TEKNOLOGJI PËR PËRSHTATJE TË MENAXHERËVE TË RIJ

NE KUSHTET E REJA OPERUARARE

,

Shef i Departamentit të Punës Organizative dhe të Personelit të Komitetit Ekzekutiv të Qarkut Shklov

Aktualishtkur suksesi i çdo organizate është i pariradhëvaret nga lideriDhepunonjësit e saj. PoetomuSotkërkime në fushën epsikologjisëmenaxhimit. Profesionalizmi në fushën e ndërpersonalekomunikimi, siç e vërteton praktika, bazohetpara nëkjo, mbi njohuritë e psikologjisë praktike, e cila po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme në përditshmëriaktivitetetudhëheqës.

Formimi i kompetencës psikologjikeDhekultura e komunikimit është një kusht i domosdoshëm për veprimtarinë e suksesshme të një drejtuesi. Aftësia për të ndërtuar në mënyrë efektive personaleDhekomunikimi i orientuar nga shoqëriaMenjerëzit përreth, zotërimi i artit të ndikimit menaxherial, shfaqja e ndjeshmërisë për punonjësit, zgjedhja e një stili efektiv të udhëheqjes, përdorimi i një sërë mënyrash për të motivuar punonjësit është një levë e fuqishme për rritjen e produktivitetit të punës.

Pamundësia për të vendosur kontakt psikologjik, për të krijuar një atmosferë të favorshme në një ekip, për të përcaktuar gjendjen mendore të punonjësve, për të parandaluar dhe zgjidhur në mënyrë efektive konfliktet dhe për të bindur njerëzit e tjerë tregon papërsosmërinë e aftësive të komunikimit dhe menaxhimit të menaxherit.

nene jetojmë në një kohë kur shpresat tona për të ardhmen
varen kryesisht nga vetëkontrolli, aftësia për të menaxhuar sjelljen e dikujt dhe për të ndërtuar me mjeshtëri marrëdhëniet e dikujtMetë tjerat, nga aftësia deri te mirëkuptimi i ndërsjellëDhendërveprim.Kjo është arsyeja psenjohuriDheaftësitë e marrëdhënieveduartprindDhevartësit nuk janë të nevojshëm
vetëmndaj liderit, dhe veçanërisht të riut,PorDhendonjë me kualifikim të lartëspecialist.

Ka shumë gjëra tërheqëse për të qenë një lider. Ai ofron mundësi të shumta për zhvillim personal, është prestigjioz, i jep një personi dinjitet, sjell respekt nga të tjerët dhe së fundi, është thjesht emocionues dhe emocionues, pasi përfshin zgjidhjen e problemeve komplekse, shpesh në situata të pasigurta ose kritike dhe në kohën më të shkurtër të mundshme.

Për ta bërë këtë, një menaxher, veçanërisht një organizatë e madhe, duhet të kryejë deri në dyqind lloje të ndryshme aktivitetesh gjatë ditës së punës, shpesh të vizitojë qytete dhe vende të tjera, të komunikojë me një sërë njerëzish - vartës, kolegë, partnerë, politikanë, figura publike, aksionerë, etj., për secilën prej të cilave, për të arritur sukses, duhet të zgjidhni "çelësin" tuaj.

Detyra e tij kryesore nuk është të bëjë vetë këtë apo atë punë, por, pasi ka studiuar situatën dhe ka përshkruar një plan veprimi, të organizojë zbatimin e tij nga vartësit, të monitorojë dhe vlerësojë veprimet e tyre dhe të shpërblejë ata që u dalluan. Është e qartë se një përpjekje për të kombinuar të gjitha këto me kryerjen e aktiviteteve është kryesisht e dënuar me dështim.

Problemi i personalitetit të një drejtuesi dhe problemi i zhvillimit personal dhe profesional të një specialisti janë studiuar mjaft thellë në psikologjinë e menaxhimit. Në të njëjtën kohë, problemet e orientimeve me kuptimin e jetës, vlerat, motivimi, përcaktuesit e jashtëm dhe të brendshëm të suksesit të një specialisti në fushën e menaxhimit mbeten të rëndësishme.

Bazuar në një analizë të përgjithshme të hulumtimit të psikologëve në fushën e menaxhimit, të gjitha cilësitë që duhet të ketë një udhëheqës modern mund të ndahen në pesë grupe:

1) cilësitë njerëzore universale;

2) cilësitë psikofiziologjike;

3) cilësitë e biznesit dhe aftësitë organizative; 4) aftësi komunikuese;

5) njohuri profesionale.

Nëse një lider zotëron të gjitha cilësitë e mësipërme, ai mund të konsiderohet ideal.

Të gjitha cilësitë personale të një drejtuesi manifestohen në stilin e tij të menaxhimit. Stili i menaxhimit është një sistem i caktuar i metodave, metodave dhe formave të aktiviteteve të menaxhimit të preferuara nga menaxheri.

Zgjedhja e një stili të caktuar lidershipi përcaktohet nga shumë faktorë objektivë dhe subjektivë ndërveprues..

Faktorët objektivë përfshijnë të tillë si përmbajtja e veprimtarisë që kryhet, shkalla e vështirësisë së detyrave që zgjidhen, kompleksiteti i kushteve në të cilat kryhet zgjidhja e tyre, struktura hierarkike e udhëheqjes dhe e vartësisë, situata socio-politike, etj. klima socio-psikologjike në ekip etj.

Faktorët subjektivë përfshijnë vetitë tipologjike të sistemit nervor (temperamentin), tiparet e karakterit, orientimin, aftësitë njerëzore, mënyrat e zakonshme të veprimtarisë, komunikimin, vendimmarrjen, njohuritë, përvojën, besimet.

Nevoja për të rritur efikasitetin e aktiviteteve të menaxhimit në kushtet moderne socio-ekonomike, optimizimi i procesit të përzgjedhjes, vlerësimit dhe vendosjes së personelit drejtues kërkon identifikimin e një sistemi vlerash që përcakton sjelljen e një menaxheri dhe një sistem të faktorët që përcaktojnë dinamikën e sistemit të vlerave dhe orientimeve të vlerës së një menaxheri. Ato mund të bëhen baza për një parashikim efektiv të sjelljes së një drejtuesi në një sërë kushtesh jetese, si dhe për kërkimin e mjeteve efektive të korrigjimit sistematik të orientimeve të vlerës.

