, la valoración y valoración del personal debe ser un proceso constructivo y dinámico, orientado hacia logros futuros.

Desafortunadamente, la valoración y evaluación del desempeño es un proceso estratégico en muchas organizaciones. Están relacionados con el desempeño pasado en lugar de apuntar a mejorar el desempeño futuro. Sin un enfoque en el desarrollo futuro de los empleados, la evaluación del personal puede conducir a resultados negativos, los empleados considerarán la evaluación como un informe sobre el trabajo realizado. Esta es una de las principales razones de la actitud negativa hacia la evaluación de los empleados y directivos.

3. Tecnologías para la evaluación de personal

La certificación del personal puede llevarse a cabo de varias formas, en función de las especificidades y tradiciones, y de las características de la cultura de gestión en la organización. La elección de un sistema de evaluación es una función de la alta dirección. Está determinado en gran medida por el nivel de trabajo del personal en la organización: cuanto mayor sea el nivel, mayor será la necesidad de indicadores objetivos y procedimientos formales para evaluar al personal, más tiempo y recursos la empresa está dispuesta a gastar en estos fines.

La evaluación del personal puede basarse en dos áreas principales: evaluación del desempeño y evaluación de las habilidades profesionales y enfoques para el desempeño del trabajo.

Evaluación del desempeño.

Uno de los métodos de evaluación más simples y efectivos es la evaluación de los resultados finales del trabajo. En primer lugar, esto se refiere a indicadores como la cantidad de trabajo realizado, la cantidad de ingresos recibidos por el empleado, la cantidad de clientes atendidos.

La evaluación de los resultados laborales le permite "vincular" directamente el desempeño de un empleado con el desempeño del departamento y la organización en su conjunto. Determinar los resultados del trabajo, por regla general, no es particularmente difícil y está desprovisto de subjetividad. Si, al evaluar las cualidades comerciales de un empleado, el gerente que realizó la evaluación puede proceder de sus juicios personales y subjetivos, al evaluar, por ejemplo, la cantidad de productos vendidos, los informes sobre el trabajo realizado hablarán por sí mismos.

Evaluación de habilidades profesionales y enfoques para el desempeño laboral..

Por regla general, el trabajo se evalúa de acuerdo con el resultado obtenido. Pero es inapropiado confiar solo en los resultados del trabajo o solo en ellos. Es necesario evaluar la contribución de cada empleado al logro de las metas establecidas, es decir. determinar cómo resuelve el problema. Es necesario evaluar el enfoque para el desempeño del trabajo, el nivel de competencia en ciertas habilidades y establecer estándares de desempeño en esta área. En la teoría de la gestión de recursos humanos, el término "competencia" se utiliza para definir tales habilidades. Más precisamente, una competencia es un comportamiento, una actitud, un conocimiento y una habilidad en el trabajo que son necesarios para realizar un trabajo a un nivel aceptable o alto y para alcanzar con éxito las metas para el período que se evalúa.

El mayor problema con la evaluación de los niveles de habilidad es la subjetividad. Primero, todos pueden tener una comprensión diferente de lo que es "bueno" y lo que es "malo", o qué enfoque para hacer el trabajo se considerará efectivo y qué no. En segundo lugar, al evaluar al mismo empleado, algunos considerarán que el empleado mostró el mejor enfoque para resolver la tarea que se le asignó, mientras que otros creerán que el empleado trabajó muy mal y utilizó un enfoque completamente incorrecto para resolver las tareas que se le asignaron. Si estas preguntas no se atienden, la efectividad de la evaluación de habilidades y enfoques de trabajo prácticamente se reducirá a cero.

La teoría y la práctica modernas ofrecen soluciones bastante efectivas, pero no siempre conocidas, y más aún aplicadas en Rusia, a los problemas planteados. Primero, antes de la evaluación, las opciones para un enfoque efectivo e ineficiente del desempeño del trabajo o el nivel de competencia en cualquier habilidad se determinan de antemano (por regla general, esto lo hace una comisión especial de expertos). En otras palabras, se determinan patrones de comportamiento laboral efectivo e ineficiente. En segundo lugar, la evaluación no se basa en la opinión del evaluador, sino en base a evidencias de buen o mal desempeño, o, más precisamente, en base a ejemplos de comportamiento laboral que el empleado demostró durante el período evaluado. Así, cualquier valoración debe estar necesariamente razonada y apoyada en ejemplos reales.

La evaluación del dominio de una habilidad o enfoque del trabajo tiene otra ventaja fundamental sobre la evaluación de los resultados finales del trabajo, que no siempre es posible y adecuada. Incluso si los resultados finales son fáciles de medir y observar, su evaluación no determinará por qué se lograron ciertos resultados. Es decir, si un empleado no pudo alcanzar el valor planificado del indicador estimado, entonces no está claro por qué sucedió esto y qué necesita corregir exactamente este empleado en su trabajo. Al mismo tiempo, la evaluación de habilidades y enfoques para el desempeño del trabajo se enfoca en las razones para lograr un resultado particular y, en consecuencia, permite determinar las direcciones para el desarrollo y la capacitación del personal.

Las tecnologías modernas de evaluación se basan en un enfoque sistemático que tiene en cuenta la acción de muchos factores interrelacionados.

3.1 Métodos para obtener información sobre el trabajo de un empleado

Al considerar los métodos para obtener información, se debe tener en cuenta que lo principal aquí es obtener datos para evaluar a los empleados desde varios ángulos, a saber: observación, información recibida de colegas del empleado evaluado, información recibida de consumidores, informes.

observación.

Este método es la forma más fiable de obtener información sobre el trabajo del personal de la empresa, pero también la más difícil de aplicar. Además, la complejidad surge no solo por la posibilidad de un malentendido de las acciones del empleado evaluado. El mayor problema con el uso del método de observación del desempeño es la falta de tiempo para que el evaluador controle constantemente cómo está trabajando cada uno de los subordinados. Pero debe tenerse en cuenta que debido al hecho de que el gerente mismo observa el trabajo de sus empleados, este método es uno de los más confiables. La información sobre el buen (o mal) desempeño la recibe directamente el evaluador, en lugar de terceros, a menudo en base a rumores o malentendidos.

