Actividad
En China
En junio de 2003 entre empresas chinas Se crean Dongfeng y la japonesa Nissan proyecto conjunto Compañía de motores Dongfeng. La fábrica está ubicada en Wuhan, China. La lista de coches incluye: Nissan Sunny, Nissan Bluebird, Nissan Teana y Nissan Tiida. Hasta 2014, está previsto producir varios vehículos sobre la plataforma D.
Daimler y la Alianza
7 de abril de 2010 para mejorar la calidad e intercambiar tecnologías modernas, así como reducir los costos conjuntos, empresa alemana Daimler ha firmado un acuerdo estratégico con la Alianza. Como primer paso, Daimler adquirirá una participación del 3,1% en Renault y Nissan, a su vez Renault y Nissan tendrán cada uno una participación del 1,55% en Daimler. Gracias a la adquisición conjunta y al uso de un gran número de piezas de automóvil estándar y tecnologías modernas, las empresas reducirán significativamente sus costes. EN en este caso Las piezas y tecnologías conjuntas están dirigidas a los modelos de minicoches: Daimler Smart y Renault Twingo.
EN LOS EE.UU
En enero de 2012, las empresas anunciaron que comenzarían conjuntamente a producir motores para Mercedes-Benz en la planta de Nissan en Tennessee.
En India
En 2010, la alianza abrió su planta en India, en Chennai, para producir el Nissan Micra. La capacidad de la nueva empresa es de 400.000 coches al año. En 2012, el número de empleados de la planta india era de 6.000, incluidos 457 gerentes, 810 controladores de calidad, 4.831 operadores en activo, edad promedio trabajadores en producción durante 24 años.
En Brasil
A principios de octubre de 2011, el jefe de la alianza, Carlos Ghosn, se reunió con la presidenta de Brasil, Dilma Rousseff, y anunció que la alianza pretende aumentar su producción en Brasil hasta 2016. En particular, se ampliará la producción de la planta existente de Renault en Curitiba y nueva planta Nissan con centro de producción e investigación planificado
En Rusia
En junio de 2012 Alianza Renault Nissan empezó Montaje de prueba de los automóviles Nissan Almera Classic y Nissan Bluebird Sylphy en la planta de AVTOVAZ en Togliatti. Comenzó en 2013 producción en masa y venta de automóviles.
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Extracto que caracteriza a Renault Nissan (alianza)
Durante mis “paseos” conocí a muchos visitantes diferentes y maravillosos que vinieron a visitar al Santo Papa. Se trataba de cardenales y algunas personas de muy alto rango que no conocía (lo cual juzgué por su ropa y por el orgullo y la independencia con que se comportaban con los demás). Pero después de salir de los aposentos del Papa, todas estas personas ya no parecían tan seguras e independientes como antes de asistir a la recepción... Después de todo, para Caraffa, como ya dije, no importaba quién era la persona que estaba delante. de él era, lo único importante para el Papa era SU VOLUNTAD. Y nada más importaba. Por lo tanto, vi muy a menudo a visitantes muy “desaliñados”, tratando con inquietud de salir lo más rápido posible de las “mordaces” cámaras papales...En uno de los mismos días “sombríos”, absolutamente idénticos, de repente decidí hacer algo que me había estado persiguiendo durante mucho tiempo: visitar finalmente la siniestra bodega papal... Sabía que esto probablemente estaba “cargado de consecuencias, ”pero la anticipación del peligro era cien veces peor que el peligro mismo.
Y decidí...
Bajando los estrechos escalones de piedra y abriendo la pesada y tristemente familiar puerta, me encontré en un largo y húmedo pasillo que olía a moho y a muerte... No había iluminación, pero seguir adelante no era gran cosa, ya que siempre Tenía un buen sentido de orientación en la oscuridad. Muchas puertas pequeñas, muy pesadas, se alternaban tristemente una tras otra, completamente perdidas en el fondo del lúgubre corredor... Recordé estas paredes grises, recordé el horror y el dolor que me acompañaban cada vez que tenía que regresar de allí... Pero me ordené ser fuerte y no pensar en el pasado. Ella me dijo que simplemente me fuera.