Duke kryer funksionet e një organizatori, menaxheri krijon kushtet e nevojshme për punë të përbashkët, për punën e qëllimshme të vartësve të angazhuar në proceset e menaxhimit dhe prodhimit.

Në këtë punë, menaxheri duhet të kuptojë qartë qëllimin e aktiviteteve të tij, duhet të jetë në gjendje të identifikojë detyrat më të rëndësishme për një periudhë të caktuar kohore, të përcaktojë metodat dhe burimet e nevojshme për zgjidhjen e këtyre problemeve. Ndër funksionet e organizatorit, duhet të veçohen funksione të tilla si planifikimi, parashikimi, koordinimi dhe ndërveprimi, kontrolli, organizimi i punës, vendimmarrja dhe funksionet e tjera të menaxhimit.

Çfarë vështirësish hasin menaxherët e rinj në aktivitetet e tyre profesionale? Më shpesh ata kanë një arsim të mirë dhe shumë energji, por pengesa kryesore e tyre është mungesa e përvojës profesionale. Veprimet e para të një lideri mund të kenë pasoja të gjera për kompaninë që ai drejton. Menaxherët e rinj përballen edhe me problemin e mungesës së autoritetit tek vartësit e tyre, ndaj duhet të zgjidhin jo vetëm problemet e punës, por edhe të dëshmojnë vlerën dhe kompetencën e tyre. Ata shpesh bien nën ndikimin e një keqkuptimi të zakonshëm - se fuqia e çdo rangu automatikisht i jep peshën dhe autoritetin e nevojshëm personit që zë një pozicion të caktuar, dhe gjithashtu i jep atij aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të menaxhuar.

Shpesh menaxherët e rinj, duke treguar statusin e tyre, distancohen shumë nga vartësit e tyre, duke ndërtuar pengesa të ndryshme për të hyrë në personin e tyre. Kjo zvogëlon shkallën e besimit tek lideri, si rezultat i së cilës ai gjendet në një vakum informacioni.

Në mënyrë që njerëzit të respektojnë mendimin e një drejtuesi, është e nevojshme të tregohet respekt për përvojën dhe këndvështrimin e tyre. Shpesh mjafton vetëm të dëgjosh një person dhe tensioni largohet vetvetiu.

Një lider i ri mund të kompensojë mungesën e përvojës së tij të gjerë me kreativitet të lartë, njohuri moderne, intuitë dhe aftësi për të marrë rreziqet e duhura.

Për të shmangur konfliktin midis baballarëve dhe fëmijëve, nëse vartësit janë shumë më të vjetër se drejtuesi, duhet të përpiqeni të mos vizatoni një vijë midis brezave, t'i përmbaheni një partneriteti miqësor dhe jo një gjendje lufte. Aftësia për të gjetur pika të forta tek përfaqësuesit e një epoke tjetër, në vend që të kritikoni të metat e tyre, do të ndihmojë shumë në punën e udhëheqjes. Dhe një udhëheqës i mençur do të ndërtojë gjithmonë një sistem marrëdhëniesh në fuqinë punëtore që do t'i lejojë të gjithë punonjësit të kuptojnë potencialin.

Është e rëndësishme që menaxherët të jenë të vetëdijshëm për mangësitë e tyre dhe të bëjnë gjithçka për t'i hequr qafe ato. Në mënyrë tipike, menaxherët i dinë pikat e tyre të forta, por nuk duan të pranojnë se kanë edhe dobësi. Është mirë që menjëherë të merrni një mentor me përvojë që do t'ju mbështesë dhe të cilit mund t'i besoni.

Faza fillestare në veprimtarinë e një drejtuesi të ri është përshtatja me kushtet e reja të punës.

Koncepti i "përshtatjes" (nga latinishtja "adapto" - përshtatem) është huazuar nga biologjia dhe do të thotë përshtatje, përshtatje me mjedisin.

Përshtatja industriale është një proces social i zotërimit të një personi në një situatë të re pune, në të cilën personi dhe mjedisi i punës ndikojnë në mënyrë aktive njëri-tjetrin.

Përshtatja e një personi në një mjedis specifik të punës manifestohet në sjelljen e tij reale, në tregues specifikë të veprimtarisë së punës: efikasitetin e punës; asimilimi i informacionit social dhe zbatimi i tij praktik; rritja e të gjitha llojeve të aktiviteteve; kënaqësinë me aspekte të ndryshme të veprimtarisë së punës.

Shpejtësia e përshtatjes varet nga shumë faktorë. Periudha normale e përshtatjes për kategori të ndryshme punonjësish varion nga 1 deri në 3 vjet. Përshtatja në punë ka një strukturë komplekse dhe përfaqëson unitetin e përshtatjes profesionale, socio-psikologjike dhe psikofizike.

Përshtatja profesionale konsiston në zotërimin e aftësive profesionale dhe të kuptuarit e specifikave të punës. Çdo i sapoardhur kalon nëpër një praktikë, forma e të cilit varet nga natyra e organizatës dhe përvoja e mëparshme e punës.

Përshtatja psikofiziologjike është përshtatja e një punonjësi me kushtet e punës dhe të pushimit, dhe një të sapoardhuri i duhet pak kohë për t'u përshtatur me ritmin e punës dhe intensitetin e stresit psikofizik.

Të gjithë përpiqen të rregullojnë vendin e tyre të punës në mënyrën e tyre. Mjetet dhe letrat e nevojshme janë vendosur në mënyrë që të jetë e përshtatshme për të punuar me to, posterat dhe kalendarët janë ngjitur në mure, tualetin dhe enët vendosen në dollapë.

Përshtatja psikofiziologjike zhvillohet shpejt dhe pa dhimbje dhe përcaktohet kryesisht nga gjendja shëndetësore dhe organizimi korrekt i punës dhe pushimit në përputhje me standardet e pranuara sanitare dhe higjienike.

Përshtatja socio-psikologjike përfshin vendosjen e marrëdhënieve ndërpersonale dhe të biznesit me kolegët, zotërimin e vlerave dhe normave të sjelljes në grup. I sapoardhuri njihet me ekuilibrin e fuqisë në departament, zbulon rëndësinë e këtij apo atij punonjësi dhe përfshihet në grupe formale dhe joformale.