Los aspectos negativos de este método incluyen el hecho de que la evaluación del trabajo puede estar distorsionada o sesgada. Para evitar esto, es necesario evaluar el trabajo del personal basándose únicamente en hechos reales, es decir. al momento de determinar la evaluación, argumentarla con ejemplos concretos del comportamiento laboral correcto o incorrecto del empleado.

Información de compañeros de trabajo.

Los empleados del mismo departamento o los miembros del equipo que trabajan juntos a diario tienden a tener más información sobre el trabajo de los demás que su supervisor inmediato. Esta es información sobre el trabajo del empleado con los clientes, sobre las relaciones dentro del equipo de trabajo y con otros departamentos de la empresa. El uso de este método puede ayudar al gerente a descubrir problemas que no son visibles a primera vista y obstáculos que impiden el logro de los objetivos de la empresa. Las opiniones de los empleados sobre el trabajo de los colegas pueden basarse en ideas preconcebidas o malentendidos, por lo que los empleados deben proporcionar evidencia o ejemplos del enfoque correcto o incorrecto para hacer el trabajo.

Información de los consumidores.

Para obtener información objetiva, es necesario evaluar el trabajo no solo desde el punto de vista del empleado que lo realiza, sino también desde el punto de vista del consumidor. Además, se entiende por consumidor no sólo a los clientes de la empresa (consumidores externos), sino también al personal (consumidores internos). La realización de investigaciones y encuestas entre los consumidores internos de la empresa brindará información sobre los problemas que se presentan entre los empleados. Dichas encuestas se pueden realizar mediante cuestionarios que contienen preguntas sobre el trabajo de ciertos empleados con los que tienen que lidiar en su trabajo.

Para las encuestas de los clientes de la empresa, puede utilizar cuestionarios especiales que ofrecen respuestas a una serie de preguntas sobre la calidad de los servicios prestados. Los clientes, a diferencia de los empleados de la empresa, no están obligados a completar ningún cuestionario. Por lo tanto, todas las preguntas deben ser específicas y su número no debe ser grande. El uso de este método para encuestas es limitado, pero la información recibida de los clientes es más importante que la opinión de los empleados y, en ciertos casos, que la opinión de un gerente de línea.

Una fuente importante de información sobre el trabajo del personal de la empresa son las quejas recibidas de los clientes. Por ejemplo, el número mínimo (o la ausencia) de quejas de los clientes puede servir como criterio de desempeño. Además, con la ayuda de esta información, puede conocer los errores al trabajar con los clientes y tomar medidas para eliminarlos.

Informes.

Este método de obtención de información es necesario, en primer lugar, para determinar los resultados reales del trabajo y el grado de consecución de los objetivos individuales del empleado. Las fuentes de información pueden ser no solo informes financieros, sino también cualquier otro, por ejemplo, un informe sobre la cantidad de transacciones realizadas o productos vendidos (en términos físicos). Las estimaciones derivadas de esta información son las más apropiadas para calcular los bonos basados ​​en el desempeño y los cambios salariales. Por otro lado, la información que se obtiene a partir de los informes de resultados de la empresa (o departamento) no dice mucho sobre las razones por las que no se alcanzaron las metas establecidas, solo corrige este hecho. Por lo tanto, esta información es difícil de usar para determinar las direcciones para el desarrollo y capacitación del personal.

3.2 Métodos de evaluación del personal de la organización

Al elegir un sistema para evaluar los resultados del trabajo del personal, es necesario proceder de los objetivos de la organización y la tarea inmediata de la evaluación (por ejemplo, desarrollo y capacitación del personal, cambios en la remuneración). El sistema de evaluación elegido también debe ser apropiado para la cultura de la organización.

Puede ser distinguido tres grupos de métodos: métodos comunes; evaluación del comportamiento laboral; evaluación de resultados laborales.

Consideremos con más detalle los métodos generales de evaluación del personal de una organización.

Métodos generales.

Método de las características escritas- uno de los métodos más simples de evaluación de personal. El gerente puede evaluar el trabajo del subordinado describiendo su trabajo con sus propias palabras. Dicha evaluación se puede dar a los resultados del trabajo del empleado (ingresos, volumen de productos vendidos, su calidad), cualidades comerciales, enfoques para el desempeño de ciertas funciones. Además, el evaluador puede dar recomendaciones sobre el desarrollo del empleado.

En el Anexo 1 se proporciona un ejemplo de un formulario de evaluación para el método de características escritas.

rango- el más antiguo y más simple, desde un punto de vista técnico, un método de evaluación de personal. De acuerdo con este método, se comparan los resultados del trabajo de los empleados y el gerente evaluador clasifica a todos sus subordinados de mejor a peor. Este método asume que él comprende completamente las responsabilidades laborales de sus subordinados y puede comparar su desempeño simultáneamente en función de factores comunes. La aparente facilidad de uso de este método es engañosa.

La clasificación solo es adecuada si se evalúa un número reducido de empleados, siempre que sus responsabilidades laborales sean prácticamente las mismas. Pero incluso en este caso, el uso de la clasificación al evaluar al personal puede ser extremadamente subjetivo y generar grandes dificultades para evaluar a los empleados con resultados promedio.

gradación.

El sistema de calificación prevé la existencia de niveles específicos de eficiencia laboral, por ejemplo, altamente efectivo, efectivo, aceptable, ineficiente, inaceptable. Los resultados del trabajo de cada empleado evaluado se comparan con las descripciones de cada uno de los niveles, y luego se asigna al empleado el nivel que mejor describe su trabajo.

Este sistema se puede mejorar mediante la distribución previa, es decir, cada nivel está predeterminado por el porcentaje fijo correspondiente de empleados. Este método se conoce como el “método de distribución especificado”.

Hay varios argumentos muy fuertes a favor de usar este método, porque supera el problema de que un gerente sobreestime o subestime a sus subordinados, así como también asigna calificaciones promedio a cada subordinado. Además, esta tecnología hace que los gerentes se tomen más en serio el proceso de evaluación del personal, lo que aumenta en gran medida la probabilidad de identificar a aquellos empleados que hacen bien su trabajo y aquellos que no cumplen con los criterios necesarios.

Sin embargo, la tecnología de calificación de desempeño predeterminada puede encontrar resistencia dentro de la organización. Si se usa incorrectamente, esta tecnología puede generar una mayor competencia, socavando la confianza y empeorando la atmósfera de trabajo en el equipo. Por otro lado, los estándares absolutos para determinar el nivel de eficiencia establecen metas específicas para el personal, sin que esto lleve a una mayor competencia en el equipo, es decir. también es necesario evaluar las condiciones de aplicación del método.