Finalmente, el espeluznante corredor terminó... Después de mirar atentamente en la oscuridad, al final reconocí inmediatamente una estrecha puerta de Hierro, por el cual mi inocente esposo una vez murió tan brutalmente... mi pobre Girolamo. Y detrás de lo cual generalmente se escuchaban espeluznantes gemidos y gritos humanos... Pero ese día, por alguna razón, no se escucharon los sonidos habituales. Además, detrás de todas las puertas reinaba un extraño silencio de muerte... ¡Casi pensé que Karaffa finalmente había recobrado el sentido! Pero inmediatamente se contuvo: papá no era de los que se calmaban o de repente se volvían más amables. Es que al principio lo torturó brutalmente para saber lo que quería, luego aparentemente se olvidó por completo de sus víctimas, dejándolas (¡como material de desecho!) a “merced” de los verdugos que las atormentaban. ..
Acercándome con cuidado a una de las puertas, presioné silenciosamente la manija; la puerta no se movió. Luego comencé a palparlo a ciegas, con la esperanza de encontrar un perno normal y corriente. La mano se topó con una llave enorme. Al girarla, la pesada puerta entró con un chirrido... Entré con cuidado en la sala de tortura y palpé la antorcha apagada. Para mi gran pesar, no había pedernal.
“Mira un poco a la izquierda…” de repente sonó una voz débil y exhausta.
Me estremecí de sorpresa: ¡había alguien en la habitación!... Buscando a tientas con la mano en la pared izquierda, finalmente encontré lo que buscaba... A la luz de una antorcha encendida, grande, abierta, de color azul aciano. Los ojos brillaban justo frente a mí... Apoyado contra la fría pared de piedra, estaba sentado un hombre exhausto, encadenado con anchas cadenas de hierro... Incapaz de ver bien su rostro, acerqué el fuego y retrocedí sorprendido. - sobre la paja sucia, todo untado con su propia sangre, estaba sentado... ¡un cardenal! Y por su rango, entendí inmediatamente que era uno de los de mayor rango, más cercano al Santo Papa. ¡¿Qué impulsó al “santo padre” a tratar tan cruelmente a su posible sucesor?!.. ¿Caraffa trató siquiera a “los suyos” con la misma crueldad?..
– ¿Está usted muy enfermo, Su Eminencia? “¿En qué puedo ayudarte?” Pregunté, mirando a mi alrededor confundido.
Estaba buscando al menos un sorbo de agua para darle de beber al infortunado, pero no había agua por ningún lado.
"Mira en la pared... Hay una puerta... Allí guardan el vino para ellos...", como si adivinara mis pensamientos, susurró el hombre en voz baja.
Encontré el armario indicado; efectivamente, allí había una botella que olía a moho y a vino agrio y barato. El hombre no se movió, lo levanté con cuidado por la barbilla, tratando de darle de beber. El desconocido era todavía bastante joven, entre cuarenta y cuarenta y cinco años. Y muy inusual. Parecía un ángel triste, torturado por animales que se llamaban “hombres”... Su rostro era muy fino y delicado, pero muy regular y agradable. Y en este extraño rostro, como dos estrellas, brillantes ojos azul aciano brillaban con fuerza interior... Por alguna razón, me parecía familiar, pero no podía recordar dónde ni cuándo pude haberlo conocido.
El extraño gimió en voz baja.
- ¿Quién es usted, monseñor? ¿Le puedo ayudar en algo? – pregunté de nuevo.
“Mi nombre es Giovanni… no necesitas saber nada más, Madonna…” dijo el hombre con voz ronca. -¿Quién eres? ¿Cómo has llegado hasta aquí?
"Oh, esta es una historia muy larga y triste..." Sonreí. “Mi nombre es Isidora y no necesita saber más, Monseñor…
- ¿Sabes cómo salir de aquí, Isidora? – el cardenal sonrió en respuesta. - ¿De alguna manera terminaste aquí?
“Desgraciadamente no se van tan fácilmente de aquí”, respondí con tristeza, “mi marido al menos no pudo... Y mi padre sólo llegó hasta el fuego”.