Përshtatja socio-psikologjike mund të jetë e vështirë dhe afatgjatë. Ekipi e përshëndet të sapoardhurin me kujdes, duke ekzaminuar çdo hap të tij "nën një mikroskop". Prandaj, duhet të jeni të durueshëm (ardhja e një punonjësi të ri mund të tërheqë vëmendjen e të gjithëve për jo më shumë se disa javë), të jeni sa më të shoqërueshëm dhe miqësor dhe të tregoni gatishmëri për të dëgjuar këshilla.

Përshtatja e një punonjësi me kërkesat e punës dhe për të punuar në një organizatë përfshin:

Është e mundur të arrihen më shpejt treguesit e performancës të pranueshëm për organizatën punëdhënëse;

Hyrja e punonjësit në ekipin e punës, duke u bashkuar me strukturën e tij informale dhe duke u ndjerë si anëtar i organizatës;

Pranimi nga punonjësi i kërkesave themelore të kulturës ekzistuese organizative dhe respektimi i rregullave të sjelljes të miratuara në organizatë.

Procesi i përshtatjes është një proces i dyanshëm. Nga njëra anë, pas faktit që një person ka filluar të punojë në një organizatë qëndron zgjedhja e tij e ndërgjegjshme, e bazuar në një motiv të caktuar për vendimin e marrë dhe përgjegjësinë për këtë vendim. Nga ana tjetër, organizata merr përsipër detyrime të caktuara kur punëson një punonjës për të kryer një punë specifike. Organizata pret nga një punonjës i ri që ai të kryejë efektivisht një funksion specifik pune që është i rëndësishëm për organizatën, në këmbim të përfitimeve që janë të rëndësishme për të (njohja, perspektivat për rritje zyrtare dhe profesionale, një nivel i pranueshëm shpërblimi, etj. .).

Ndër qëllimet kryesore të futjes së punonjësve të rinj zakonisht janë këto:

Ulja e kostove të fillimit. Një punonjës i ri nuk e di gjithmonë punën dhe mënyrën se si funksionon organizata. Për sa kohë që ai punon me më pak efikasitet se punonjësit me përvojë, puna e tij kërkon kosto më të larta nga organizata. Futja efektive në bord redukton këto kosto fillestare dhe i mundëson punonjësit të ri të arrijë standardet e vendosura të performancës së punës më shpejt;

Reduktimi i ankthit dhe pasigurisë që përjeton një punonjës i ri. Ankthi dhe pasiguria në këtë rast nënkuptojnë frikë nga dështimi në punë dhe orientim jo të plotë në situatën e punës. Kjo është një frikë normale nga e reja dhe e panjohura;

Reduktimi i qarkullimit të stafit. Nëse punonjësit nuk ishin në gjendje të vendoseshin në organizatë në kohën e duhur, ata mund të reagojnë ndaj kësaj duke pushuar nga puna;

Kursimi i kohës për mbikëqyrësin tuaj të menjëhershëm dhe kolegët (shokët e punës). Një punonjës i cili nuk është përshtatur mjaftueshëm për të punuar në organizatë kërkon dukshëm më shumë kohë për ndihmë në procesin e përmbushjes së detyrave që i janë caktuar;

Zhvillimi i kënaqësisë në punë të punonjësve të rinj, një qëndrim pozitiv ndaj punës dhe pritshmëri realiste. Procesi i përshtatjes duhet të kontribuojë në formimin e një qëndrimi pozitiv të punonjësve të rinj ndaj organizatës, ndaj njësisë së tyre dhe ndaj punës së caktuar. Ky është një kusht i domosdoshëm për treguesit e performancës së lartë.

Ka dy anë të përshtatjes profesionale:

1. Zotërimi i sistemit të njohurive, aftësive dhe aftësive profesionale;

2. Formimi i një qëndrimi pozitiv ndaj natyrës, përmbajtjes, kushteve dhe mënyrës së punës, si dhe ndaj qëndrimit të dikujt në organizatë.

Për të marrë shpejt kthimin e duhur nga punonjësit e rinj, duhet të zhvillohen dhe zbatohen një sërë procedurash që marrin parasysh strukturën e procesit të përshtatjes së tyre për punën në organizatë. Elementet kryesore të procesit të përshtatjes janë:

Përvetësimi i sistemit të njohurive dhe aftësive profesionale. Niveli i formimit profesional të punonjësit duhet të përputhet plotësisht me kërkesat që i vendos vendi i punës;

Zotërimi i rolit tuaj profesional. Këto nuk janë vetëm aftësi dhe njohuri, por edhe kërkesat që i paraqiten një punonjësi që mban këtë pozicion. Pas këtyre kërkesave qëndrojnë qëndrimet, vlerat, pritshmëritë e menaxherëve, kolegëve, klientëve, partnerëve të biznesit etj.;

Plotësimi i kërkesave të disiplinës së punës dhe performancës. Përshtatja e punonjësit është e suksesshme nëse sjellja e tij e punës nuk përmban manifestime të tilla negative si vonesa, mungesa, mospërmbushja e afateve të punës, etj.;

Pavarësia në kryerjen e funksioneve të punës. Punonjësi nuk ka nevojë për mbikëqyrje nga një menaxher ose kolegë punëtorë;

Kënaqësia me punën e kryer. Punonjësi është i kënaqur me përmbajtjen dhe kushtet e punës, statusin e tij, shpërblimin, etj.;

Interesi për punë. Punonjësi sheh perspektiva, mundësinë për të realizuar potencialin e tij. I pëlqen përmbajtja e punës që bën;

Dëshira për t'u përmirësuar në profesionin e zgjedhur. Punonjësi nuk është i kënaqur me nivelin aktual të kompleksitetit dhe përgjegjësisë që nënkupton puna e tij aktuale;

Ndërgjegjësimi për çështjet më të rëndësishme që lidhen me punën e kryer (funksionet profesionale, ekipi, perspektivat profesionale, etj.). Punonjësi ka mundësinë të ndihet vazhdimisht i lidhur me jetën industriale dhe sociale të departamentit të tij dhe të kompanisë në tërësi;

Përshtatja sociale dhe psikologjike, anëtarësimi në ekip, krijimi i marrëdhënieve të mira me shokët e punës;

Ndjenja e rehatisë dhe sigurisë psikologjike. Puna ju jep një ndjenjë besimi në aftësitë tuaja dhe në të ardhmen;

Një ndjenjë drejtësie e shkëmbimeve të bëra. Punonjësi pranon që organizata e vlerëson në mënyrë të drejtë kontributin e tij (puna, qëndrimi ndaj punës - shpërblimet e marra në këmbim);

Sa kushton puna? Është e rëndësishme këtu që punonjësi që përshtatet me organizatën të besojë se çmimi që paguan për të punuar në organizatë (çmimi psikologjik, mundi, lodhja, stresi) është i pranueshëm për të.