Escala de calificación (o gráfica)- uno de los métodos modernos más populares de evaluación de personal. La escala de calificación define diferentes niveles de desempeño en un trabajo o habilidad, ya cada uno de estos niveles se le asigna una puntuación específica. Por lo general, un gerente puede elegir uno de varios niveles (generalmente de 5 a 10) para cada criterio específico. Los criterios de evaluación en la escala de calificación, en principio, pueden ser cualquiera. Con este método, puede evaluar los resultados de los empleados, el grado de logro de sus objetivos individuales, así como el grado de posesión de cualquier habilidad o cualidades comerciales de un empleado. En el Apéndice 2 se proporciona un ejemplo de una escala de calificación.

Este método ofrece un enfoque único (basado en una escala común) para evaluar a diferentes empleados, proporcionando así una base única para evaluar al personal en todos los departamentos de la organización. Además, el método de las escalas de calificación es bastante simple de usar, no requiere ningún gran esfuerzo por parte del gerente evaluador, grandes costos financieros o de tiempo.

El principal problema de utilizar este método es la incertidumbre en la elección de las estimaciones. ¿Qué significa un 3 (Aceptable) o un 5 (Excelente), por ejemplo? ¿Cuál es la diferencia entre ellos y en qué se debe basar a la hora de elegir una u otra evaluación? Para evitar tales preguntas, el método de las escalas de calificación no debe usarse solo, sino en combinación con otros métodos de evaluación, que permiten determinar y distinguir con mayor precisión entre diferentes niveles de eficiencia.

.3 Establecimiento de un proceso para la evaluación periódica del personal

El proceso de evaluación periódica del personal (atestación) sirve para alcanzar con éxito los objetivos de la empresa. Permite vincular el plan de negocios de la empresa con los planes de trabajo y desarrollo de sus empleados. La duración del proceso de evaluación (ciclo de evaluación del personal) suele ser de 1 año, aunque puede ser mayor (hasta 18 meses). El proceso de evaluación periódica es un proceso iterativo, es decir, completado el ciclo de evaluación, el proceso se repite nuevamente.

Un requisito importante para la certificación es la estricta observancia de las etapas de organización de este trabajo. La complejidad y la calidad de los procedimientos de certificación deben corresponder al estado, las calificaciones y la experiencia en la realización de la certificación de especialistas en servicios de personal. Es por eso que la introducción de esquemas y procedimientos complejos en la práctica de trabajar con personal desde el principio no está justificada. Los primeros pasos para la certificación deben ser simples, comprensibles para los empleados de la organización y fáciles de usar para los jefes de las divisiones estructurales y especialistas en recursos humanos.

Las etapas más preferibles para construir un sistema integrado de certificación y evaluación de empleados, dirigido a mejorar significativamente la eficiencia de la gestión de personal, son al menos las siguientes:

) la introducción de certificación (evaluación) periódica (generalmente 2 veces al año) del personal basada en entrevistas (entrevistas) y cuestionarios (completando formularios especialmente diseñados) de empleados de la empresa para verificar sus cualidades comerciales y personales. Duración de la etapa: 1 - 2 años;

) complementar las entrevistas y cuestionarios con un sistema de fichas de atestación y evaluación, utilizadas no más de una vez al año, con el fin de aumentar la objetividad de la evaluación y verificación, junto con otros resultados del trabajo del empleado en este puesto, el grado de cumplimiento de los requisitos de su trabajo. Duración de la etapa: 2 - 3 años;

) transición a un sistema de gestión de personal por objetivos con la evaluación más objetiva de la contribución de cada empleado de la empresa a los resultados del trabajo de su unidad estructural y la organización en su conjunto. Duración de la etapa: al menos 2 años;

Por lo tanto, la transición a un sistema completo de evaluación y certificación integral del personal basado en los requisitos modernos de la ciencia de la gestión no puede tomar un total de menos de 5 años.

El procedimiento para organizar y realizar la certificación implica una prescripción clara: el momento (frecuencia) de certificación de la tecnología de certificación, sus formas (procedimientos), la distribución de áreas de responsabilidad para el desarrollo e implementación de actividades de certificación, el procedimiento para implementar la resultados (resultados) de la certificación.

La introducción de un sistema de evaluación y certificación del personal debe ir precedida de una etapa preliminar, cuyo contenido es el siguiente: la alta dirección de la organización, por orden especial, debe informar a los jefes de las divisiones estructurales y empleados de la empresa sobre el marco temporal y por qué se lleva a cabo la certificación de personal, qué metas y objetivos persigue, qué conclusiones traerá para la organización en su conjunto y para cada empleado individualmente.

A su disposición, la dirección debería:

anunciar quién preparará el soporte metodológico para la atestación, es decir, desarrollar metas, objetivos, procedimientos de certificación, etc.

determinar la lista de documentos que deben ser desarrollados antes del inicio de la certificación;

determinar las fechas aproximadas para la primera certificación y el período durante el cual todos los participantes en la certificación deben familiarizarse con los procedimientos y documentos para la certificación, hacer comentarios motivados y sugerencias.

3.4 Etapas de la evaluación periódica del personal

El proceso de evaluación periódica del personal pretende contribuir a las siguientes tareas:

*Determinación de planes de trabajo individuales para los empleados de la organización para el próximo período;

* Establecimiento en el marco del plan de trabajo, de mutuo acuerdo con el empleado, metas y objetivos clave individuales;

*Supervisar el progreso en el logro de las tareas asignadas a través de mini-entrevistas y una entrevista de evaluación de mitad de período más formal;

*Evaluar el trabajo de los empleados y determinar las necesidades individuales de capacitación necesarias para mejorar la eficiencia de los empleados;

*Mejorar las relaciones de trabajo entre evaluadores y evaluadores;

*Determinación del monto de la remuneración y cambios en la remuneración en función del desempeño del empleado y contribución al logro de los objetivos de la empresa.

Las principales etapas de la evaluación periódica del personal:

Planificación del trabajo;

establecer metas, desarrollar criterios de evaluación y calificaciones;

sistema de objetivos individuales;

plan de ACCION;

definir metas y habilidades clave;

entrevista intermedia o mini-entrevista;

entrevista de evaluación;

definición de evaluación;

planificación del trabajo.