Giovanni me miró muy triste y asintió, demostrando que entendía todo. Intenté darle el vino que encontré, pero nada funcionó: no pudo tomar ni el más mínimo sorbo. Después de “mirarlo” a mi manera, me di cuenta de que el pecho del pobre estaba muy dañado.
En 2016, la alianza Renault-Nissan, que tomó el control en octubre Mitsubishi Motors, vendió 9,96 millones de vehículos, un 17% más que el año anterior. Nissan compró Mitsubishi Motors por 2.300 millones de dólares en octubre de 2016 tras un escándalo de engaño en el rendimiento. eficiencia de combustible autos mitsubishi, lo que redujo la capitalización de mercado de la empresa. El año pasado, la alianza quedó ligeramente por debajo de los tres primeros. mayores fabricantes de automóviles– Volkswagen (10,31 millones), ToyotaMotor(10,18 millones) y Motores generales(GM; 10,01 millones). En 2011-2015 Renault-Nissan vendió entre 8 y 8,5 millones de coches al año.
Hasta 2008, GM lideró el mercado global durante más de 70 años. Toyota lo superó en el año de la crisis y mantuvo el liderazgo hasta 2016, perdiendo solo el primer lugar ante GM durante un año en 2011 debido a problemas con la producción de automóviles después del terremoto y el tsunami en Japón. En 2016, Volkswagen, a pesar del escándalo de emisiones que la sacudió a finales de 2015 motores diesel, superó a Toyota y se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo.
GM está en proceso de salir de varios mercados que considera demasiado poco rentables para sí misma, como Europa y la India. Toyota ha declarado varias veces que el liderazgo en ventas no es el objetivo de la empresa, sino que lo principal es un crecimiento armonioso de las ventas y la rentabilidad.
El consorcio franco-japonés se convirtió en uno de los pocos actores mundiales que logró superar promedio tasa de crecimiento de toda la industria desde principios de la década, que asciende al 5,5%. En 2016 se vendieron más de 87,6 millones en todo el mundo carros pasajeros, de los cuales el 46,1% corresponde a los cuatro mayores fabricantes de automóviles, según datos del WSJ.
Renault informó el viernes un beneficio operativo récord de 1.800 millones de euros para el primer semestre de 2017, con un aumento de ingresos del 17% interanual hasta 29.500 millones de euros. Carlos Ghosn afirmó que los resultados de Renault proporcionan una "base sólida" para su próximo plan estratégico, que será presentado en octubre.
En mercado ruso, donde la empresa anteriormente sufrió pérdidas importantes, el beneficio del semestre ascendió a 3 millones de euros. Mercado automotriz en Rusia se vio gravemente afectada por crisis económica, pero Renault ha ajustado ahora sus previsiones de ventas a un crecimiento de más del 5%. "El mercado, que no considerábamos fuerte, se ha recuperado significativamente", dijo a los analistas la directora financiera del grupo, Clotilde Delbo. A principios de esta semana, otro fabricante de automóviles francés, Peugeot, aumentó sus previsiones para el mercado ruso.
Pero la débil rentabilidad de Renault decepcionó a los analistas, y las acciones de la compañía cayeron un 7,2% el viernes, la peor caída de su historia. nivel bajo desde junio de 2016. A pesar de un aumento del 10% en las ventas, el margen operativo aumentó solo 0,1 p.p. hasta el 6,2%, y en la división de automoción solo hasta el 4,8% (+0,1 p.p.). P). El desempeño de Renault lo colocó en una difícil comparación con su rival nacional, el Grupo PSA, que reportó un margen del 7,3% sobre ventas relativamente planas.
K:Empresas fundadas en 1999Actividad
En China
En junio de 2003 se creó una empresa conjunta entre las empresas chinas Dongfeng y la japonesa Nissan Dongfeng Motor Company. La fábrica está ubicada en Wuhan, China. La lista de coches incluye: Nissan Sunny, Nissan Bluebird, Nissan Teana y Nissan Tiida. Hasta 2014, está previsto producir varios vehículos sobre la plataforma D.