Mirëkuptimi i ndërsjellë me menaxhmentin. Hyrja e suksesshme përfshin vendosjen e nivelit të kërkuar të bashkëpunimit ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësit të ri. Një nga pikat e rëndësishme në përshtatjen e një shefi të ri është mbështetja e menaxhmentit të lartë.

Hyrja në organizatë është një proces mjaft i gjatë, duke marrë 1-2 muajt e parë të punës. Procedura e hyrjes duhet të lehtësojë asimilimin e normave dhe rregullave të pranuara dhe t'u sigurojë punonjësve informacionin që ata kanë nevojë dhe duan të kenë. Procesi i futjes në organizatë përcakton në masë të madhe nëse punonjësit do të përvetësojnë vlerat dhe qëndrimet e miratuara nga organizata, nëse do të ndjejnë një ndjenjë përkushtimi ndaj saj, apo nëse do të zhvillojnë një imazh negativ të organizatës.

Puna e planifikuar për futjen e një punonjësi në një organizatë përfshin sigurimin e informacionit bazë për organizatën dhe perspektivat që ai mund të ketë gjatë punës në të. Punonjësit i sigurohen informacione për historinë e organizatës, perspektivat, politikat dhe rregullat e saj. Këtu përfshihen edhe informacionet për strukturën e kompanisë, organizimin e punës së divizioneve dhe ndërveprimin e tyre, rendin e punës, numrin dhe vendndodhjen e divizioneve dhe degëve, etj.

Punonjësi njihet me politikën e personelit të organizatës: parimet e punësimit, kërkesat disiplinore, procedurat e vendosura, përfitimet për punonjësit, mundësitë për promovim, etj.

Gjatë procesit të prezantimit në organizatë, sigurohet jo vetëm një qëndrim pozitiv i punonjësve ndaj vendit të ri të punës, por edhe një kuptim i parimeve të funksionimit të organizatës, qartësimi i kërkesave dhe pritshmërive nga ana e organizatës.

Shumë organizata publikojnë broshura që përmbajnë të gjithë informacionin e nevojshëm në lidhje me futjen e punonjësve në organizatë.

Suksesi i përshtatjes profesionale mund të gjykohet bazuar në një sërë treguesish.

1. Përfundimi i fazës së orientimit, faza e njohjes me situatën e punës. Një punonjës është përshtatur me sukses nëse puna nuk i shkakton atij ndjenja tensioni, frike, pasigurie, nëse është bërë e zakonshme,

2. Zotërimi i sasisë së nevojshme të njohurive dhe aftësive të nevojshme për punë.

3. Zotërimi i rolit tuaj profesional. Punonjësi demonstron sjellje pune që plotëson kërkesat e veprimtarisë profesionale dhe menaxhimit.

4. Treguesit e performancës së punonjësit janë të kënaqshëm për mbikëqyrësit e tij të menjëhershëm (përputhen me standardet e vendosura).

5. Punonjësi ka shprehur dëshirën për t'u përmirësuar në profesion dhe e lidh të ardhmen e tij me këtë punë.

6. Punonjësi është i kënaqur me punën e kryer dhe e konsideron të drejtë vlerësimin e kontributit të tij në punë.

7. Suksesi në veprimtarinë profesionale lidhet nga punonjësi me arritjen e suksesit në jetë.

Si përfundim, duke pasur parasysh problemin e përshtatjes së menaxherëve të rinj, duhet theksuar se zgjidhja e suksesshme e tij kërkon punë serioze metodologjike dhe organizative. Nuk mjafton vetëm të kuptosh rëndësinë e tij. Suksesi këtu mund të arrihet vetëm duke planifikuar, drejtuar dhe koordinuar këtë punë në të gjithë organizatën.

Përvoja e menaxherëve më të mirë perëndimorë dhe vendas tregon se suksesi u vjen atyre që jo vetëm u vendosin detyra vartësve dhe i arrijnë ato, por kanë aftësinë të interesojnë, ndezin, frymëzojnë stafin, t'i bashkojnë ata me një ide të përbashkët dhe të formojnë një ekip. të njerëzve me mendje të njëjtë. Kushdo që dëshiron të fitojë në punë duhet të kuptojë se ajo bazohet në tre faktorë kyç: dëshira, mirëkuptimi dhe mundësia.

Lista e burimeve të përdorura:

1 Aktivitetet profesionale të Dubinkos: manual arsimor dhe metodologjik - Mn.: Akademia e Menaxhimit nën Presidentin e Republikës së Bjellorusisë, 2006.

2 Psikologjikediagnostifikimitpersonalitet: teoriDhepraktikë.Minsk:Shtëpia botueseGrevtsova,2008.

3 PonomarevaM. APsikologjianegocimiprocesi:arsimore dhe metodologjikekompensim.Minsk:Akademikpsh.nën PresidentinRep.Bjellorusia,2007.

4 Sidorenko K V.TrajnimikomunikueskompetentnessVbiznesindërveprimet.Shën PetersburgFjalimi,2003.

5, teknologjia e personelit Kurbatova. – M.: Shkolla “Intel-Sintez”, 2001.

6 Knyazev: art, shkencë, praktikë: Teksti mësimor/ .- Minsk: Armita - Marketing, Menaxhimi, 2002. - 512 f. (Seriali “Arsimi modern”).

7 "Psikologjia në menaxhimin e burimeve njerëzore" - M.: Peter. 2005

8 , "Psikologjia e punës". - M.: Vlados Press. 2005

9 "Aspekte psikologjike të përzgjedhjes dhe testimit të personelit." - M.: 1997.

10 Pyzhova përzgjedhja dhe certifikimi i punonjësve: manual edukativo-metodologjik / – Mn.: Akademik psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2007.

11 Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. / Gjeneral ed. A. Unë Turchinova. - Moskë: Shtëpia botuese RAGS, 2003. - 488 f.

12 Menaxhimi i personelit të shërbimit civil: Metoda edukative. shtesa / etj.; Ed. . - M.: Shtëpia botuese RAGS, 1997.

13 Teoria e menaxhimit të sistemit: Teksti mësimor / Ed. ed. , - Mn.: Akademia e Menaxhimit nën Presidentin e Republikës së Bjellorusisë, 2001.

