TEHNOLOGII DE ADAPTARE A TINERILOR MANAGERI

LA NOI CONDIȚII DE OPERARE

,

Șeful Departamentului de lucru organizațional și personal al Comitetului executiv al districtului Shklov

În prezenttimp succesul oricărei organizații este primulcoadădepinde de liderŞiangajații săi. PoetomuAstăzicercetare în domeniulpsihologiemanagement. Profesionalism în domeniul interpersonalcomunicarea, după cum confirmă practica, se bazeazăinainte inaceasta, pe cunoștințele de psihologie practică, care devine din ce în ce mai semnificativă în cotidianactivitățilider.

Formarea competenței psihologiceŞicultura comunicarii este o conditie necesara pentru activitatea de succes a unui lider. Capacitatea de a construi eficient personalŞicomunicare orientată socialCuoamenii din jur, stăpânirea artei influenței manageriale, manifestarea empatiei față de angajați, alegerea unui stil de conducere eficient, folosirea unei varietăți de modalități de motivare a angajaților este o pârghie puternică pentru creșterea productivității muncii.

Incapacitatea de a stabili un contact psihologic, de a crea o atmosferă favorabilă într-o echipă, de a determina starea mentală a angajaților, de a preveni și de a rezolva eficient conflictele și de a convinge alte persoane indică imperfecțiunea abilităților de comunicare și management ale managerului.

Noitraim într-un moment în care speranţele noastre pentru viitor
depind în mare măsură de autocontrol, de capacitatea de a-și gestiona comportamentul și de a-și construi cu pricepere relațiileCualtele, de la capacitatea de înțelegere reciprocăŞiinteracţiune.De aceeacunoştinţeŞiabilități de relaționaremâinilemamăŞisubordonații nu sunt necesari
numailiderului, și mai ales tânărului,DarŞiorice înalt calificatspecialist.

Există multe lucruri atractive despre a fi lider. Oferă oportunități ample de dezvoltare personală, este prestigios, conferă unei persoane demnitate, aduce respect din partea celorlalți și, în sfârșit, este pur și simplu incitant și incitant, deoarece implică rezolvarea unor probleme complexe, adesea în situații incerte sau critice și în cel mai scurt timp posibil.

Pentru a face acest lucru, un manager, în special o organizație mare, trebuie să desfășoare până la două sute de tipuri diferite de activități în timpul zilei de lucru, să viziteze adesea alte orașe și țări, să comunice cu o varietate de oameni - subordonați, colegi, parteneri, politicieni, persoane publice, acționari etc., pentru fiecare dintre acestea, pentru a obține succesul, trebuie să vă alegeți propria „cheie”.

Sarcina sa principală nu este să facă el însuși aceasta sau alta lucrare, ci, după ce a studiat situația și a conturat un plan de acțiune, să organizeze implementarea acestuia de către subordonați, să le monitorizeze și să evalueze acțiunile și să îi recompenseze pe cei care s-au distins. Este clar că o încercare de a combina toate acestea cu activități de realizare este în mare parte sortită eșecului.

Problema personalității unui lider și problema asociată dezvoltării personale și profesionale a unui specialist au fost studiate destul de profund în psihologia managementului. Totodată, rămân relevante problemele orientărilor de sens al vieții, valorile, motivația, determinanții externi și interni ai succesului unui specialist în domeniul managementului.

Pe baza unei analize generale a cercetărilor efectuate de psihologi în domeniul managementului, toate calitățile pe care ar trebui să le aibă un lider modern pot fi împărțite în cinci grupe:

1) calități umane universale;

2) calități psihofiziologice;

3) calități de afaceri și abilități organizatorice; 4) abilități de comunicare;

5) cunoștințe profesionale.

Dacă un lider posedă toate calitățile de mai sus, el poate fi considerat ideal.

Toate calitățile personale ale unui lider se manifestă în stilul său de management. Stilul de management este un anumit sistem de metode, metode și forme de activități de management preferat de manager.

Alegerea unui anumit stil de conducere este determinată de mulți factori obiectivi și subiectivi care interacționează.

Factorii obiectivi includ precum conținutul activității care se desfășoară, gradul de dificultate al sarcinilor care se rezolvă, complexitatea condițiilor în care se realizează soluționarea acestora, structura ierarhică a conducerii și subordonării, situația socio-politică, climatul socio-psihologic din echipă etc.

Factorii subiectivi includ proprietățile tipologice ale sistemului nervos (temperamentul), trăsăturile de caracter, orientarea, abilitățile umane, modurile obișnuite de activitate, comunicarea, luarea deciziilor, cunoștințele, experiența, credințele.

Necesitatea creșterii eficienței activităților de management în condiții socio-economice moderne, optimizarea procesului de selecție, evaluare și plasare a personalului de conducere necesită identificarea unui sistem de valori care determină comportamentul unui manager și a unui sistem de factori care determină dinamica sistemului de valori și orientările valorice ale unui manager. Ele pot deveni baza pentru o prognoză eficientă a comportamentului unui lider într-o varietate de condiții de viață, precum și pentru căutarea unor mijloace eficiente de corectare sistemică a orientărilor valorice.

În îndeplinirea funcțiilor de organizator, managerul creează condițiile necesare lucrului în comun, pentru munca deliberată a subordonaților implicați în procesele de management și producție.

În această muncă, managerul trebuie să înțeleagă clar scopul activităților sale, trebuie să fie capabil să identifice cele mai importante sarcini pentru o anumită perioadă de timp, să determine metodele și resursele necesare pentru rezolvarea acestor probleme. Dintre funcțiile organizatorului, este necesar să se evidențieze funcții precum planificarea, prognoza, coordonarea și interacțiunea, controlul, organizarea muncii, luarea deciziilor și alte funcții de management.

Cu ce ​​dificultăți se confruntă tinerii manageri în activitățile lor profesionale? Cel mai adesea au o educație bună și multă energie, dar principalul lor dezavantaj este lipsa experienței profesionale. Primele acțiuni ale unui lider pot avea consecințe de amploare pentru compania pe care o conduce. Tinerii manageri se confruntă și cu problema lipsei de autoritate în rândul subordonaților lor, așa că trebuie să rezolve nu numai problemele de muncă, ci și să-și dovedească valoarea și competența. Ele cad adesea sub influența unei concepții greșite comune - că puterea oricărui rang conferă în mod automat ponderea și autoritatea necesare persoanei care ocupă o anumită poziție și, de asemenea, îi înzestrează abilitățile și abilitățile necesare pentru a se gestiona.

Adesea, tinerii manageri, denotandu-si statutul, se distanteaza prea mult de subalterni, construind diverse bariere in calea accesului la persoana lor. Acest lucru reduce gradul de încredere în lider, drept urmare el se află într-un vid de informații.

Pentru ca oamenii să respecte opinia unui lider, este necesar să arate respect față de experiența și punctul de vedere al acestora. Adesea este suficient să asculți pur și simplu o persoană, iar tensiunea este îndepărtată de la sine.

Un tânăr lider poate compensa lipsa de experiență extinsă cu o creativitate ridicată, cunoștințe moderne, intuiție și capacitatea de a-și asuma riscurile potrivite.

Pentru a evita conflictul dintre tați și copii, dacă subordonații sunt mult mai în vârstă decât liderul, trebuie să încercați să nu trasați o linie între generații, să aderați la un parteneriat prietenos și nu la o stare de război. Capacitatea de a găsi puncte forte în reprezentanții unei alte epoci, mai degrabă decât să le critice deficiențele, va ajuta foarte mult în munca de conducere. Iar un lider înțelept va construi întotdeauna un sistem de relații în forța de muncă care va permite tuturor angajaților să realizeze potențialul.