Daimler y la Alianza
El 7 de abril de 2010, para mejorar la calidad e intercambiar tecnologías modernas, así como reducir los costos conjuntos, la empresa alemana Daimler celebró un acuerdo estratégico con la Alianza. Como primer paso, Daimler adquirirá una participación del 3,1% en Renault y Nissan, a su vez Renault y Nissan tendrán cada uno una participación del 1,55% en Daimler. Gracias a la adquisición conjunta y al uso de un gran número de piezas de automóvil estándar y tecnologías modernas, las empresas reducirán significativamente sus costes. En este caso, las piezas y tecnologías conjuntas están dirigidas a los modelos de minicoches: Daimler Smart y Renault Twingo.
EN LOS EE.UU
En enero de 2012, las empresas anunciaron que comenzarían conjuntamente a producir motores para Mercedes-Benz en la planta de Nissan en Tennessee.
En India
En 2010, la alianza abrió su planta en India, en Chennai, para producir el Nissan Micra. La capacidad de la nueva empresa es de 400.000 coches al año. En 2012, el número de empleados de la planta india era de 6.000, incluidos 457 gerentes, 810 controladores de calidad, 4.831 operadores y la edad promedio de los trabajadores de producción era de 24 años.
En Brasil
A principios de octubre de 2011, el jefe de la alianza, Carlos Ghosn, se reunió con la presidenta de Brasil, Dilma Rousseff, y anunció que la alianza pretende aumentar su producción en Brasil hasta 2016. En particular, se ampliará la producción de la planta existente de Renault en Curitiba y se construirá una nueva planta de Nissan con un centro de producción e investigación previsto.
En Rusia
En junio de 2012, la Alianza Renault Nissan comenzó las pruebas de montaje de los automóviles Nissan Almera Classic y Nissan Bluebird Sylphy en la planta de AVTOVAZ en Togliatti. En 2013 se inició la producción en serie y la venta de automóviles.
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Extracto que caracteriza a Renault Nissan (alianza)
Napoleón estaba sentado pensativamente en una silla plegable.Hambriento por la mañana, el señor de Beausset, a quien le encantaba viajar, se acercó al emperador y se atrevió a ofrecer respetuosamente a Su Majestad el desayuno.
“Espero que ahora pueda felicitar a Su Majestad por su victoria”, dijo.
Napoleón negó en silencio con la cabeza. Creyendo que la negación se refería a la victoria y no al desayuno, el señor de Beausset se permitió observar en broma y con respeto que no había ninguna razón en el mundo que pudiera impedir a uno desayunar cuando podía hacerlo.
“Allez vous... [Vete a...]”, dijo repentinamente Napoleón con tristeza y se dio la vuelta. Una sonrisa dichosa de arrepentimiento, arrepentimiento y deleite brilló en el rostro de Monsieur Bosse, y caminó con paso flotante hacia los demás generales.
Napoleón experimentó una sensación de pesadez, similar a la que experimentaba un jugador siempre feliz que tiraba locamente su dinero, siempre ganaba y de repente, justo cuando había calculado todas las posibilidades del juego, sintiendo que cuanto más reflexiva era su jugada, más probablemente iba a perder.
Las tropas eran las mismas, los generales eran los mismos, los preparativos eran los mismos, la disposición era la misma, la misma proclamación corte y energía [proclamación breve y enérgica], él mismo era el mismo, lo sabía, sabía que tenía incluso mucha más experiencia y ahora era más hábil que antes, incluso el enemigo era el mismo que en Austerlitz y Friedland; pero el terrible movimiento de la mano cayó mágicamente impotente.
Todos esos métodos anteriores se vieron invariablemente coronados por el éxito: la concentración de baterías en un punto, y el ataque de las reservas para romper la línea, y el ataque de la caballería des hommes de fer [hombres de hierro]; todos estos métodos ya habían sido Se utilizaron, y no sólo no se obtuvo la victoria, sino que de todos lados llegaron las mismas noticias sobre generales muertos y heridos, sobre la necesidad de refuerzos, sobre la imposibilidad de derribar a los rusos y sobre el desorden de las tropas.