14 Goditja e gjoksit: konceptet bazë, llojet, funksionet: Manual. - Mn.: SH.PK “Misanta”, 2002.

15 Psikologjia menaxheriale: tekst shkollor / .– M.: FORUM: INFRA-M, 2009.

16 Psikologjia e menaxhimit: Kursi i leksioneve. Pjesë une/
- Mn.: Akademik psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2005.

17 Psikoteknike logjika e formimit të imazhit të një lideri: kurs leksionesh / . – Mn.: Akademik. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2007.

18 Kompetenca psikologjike e një drejtuesi: manual edukativ dhe metodologjik / Autor-përpilues – Mn.: Akademik psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2008.

19 Kompetenca menaxheriale Ponomareva: përgjigjet në provim. pyetje – Mn.: TetraSystems, 2009.

20, Naumov: Teksti mësimor - botimi 3. – M.: Gardariki, 2000.

Le të fillojmë duke parë problemet e një drejtuesi të linjës. Situata më e zakonshme është kur një specialist i suksesshëm që tashmë punon në Iskra NKU LLC emërohet në një pozicion të tillë. Problemi i tij kryesor është “çmontimi” nga skuadra e tij e lindjes. Arsyeja është ndryshimi i statusit social: dje ishte në kushte të barabarta me kolegët e tij, ndërsa sot u jep urdhër. Disa kolegë mund të mos e pëlqejnë këtë. Për disa, për shembull, emërimi i një ish-“bashkëushtari” në një pozicion drejtues mund të duket i paarsyeshëm. Dikush vetë po llogariste në një promovim dhe tani, pasi mësoi se shanset e tij ishin zero, ai mbante një mëri.

Por problemi nuk është vetëm tek personat që reaguan negativisht për emërimin. Do t'ju duhet gjithashtu të krijoni marrëdhënie të reja, bazuar në rolin tuaj të ri, me ata me të cilët specialisti ka mbajtur më parë marrëdhënie miqësore. Të dyja nuk janë të thjeshta.

Përkundër faktit se punonjësi i emëruar nga menaxheri është i njohur me shumicën e ekipit, menaxheri i EUP Iskra NKU LLC duhet të organizojë një procedurë zyrtare për prezantimin e tij në një pozicion të ri dhe të arsyetojë promovimin e tij. Një qëndrim i qartë dhe i arsyetuar për këtë çështje do të largojë pjesën më të madhe të negativitetit ndaj ish-kolegut tuaj.

Detyra tjetër e menaxherit të EUP të Iskra NKU LLC është të përcaktojë se cilat cilësi personale të nevojshme për sukses në një pozicion të ri duhet të përmirësohen nga menaxheri i ri. Për ta bërë këtë, duhet t'i referoheni dosjes së tij. Meqenëse një person ka punuar tashmë në një kompani dhe ka punuar me sukses, e aq më tepër nëse ka qenë në rezervën e personelit, do të thotë se ai i është nënshtruar testimit psikologjik, ka marrë pjesë në certifikim dhe vlerësim dhe dosja e tij përmban rezultatet e këtyre aktiviteteve. Bazuar në to, menaxheri i ZM-së së Iskra NKU LLC mund të përshkruajë një sërë trajnimesh të nevojshme për menaxherin e ri, për shembull, mbi zhvillimin e aftësive menaxheriale, rezistencën ndaj stresit dhe aftësinë për të bindur. Si opsion, në kushtet e paqëndrueshmërisë ekonomike dhe kursimit të parave të kompanisë për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve, HR mund t'i rekomandojë menaxherit të ri vetë-zhvillim, i cili do të kontribuojë në përshtatjen e tij të suksesshme në rolin e ri.

Do të jetë veçanërisht e vështirë për një menaxher të ri nëse ekipi që ai duhet të drejtojë përfshin specialistë më të vjetër se ai në moshë dhe përvojë, ata nga të cilët ai ka studiuar vetëm së fundmi. Detyra e menaxherit të EUP LLC Iskra NKU në këtë rast me shumë gjasa do të jetë të këshillojë menaxherin e ri se si, nga njëra anë, të delegojë autoritetin, dhe nga ana tjetër, të organizojë kontrollin e vartësve.

Për të përshtatur një menaxher të punësuar së fundmi në kompani, menaxheri i EUP të Iskra NKU LLC duhet të zhvillojë një program të veçantë. Zbatohet përmes veprimeve të koordinuara të eprorit të drejtpërdrejtë të të adaptuarit dhe menaxherit të burimeve njerëzore.

Si rregull, programi mund të përbëhet nga disa faza, për shembull, pesë (Tabela 18). Për sa i përket kohëzgjatjes, mund të barazohet me një periudhë prove. Programi i zhvilluar miratohet nga Drejtori i Përgjithshëm i Iskra NKU LLC.

Duke pasur parasysh përshtatjen e menaxherëve të linjës, le të përqendrohemi në përshtatjen e një grupi tjetër punonjësish me status të lartë - menaxherët kryesorë të Iskra NKU LLC. Ekziston një mendim se një menaxher i lartë, për shkak të cilësive të tij profesionale dhe personale, falë të cilave ai ka arritur lartësi mbresëlënëse në karrierë, nuk ka nevojë për përshtatje, se procesi i "aklimatizimit" të tij në një vend të ri është biznesi i tij. Por kjo nuk është e vërtetë.