El ciclo de evaluación periódica del personal comienza con la definición y discusión del plan de trabajo de cada empleado y gerente para el próximo período. El propósito principal de esta discusión es desarrollar un plan de trabajo que identifique metas y objetivos individuales clave para el próximo año, así como también una pequeña cantidad de metas menos significativas.

La evaluación del desempeño del personal en la empresa se realiza mediante evaluaciones directas (o evaluaciones de resultados laborales) e indirectas (o evaluaciones del desempeño del empleado por cualidades) que inciden en el logro de estos resultados. Las estimaciones se complementan entre sí y tienen diferentes propósitos directos.

El grupo de evaluaciones directas incluye evaluaciones sobre el logro de objetivos y evaluaciones sobre el nivel de contribución realizada por el empleado a las actividades de la organización y la unidad. Si los objetivos se establecen de forma estrictamente individual, las descripciones de la evaluación del nivel de contribución se desarrollan no para cada trabajador individualmente, sino para grupos de trabajo de empleados.

Las evaluaciones indirectas se refieren a factores que caracterizan al propio empleado, sus competencias, habilidades y conocimientos profesionales. Estas características están relacionadas con el desempeño del empleado por dependencia funcional.

Las evaluaciones directas e indirectas se utilizan juntas como elementos de un sistema de evaluación general que cumplen varios propósitos al trabajar con el personal.

La mayor dificultad en la implementación de la gestión por objetivos radica precisamente en la definición de un sistema de indicadores objetivo individuales. Después de eso, el proceso de evaluación se reduce a una operación bastante simple de comparar los resultados reales con los que se establecieron antes del inicio del período de evaluación.

Asimismo, la evaluación del personal refuerza el mecanismo tradicional de gestión de personal basado en un rígido sistema de responsabilidad individual e incentivos para los directivos. Le permitirá maximizar el potencial de cada empleado en la organización.

La elección de formas para evaluar los resultados. Evaluación de los resultados, es decir, la evaluación real de un empleado sobre el logro de metas consiste en comparar los resultados reales con un nivel dado.

Después de tal comparación, no es difícil para el gerente determinar la evaluación general del desempeño del empleado evaluado durante el período en consideración. Al mismo tiempo, la evaluación puede desviarse un poco de la media aritmética debido al hecho de que uno u otro objetivo tiene una importancia algo diferente. Además, el gerente puede tomar en cuenta circunstancias externas especiales que influyeron en los resultados y estuvieron fuera del control del empleado evaluado. En tal caso, estas circunstancias deben explicarse en detalle en el cuadro de comentarios.

Criterios para elegir un formulario de evaluación. El desarrollo de criterios de evaluación es el proceso de elección de un sistema de factores que influyeron en el logro de las metas en términos de cómo influyeron en las actividades del empleado y se reflejaron en sus resultados en un período de tiempo determinado. Además, no son las capacidades (potenciales) del empleado las que se evalúan, sino las manifestaciones reales de las cualidades profesionales en el período de tiempo considerado durante la evaluación.

Se deben seleccionar los criterios que sean más importantes y más aplicables a un puesto en particular o a un grupo de puestos del mismo nombre.

El sistema de factores consta de tres grupos principales:

Conocimientos y habilidades técnicas;

Habilidades para resolver problemas;

Habilidades gerenciales (o habilidades interpersonales en ausencia de responsabilidad gerencial)

Los conocimientos y habilidades técnicas significan que un empleado tiene un cierto nivel de "know-how" en el área de responsabilidad directa.

Las habilidades de resolución de problemas significan la capacidad de identificar qué datos necesita un empleado para resolver problemas, determinar su fuente y, en base a esto, llegar a conclusiones lógicas. Cada uno de los grupos principales puede evaluarse en la versión más simple mediante una sola evaluación; sin embargo, en la mayoría de los casos, se espera un análisis más significativo dentro de cada uno de los grupos principales.

El desarrollo de un sistema de factores por especialistas de personal debe llevarse a cabo directamente en cooperación con los gerentes en cuya subordinación se encuentran los puestos de este grupo profesional.

Las habilidades de gestión se pueden divulgar como "habilidades de comunicación", "coordinación de esfuerzos", "representación". Así como la "actitud atenta a los subordinados" caracteriza a los líderes, son una parte integral del conocimiento y las habilidades de un líder efectivo.

Conclusión

Evaluar el personal de una empresa con 30 a 50 personas (sin mencionar las corporaciones con miles de empleados) puede ser un proceso bastante laborioso y lento. Y esto no se debe solo a la complejidad técnica de analizar todo el conjunto de evaluaciones para cada uno de los empleados y compilar todos los documentos de evaluación necesarios. Es prácticamente imposible calcular "manualmente" varios escenarios para la evaluación del personal, es decir. determinación de la evaluación global integrada de los empleados de la empresa con diferentes valores de los coeficientes de ponderación de los indicadores de evaluación, aunque esta tarea es relevante a la hora de tomar decisiones gerenciales.

Evidentemente, sin un programa informático adecuado que asuma todas las dificultades técnicas, la evaluación y certificación del personal, en lugar de una tecnología de gestión eficaz, puede convertirse en un procedimiento rutinario y formal que no compensa el esfuerzo y el tiempo invertidos en él. . Para resolver de manera efectiva los problemas que enfrenta la evaluación del personal, el programa debe brindar la oportunidad de:

ajuste flexible del sistema de indicadores evaluados a las especificidades de las actividades de la empresa;

recopilación automatizada de documentos de evaluación;

determinación de varios coeficientes de peso para los indicadores estimados.

En Occidente, numerosas empresas informáticas y empresas de consultoría ofrecen todo tipo de productos de software para la automatización de la evaluación de personal.

En Rusia, en este momento, no solo hay escasez de herramientas de software para la evaluación del personal, sino también una ausencia total de programas informáticos para apoyar la toma de decisiones gerenciales en el campo de la gestión de recursos humanos. Programas como "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik", etc. de hecho, están destinados a resolver problemas puramente contables y legales, pero no todos los problemas de gestión. Una posible razón de este problema es una fuerte subestimación en nuestro país de la importancia del capital humano como el factor de producción más importante en una sociedad postindustrial y la competitividad de una empresa.