Este important ca managerii să fie conștienți de deficiențele lor și să facă totul pentru a scăpa de ele. De obicei, managerii își cunosc punctele forte, dar nu vor să admită că au și puncte slabe. Cel mai bine este să găsești imediat un mentor cu experiență, care să te sprijine și în care poți avea încredere.

Etapa inițială în activitatea unui tânăr lider este adaptarea la noile condiții de muncă.

Conceptul de „adaptare” (din latinescul „adapto” - eu adaptez) este împrumutat din biologie și înseamnă adaptare, adaptare la mediu.

Adaptarea industrială este un proces social de stăpânire de către o persoană a unei noi situații de muncă, în care persoana și mediul de lucru se influențează activ reciproc.

Adaptarea unei persoane la un anumit mediu de lucru se manifestă în comportamentul său real, în indicatori specifici activității de muncă: eficiența muncii; asimilarea informațiilor sociale și implementarea lor practică; creșterea tuturor tipurilor de activitate; satisfacţie faţă de diferitele aspecte ale activităţii de muncă.

Viteza de adaptare depinde de mulți factori. Perioada normală de adaptare pentru diferite categorii de angajați variază de la 1 la 3 ani. Adaptarea în muncă are o structură complexă și reprezintă unitatea adaptării profesionale, socio-psihologice și psihofizice.

Adaptarea profesională constă în stăpânirea abilităților profesionale și înțelegerea specificului muncii. Fiecare nou venit trece printr-o ucenicie, a cărei formă depinde de natura organizației și de experiența anterioară de muncă.

Adaptarea psihofiziologică este adaptarea unui angajat la condițiile de muncă și de odihnă, iar un nou venit are nevoie de ceva timp pentru a se adapta la ritmul muncii și la intensitatea stresului psihofizic.

Fiecare încearcă să-și aranjeze locul de muncă în felul său. Instrumentele și hârtiile necesare sunt așezate astfel încât să fie convenabil să lucrați cu ele, postere și calendare sunt atașate pe pereți, articolele de toaletă și vasele sunt depozitate în dulapuri.

Adaptarea psihofiziologică are loc rapid și nedureros și este determinată în principal de starea de sănătate și de organizarea corectă a muncii și odihnei în conformitate cu standardele sanitare și igienice acceptate.

Adaptarea socio-psihologică presupune stabilirea de relații interpersonale și de afaceri cu colegii, stăpânirea valorilor și a normelor de comportament de grup. Noul venit se familiarizează cu echilibrul de putere din departament, află importanța unuia sau acela angajat și este inclus în grupuri formale și informale.

Adaptarea socio-psihologică poate fi dificilă și pe termen lung. Echipa îl întâmpină pe noul venit cu prudență, examinându-i fiecare pas „la microscop”. Prin urmare, trebuie să aveți răbdare (sosirea unui nou angajat poate atrage atenția tuturor timp de cel mult câteva săptămâni), să fiți cât mai sociabil și prietenos posibil și să demonstrați dorința de a asculta sfaturi.

Adaptarea unui angajat la cerințele postului și pentru a lucra într-o organizație presupune:

Este posibil să se realizeze mai rapid indicatori de performanță acceptabili pentru organizația angajatoare;

Intrarea angajatului în echipa de lucru, fuzionarea cu structura sa informală și sentimentul de membru al organizației;

Acceptarea de către angajat a cerințelor de bază ale culturii organizaționale existente și aderarea la regulile de comportament adoptate în organizație.

Procesul de adaptare este un proces cu două sensuri. Pe de o parte, în spatele faptului că o persoană a început să lucreze într-o organizație se află alegerea sa conștientă, bazată pe o anumită motivație pentru decizia luată și responsabilitatea pentru această decizie. Pe de altă parte, organizația își asumă anumite obligații atunci când angajează un angajat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. Organizația se așteaptă de la un nou angajat ca acesta să îndeplinească efectiv o funcție specifică a postului care este importantă pentru organizație, în schimbul primirii de beneficii care sunt semnificative pentru el (recunoaștere, perspective de creștere oficială și profesională, un nivel acceptabil de remunerare etc. .).

Printre obiectivele principale ale angajării noilor angajați se numără de obicei următoarele:

Costuri reduse de pornire. Un nou angajat nu cunoaște întotdeauna locul de muncă și cum funcționează organizația. Atâta timp cât lucrează mai puțin eficient decât angajații cu experiență, munca lui necesită costuri mai mari din partea organizației. Integrarea eficientă reduce aceste costuri de pornire și îi permite noului angajat să atingă mai repede standardele de performanță stabilite;

Reducerea anxietății și incertitudinii experimentate de un nou angajat. Anxietatea si incertitudinea in acest caz inseamna teama de esec la locul de munca si orientare incompleta in situatia de munca. Aceasta este o frică normală de nou și necunoscut;

Reducerea fluctuației personalului. Dacă angajații nu au reușit să se instaleze în organizație în timp util, ei pot reacționa la acest lucru prin concediere;

Economisirea de timp pentru supervizorul dvs. imediat și pentru colegii (colegii de muncă). Un angajat care nu s-a adaptat suficient pentru a lucra în organizație are nevoie de mult mai mult timp pentru asistență în procesul de îndeplinire a sarcinilor care i-au fost atribuite;

Dezvoltarea satisfacției profesionale a noilor angajați, a unei atitudini pozitive față de muncă și a așteptărilor realiste. Procesul de adaptare trebuie să contribuie la formarea unei atitudini pozitive a noilor angajați față de organizație, față de unitatea lor și față de munca atribuită. Aceasta este o condiție indispensabilă pentru indicatorii de înaltă performanță.

Adaptarea profesională are două laturi:

1. Stăpânirea sistemului de cunoștințe, aptitudini și abilități profesionale;

2. Formarea unei atitudini pozitive față de natura, conținutul, condițiile și modul de lucru, precum și față de șederea în organizație.

Pentru a obține rapid rentabilitatea corespunzătoare a noilor angajați, ar trebui dezvoltate și implementate o serie de proceduri care să țină cont de structura procesului de adaptare a acestora la munca în organizație. Principalele elemente ale procesului de adaptare sunt:

Stăpânirea sistemului de cunoștințe și abilități profesionale. Nivelul de pregătire profesională a salariatului trebuie să respecte pe deplin cerințele pe care locul de muncă le impune acestuia;

Stăpânirea rolului tău profesional. Acestea nu sunt doar abilități și cunoștințe, ci și cerințele care sunt prezentate unui angajat care ocupă această funcție. În spatele acestor cerințe se află atitudinile, valorile, așteptările managerilor, colegilor, clienților, partenerilor de afaceri etc.;

Îndeplinirea cerințelor privind disciplina de muncă și performanță. Adaptarea angajatului are succes dacă comportamentul său în muncă nu conține manifestări negative precum întârzierea, absenteismul, nerespectarea termenelor de muncă etc.;

Independență în îndeplinirea funcțiilor postului. Angajatul nu are nevoie de supraveghere din partea unui manager sau a colegilor de muncă;

Satisfacția cu munca depusă. Salariatul este mulțumit de conținutul și condițiile de muncă, statutul său, remunerația etc.;

Interes pentru muncă. Angajatul vede perspective, oportunitatea de a-și realiza potențialul. Îi place conținutul lucrării pe care o face;

Dorinta de a se perfectiona in profesia aleasa. Angajatul nu este mulțumit de nivelul actual de complexitate și responsabilitate pe care îl presupune actualul său loc de muncă;

Conștientizarea celor mai importante probleme legate de munca prestată (funcții profesionale, echipă, perspective profesionale etc.). Angajatul are posibilitatea de a se simți constant conectat cu viața industrială și socială a departamentului său și a companiei în ansamblu;

Adaptare socială și psihologică, alăturarea unei echipe, stabilirea de bune relații cu colegii de muncă;

Senzație de confort și siguranță psihologică. Munca îți oferă un sentiment de încredere în abilitățile tale și în viitor;

Un sentiment de corectitudine al schimburilor efectuate. Angajatul recunoaște că organizația își evaluează în mod corect contribuția (munca, atitudine față de muncă - recompense primite în schimb);

Ce pret costa lucrarea? Este important aici ca angajatul care se adaptează la organizație să creadă că prețul pe care îl plătește pentru munca în organizație (preț psihologic, efort, oboseală, stres) este acceptabil pentru el.