Anteriormente, después de dos o tres órdenes, dos o tres frases, los mariscales y ayudantes galopaban con felicitaciones y caras alegres, declarando los cuerpos de prisioneros, des faisceaux de drapeaux et d'aigles ennemis, [grupos de águilas y estandartes enemigos] y cañones. , y convoyes, y Murat, como trofeos. Sólo pidió permiso para enviar caballería a recoger los convoyes. Esto sucedió en Lodi, Marengo, Arcole, Jena, Austerlitz, Wagram, etc., etc. Ahora algo extraño le estaba sucediendo a su tropas.
A pesar de la noticia de la captura de Flush, Napoleón vio que no era lo mismo, en absoluto igual que en todas sus batallas anteriores. Vio que el mismo sentimiento que él experimentó lo experimentaron todas las personas a su alrededor que tenían experiencia en la batalla. Todos los rostros estaban tristes, todos los ojos se evitaban. Sólo Bosse no podía comprender el significado de lo que estaba sucediendo. Napoleón después de su larga experiencia de guerra sabía bien lo que significaba que durante ocho horas, después de todos los esfuerzos realizados, el atacante no ganara una batalla. Sabía que era casi una batalla perdida y que la más mínima oportunidad podría ahora, en ese tenso punto de vacilación en el que se encontraba la batalla, destruirlo a él y a sus tropas.
Cuando daba vueltas en su imaginación toda esta extraña campaña rusa, en la que no se ganó ni una sola batalla, en la que ni estandartes, ni cañones, ni cuerpos de tropas fueron tomados en dos meses, cuando miraba los rostros secretamente tristes de aquellos a su alrededor y escuchó informes de que los rusos todavía estaban en pie; un sentimiento terrible, similar al sentimiento experimentado en los sueños, se apoderó de él y todos los eventos desafortunados que podrían destruirlo vinieron a su mente. Los rusos podrían atacar su ala izquierda, podrían destrozarle la cintura, una bala de cañón perdida podría matarlo. Todo esto fue posible. En sus batallas anteriores, sólo pensaba en los accidentes del éxito, pero ahora se le presentaban innumerables accidentes desafortunados y los esperaba todos. Sí, era como en un sueño, cuando una persona imagina a un villano atacándolo, y el hombre en el sueño balancea y golpea a su villano con esa fuerza terrible que, él sabe, debería destruirlo, y siente que su mano, impotente y suave, cae como un trapo, y el horror de la muerte irresistible se apodera del hombre indefenso.
La noticia de que los rusos estaban atacando el flanco izquierdo del ejército francés despertó este horror en Napoleón. Se sentó en silencio bajo el montículo en una silla plegable, con la cabeza gacha y los codos sobre las rodillas. Berthier se acercó a él y se ofreció a acompañarlo para asegurarse de cuál era la situación.
- ¿Qué? ¿Qué estás diciendo? - dijo Napoleón. - Sí, dime que me dé un caballo.
Montó a caballo y se dirigió a Semenovsky.
En el humo de la pólvora que se extendía lentamente por todo el espacio por el que cabalgaba Napoleón, caballos y personas yacían en charcos de sangre, solos y en montones. Napoleón y ninguno de sus generales habían visto jamás tal horror, tanta gente muerta en un espacio tan pequeño. El estruendo de los cañones, que no cesaron durante diez horas seguidas y atormentaba el oído, dio al espectáculo un significado especial (como la música en los cuadros vivos). Napoleón cabalgó hasta las alturas de Semenovsky y, a través del humo, vio filas de personas con uniformes de colores inusuales para sus ojos. Eran rusos.
Los rusos formaban densas filas detrás de Semenovsky y el montículo, y sus armas continuamente zumbaban y humeaban a lo largo de su línea. No hubo más batalla. Había un asesinato en curso que no podía llevar ni a los rusos ni a los franceses a ninguna parte. Napoleón detuvo su caballo y volvió a caer en aquel ensueño del que lo había sacado Berthier; no podía detener el trabajo que se hacía delante y alrededor de él y que se consideraba guiado por él y dependiente de él, y este trabajo por primera vez, por fracaso, le parecía innecesario y terrible.
Con la adquisición de AvtoVAZ y su marca Lada, Renault-Nissan esperaba sacar provecho del enorme mercado ruso. Pero la crisis y las costumbres locales complicaron la tarea.