Una de las pocas herramientas de automatización para la evaluación de personal en la práctica doméstica es el sistema informático “Evaluación de personal” desarrollado por la empresa consultora “TOR-Consultant”. En este programa, hay una combinación extremadamente exitosa de la capacidad de realizar evaluaciones para varios escenarios, crear formularios de evaluación de informes, por un lado, y la máxima facilidad de uso, por el otro. Además de realizar una evaluación de expertos, el programa prevé la posibilidad de evaluar mediante pruebas, es decir. de hecho, se ha asegurado la implementación de uno de los métodos más avanzados para evaluar al personal: una escala para monitorear el comportamiento laboral.

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Métodos de evaluación del personal- estas son herramientas de gestión efectivas que le permiten evaluar objetivamente la contribución de los empleados al logro de objetivos comunes, identificar empleados prometedores, sus cualidades personales y comerciales.

El ejemplo más simple es la selección de empleados al contratar. Muchas empresas también llevan a cabo la recertificación de los empleados, lo que ayuda a determinar el nivel de competencias y profesionalismo. Pero los problemas reales que se pueden resolver utilizando metodologías modernas de evaluación de personal son mucho más amplios.

El objetivo es la capacidad de definir claramente el lugar y el papel de cada empleado en la empresa, identificar personas prometedoras y ambiciosas, eliminar al personal poco confiable e incompetente. Todo esto está enfocado a mejorar la eficiencia de la empresa u organización, el logro exitoso de metas y objetivos. Según las estadísticas, el 72% de las empresas utilizan métodos de evaluación de personal para contratar empleados, el 62% para promover a sus empleados, el 40% para identificar empleados prometedores.

Los métodos para evaluar al personal en una organización deben seleccionarse en función de las metas y objetivos establecidos. Por ejemplo, para determinar el nivel de profesionalidad de los empleados, debe optar por una evaluación combinada: pruebas, entrevistas o trabajo en "simuladores".

Para elaborar retratos psicológicos de los empleados, es adecuado un método de prueba o entrevista, que le permitirá implementar una puntuación u otro método cuantitativo.Y para identificar las habilidades comerciales o profesionales, los gerentes de recursos humanos a menudo eligen juegos de negocios.

Al realizar trabajos de evaluación y análisis, se destaca la competencia de los expertos, la disponibilidad de una base metodológica preparada (casos, pruebas) y procedimientos. Solo en este caso podemos hablar de una evaluación objetiva, que luego se puede utilizar para optimizar la estructura de la empresa, promover empleados prometedores, establecer bonos, formar salarios, etc.

Catálogo gratuito de políticas y procedimientos para la evaluación del personal en la organización

Técnicas básicas

Todos los métodos principales se dividen según su enfoque: cualitativos, cuantitativos, complejos y combinados. Se diferencian en los criterios de evaluación y el conjunto de herramientas que utiliza el departamento o la dirección de RRHH.

Métodos cualitativos de evaluación de personal.

1. Matriz. Prevé una comparación de las características del empleado con las especificadas inicialmente (referencia). Este método es el más simple y común.
2. Método de las características arbitrarias. Se trata de determinar los mejores logros del empleado y sus puntos fuertes. Los datos se comparan con los errores más graves del trabajo, de los que se extraen conclusiones sobre el éxito y la eficiencia.
3. Método para evaluar el cumplimiento de las tareas asignadas. Le permite obtener conclusiones generalizadas sobre el trabajo de un empleado, porque evalúa su actividad laboral en su conjunto (a menudo como resultado de una conversación).
4., incluida la evaluación de cada empleado por parte de la gerencia, los colegas, el personal subordinado y la autoevaluación.
5. Método de discusión en grupo. Implica una discusión abierta de los resultados del trabajo del empleado con expertos, representantes del servicio de recursos humanos y la gerencia.

Métodos combinados de evaluación de personal.

1. Método de prueba. Evalúa al personal con base en los resultados de sus tareas.
2. El método de resumen de las estimaciones. Es necesario evaluar todas las características de un empleado en una escala dada, luego de lo cual el indicador promedio se compara con el de referencia.
3. Método de agrupación. Implica la agrupación de los trabajadores en grupos en función de los resultados del trabajo.

Métodos cuantitativos.
1. Clasificado. Elaboración de calificaciones de éxito y eficiencia de los empleados. Están formados por varios directivos, tras lo cual se verifican los datos obtenidos, y se reduce el personal que ha ocupado los puestos más bajos.
2. Puntuación. Prevé la acumulación de puntos a cada empleado por logros específicos en la actividad laboral. Con base en los resultados del período (a menudo un año), se suman todos los puntos y se determinan los empleados más exitosos y rezagados.
3. Puntuación libre. El proceso prevé la evaluación de cada cualidad de un empleado (personal o profesional) por parte de expertos independientes. Los puntos recibidos se suman.

Estos métodos se consideran los más objetivos, ya que permiten extraer conclusiones generales y expresarlas en términos numéricos para su posterior comparación.

Otra evaluación efectiva del personal es una integral. Se trata de la implementación de una metodología de certificación que permite identificar el nivel de cumplimiento de un empleado con un puesto en la empresa. Muchas empresas practican la certificación de todos los empleados con una frecuencia de 1 vez al año.

Métodos psicológicos de evaluación del personal.

De gran interés para la gestión moderna de recursos humanos son los métodos psicológicos de evaluación del personal. Le permiten determinar no solo las cualidades personales y profesionales existentes, sino también identificar perspectivas y oportunidades en el desarrollo de cada empleado.

Los métodos psicológicos para evaluar las cualidades personales profesionalmente significativas de los empleados pueden incluir:

• conversaciones;
• entrevista;
• casos de negocios;
• pruebas psicológicas;
• aplicación de métodos de "archivo";

Además, cuando se realiza una evaluación psicológica, a menudo se utilizan una entrevista estructurada, ejercicios de entrenamiento y un método de autopresentación.

Los métodos psicológicos son implementados por expertos en el campo de la psicología, quienes seleccionan la metodología adecuada y convierten de manera confiable los resultados en conclusiones demostrativas. Los métodos de evaluación psicológica brindan alta precisión y buenos detalles, pero pueden ser costosos para la empresa debido a la necesidad de involucrar a profesionales. psicólogos por la objetividad del análisis de la productividad laboral. Esto parece ser lo más razonable para evaluar el potencial de liderazgo de los empleados, el retrato psicológico de los futuros gerentes e introducir un sistema para evaluar los resultados del trabajo del personal.