Înțelegerea reciprocă cu managementul. O integrare cu succes presupune stabilirea nivelului necesar de cooperare între management și noul angajat. Unul dintre punctele importante în adaptarea unui tânăr șef este sprijinul conducerii superioare.

Introducerea în organizație este un proces destul de lung, care durează primele 1-2 luni de muncă. Procedura de introducere ar trebui să faciliteze asimilarea normelor și regulilor acceptate și să ofere angajaților informațiile de care au nevoie și doresc să le aibă. Procesul de introducere în organizație determină în mare măsură dacă angajații vor interioriza valorile și atitudinile aprobate de organizație, dacă vor simți un sentiment de angajament față de aceasta sau dacă își vor dezvolta o imagine negativă a organizației.

Munca planificată de introducere a unui angajat într-o organizație implică furnizarea acestuia de informații de bază despre organizație și perspectivele pe care le poate avea în timp ce lucrează în ea. Angajatului i se oferă informații despre istoria organizației, perspectivele, politicile și regulile acesteia. Aceasta include, de asemenea, informații despre structura companiei, organizarea activității diviziilor și interacțiunea lor, ordinea lucrărilor, numărul și locația diviziilor și sucursalelor etc.

Angajatul este introdus în politica de personal a organizației: principii de angajare, cerințe disciplinare, proceduri stabilite, beneficii pentru angajați, oportunități de promovare etc.

În timpul procesului de introducere în organizație, se asigură nu numai o atitudine pozitivă a angajaților față de noul loc de muncă, ci și o înțelegere a principiilor de funcționare a organizației, clarificarea cerințelor și așteptărilor din partea organizației.

Multe organizații publică broșuri care conțin toate informațiile necesare legate de introducerea angajaților în organizație.

Succesul adaptării profesionale poate fi apreciat pe baza unui număr de indicatori.

1. Finalizarea etapei de orientare, etapa de familiarizare cu situatia de munca. Un angajat s-a adaptat cu succes dacă munca nu îi provoacă sentimente de tensiune, frică, incertitudine, dacă a devenit obișnuită,

2. Stăpânirea cantității necesare de cunoștințe și abilități necesare pentru muncă.

3. Stăpânirea rolului tău profesional. Angajatul demonstrează un comportament în muncă care îndeplinește cerințele activității profesionale și ale managementului.

4. Indicatorii de performanță ai angajatului sunt satisfăcători pentru superiorii săi imediati (respectează standardele stabilite).

5. Angajatul și-a exprimat dorința de a se îmbunătăți în profesia sa și își leagă viitorul cu acest job.

6. Salariatul este mulțumit de munca prestată și consideră corectă evaluarea contribuției sale de muncă.

7. Succesul în activitatea profesională este asociat de către angajat cu obținerea succesului în viață.

În concluzie, având în vedere problema adaptării tinerilor manageri, trebuie remarcat că soluția sa de succes necesită o muncă metodologică și organizatorică serioasă. Doar înțelegerea importanței sale nu este suficientă. Succesul aici poate fi obținut doar prin planificarea, dirijarea și coordonarea acestei activități în întreaga organizație.

Experiența celor mai buni manageri occidentali și autohtoni arată că succesul vine la cei care nu doar stabilesc sarcini subordonaților și le realizează, ci au capacitatea de a interesa, de a aprinde, de a inspira personalul, de a-i uni cu o idee comună și de a forma o echipă. a unor oameni asemănători. Oricine vrea să câștige la locul de muncă trebuie să înțeleagă că se bazează pe trei factori cheie: dorință, înțelegere și oportunitate.

Lista surselor folosite:

1 Activitățile profesionale ale lui Dubinko: manual educațional și metodologic – Mn.: Academia de Management sub Președintele Republicii Belarus, 2006.

2 Psihologicdiagnosticepersonalitate: teorieŞipractica.Minsk:EdituraGrevtsova,2008.

3 PonomarevaM. APsihologienegociereproces:educațional și metodologicindemnizatie.Minsk:Academicianex.sub președinteReprezentant.Bielorusia,2007.

4 Sidorenko K V.AntrenamentulcomunicativcompetentenessVafaceriinteracțiuni.Sankt PetersburgVorbire,2003.

5, tehnologia personalului Kurbatova. – M.: Școala „Intel-Sintez”, 2001.

6 Knyazev: artă, știință, practică: Manual/ .- Minsk: Armita - Marketing, Management, 2002. - 512 p. (Seria „Educația modernă”).

7 „Psihologia în managementul resurselor umane.” - M.: Peter. 2005

8 , „Psihologia muncii”. - M.: Presa Vlados. 2005

9 „Aspecte psihologice ale selecției și testării personalului.” - M.: 1997.

10 Pyzhova selecția și certificarea angajaților: manual educațional și metodologic / – Mn.: Academician ex. sub președintele Republicii Belarus, 2007.

11 Managementul personalului: Manual. / General ed. A. I Turchinova. - Moscova: Editura RAGS, 2003. - 488 p.

12 Managementul personalului în serviciul public: Metoda educaţională. indemnizație / etc.; Ed. . - M.: Editura RAGS, 1997.

13 Teoria managementului sistemului: Manual / Ed. ed. , - Mn.: Academia de Management sub Președintele Republicii Belarus, 2001.

14 Brasa: concepte de baza, tipuri, functii: Manual. - Mn.: SRL „Misanta”, 2002.

15 Psihologie managerială: manual / .– M.: FORUM: INFRA-M, 2009.

16 Psihologia managementului: Curs de prelegeri. Parte eu/
- Mn.: Academician ex. sub președintele Republicii Belarus, 2005.

17 Psihoteh logica formării imaginii unui lider: curs de prelegeri / . – Mn.: Academician. sub președintele Republicii Belarus, 2007.

18 Competența psihologică a unui lider: manual educațional și metodologic / Autor-compilator – Mn.: Academician ex. sub președintele Republicii Belarus, 2008.

19 Ponomareva competență managerială: răspunsuri la examen. întrebare – Mn.: TetraSystems, 2009.

20, Naumov: Manual - ed. a III-a. – M.: Gardariki, 2000.