Cuando Nicolas Maure llegó a Tolyatti en febrero del año pasado, no sólo tuvo que aprender ruso, reunirse con representantes de las autoridades locales y sumergirse en un montón de documentos de producción... Para su gran sorpresa, al nuevo director francés de AvtoVAZ le ofrecieron someterse a un programa de entrenamiento junto con sus guardaespaldas. En los bosques del Volga le enseñaron a utilizar una ametralladora. “Disparé 500 balas a las siluetas de terroristas y tenía un hematoma en todo el hombro”, dice. "En Rusia todo es de algún modo masculino".
Entonces ex presidente La Dacia rumana descubrió el encanto de Togliatti, que recuerda a tiempos soviéticos una ciudad con una población de 700 mil habitantes, calles anchas como pistas de aterrizaje e hileras de casas grises como cárceles. Por no hablar de la temperatura, que desciende hasta los -25°C. ¡Vigorizante! Los negocios en Rusia son una lucha. Especialmente cuando se trata de poner de pie a un gigante nacional como AvtoVAZ, el fabricante de la popular marca de automóviles Lada.
Desde que Renault-Nissan se unió al consejo de administración en 2008, la alianza ha invertido más de mil millones de euros en la empresa. En apenas ocho años, sus ventas cayeron de 640 mil a 269 mil. En 2015 las pérdidas superaron los 900 millones de euros y en los nueve primeros meses de 2016 ascendieron a 498 millones. Sin embargo, no se trata de darse por vencido. Bajo una suave presión de Moscú, Renault (ya sin Nissan) incluso inició el proceso de recapitalización de AvtoVAZ, como resultado del cual la empresa poseería el 70% del capital de la empresa. Y se convertirá en una auténtica “hija”. "Renault busca consolidar una producción no rentable, lo que afectará a los beneficios operativos", advierte Philippe Houchois, analista de Jefferies con sede en Londres.
¿Cómo pudo haberse perdido tanto el estratega Carlos Ghosn? En su defensa hay que decir que durante la era de la fusión con AvtoVAZ las perspectivas eran sencillamente brillantes. "Rusia se estaba convirtiendo en el mercado de automóviles más grande de Europa, superando incluso a Alemania", dice Emmanuel Quidet de Ernst & Young.
En Rusia, el número de coches es de 350 por cada mil habitantes, frente a 650 en Europa occidental. Más del 50% del parque total de vehículos (40 millones) tiene más de diez años. Por carreteras nevadas todavía circulan los antiguos coches Zhiguli, es decir, los primeros Ladas, que se fabricaron entre los años 70 y finales de los 80 sobre la base del Fiat 124...
Lamentablemente, la conquista del mercado no salió según lo planeado. En primer lugar, la onda expansiva de la crisis hipotecaria no perdonó a la economía rusa. El colapso de los precios del petróleo, la devaluación del rublo y las sanciones occidentales tras la anexión de Crimea agravaron aún más la situación. Industria automotriz resultó ser una de las principales víctimas: una caída de casi el 45% en las ventas desde 2012 (de 2,7 a 1,5 millones). Los fabricantes extranjeros que instalaron su producción en el país tuvieron que afrontar las consecuencias. Así que Opel decidió hacer las maletas.
Ford, Toyota y PSA han arriado velas a la espera de tiempos mejores. De hecho, Renault-Nissan se ha convertido en líder del mercado con AvtoVAZ, cuya gigantesca planta en Tolyatti produce Renault (rebautizado como Dacia), Nissan y Datsun. Es por eso contrarrestar Es muy difícil dar aquí.
Sea como fuere, los fracasos de la alianza no se debieron únicamente a la crisis. La cultura empresarial local también influyó. Tomemos como ejemplo la gestión empresarial. “En AvtoVAZ existe un extraño sistema de copresidencia. Siempre te preguntas a qué parte pertenece realmente Renault-Nissan, ya que tiene las manos atadas”, dice Eric Faron, un consultor que conoce el mercado ruso.