Técnica de evaluación de personal no verbal

La técnica no verbal pertenece a la categoría de métodos no tradicionales. La mayoría de las veces, se usa al contratar a un nuevo empleado, cuando hay dificultades con una evaluación objetiva del retrato psicológico de un solicitante de una vacante, sus cualidades profesionales. La técnica no verbal le permite determinar con gran certeza:

• temperamento;
• sociabilidad;
• cualidades volitivas;
• rasgos de liderazgo.

Los especialistas que utilizan técnicas no verbales para evaluar al personal que trabaja analizan durante una conversación con un empleado (o empleado potencial):

• la duración total de las respuestas a las preguntas;
• duración de la pausa;
• la complejidad y naturaleza de las declaraciones;
• errores;
• reservas;
• correcciones en el habla;
• la presencia de defectos del habla;
• expresiones faciales;
• respiración;
• tos;
• gestos;
• cambios de postura;
• dirección de la vista.

Es la involuntariedad y la espontaneidad de las reacciones no verbales de una persona lo que permite a los psicólogos experimentados ver el verdadero estado emocional de una persona, incluso si trata de disfrazarlo. La comunicación no verbal, a diferencia de la comunicación verbal, prácticamente no contiene engaños, por lo que los especialistas tienen la oportunidad de evaluar las verdaderas intenciones del empleado, y no solo declaraciones declarativas.

Métodos modernos de evaluación de personal.

Las técnicas modernas representan un conjunto de los métodos tradicionales más objetivos y efectivos. Los centros de evaluación, que representan centros para evaluar el personal y los resultados del desempeño, se han generalizado. El trabajo en ellos se basa en modelar situaciones en las que un empleado es capaz de mostrar sus fortalezas en el lugar de trabajo, tanto en términos de cualidades personales como en términos de habilidades profesionales. Dichos ejercicios generalmente incluyen:

• presentaciones analíticas;
• ejercicios comerciales escritos;
• discusiones en grupo;
• cuestionarios personales;
• juegos de rol.

Los métodos modernos de evaluación del personal muestran las áreas más prometedoras del desarrollo de los empleados, permiten una evaluación integral de los datos personales necesarios para el desempeño de las funciones laborales. A menudo, estos métodos son métodos clásicos automatizados e informatizados para evaluar las cualidades comerciales, lo que simplifica enormemente la interacción entre los empleados evaluados y los expertos (intervinientes externos o empleados de la misma empresa).

Los métodos populares modernos para determinar las competencias de los empleados incluyen el método de "360 grados". Fue desarrollado en 1987. En Rusia, el método ganó popularidad solo en la década de 2000. Su principal ventaja es que implica la determinación de la idoneidad del puesto ocupado y el feedback, que se materializa a través de la autoevaluación del empleado.

De particular importancia es el completo anonimato de la encuesta de 360 ​​grados. Si se descuida este requisito, la correlación con las pruebas independientes es inferior al 1%, la técnica se vuelve completamente ineficaz. La evaluación de un empleado utilizando el método de 360 ​​grados se considera estresante, por lo tanto, se recomienda utilizarlo cuando se planifique un mayor avance profesional o se forme una lista de empleados enviados a capacitación, etc. La evaluación debe estar claramente justificada.

Ejemplos

Como ejemplo de una evaluación integral del personal en una empresa u organización, se pueden citar los siguientes casos.

1. El departamento de recursos humanos se encargó de evaluar a los empleados en términos de nivel intelectual, diligencia, sociabilidad, deseo de desarrollo personal, resistencia al estrés y no conflicto. Estas cualidades son importantes para un trabajo eficaz y exitoso. Para una evaluación sistemática de un conjunto tan grande de características, se eligieron métodos complejos, que incluyen pruebas psicológicas, entrevistas de competencia, ejercicios de entrenamiento para habilidades de comunicación y una evaluación de 360 ​​grados.

2. En una empresa de distribución, se realizó una evaluación de las cualidades personales profesionalmente significativas de los gerentes que trabajan con clientes. Es necesario evaluar la orientación hacia los logros, la capacidad de organización, el carisma, la capacidad de expresar correctamente sus pensamientos frente al público. Se seleccionó un conjunto de herramientas para evaluar tales características de la siguiente manera: autopresentación, caso de negocios, pruebas psicológicas.

3. Para evaluar las cualidades de liderazgo del personal de una gran empresa industrial, se hizo una evaluación de los empleados más prometedores. Para ello, se invitó a una organización experta externa, que ofreció el siguiente conjunto de herramientas de evaluación: entrevistas, pruebas psicológicas, ejercicios comerciales escritos, juegos de rol.

Mejora de los métodos para evaluar los resultados del trabajo del personal

Para que el trabajo de evaluación del personal en una empresa u organización mejore constantemente y sea más eficiente, se deben observar una serie de factores:

• interés de gestión;
• participación en la evaluación de especialistas competentes altamente calificados para evaluar las características de los empleados y sus actividades profesionales;
• documentar el trabajo del sistema de evaluación del personal;
• informar regularmente a los empleados sobre la conducta y los principios del sistema de evaluación del personal;
• estableciendo una fuerte y comprensible conexión entre el sistema de evaluación y el sistema de motivación laboral.

El cumplimiento de todas las condiciones anteriores crea la base mínima necesaria para la implementación exitosa de un sistema para evaluar a los empleados, mejorando el método utilizado para evaluar los resultados del trabajo del personal en una organización.

El requisito principal para el sistema es la eficiencia. Si, con base en los resultados de la evaluación del personal en la empresa, no ha habido cambios en la plantilla, los salarios y las bonificaciones de los empleados, entonces el sistema de evaluación se percibirá como un vínculo innecesario en la gestión del personal.

Un sistema efectivo será cuando los empleados que hayan recibido calificaciones altas en el sistema de evaluación tengan bonificaciones más altas en comparación con aquellos que hayan recibido resultados bajos. Alternativamente, los empleados exitosos pueden ser enviados a capacitación, capacitación avanzada, inscritos en la reserva de personal, cupones otorgados o premios valiosos.

Además de ser eficaz, el sistema de evaluación del personal debe ser práctico (fácil de aplicar en la práctica). El sistema de evaluación constantemente mejorado permite:

• determinar con precisión la efectividad del trabajo de los empleados;
• formar una reserva de personal de manera oportuna;
• crear una identidad corporativa y una comprensión clara de los objetivos y metas corporativas.