Să începem prin a ne uita la problemele unui manager de linie. Cea mai frecventă situație este atunci când un specialist de succes care lucrează deja la Iskra NKU LLC este numit într-o astfel de funcție. Problema lui principală este „detonarea” de echipa sa natală. Motivul este schimbarea statutului social: ieri a fost în egală măsură cu colegii săi, iar astăzi le dă ordine. Este posibil ca unor colegi să nu le placă asta. Pentru unii, de exemplu, numirea unui fost „colega de soldat” într-o poziție de conducere poate părea nerezonabilă. Cineva însuși conta pe o promovare și acum, după ce a aflat că șansele lui erau zero, a ținut o ranchiună.

Dar problema nu este doar a persoanelor care au reacţionat negativ la numire. De asemenea, va trebui să construiești din nou relații, pe baza noului tău rol, cu cei cu care specialistul a întreținut anterior relații de prietenie. Ambele sunt departe de a fi simple.

În ciuda faptului că angajatul desemnat de manager este familiarizat cu cea mai mare parte a echipei, managerul EUP Iskra NKU LLC trebuie să organizeze o procedură oficială pentru introducerea lui într-o nouă funcție și să-și justifice promovarea. O poziție clară și argumentată cu privire la această problemă va elimina cea mai mare parte a negativității față de fostul tău coleg.

Următoarea sarcină a managerului EUP al Iskra NKU LLC este să determine ce calități personale necesare pentru succesul într-o nouă poziție trebuie îmbunătățite de noul manager. Pentru a face acest lucru, ar trebui să vă referiți la dosarul său. Întrucât o persoană a lucrat deja într-o companie și a lucrat cu succes, și cu atât mai mult dacă a fost în rezerva de personal, înseamnă că a fost supusă unor teste psihologice, a participat la certificare și evaluare, iar dosarul său conține rezultatele acestor activități. Pe baza acestora, managerul PMO al Iskra NKU LLC poate schița o serie de instruiri necesare pentru noul manager, de exemplu, privind dezvoltarea abilităților de management, rezistența la stres și capacitatea de a convinge. Opțional, în condiții de instabilitate economică și de economisire a companiei pe formarea și dezvoltarea angajaților, HR poate recomanda autodezvoltarea noului manager, ceea ce va contribui la adaptarea cu succes a acestuia la noul rol.

Pentru un nou manager îi va fi deosebit de greu dacă în echipa pe care trebuie să o conducă sunt specialiști mai mari decât el ca vârstă și experiență, cei de la care a studiat abia de curând. Sarcina managerului EUP LLC Iskra NKU în acest caz va fi cel mai probabil să-l sfătuiască pe noul manager despre cum, pe de o parte, să delege autoritatea și, pe de altă parte, să organizeze controlul subordonaților.

Pentru a adapta un manager recent angajat la companie, managerul EUP al Iskra NKU LLC trebuie să dezvolte un program special. Este implementat prin acțiunile coordonate ale superiorului imediat al adaptatului și ale managerului de resurse umane.

De regulă, programul poate consta din mai multe etape, de exemplu, cinci (Tabelul 18). Din punct de vedere al duratei, aceasta poate fi echivalată cu o perioadă de probă. Programul dezvoltat este aprobat de directorul general al Iskra NKU LLC.

Având în vedere adaptarea managerilor de linie, să ne concentrăm pe adaptarea unui alt grup de angajați cu statut înalt - managerii de top ai Iskra NKU LLC. Există o părere că un manager de top, datorită calităților sale profesionale și personale, datorită cărora a atins cote impresionante în carieră, nu are nevoie de adaptare, că procesul de „aclimatizare” într-un loc nou este propria sa afacere. Dar asta nu este adevărat.

Tabelul 18

Etape de adaptare a unui nou manager de linie la Iskra NKU LLC

		Durata etapei
	Managerul HR, împreună cu supervizorul imediat al persoanei care se adaptează, îi explică noului angajat ce sarcini se confruntă și ce rezultat ar trebui să se obțină la sfârșitul perioadei de probă. Un curator este desemnat noului venit
Introductiv	Persoana adaptată studiază documentele organizaționale ale companiei, reglementările și regulile interne de muncă, se familiarizează cu structura de management a companiei, procesele sale de afaceri, cultura corporativă, evaluarea personalului și sistemele de motivare.
Adaptiv	Supervizorul, împreună cu managerul HR, elaborează un plan pentru intrarea unui nou manager în funcție. Persoana adaptată se familiarizează cu planul contra primirii. Fiecare sarcină finalizată este înregistrată în planul de lucru și evaluată de supervizor. Pe baza rezultatelor primei luni, managerul nou angajat îi trimite managerului de HR lucrarea „Cum să îmbunătățești procesul de afaceri în departament”	Aproximativ 3 luni
Evaluativ	Managerul HR, împreună cu supervizorul, determină cauzele dificultăților apărute în etapa de adaptare și schițează modalități de eliminare a acestora. De exemplu, dacă motivele dificultăților sunt lipsa oricăror competențe a noului manager, se efectuează teste (psihologice, profesionale), pe baza rezultatelor cărora sunt elaborate recomandări.
Final	La sfârșitul perioadei de probă se constituie o comisie, care include curatorul adaptatului, managerul superior al acestuia, managerul HR și un reprezentant al echipei. Comisia discută rezultatele planului individual de intrare în funcție și planul de dezvoltare ulterioară a specialistului completat de managerul HR. Comisia întocmește o concluzie asupra rezultatelor perioadei de probă, asupra aptitudinii salariatului pentru a lucra într-o funcție de conducere și face recomandări privind creșterea salariului oficial. Documentele originale pentru finalizarea perioadei de probă și încheierea rezultatelor acesteia sunt transferate managerului de resurse umane și stocate în dosarul personal al angajatului

Cert este că, având în vedere nivelul ridicat de responsabilitate al unui manager de top (indiferent dacă s-a alăturat unei noi companii sau a „crescut” din echipă) și faptul că de el depinde eficiența unei mari divizii a Iskra NKU LLC. , greșelile lui pot fi costisitoare pentru o companie.

Adaptarea la o nouă poziție este necesară pentru a „nega” posibilitatea unor astfel de erori. În plus, chiar și cel mai profesionist și încrezător specialist ar putea folosi ajutor și sprijin în primele zile și săptămâni într-o nouă poziție.

Dar dacă adaptarea unui manager de top este încă necesară, atunci întregul domeniu de activitate pentru adaptarea managerului de top ar trebui să fie întreprins de directorul de resurse umane sau adjunctul acestuia.

Programul de adaptare pentru un manager de top care s-a alăturat unei noi companii este în multe privințe similar cu programul de adaptare pentru un manager de linie. Există însă și o diferență: este că noul top manager va trebui să se adapteze nu doar departamentului din subordinea lui, ci și echipei întregii companii. Stabilirea de relații eficiente la acest nivel și afirmarea autorității cuiva este cheia succesului adaptării unui manager de top. Și în aceasta el poate fi ajutat nu atât de SUP-ul Iskra NKU LLC, cât de propria sa dorință de a se integra în echipă, de a studia și de a accepta cultura corporativă a acesteia, de a stabili „feedback” cu angajații și de a stabili relații favorabile cu aceștia.

În această situație, managerul SUP al Iskra NKU LLC solicită următoarele acțiuni:

• - indruma personal noul manager de top prin departamente si il prezinta echipei;
• - familiarizați-vă cu documentele organizatorice și administrative, fișele postului, reglementările locale;
• - organizează familiarizarea cu reglementările de siguranță;
• - elaborează un „Plan de introducere” pentru un manager de top, îl coordonează cu directorul general, organizează o evaluare a activităților managerului de vârf la punctele de control;
• - colectează toate documentele necesare și organizează o ședință a comisiei.