Contexto
Renault: restablecer el orden en Rusia
El periodico de Wall Street 13/04/2016Renault-Nissan está siendo arrastrado por la fuerza a AvtoVAZ
Liberación 03.11.2010Lada quiere producir hermosos autos
Die Welt 07/09/2016La alianza aumentará su participación en el mercado ruso
Toyo Keizai 24/12/2014 Entonces, ¿quién toma realmente las decisiones? En abril del año pasado, como resultado de extrañas reorganizaciones, Carlos Ghosn cedió la presidencia del consejo de administración a Sergei Skvortsov, director general de la corporación estatal Rostec (accionista de AvtoVAZ). En el consejo también participan otras figuras cercanas al poder, como Eduard Vaino, responsable de las relaciones con el gobierno. Su hijo Anton Vaino fue nombrado recientemente jefe de gabinete del presidente Vladimir Putin. Es decir, Moscú sigue de cerca el desarrollo de las reuniones.En tales condiciones, decida problemas serios nada fácil. De ello se mostró convencido el antecesor de Nicolás Mora, el sueco Bo Andersson, primer extranjero al frente de AvtoVAZ. experiencia propia. De 2013 a 2016, redujo a la mitad su fuerza laboral con un exceso de personal y recalcó la necesidad de renegociar contratos a veces sospechosos con varios fabricantes locales. Como resultado, todos, desde el presidente del sindicato de fábrica (¡38 mil miembros!), Sergei Zaitsev, hasta el jefe de Rostec, Sergei Chemezov, y el alcalde de Togliatti, Sergei Andreev, comenzaron a exigir su cabeza. Y el año pasado voló. Al parecer, la alianza se presentó como un hecho consumado.
Nicolás Moro se enfrenta así a una tarea difícil. Para convencerse de ello, basta con entrar en el territorio de la planta (600 hectáreas), sobre la que se encuentra el edificio administrativo azul. En el puesto de control, los guardias vigilan de cerca a quienes entran y salen. Personas con chaquetas azules y rostros impasibles caminan alrededor de los coches, revisan los documentos de los pasajeros, miran debajo de los asientos, miran dentro del maletero y casi debajo del capó. "Deben asegurarse de que nadie se lleve las piezas de repuesto", explica disculpándose el representante de la planta...
El robo esta aqui problema comun? En cualquier caso, la escala es impresionante. Fundición, fundición, producción de motores y transmisiones... A excepción de los neumáticos, casi todo se fabrica in situ. Esto es un absurdo en la era actual de intensa especialización. Y no hace falta explicar que hoy el mecanismo funciona a un ritmo lento. La capacidad de la planta para producir un millón de coches está al 45% de su capacidad. En las circunstancias actuales Líneas de montaje Por decisión de la dirección, trabajan sólo cuatro de cada cinco días. La única excepción fue el B0 más moderno, que la alianza instaló en 2012 por 400 millones de euros.
Sólo los salarios, ya bajos (430 euros de media, 290 euros para los trabajadores, principal factor de competitividad) disminuyeron un 20%. AvtoVAZ invita a los empleados a participar en servicio comunitario, que paga el gobierno. “Recientemente hemos repintado las iglesias de la ciudad”, dice Nicolas More.
Para apoyar la planta, también transfirió a Togliatti la producción de carrocerías Dacia para su montaje en la planta de Orán, Argelia, que hasta hace poco se producían en Rumanía. Uno mas tarea importante es el cumplimiento de los estándares de producción occidentales. Aunque esto no se conseguirá rápidamente. En términos de productividad, la planta de Tolyatti está un 25% por detrás de la producción de Dacia en Pitesti, Rumanía.
No Mejor presentación Incluso se exponen talleres modernizados. En la fabrica motores sandero, Logan y Nissan Almera, que también monta cajas de cambios, utiliza el método japonés “kaizen” (método de mejora continua). En la entrada, Alexander Egorov muestra una tabla con gráficos y diagramas: indicadores comparativos de una docena de fábricas de todo el mundo sobre parámetros como productividad, calidad, tiempo de producción, etc. Todo esto, por supuesto, es interesante, pero la empresa local va a la zaga en casi todos los criterios...