Para mejorar el sistema y los métodos de evaluación del personal de la organización y los resultados de su trabajo, se requiere:

• aumentar el papel del servicio de personal en la empresa;
• apoyo regulatorio y legal competente de las actividades de evaluación;
• introducción de herramientas de responsabilidad por las decisiones de personal tomadas;
• desarrollo de un sistema de reclutamiento y selección de personal;
• mejorar la calidad de la formación profesional de los empleados.

Es necesario excluir todos los métodos y técnicas innecesariamente complejos, para tratar de establecer los indicadores de evaluación más objetivos que no causen resistencia y una actitud negativa de los empleados.

Métodos de evaluación del personal para la contratación

La contratación de personal es siempre una decisión responsable que puede afectar el desarrollo posterior de la empresa, especialmente cuando se trata de la alta dirección. Por lo tanto, la empresa necesita desarrollar un sistema objetivo para la selección de personal, que permita evaluar los logros profesionales y las cualidades personales.

Muy a menudo, los servicios de personal utilizan los siguientes 3 métodos al contratar.
1. Pruebas psicológicas.
2. Entrevista. Incluye entrevista conductual situacional y evaluación de competencias.
3. Métodos de evaluación no verbal.

Los métodos para evaluar candidatos para vacantes se seleccionan en función de las características del campo de actividad de la empresa, la vacante en sí. Serán radicalmente diferentes en el caso de seleccionar un capataz y un jefe de ventas, ya que requieren la valoración de diversas cualidades personales necesarias para el éxito de la actividad profesional.

Métodos para evaluar la eficacia de la gestión de personal

La evaluación de la efectividad de la gestión del personal es una herramienta que le permite determinar qué tan eficientemente funciona el servicio de personal, en qué medida se justifican los costos asociados con la implementación del programa de actividad del personal, qué tan exitosamente los empleados pueden desarrollar su potencial.

Indicadores clave de desempeño del sistema de gestión de personal:

• Productividad laboral;
• costos de personal;
• calidad de los productos (servicios);
• situación psicológica en el equipo;
• nivel de satisfacción del personal;
• la eficacia de la aplicación de los programas de gestión.

Al evaluar la eficacia de la gestión de los empleados, se tienen en cuenta la organización del trabajo de gestión y la calidad de la gestión del personal. Para ello se utilizan los siguientes métodos:

• modelado matemático y estadístico;
• basado en la experiencia y conocimiento de profesionales;
• basado en el análisis de los flujos de información;
• métodos complejos.

La evaluación de la eficacia de la gestión del personal se lleva a cabo de forma sistemática. Es la comparación de los resultados de las evaluaciones actuales y anteriores lo que permitirá analizar la dinámica, ver la mejora o deterioro de la política de personal de la empresa y tomar las medidas correctivas oportunas.

La evaluación del personal utilizando varios principios permite identificar claramente cualquier aspecto relacionado con el cumplimiento de las tareas asignadas por los empleados, para determinar las características, cualidades personales de los empleados de la organización.

Los principios de evaluación del personal se basan en un estudio de criterios comunes, 25 de los cuales son suficientes para identificar las cualidades de una persona. Entre ellos puede estar la capacidad de generalizar oralmente o por escrito, la gestión, los motivos de carrera, las normas internas, incluidos los principios éticos, la autoestima de una persona, sus habilidades organizativas y creativas, organización, confiabilidad, etc.

A menudo, el sistema de evaluación del personal en una empresa implica el uso de un método de centro de evaluación o un método integrado universal. Si las metas y objetivos de la evaluación del personal son correctos, entonces es posible evaluar efectivamente el trabajo de los empleados, teniendo en cuenta:

• control actual de los resultados del trabajo;
• la posibilidad de realizar actividades para la certificación;
• resultados obtenidos en el proceso de control y certificación vigente.

Es muy importante llevar los resultados del control y certificación vigente a cada colaborador en tiempo y forma.

El concepto y objetivos de la evaluación del personal están asociados a un proceso propositivo que permite establecer la conformidad de todas las características cualitativas de un empleado, incluyendo sus habilidades, motivación, capacidades y carácter, con los requisitos del rol que desempeña.

La evaluación y desarrollo del personal permite alcanzar los siguientes objetivos:

• identificar el nivel de profesionalismo del empleado (conocimientos, habilidades, capacidades);
• investigar la preparación psicológica (motivos del comportamiento de la personalidad y su orientación, temperamento del empleado);
• evaluar la eficiencia laboral del empleado relacionada con la productividad y calidad del trabajo, el deseo de racionalización e invención;
• elaborar recomendaciones adecuadas para el desarrollo de las cualidades personales y profesionales de los empleados;
• identificar el grado de correspondencia entre el nivel de remuneración y el esfuerzo de los empleados, el nivel de desempeño y el resultado esperado;
• establecer direcciones para el desarrollo del personal;
• constituir un mecanismo eficaz para motivar a los empleados.

Métodos sobre la base de los cuales se evalúa al empleado

Los métodos cualitativos (descriptivos) le permiten evaluar a los empleados sin utilizar métodos cuantitativos. El más común entre ellos es el método matricial, que se basa en comparar las características de un empleado con posibles criterios ideales correspondientes al puesto que ocupa.

Es posible destacar los logros de los trabajadores más fuertes y los errores de los más débiles aplicando el método de un sistema de características arbitrarias, que implica comparar estos indicadores entre sí. Utilizando un método elemental, evalúan las actividades de un empleado de la organización en su conjunto. A menudo, el uso del método de "360 grados" le permite evaluar al empleado desde todos los lados por parte de otros empleados, desde la gerencia hasta los clientes de la empresa. Las perspectivas y los resultados del trabajo de un empleado se discuten sobre la base de un método de discusión realizado por expertos y la gerencia.

Los métodos combinados o descriptivos se basan en aspectos cuantitativos. Por ejemplo, una prueba o un método para resumir puntuaciones. Cada una de las características se evalúa de acuerdo con una escala específica, seguida de la determinación de indicadores promedio para la comparación con los ideales.