După finalizarea procedurilor de adaptare, dacă noul manager de top trece perioada de probă, HR ar trebui să-i faciliteze dezvoltarea ulterioară. Este important de înțeles că procesul de adaptare al managerului nu se încheie cu sfârșitul perioadei de probă. Noul manager va trebui să se perfecționeze în continuare, dezvoltând competențele necesare în traininguri, dezvoltând abilități în seminarii, studiind literatura profesională, folosind metoda benchmarking-ului.

Pentru a ajuta managerul în această etapă, managerul SUP Iskra NKU LLC trebuie să aibă informații despre furnizorii de servicii de formare, seminarii și conferințe, precum și buget pentru cheltuielile pentru evenimentele de formare individuale sau în echipă. Pentru cei care astăzi își continuă educația pe cheltuiala lor, SUP OOO Iskra NKU îi poate ajuta să aleagă un curriculum eficient și un centru de formare bun. Îmbunătățirea constantă a cunoștințelor, abilităților, abilităților, dezvoltarea abilităților de comunicare - toate acestea contribuie la procesul de adaptare nu numai în funcție, ci și în profesie. Potrivit științei psihologice moderne, adaptarea profesională este etapa finală a stăpânirii unei profesii, prin urmare criteriile de adaptare a unui specialist sunt în același timp criterii pentru succesul întregului proces.

Recent, în lucrările mele, am dezgropat documente vechi pentru instruirea în abilitățile de management pe care l-am desfășurat în 1996... Nici nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) de această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme de management „eterne” este adaptarea unui manager la un nou post. Natura schimbării personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Este important ca astfel de mișcări să nu fie adesea efectuate din inițiativa angajatului însuși („ Mi-au oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu cariera și așteptările sale de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac...„). Este oferită o alegere de carieră („furculiță”), în care fiecare alternativă are propriile „pro” și „contra” ei. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat) și din punct de vedere psihologia este situație de stres profesional, iar uneori chiar duce la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un manager „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un angajat obișnuit, dar a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii, dar a devenit top manager, conducând o întreagă întreprindere sau fiind responsabil pentru o zonă separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil este să „sari” de la un angajat obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care chiar ieri ai comunicat la egalitate. Și astăzi nu mai ești „unul dintre noi”, ci „șeful” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se restabilizeze în echipă ca lider.

Cum se face ===>

Se poate apela la intrarea într-un nou rol de conducere adaptarea profesională a unui manager. Am primit recent o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime Eurosign, 2008; deruleaza ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce scurt rezumat(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final;)), sper că va fi util pentru managerii începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în legătură cu o situație în care un angajat (propriu sau angajat „din exterior”) este numit într-o poziție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptarea unui manager”), prin care vom înțelege procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, permițând atingerea efectivă a obiectivelor și pe baza o serie de evoluții personale.”

Lasă-mă să traduc din limbajul psihologic în limbajul obișnuit:) Dacă vrei să fii eficient într-o poziție nouă, învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Noile formații personale” sunt cunoștințe noi, abilități, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei lor manageriale, alți 18% au descris situația lor la acel moment ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea unei lipse de abilități de management și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe de specialitate.”

Permiteți-mi să adaug de la mine... Am efectuat chestionare similare în rândul managerilor cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; au o stimă de sine ridicată (și cred că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a reține în mod selectiv amintirile în mare parte bune. De regulă, chiar dacă o persoană răspunde într-un chestionar că la începutul carierei nu au fost deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă de aceleași dificultăți :)). Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” au fie motive obiective (întreprinderea era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu ceva serios. greșeală și aceasta și-au amintit multă vreme lecția de viață.

„După cum arată studiile recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii consacrați nu sunt deloc lideri naturali. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, s-au aflat ca lideri ai organizațiilor mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. Drept urmare, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi pe fundal, ceea ce a dus inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de muncă să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. Acesta este motivul pentru care cursurile/training-urile/coaching-ul vor fi extrem de utile pentru managerii nou-creați (chiar dacă nu sunt de top management) în managementul strategic și gândirea sistemică.

„Conform renumitului consultant de management Peter Fischer, un manager nou numit trebuie să abordeze în mod constant următoarele: șapte sarcini:

— satisface activ așteptările superiorilor, colegilor și subordonaților;

— stabilește și dezvoltă relații productive cu figuri cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

— dezvoltarea unei game motivante de obiective imediate și pe termen lung;

— să creeze un climat pozitiv pentru schimbare, pornind de la întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

- folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile."

Vă rugăm să rețineți că aici nu există doar sarcini de adaptare a managementului, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii, construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(și o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un manager începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” și „morcovi” el poate și va folosi: ))

„Iată cum descrie I.P Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate din punct de vedere psihologic, situație - numirea într-o poziție de conducere inferioară pentru prima dată:

Să presupunem că ați fost numit în funcția de maistru pentru prima dată. Nu aveți încă suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii și disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relațiile din echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu șefii tuturor departamentelor de la magazin.

După ce s-a familiarizat cu situația în termeni generali, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces durează de la un an și jumătate până la doi ani. Trebuie să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diferite situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în departamentele adiacente. Atunci va exista încredere în decizii și acțiuni”.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (manageri de diferite niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de management a variat de la un an la 16 ani). dificultăţi: ..” O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărţite în două grupe destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri de la respondenții managementului este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Răspunsurile cele mai tipice din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep să lucrez”, „Nu am înțeles sarcinile pe care ni le înfruntam”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu să obținem orientarea noastră și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri - Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Iată răspunsurile care descriu dificultăți în unificare, ralierea tuturor în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup: „A fost greu de stabilit relațiile de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Angajații mai experimentați și cei care aveau multă experiență de muncă m-au tratat critic”, „M-am confruntat cu o disciplină scăzută a producției, cu incompetența unui număr de angajați”, etc.”

„Pe baza datelor literare și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor dezvoltări personale ale unui lider adaptor.

În primul rând, un nou lider (în special unul care a primit o poziție de conducere pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective, care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă anterior scara sarcinilor nu era mare și erau destul de restrâns specializate, acum managerul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Așadar, prima calitate personală importantă pe care un manager trebuie să o dezvolte după promovarea sa este capacitatea de a identifica și operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective de departament și sarcini pentru subordonați.

În al doilea rând, după ce a fost numit manager, este necesară redezvoltarea sau extinderea setului de tehnici și modalități de interacțiune între manager și subordonați.

A doua nouă formare personală semnificativă pentru un manager în procesul de adaptare la noile activități de management este extinderea repertoriului său de roluri, stăpânirea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de caracteristicile noii activități profesionale.”

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele specifice și imediate ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi adevărat, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - un proces de comunicare care depinde puternic de cultura corporativă a companiei. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret bine păzit. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor departamentului cu cele organizaționale, în timp ce altele au adoptat politica „o vei face singur” (dar dacă „tu însuți” o faci greșit, te vor pedepsi! ). Și mulți manageri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este dificil să se încadreze în „comunicarea privind obiectivele”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Trebuie să planificăm aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); monitorizează implementarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac” nu se află de fapt o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea sarcinilor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control etc.