Tabela 18

Fazat e përshtatjes së një drejtuesi të ri të linjës në Iskra NKU LLC

		Kohëzgjatja e skenës
	Menaxheri i Burimeve Njerëzore, së bashku me mbikëqyrësin e menjëhershëm të personit që përshtatet, i shpjegon punonjësit të ri me çfarë detyrash përballet dhe çfarë rezultati duhet të merret në fund të periudhës së provës. Një kurator i caktohet të sapoardhurit
hyrëse	Personi që përshtatet studion dokumentet organizative të kompanisë, normat dhe rregullat e rregulloreve të brendshme të punës, njihet me strukturën e menaxhimit të kompanisë, proceset e saj të biznesit, kulturën e korporatës, vlerësimin e personelit dhe sistemet e motivimit.
Përshtatshëm	Mbikëqyrësi, së bashku me menaxherin e burimeve njerëzore, zhvillon një plan për hyrjen e një menaxheri të ri në pozicion. I adaptuari njihet me planin kundrejt faturës. Çdo detyrë e përfunduar regjistrohet në planin e punës dhe vlerësohet nga mbikëqyrësi. Bazuar në rezultatet e muajit të parë, menaxheri i sapo punësuar i dërgon menaxherit të burimeve njerëzore punën "Si të përmirësojmë procesin e biznesit në departament"	Rreth 3 muaj
Vlerësuese	Menaxheri i burimeve njerëzore, së bashku me mbikëqyrësin, përcaktojnë shkaqet e vështirësive që u shfaqën gjatë fazës së përshtatjes dhe përshkruajnë mënyrat për t'i eliminuar ato. Për shembull, nëse arsyet e vështirësive janë mungesa e ndonjë kompetence të menaxherit të ri, kryhet testimi (psikologjik, profesional), në bazë të rezultateve të të cilit zhvillohen rekomandimet.
Final	Në fund të periudhës së provës, mblidhet një komision, i cili përfshin kuratorin e të përshtaturit, menaxherin e tij epror, menaxherin e burimeve njerëzore dhe një përfaqësues të ekipit. Komisioni diskuton rezultatet e planit individual për hyrjen në pozicion dhe planin për zhvillimin e mëtejshëm të specialistit të plotësuar nga menaxheri i burimeve njerëzore. Komisioni nxjerr një konkluzion për rezultatet e periudhës së provës, për përshtatshmërinë e punonjësit për punë në një pozicion drejtues dhe jep rekomandime për rritjen e pagës zyrtare. Dokumentet origjinale për përfundimin e periudhës së provës dhe përfundimi mbi rezultatet e saj transferohen te menaxheri i burimeve njerëzore dhe ruhen në dosjen personale të punonjësit.

Fakti është se, duke pasur parasysh nivelin e lartë të përgjegjësisë së një menaxheri të lartë (pavarësisht nëse ai erdhi në një kompani të re apo "u rrit" nga ekipi) dhe fakti që efikasiteti i një divizioni të madh të Iskra NKU LLC varet nga atij, gabimet e tij mund të jenë të kushtueshme për një kompani.

Përshtatja në një pozicion të ri është e nevojshme për të "neguar" mundësinë e gabimeve të tilla. Përveç kësaj, edhe specialisti më profesional dhe me vetëbesim mund të përdorë ndihmë dhe mbështetje në ditët dhe javët e para në një pozicion të ri.

Por nëse përshtatja e një menaxheri të lartë është ende e nevojshme, atëherë i gjithë fushëveprimi i aktiviteteve për përshtatjen e menaxherit të lartë duhet të merret nga drejtori i burimeve njerëzore ose zëvendësi i tij.

Programi i përshtatjes për një menaxher të lartë që i është bashkuar një kompanie të re është në shumë mënyra i ngjashëm me programin e përshtatjes për një menaxher të linjës. Sidoqoftë, ka edhe një ndryshim: është se menaxheri i ri i lartë do të duhet të përshtatet jo vetëm me departamentin në varësi të tij, por edhe me ekipin e të gjithë kompanisë. Krijimi i marrëdhënieve efektive në këtë nivel dhe pohimi i autoritetit të dikujt është çelësi i suksesit të përshtatjes së një menaxheri të lartë. Dhe në këtë ai mund të ndihmohet jo aq nga SUP i Iskra NKU LLC, por nga dëshira e tij për t'u përshtatur në ekip, për të studiuar dhe pranuar kulturën e tij të korporatës, për të vendosur "reagime" me punonjësit dhe për të krijuar marrëdhënie të favorshme me ta.

Në këtë situatë, menaxheri i SUP-it të Iskra NKU LLC kërkon veprimet e mëposhtme:

• - drejton personalisht menaxherin e ri të lartë nëpër departamente dhe prezanton atë me ekipin;
• - familjarizohuni me dokumentet organizative dhe administrative, përshkrimet e punës, rregulloret lokale;
• - organizojnë njohjen me rregullat e sigurisë;
• - zhvilloni një "Plan induksioni" për një menaxher të lartë, koordinoni atë me drejtorin e përgjithshëm, organizoni një vlerësim të aktiviteteve të menaxherit të lartë në pikat e kontrollit;
• - të mbledhë të gjitha dokumentet e nevojshme dhe të organizojë një mbledhje të komisionit.

Pas përfundimit të procedurave të përshtatjes, nëse menaxheri i ri i lartë kalon periudhën e provës, HR duhet të lehtësojë zhvillimin e tij të mëtejshëm. Është e rëndësishme të kuptohet se procesi i përshtatjes së menaxherit nuk përfundon me përfundimin e periudhës së provës. Menaxheri i ri do të duhet të përmirësohet më tej, duke zhvilluar kompetencat e nevojshme në trajnime, duke zhvilluar aftësi në seminare, duke studiuar literaturën profesionale, duke përdorur metodën e krahasimit.

Për të ndihmuar menaxherin në këtë fazë, menaxheri i SUP LLC Iskra NKU duhet të ketë informacion për ofruesit e shërbimeve të trajnimit, seminareve dhe konferencave, si dhe buxhetin për shpenzimet për ngjarje trajnimi individuale ose ekipore. Për ata që sot vazhdojnë shkollimin me shpenzimet e tyre, SUP LLC “Iskra NKU” mund t'ju ndihmojë të zgjidhni një kurrikulë efektive dhe një qendër të mirë trajnimi. Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive, aftësive, aftësive, zhvillimi i aftësive të komunikimit - e gjithë kjo kontribuon në procesin e përshtatjes jo vetëm në pozicion, por edhe në profesion. Sipas shkencës moderne psikologjike, përshtatja profesionale është faza përfundimtare e zotërimit të një profesioni, prandaj kriteret për përshtatjen e një specialisti janë në të njëjtën kohë kritere për suksesin e gjithë këtij procesi.

Kohët e fundit, në gazetat e mia, kam gërmuar fletëpalosje të vjetra për trajnimin e aftësive të menaxhimit që kam kryer në vitin 1996... Unë as nuk e di nëse të admiroj apo të tmerrohem :) nga ky përvjetor. Prej 20 vitesh punoj me drejtues të niveleve të ndryshme, por siç tregon praktika, problemet në punën e tyre mbeten të njëjta. Unë nuk kam frikë nga kjo fjalë - probleme "të përjetshme" :).