Los métodos cuantitativos permiten evaluar las cualidades de un empleado con la mayor objetividad, fijando cada resultado en números. El método de clasificación es la evaluación cuantitativa más común, que es una calificación de las características de un empleado compilada por varios gerentes. Después de eso, se concilian las calificaciones de todos los empleados y se reducen las que se encuentran en la parte inferior de la tabla. Si se utiliza el método de puntuación, el empleado puede recibir una cantidad predeterminada de puntos: se resumen al final de todo el período.

Indicadores de evaluación integral de los empleados

Utilizando los criterios para la evaluación del personal, es posible obtener una característica de los indicadores que son equivalentes para todos los empleados. Dado que la información sobre el empleado debe ser confiable, esto requerirá objetividad y precisión de los indicadores. Por ello, se realiza una evaluación integral del trabajo del personal en base a criterios más claros.

El criterio o un cierto umbral afecta lo que será el indicador: satisfactorio o insatisfactorio, en relación con los requisitos establecidos por la organización para los empleados. Ambos están planificados y estandarizados.

Las tecnologías de evaluación del personal implican el uso de grupos de los siguientes criterios:

1. Profesional.
2. Negocio.
3. Moral-psicológico.
4. específico.

Los criterios profesionales incluyen características relacionadas con el conocimiento en el campo de la actividad profesional, habilidades, capacidades, experiencia profesional de una persona, etc. Entre los criterios empresariales se encuentran: responsabilidad, organización, eficiencia, iniciativa.

Los criterios morales y psicológicos están asociados con la justicia, la honestidad, la estabilidad psicológica, la capacidad de autoestima del empleado. La formación de criterios específicos son las cualidades de un empleado que caracterizan su autoridad, estado de salud, rasgos de personalidad.

El sistema de indicadores debe estar formado sobre la base de:

1. Indicadores de los 3 grupos, que son igualmente importantes. Si los criterios de un determinado grupo se reconocen como prioritarios, esto conducirá a que los empleados descuiden otro tipo de actividades.
2. Indicadores que no solo deben cubrir todos los aspectos necesarios de la actividad laboral, sino que tampoco deben formar un sistema excesivamente engorroso que requerirá mucho tiempo y dinero.

Sistema de automatización de evaluación de personal

La empresa cuenta con un subsistema que facilita el trabajo del gerente de personal, ingeniero laboral, jefes de departamentos para el desarrollo organizacional y administración de personal. El trabajo de los empleados es evaluado por los especialistas y jefes de departamento mencionados anteriormente sobre la base desarrollada por 1C, un programa de evaluación del personal basado en métodos especiales.

El producto incluye los siguientes módulos:

1. Pruebas profesionales y psicológicas.
2. modelos de competencias.
3. Evaluación de resultados de trabajo por KPI.

Las áreas funcionales del programa 1C: Empresa en el subsistema “Evaluación de Personal” son:

1. Certificación de personal y análisis de resultados laborales.
2. Monitoreo del clima socio-psicológico en el equipo en el proceso de implementación de decisiones gerenciales nuevas o riesgosas.
3. Estudio de las fortalezas y debilidades de los equipos de proyecto y dirección.
4. Creación de equipos de profesionales, teniendo en cuenta las características psicológicas individuales de cada empleado.
5. Selección y admisión de candidatos con base en el análisis de las cualidades evaluadas, celebración de concursos de personal, rotación de personal, teniendo en cuenta el cumplimiento de los empleados con los requisitos del puesto.
6. Implementación de un sistema de competencias del personal, prediciendo el comportamiento de los empleados en situaciones típicas con el fin de identificar los riesgos potenciales asociados a las actividades de los empleados.
7. Lanzamiento de procesos automatizados, incluyendo evaluación y certificación de personal.
8. Evaluación del trabajo de los empleados en el sistema de indicadores de desempeño (KPI).

El algoritmo de todas las acciones para la evaluación y certificación de los empleados se muestra en la figura (IMAGEN 1).

Reglas para el desarrollo del sistema de evaluación del personal de una organización

El sistema de evaluación del personal se puede desarrollar de la siguiente manera:

1. Se copia el sistema de evaluación adoptado en otra organización.
2. Desarrolló un sistema de evaluación de forma independiente.
3. Se invita a los consultores a desarrollar un sistema que cumpla con los requisitos seleccionados.

Si la gerencia instruyó a un especialista en gestión de personal para desarrollar un sistema de evaluación, es posible que no obtenga el resultado deseado debido al hecho de que prácticamente no existen organizaciones absolutamente idénticas. Al mismo tiempo, este momento puede afectar positivamente la promoción adicional del personal en la escala profesional.

Si en una empresa los requisitos para los empleados son altos, en otra son promedio. En general, construir un sistema efectivo de evaluación de personal en cualquier organización permitirá que cada empleado mejore su estado y calificaciones. Todos los especialistas de la misma profesión e iguales calificaciones en diferentes organizaciones realizan diferentes tareas, tienen diferentes necesidades, etc.

Si una organización necesita evaluar los resultados del trabajo de aquellos especialistas o trabajadores cuyas actividades están reguladas por normas y reglamentos establecidos, se pueden obtener indicadores claros. Estos incluyen el número de clientes atendidos, el volumen de ventas, etc.

Una evaluación integral del personal está asociada con el establecimiento no solo del nivel requerido de indicadores, sino también de ciertas condiciones para el comportamiento de los empleados, lo que permite que cada ejecutante alcance un alto nivel de eficiencia de su propio trabajo. Si no existen indicadores claros para evaluar los resultados del trabajo, entonces son metas laborales establecidas en función de las funciones laborales del empleado.

A medida que se seleccionan herramientas de evaluación y se definen procedimientos para evaluar el trabajo de los empleados en una organización, diferentes empresas pueden desarrollar e imponer requisitos completamente diferentes. Esto afecta la efectividad de los indicadores obtenidos: serán relevantes solo si el personal percibe correctamente los resultados de su trabajo.

Para aprovechar al máximo el funcionamiento del sistema de evaluación, es necesario determinar correctamente sus objetivos, ya que muchas veces se trata de cuestiones relacionadas con las bonificaciones y la remuneración.

Etapas de la construcción de un sistema de evaluación de personal

El objetivo principal de los procedimientos de evaluación del personal es obtener información objetiva sobre los siguientes indicadores:

1. Los resultados del trabajo de los empleados.
2. El esfuerzo requerido de ellos para lograr estos resultados.
3. Satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo.
4. Satisfacción de los empleados con la remuneración recibida.