Și al treilea: Este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat.! Managerii începători nu înțeleg adesea că, cu cât nivelul lor de management este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală influențează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu cunoaște măcar „bazele” managementului timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci ce fel despre stabilirea obiectivelor și atingerea obiectivelor în departament/organizație despre care putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce a doua „formație nouă” pentru a extinde potențialul de rol. Desigur, un lider bun trebuie să fie conștient de structura de rol a grupului și, de asemenea, să fie capabil să recunoască și să modeleze propriul(ele) rol(e) în echipa de lucru. Dar, în realitate, cele mai multe „probleme de raport” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolurilor. Pentru aceasta abilitățile individuale de comunicare sunt suficiente. De exemplu, o astfel de abilitate ar putea fi capacitatea unui manager de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile de conflict, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „îmbunătățirii” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o revizuire a cărora am oferit-o în această postare: Traininguri psihologice pentru un manager - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de integrare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul finalizării cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea scopurilor – lipsa de viziune. Primul lucru cu care începe procesul de adaptare a managerului este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunea și filozofia acesteia. Aceste linii directoare pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să stea la baza muncii tuturor părților organizației. Pe baza acesteia, managerul trebuie să înțeleagă clar obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care i-a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor divizii principale ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența unor cunoștințe speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de management de bază, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. La a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității și a reușit să-și organizeze subalternii pentru a realiza planurile deja conturate, acum trebuie să-și orienteze eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

O soluție de succes la o astfel de problemă va permite managerului, pe de o parte, să-și cunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să le arate altora și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru oferă încrederea necesară în tine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul se va adânci destul de profund în toate complexitățile noii sarcini, „însoțind” progresul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întregul complex al rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subalterni trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi nimic relativ nou, reprezentând doar un element transmisor și distribuitor în ierarhia managementului, apar mari dificultăți în ceea ce privește autoritatea în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - modul online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de a distribui sarcini și de a delega autoritatea. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința să efectueze în mod independent o parte integrantă a lucrării. Dobândind prima experiență de atribuire a unei părți din responsabilitățile sale unor subordonați competenți și executivi, managerul are ocazia de a coordona mai bine activitatea unității și de a acorda mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Autoanaliza a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management pentru a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse ca sferă.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, ceea ce, la rândul său, provoacă inevitabil nervozitate, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Finalizarea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații pentru atingerea obiectivelor departamentului și organizației.

În numele meu, voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele de adaptare identificate. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință atunci când este numit un nou manager la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică cade imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „născească” sarcini noi pe propriul risc și risc. În același timp, legarea acestora de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2) este extrem de dificilă.

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui manager începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să decideți mai întâi asupra priorităților strategice; apoi construiți un fel de sistem de lucru/comunicare; și abia apoi să se angajeze în inovare.

În continuare, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare a managementului. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul bidimensional arată astfel:

„După cum reiese din diagramă, în prima etapă de adaptare rolul principal este jucat de abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale, în a doua etapă sunt deja implicate ambele noi formații personale (se adaugă comportamentul de rol), apoi îndeplinirea rolurilor pentru rezolvarea unei noi probleme iese în prim-plan și, în sfârșit, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă că adaptarea este completă.”

Durată parcurgerea celor patru etape de adaptare poate varia. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul poate dura 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptarea la o poziție de conducere poate să nu aibă succes. Dar asta nu înseamnă că managerul este inadecvat pentru profesie sau că cariera a ajuns în sfârșit într-o fundătură. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului postului sau revenirea la poziția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc.) mai mari.

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede asta succesul sau eșecul adaptării unui manager la o nouă poziție poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionar predictiv pentru adaptarea managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, le poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected], hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

Adaptarea managerilor de mijloc

Adaptarea muncitorului

Perioada de adaptare a lucrătorilor este cea mai lungă în timp și coincide cu perioada de probă (3 luni)

Adaptarea profesională se exprimă în stăpânirea lucrătorului asupra unei specialități, a aptitudinilor profesionale și în apariția unui sentiment de satisfacție față de acest tip de activitate.

Adaptarea unui lucrător începe cu faptul că, după evaluarea experienței și cunoștințelor sale, întocmirea unei hărți a caracteristicilor personale și profesionale, este determinată cea mai acceptabilă formă de formare pentru el, este desemnat un mentor - un angajat care are posibilitatea de a oferi sprijin și asistență reală, lucrând, de regulă, în același departament cu începătorul

Persoana nouă este prezentată colegilor de către șeful departamentului în care va lucra angajatul angajat, sau de către un angajat al serviciului de management al personalului.

Este mai bine dacă prima sarcină pentru un începător este una pe care o poate gestiona cu siguranță, ceea ce îl va ajuta să se simtă încrezător în abilitățile sale și să obțină satisfacție din munca sa.

Procesul de adaptare a managerilor de mijloc include etapa de familiarizare cu documentația relevantă.

Angajatul angajat primește următoarele documente tipărite:

· descrierea succintă a structurii întreprinderii;

· schema structurii organizatorice a întreprinderii;

· planul atelierelor, diviziilor întreprinderii;

· lista numerelor de telefon de la birou;

· „filozofia companiei”;

· obligația de nedezvăluire a secretelor comerciale;

· regulamentul intern al muncii;

· formă de adaptare.

Prezentarea altor angajați și familiarizarea cu procesul de muncă are loc cu participarea obligatorie a unui angajat al serviciului de management al personalului.

Atenția la procesul de adaptare a managerilor este din ce în ce mai mare, deoarece Această poziție necesită performanța mobilă a unui număr semnificativ de funcții diverse, destul de complexe. Dacă o persoană este slab versată în complexitatea diverselor sale responsabilități, procesul de muncă suferă de acest lucru și el însuși devine deziluzionat de noul loc de muncă înainte de a-și da seama că, cu o pregătire și un ajutor adecvat, poate face față dificultăților.

Procesul de adaptare a managerilor superiori începe cu faptul că managerul acceptat documentele tipărite sunt predate(lista lor este aceeași ca pentru managerii de mijloc).

Ø Există o inspecție a unității, introducerea angajaților și familiarizarea cu întreprinderea în ansamblu.

Ø Serviciul HR se străduiește să ajute noul manager să se integreze în echipă oferind informațiile necesare despre tradițiile organizației, potențialul fiecărui angajat, precum și caracteristicile climatului socio-psihologic din echipă.

Chiar dacă, din punct de vedere profesional, managerul corespunde funcției deținute, în procesul de adaptare socio-psihologică, după cum arată practica, cele mai des întâlnite probleme sunt următoarele:

· 1. La început nu este întotdeauna posibil să găsești o limbă comună cu subordonații din cauza precauției lor. Echipa nu știe la ce să se aștepte de la noul lider, pentru că... la începutul muncii, o persoană, de regulă, își demonstrează părțile pozitive și le ascunde cu atenție pe cele negative, iar trebuie să treacă suficient timp înainte ca echipa să își poată forma o opinie corectă despre lider.

· 2. Există pericolul ca nivelul managerului să nu corespundă cu nivelul subordonaţilor săi. Dacă liderul este cu capul și umerii deasupra echipei, subordonații săi nu vor putea să-și perceapă în mod adecvat cererile sau ordinele bazate, de exemplu, pe o abordare non-standard, iar liderul se va găsi în poziția unui general fără trupe. . Dacă se întâmplă contrariul, atunci echipa se dovedește a fi o „turmă fără păstor” - această opțiune poate duce la tensiune emoțională, mai ales în cazul în care șeful anterior avea un nivel profesional superior.

· 3. Acceptarea unui nou lider de către echipă este asociată cu o comparație a acestuia cu predecesorul său și cu lipsa unei legături emoționale cu el.