Vale la pena decir que AvtoVAZ ha recorrido un largo camino. Hubo un tiempo en que un comprador de Lada podía levantar el capó y descubrir que faltaban un par de repuestos. con venir Calidad Renault ha mejorado, aunque todavía no hay que bajar la guardia. En las paredes del taller de montaje B0, donde se fabrican Ladas, Dacias y Nissan, hay fotografías que muestran lo que se debe evitar. En una fotografía, los empleados trabajan con anillos en las manos, con el riesgo de rayar el revestimiento. Por otro lado, la hebilla del cinturón se convierte en una fuente de amenaza. “En cada turno de trabajo dedicamos cinco minutos a recordar las instrucciones”, explica el capataz.
Sólo queda restaurar la imagen de marca. Los compradores suelen preferir los coches extranjeros (especialmente los coreanos) a los Ladam, a pesar de su precio bajo(de 5 mil 500 a 12 mil euros). "Vamos a mejorar un poco el estatus del producto, manteniendo al mismo tiempo la asequibilidad, la durabilidad y la facilidad de reparación", afirma Nicolas More. Sus sueños llegan incluso a reanudar las exportaciones. No sólo a los antiguos países hermanos, sino también a África, Oriente Medio e incluso Europa Oriental. “Estamos pensando en un sucesor del LADA 4x4, que tendría mejor capacidad a campo traviesa y competitividad en términos de seguridad y respeto al medio ambiente”, afirma. Será muy difícil lograrlo todo...
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Bloomberg informa que Renault y Nissan están negociando para fusionarse y crear una nueva empresa, citando sus propias fuentes. Hoy en día, los fabricantes de automóviles son socios de una alianza estratégica, en la que hace relativamente poco tiempo se incluyó a Mitsubishi.
Renault ahora posee el 43% acciones de nissan; en compañía japonesa a su vez, una participación del 15% del fabricante de automóviles francés. Ahora sus dirigentes han decidido considerar la posibilidad de crear una nueva empresa única con acciones ordinarias, es decir, estamos hablando de que los accionistas de Renault y Nissan reciban títulos de la nueva empresa a cambio de sus acciones en los fabricantes de automóviles.
Es de suponer que la nueva empresa conservará sus sedes en Japón y Francia. El presidente del consejo directivo de la alianza, Carlos Ghosn, lidera las negociaciones. Según las fuentes, será él quien posteriormente dirigirá la nueva empresa fusionada.
Las noticias sobre una posible fusión fueron recibidas con fuerza en las empresas: las acciones de Renault y Nissan subieron (un 8,3% y un 3,6%, respectivamente) después de que aparecieran los correspondientes informes sobre las negociaciones.
Tengamos en cuenta que la decisión de la dirección de las propias empresas de fusionarse en una sola empresa no será suficiente. Para cerrar el acuerdo, las partes necesitarán obtener la aprobación del gobierno japonés, así como del gobierno francés, que posee una participación del 15% en el fabricante de automóviles Renault. Se espera que las autoridades del país no acepten con entusiasmo la propuesta.
Según las fuentes, los representantes de Renault y Nissan han estado negociando durante los últimos meses, pero aún no han llegado a un acuerdo definitivo. Un portavoz de la alianza dijo que el grupo no haría comentarios sobre los rumores.
Se informa que la estructura combinada de Renault y Nissan se convertirá en un serio competidor para Grupo Volkswagen y Toyota Motor Corporation. Como señaló un experto de la industria, “el tamaño importa en la industria automotriz”.
Según los planes de la alianza, para 2022 las ventas totales de automóviles en el mundo deberían alcanzar los 14 millones de unidades. Recordemos que a finales de 2017 vendieron un total de 10,6 millones de coches. Volumen de ventas del líder mercado global– Volkswagen – 10,7 millones de unidades, Toyota Motor – 10,4 millones de unidades.
Recordemos que a partir de los resultados de las ventas de coches nuevos en el mercado mundial en 2017, se ha elaborado una lista. Incluye: China, Estados Unidos, Alemania, India, Japón, Gran Bretaña, Brasil, Francia, Canadá e Italia. Rusia ocupó el puesto 12 con un resultado de casi 1.600.000 ejemplares.