Një nga këto probleme "të përjetshme" të menaxhimit është përshtatja e një menaxheri në një pozicion të ri. Natyra e ndryshimit të personelit nuk është e rëndësishme: promovimi ose gradimi, transferimi në një fushë të re pune / në një divizion ose organizatë të re / në një projekt të ri në shkallë të gjerë, etj. Është e rëndësishme që lëvizje të tilla shpesh të mos kryhen me iniciativën e vetë punonjësit (" Ata më ofruan, kështu që unë rashë dakord"), dhe jo gjithmonë përkojnë me karrierën dhe pritjet e tij të punës (" Në fakt, do të doja të punoja në pozicionin e..., dhe do të isha më i interesuar të bëja..."). Ofrohet një zgjedhje karriere ("pirun"), ku secila alternativë ka "pro" dhe "të këqijat" e saj Kjo zgjedhje nuk është gjithmonë e thjeshtë (diçka duhet sakrifikuar), dhe nga pikëpamja psikologjia është situata e stresit profesional, dhe ndonjëherë çon edhe në një krizë profesionale.

Stresi më i rëndë ndodh kur një menaxher "kërcen" në një nivel tjetër karriere: ai ishte një punonjës i zakonshëm, por u bë një menaxher i nivelit më të ulët (përgjegjës, shef departamenti, etj.); ishte specialist, por u bë drejtues i mesëm; ishte drejtues i një divizioni, por u bë një menaxher i lartë, duke drejtuar një ndërmarrje të tërë ose duke qenë përgjegjës për një fushë të veçantë veprimtarie/tregu të kompanisë. Psikologjikisht, gjëja më e vështirë është të "kërcesh" nga një punonjës (ose specialist) i zakonshëm në menaxherë të nivelit të ulët/të mesëm. Sidomos nëse keni nevojë të menaxhoni kolegët tuaj, me të cilët vetëm dje keni komunikuar si të barabartë. Dhe sot nuk je më "një nga ne", por "shefi" :). Është e nevojshme të ndryshohet i gjithë sistemi i krijuar më parë i marrëdhënieve, të ripozicionohet në ekip si udhëheqës.

Si ta bëni ===>

Hyrja në një rol të ri udhëheqës mund të quhet përshtatja profesionale e një menaxheri. Kohët e fundit kam marrë një monografi A. Reana "Psikologjia e përshtatjes së personalitetit. Analiza. Teori. Praktikë" (M, Prime Eurosign, 2008; lëvizni nëpër ;)), i cili ka një kapitull mjaft të mirë veçanërisht për përshtatjen menaxheriale.

Unë do ta sjell atë përmbledhje e shkurtër(plus disa nga komentet e mia, plus dobinë e vlefshme në fund;)), Shpresoj se do të jetë e dobishme për menaxherët fillestarë:

"...termi "përshtatje" mund të përdoret në lidhje me një situatë ku një punonjës (i vetë ose i punësuar "nga jashtë") emërohet në një pozicion drejtues. Në këtë rast, ne mund të prezantojmë konceptin e "përshtatjes menaxheriale" ("përshtatja e një menaxheri"), me të cilin nënkuptojmë procesin dhe rezultatin e balancimit aktiv me mjedisin e ndryshuar profesional, duke e lejuar njeriun të arrijë në mënyrë efektive qëllimet dhe të bazuar në numri i zhvillimeve personale.”

Më lejoni të përkthej nga gjuha psikologjike në gjuhën e zakonshme:) Nëse doni të jeni efektiv në një pozicion të ri, mësoni, zhvilloni, ndryshoni veten! “Formimet e reja personale” janë njohuritë, aftësitë, aftësitë, shprehitë, kompetencat e reja, etj.

“Procesi i përshtatjes është veçanërisht i rëndësishëm për një specialist emërohet për herë të parë në një pozicion drejtues. Siç treguan studimet tona pilot, rreth 43% e menaxherëve të anketuar përjetuan vështirësi në fillimin e karrierës së tyre drejtuese, 18% e tjerë e përshkruan situatën e tyre në atë kohë si shumë të vështirë. Kjo ishte më së shpeshti për shkak të mungesës së aftësive menaxheriale dhe së dyti për shkak të mungesës së njohurive të specializuara."

Më lejoni të shtoj nga vetja... Pyetësorë të ngjashëm kam realizuar mes menaxherëve me përvojë. Në fakt, 100% e menaxherëve përjetojnë vështirësi në fillim të karrierës së tyre :). Pyetja e vetme është se si i perceptonin atëherë këto vështirësi dhe si i kujtojnë tani. Varet nga karakteristikat personale: ka optimistë që “nuk dramatizojnë”; keni vetëbesim të lartë (dhe besoni se "gjithçka është normale, gjithçka është nën kontroll"); dhe ka një veti të kujtesës njerëzore për të ruajtur në mënyrë selektive kujtime kryesisht të mira. Si rregull, edhe nëse një person përgjigjet në një pyetësor se në fillim të karrierës së tij nuk kishte fare vështirësi, atëherë gjatë një interviste të thelluar me të, ai kujton një bandë të të njëjtave vështirësi :)). Ai thjesht i trajtoi dhe i trajton ato relativisht lehtë.

Ata që kujtojnë menjëherë fillimin e karrierës së tyre menaxheriale si "shumë të vështirë" ose kanë arsye objektive (kompania ishte në një krizë të thellë dhe ata filluan karrierën e tyre si menaxher antikrizë), ose karriera e tyre filloi me ndonjë gabim të rëndë, dhe kjo Ata e kujtuan mësimin e jetës për një kohë të gjatë.

“Siç tregojnë studimet e fundit nga shkencëtarët australianë, inxhinierët e mirënjohur nuk janë fare liderë të natyrshëm, kjo është kryesisht për shkak të faktit se shumë inxhinierë, pasi e kishin gjetur veten si drejtues të organizatave të mëdha, ishin të fokusuar kryesisht në arritjen e përfitimeve afatshkurtra. Si rezultat, detyrat strategjike të mbijetesës dhe zhvillimit rezultuan të ishin në prapavijë, gjë që çoi në mënyrë të pashmangshme në vështirësi me ndryshimet në mjedis"..