Experiența întreprinderii a arătat că utilizarea unui complex de adaptare profesională și psihologică a unui nou specialist se dovedește a fi mai eficientă și mai economică decât finalizarea nereușită a perioadei de probă și căutarea din ce în ce mai mulți candidați pentru postul vacant. .

Problemă: Fiecare manager sau angajat al departamentului de adaptare se întreabă din când în când de ce apar astfel de schimbări dramatice la managerii de mijloc după ce ai trecut prin perioada de adaptare, de parcă ai angajat o persoană, iar alta lucrează pentru tine. Care sunt motivele pentru astfel de schimbări?

Pot fi identificați următorii factori care influențează alegerea strategiei comportamentale:

· factori externi: cultura organizațională și corporativă, sistemul de adaptare a personalului, sistemul de recompense și pedepse, influența liderilor informali asupra unui nou venit;

· factori interni: motivația și orientarea angajaților, valori, încărcare personală cu probleme, situație familială, experiență anterioară de muncă, experiență de viață și de conducere.

Astfel, un angajat, care a venit în companie cu propriile idei despre „cum ar trebui să fie”, se confruntă cu realitatea și începe să înțeleagă cum sunt lucrurile cu adevărat în companie: cât de mult este observată și apreciată contribuția unui nou angajat. , cum sunt tratate inițiativele și zelul , cum privesc managerii și angajații vechi la un nou venit. Astfel, după o perioadă de adaptare în companie, oricine va înțelege diferența dintre regulile declarate și cele reale. Și pe baza valorilor, stereotipurilor și climatului său intern în companie, începe să se adapteze organizației, formându-și propria strategie de comportament.

De aceea, în etapa de adaptare este important să vorbim despre regulile reale de conduită din companie, iar apoi vei obține un angajat cu adevărat adaptat.

În plus, în companiile cu o cultură corporativă clară, este important să îi transmită noului angajat standardele de comportament acceptate în companie, să avertizeze asupra tuturor tabuurilor existente (interdicția apelurilor personale de la telefoanele de la serviciu etc.). Un cod corporativ sau standarde de lucru simplifică foarte mult adaptarea.

Indicatorii de adaptabilitate socio-psihologică a unei persoane includ următoarele caracteristici::

Încrederea în sine; nivel adecvat al stimei de sine, absența „efectului de inadecvare” ca manifestare a conflictului intrapersonal;

Claritatea conștientizării de sine; responsabilitate; având „propria ta linie” de comportament;

Capacitatea de a depăși circumstanțe nefericite; comportament productiv demonstrat în condiții de tensiune psihică și condiții stresante;

Senzație de confort spiritual; sănătate satisfăcătoare;

Grad ridicat de integrare a individului în grupuri primare (familie, echipă de muncă); relații pozitive cu prietenii; nivel ridicat de satisfacție cu aceste relații;

Prezența unui statut satisfăcător în grupuri și echipe semnificative.

Indicatorii de adaptare menționați cel mai frecvent pot fi împărțiți în obiectivi și subiectivi. Indicatorii obiectivi includ:

Productivitatea activității, considerată în concordanță cu abilitățile reale și potențiale ale individului;

Poziție reală în echipă, inclusiv creștere profesională și de calificare, experiență de lucru;

Criteriile subiective de adaptare sunt:

Satisfacția individului cu munca sa în această organizație;

Atitudine față de diverse aspecte și condiții de activitate și comunicare;

Atitudine față de sine ca subiect de activitate.

Astfel, la diagnosticarea adaptării angajaților, o listă a indicatorilor acestuia poate fi utilă pentru elaborarea chestionarelor.

Când se alătură unei noi echipe, poate fi foarte dificil pentru un director comercial să stabilească relații confortabile cu proprii subalterni și, în același timp, să-și demonstreze autoritatea managerială și să crească eficiența afacerii. Pentru că nici cele mai bune calități personale nu au fost niciodată o scuză pentru lene și ineficacitate.

În acest articol veți citi:

Cum se poate adapta un comandant la o nouă echipă?

Cum nu ar trebui să se comporte un nou manager

Principalele reguli de conduită pentru un lider într-o nouă echipă

Adaptarea la o nouă echipă managerul diferă de același proces al angajaților de nivel mediu. Prima sarcină cu care se confruntă un nou lider este să înțeleagă clar domeniul de responsabilitate personală, să primească sprijin și să își realizeze potențialul fără a provoca negativitate.

Cel mai bun articol al lunii

Marshall Goldsmith, un antrenor de top în afaceri conform Forbes, a dezvăluit o tehnică care i-a ajutat pe managerii de top de la Ford, Walmart și Pfizer să urce pe scara carierei. Puteți economisi o consultație de 5.000 USD gratuit.

Articolul are un bonus: un exemplu de scrisoare de instrucțiuni pentru angajați pe care fiecare manager ar trebui să o scrie pentru a crește productivitatea.

În plus, atunci când se adaptează la o nouă echipă, este extrem de important ca un nou manager să determine cercul de angajați cu care va comunica în procesele de muncă și să stabilească un contact prietenos cu aceștia. Și nu numai la nivelul superiorilor imediati, ci și în rândul managerilor de linie și a persoanelor de contact cheie din departamentele și diviziile învecinate.

Lucrul optim este să organizați o întâlnire cu participarea numărului maxim al acestor angajați, în cadrul căreia ar trebui să aflați modelul de interacțiune acceptat în prezent între departamente, să identificați zonele cu probleme și să vă înregistrați observațiile ca subiect pentru o analiză ulterioară și o posibilă optimizare. .

Sarcina ta în această etapă este să obții sprijin.

• Adaptarea unui manager: cum să înțelegeți rapid afacerile unei noi companii

Cum să induci o atitudine pozitivă

Există două reguli de bază aici. În primul rând, un manager dintr-o echipă nouă nu ar trebui să vină cu atitudinea „Numai eu știu să lucrez și voi rearanja rapid totul în felul meu, deoarece ați lucrat incorect înainte”. Destul de ciudat, de cele mai multe ori acest lucru vorbește doar despre un profesionalism sau mândrie extrem de scăzut, care nu face o persoană frumoasă. În al doilea rând, în niciun caz nu trebuie să începeți imediat să fiți foarte prietenos cu cineva și să fiți în dușmănie cu altcineva. Prima opinie despre anumiți angajați poate fi eronată. Poate că vor încerca să te tragă în unele coaliții existente. Când vă adaptați la o nouă echipă, încercați să luați o poziție cât mai neutră posibil. Spuneți-le colegilor actuali în mod sincer și deschis că sunteți un nou angajat și nu ați dori să luați parte.

Nu e nevoie să te grăbești

Nu vă grăbiți să prezentați câteva dintre ideile dvs. Așteptați o lună - veți avea nevoie de el pentru a privi în jur, pentru a vă adapta echipei și pentru a înțelege principiile companiei. Este probabil ca o idee care inițial părea genială se va dovedi complet nebunească peste o lună în condițiile acestei companii. Dacă tot rămâi fidel inovației tale, discută mai întâi nu cu superiorul tău imediat, ci cu cineva care este liderul nespus, dar recunoscut universal al echipei. Da, există riscul ca el să-ți însuşească ideea, dar poți să obții sfaturi de la el și să-i obții sprijinul pentru perioada de adaptare la noua echipă.

Informații suplimentare

Înainte de a începe o revoluție în sistemul de vânzări într-o companie nouă, studiază situația cu mare atenție pentru a nu trage concluzii pripite. La urma urmei, s-ar putea dovedi că metodele de vânzare, a căror utilizare vi se pare ilogică, funcționează în mod ideal în această afacere anume.

• Dezvoltarea personalului in conditii moderne de afaceri

Nu vă poate fi frică să vă schimbați

Alexander Simanovsky,

Director comercial, iConText

Dacă sistemul de afaceri într-o companie nouă este cu adevărat ilogic și disfuncțional, trebuie schimbat. Dacă nu o schimbați, altcineva o va face - o forță de vânzări ineficientă nu va fi tolerată în nicio afacere.

Chiar și cu un dosar de muncă în carouri și o doză sănătoasă de încredere în sine, adaptarea la o nouă echipă nu este atât de ușoară. Pentru șeful departamentului de vânzări sau directorul comercial, sarcina devine mai complicată: nu există timp de acumulat, trebuie să intrați aproape imediat în muncă, altfel nu veți putea obține un rezultat pozitiv. Și, desigur, această problemă necesită ajutor și sprijin maxim din partea managerului și a colegilor din departament. La iConText, avem o tradiție de a introduce un nou manager în echipă: ne asigurăm că îl prezentăm tuturor celorlalți angajați, vorbim despre interesele și hobby-urile lui.

Un începător nu trebuie să se teamă să fie un profesionist. Dacă te găsești într-o echipă în care oamenii sunt concentrați să rezolve probleme și nu doar să fii plătit pentru că sunt prezenti, atunci aceasta este singura modalitate de a câștiga respectul angajaților și de a obține împlinirea.

Dacă vii într-o echipă slabă și colegii tăi doar stau acolo, atunci negativitatea nu poate fi evitată. Într-un astfel de departament, vor trebui făcute schimbări revoluționare. În același timp, în fiecare situație specifică, trebuie să înțelegi modalitățile de a-ți atinge obiectivele - fie că mergi înainte, sări peste cap, fie să introduci inițiativa mai atent, evolutiv, în primul rând organizându-ți propria muncă și abia apoi prezentând sistemul ca fiind potrivit pentru întregul departament.

Este important să nu uitați: ca răspuns la o inițiativă adecvată în timpul adaptării la o nouă echipă, vi se poate cere nu numai să asigurați implementarea acesteia în departament, ci și să vă asumați responsabilitatea pentru posibilele consecințe. Și dacă vă este frică să vă asumați această povară, atunci este mai bine să fugiți imediat. Mi-e teamă că dumneavoastră, ca manager și lider, nu aveți suficiente competențe pentru această companie.

• Cum să-ți mobilizezi echipa companiei: 3 moduri grozave

Doamne ferește să le încurci numele!

Inessa Saukh,

Director general, Business Ocean

O persoană care are încredere în bunăvoința colegilor săi va atinge noi culmi mai repede decât un nou venit intimidat. Creșterea carierei este mai ușor de realizat atunci când ești într-o stare calmă și pozitivă și când oamenii din jurul tău sunt susținători și cooperanți, mai degrabă decât competitivi.

Cel mai important și mai dificil lucru pentru un lider într-o nouă echipă este să fie natural. Uneori acest lucru nu este ușor, pentru că în jurul tău sunt străini de care vrei să te protejezi. Și sfatul mamei mele „taci, vei trece pentru inteligent”, „vorbește mai puțin, fă mai mult”, etc. funcționează și în capul tău. Da, subconștientul tău va oferi diverse metode de protecție de la o echipă necunoscută, dar tu nu ar trebui să cadă în trucurile sale. Un zâmbet, o dispoziție bună și un interes sincer față de modul în care funcționează viața într-o echipă te vor ajuta să-i cunoști pe toți și să devii unul de-al tău.

Află cum se organizează viața la birou, cine ia prânzul și unde, ce se acceptă și ce nu, cum se sărbătoresc sărbătorile - și acum jumătate din drumul spre prietenia cu colegii este deja în urmă. Ei bine, nimeni nu a anulat realizările profesionale: toată lumea va fi bucuroasă să vadă o persoană competentă. Ascultă mai mult, notează, fii precis și atent.

Imaginează-ți că noii tăi colegi sunt buni prieteni. Imaginează-ți în mintea ta situația comunicării tale prietenoase în cât mai multe detalii, detalii și acuratețe posibil. Parcurgeți periodic această imagine în gândurile voastre și nu veți observa cum va deveni parte a realității. În același timp, nu uitați de maniere. Dacă echipa este formată în principal din angajate de sex feminin, acordați o atenție deosebită hainelor de birou - și Doamne ferește să le încurcați numele!

Nu trage favoarea

Consider că ori de câte ori există o oportunitate de a-ți arăta profesionalismul, trebuie să acționezi, dar trebuie să o faci cu competență și înțelepciune. Demonstrează-ți ideile și realizările mai întâi numai persoanei care ți-a dat direct sarcina. Fă acest lucru calm și fără bravoi. Zvonurile au o viteză mare - toată lumea va afla foarte repede că poți face multe și nu va trebui să-ți anunțe personal colegii despre realizările tale, dând naștere la sentimente inutile precum invidia și rivalitatea. Activitatea prea evidentă într-un loc nou poate provoca comentarii precum „curiozitate” și ostilitate din partea colegilor. Așa că încearcă să-i ții la întuneric despre conversațiile tale cu șeful tău cât mai mult timp posibil. Și dacă informațiile despre realizările tale se răspândesc prin birou, abține-te de la mândrie (chiar și de la cele justificate) și pretinde că ai fost doar norocos. O astfel de modestie va onora orice profesionist.

Conectați-vă

În opinia mea, pentru a ne adapta mai bine la o nouă echipă, trebuie acordată o mare atenție comunicării cu colegii, fără a uita, bineînțeles, de responsabilitățile profesionale directe. În mod ideal, echipa are o persoană specială din departamentul de HR care să-l prezinte pe noul venit în echipă și să dea recomandările necesare. O persoană care are încredere în bunăvoința colegilor săi va atinge noi culmi mai repede decât un nou venit intimidat.

Dacă nu există un astfel de angajat în companie, atunci va trebui să iei lovitura și să-ți cunoști singur colegii. Aici recomandările pe care le-am dat mai sus, farmecul personal și experiența vă vor fi de folos. Este foarte corect să discutați despre oportunitățile de carieră în timpul interviului, astfel încât să puteți înțelege imediat cum și unde vă puteți dezvolta într-o anumită companie. Dar chiar dacă nu ai făcut-o, nu totul este pierdut. După ce faci parte din echipă și înțelegi regulile jocului, întocmește-ți un plan de acțiune aproximativ și decide ce poziție ar putea fi următoarea în palmaresul tău. Nu vă fie teamă să vă stabiliți obiective pe termen lung: cu cât ștacheta este mai mare, cu atât rezultatul este mai bun. Dar nu te lăsa dus de sărituri înalte - uneori comunicarea calmă într-o echipă și sentimentul că ești la locul potrivit sunt mai valoroase decât orice promovare.

Informații suplimentare

Sfat special pentru noii manageri ai sexului frumos: chiar dacă sunteți o persoană extraordinară, atunci când vă adaptați la o nouă echipă, fiți puțin ca toți ceilalți, acest lucru este util. Rochia ta roșie sau bluza sofisticată preferată de la Salvatore Ferragamo nu este cea mai bună opțiune pentru a cunoaște echipa, nici blugii ponosit sau un pulover. Stil clasic de afaceri, accesorii minimale, coafură și manichiură îngrijite. Și Doamne ferește să încurci numele părții feminine a noului birou!