Histori tipike :). Është shumë e vështirë për një person që është mësuar të jetë përgjegjës për një fushë specifike të kufizuar të punës të shkëputet nga mikromenaxhimi dhe të kalojë në mënyrën e të parit të të gjithë - perceptimit strategjik. Kjo është arsyeja pse kurset/trajnimet/stërvitja do të jenë jashtëzakonisht të dobishme për menaxherët e sapoformuar (edhe nëse nuk janë drejtues të lartë) në menaxhimin strategjik dhe të menduarit sistematik.

"Sipas konsulentit të njohur të menaxhimit Peter Fischer, një menaxher i sapoemëruar duhet të adresojë vazhdimisht çështjet e mëposhtme shtatë detyra:

— të përmbushë në mënyrë aktive pritshmëritë e eprorëve, kolegëve dhe vartësve;

— të krijojë dhe të zhvillojë marrëdhënie produktive me figurat kryesore në organizatë;

— të analizojë në mënyrë konstruktive situatën aktuale nga pikëpamja e strukturës së ndërveprimeve dhe perspektivave të zhvillimit;

— të zhvillojnë një gamë motivuese të qëllimeve të menjëhershme dhe afatgjata;

— krijimi i një klime pozitive për ndryshim, duke u mbështetur në të gjithë potencialin pozitiv të akumuluar deri më tani;

— të inicojë në mënyrë efektive këto transformime me përfshirjen e të gjithë punonjësve;

- përdorni simbolet dhe ritualet në mënyrë produktive."

Ju lutemi vini re se këtu nuk ka vetëm detyra të përshtatjes së menaxhimit, por edhe këshilla se si t'i zgjidhni ato;)

-komunikimet, ndërtim i qëllimshëm i marrëdhënieve me të gjitha palët e interesuara;

-vendosjen e qëllimeve(dhe një risi e caktuar e këtyre qëllimeve është e rëndësishme, në mënyrë që vartësit të mendojnë se "një fshesë e re fshin në një mënyrë të re" :));

VET sistemi i motivimit(këtu është e rëndësishme të kuptohet se çdo organizatë ka burime dhe mekanizma të caktuar motivues; por përdorimi efektiv i tyre varet nga lideri specifik. Është jashtëzakonisht e rëndësishme që një menaxher fillestar të zotërojë mjetet e disponueshme motivuese, duke u demonstruar vartësve të tij se çfarë "ngjit" dhe "karotat" ai mund dhe do të përdorë: ))

"Ja se si I.P Volkov përshkruan specifikat e përshtatjes menaxheriale në situatën më të vështirë, ndoshta psikologjike - emërimi në një pozicion më të ulët drejtues për herë të parë:

Le të themi se jeni emëruar në detyrën e kryepunëtorit për herë të parë. Nuk keni ende përvojë të mjaftueshme në aktivitete organizative në prodhim...

Para së gjithash, duhet të njiheni me njerëzit me të cilët do të punoni. Pastaj duhet të studioni gjendjen e prodhimit, pajisjet e vendeve të punës, organizimin e punës dhe disponueshmërinë e dokumentacionit teknik. Ju gjithashtu duhet të vlerësoni nivelin e punës dhe aktivitetit moral-politik të punëtorëve, të kuptoni marrëdhëniet në ekip. Filloni njohjen tuaj me mendime, ngadalë, flisni individualisht, merrni kohën tuaj me një takim të punëtorëve. Takoni drejtuesit e të gjitha departamenteve në katin e dyqanit.

Duke u njohur me situatën në terma të përgjithshëm, është e nevojshme të përvijohet një plan veprimi për "hyrje" në një pozicion të ri. Një "hyrje" e tillë nuk është çështje e një dite apo edhe e një muaji. Për disa fillestarë, ky proces zgjat një vit e gjysmë deri në dy vjet. Duhet të fitoni përvojë që të ndiheni të sigurt në situata të ndryshme. Është e nevojshme të zotëroni psikologjikisht situatën jo vetëm në zonën tuaj, por edhe në punëtori, madje edhe në departamentet ngjitur. Atëherë do të ketë besim në vendime dhe veprime”.

* * *

“Kemi kryer një anketë me 231 subjekte (menaxherë të niveleve të ndryshme të organizatave dhe ndërmarrjeve, përvoja e punës në menaxhim varionte nga një vit në 16 vjet Atyre iu drejtua një pyetje e hapur: “Pas emërimit tim të parë në një pozicion menaxherial, u ndesha me vështirësitë e mëposhtme: ..” Një analizë e hollësishme e përgjigjeve të marra tregoi se ato mund të ndahen në dy grupe mjaft homogjene.

Grupi i parë i përgjigjeve nga të anketuarit nga menaxhmenti është vështirësi në arritjen e qëllimit dhe formimin e qëllimit kur hyni në një aktivitet të ri drejtues. Përgjigjet më tipike në këtë grup ishin: “Nuk dija nga të filloja të punoja”, “Nuk i kuptoja detyrat që kishim përpara”, “Ishte e vështirë sepse kishte pasiguri të plotë”, “Ishte e vështirë për të arritur qëndrimet tona dhe t'u shpjegojmë njerëzve se çfarë do të bënim më tej”, etj.

Grupi i dytë i përgjigjeve - Vështirësitë që lidhen me bashkëveprimin me vartësit. Këtu janë përgjigjet që përshkruajnë vështirësitë në bashkim, grumbullimin e të gjithëve rreth një kauze të përbashkët, problemet në marrëdhëniet me vartësit më të vjetër, frikën për të qenë vetëm para fillimit të një biznesi të ri, etj. Përgjigjet më tipike në këtë grup: “Ishte e vështirë të vendosesh marrëdhëniet e biznesit me disa punonjës, pasi unë vetë kam qenë vartës i tyre”, “Punonjësit më me përvojë dhe ata që kishin shumë përvojë pune më trajtuan në mënyrë kritike”, “Kam hasur në një disiplinë të ulët të prodhimit, në paaftësinë e një numri punonjësish”, etj.”

“Bazuar në të dhënat letrare dhe rezultatet e hulumtimit tonë, ne mund t'i qasemi përshkrimit të zhvillimeve kryesore personale të një drejtuesi përshtatës.

Së pari, një drejtues i ri (sidomos ai që ka marrë një pozicion drejtues për herë të parë) duhet të kalojë në një nivel tjetër qëllimesh, të cilat bëhen më të gjera dhe cilësore më komplekse. Nëse më parë shkalla e detyrave nuk ishte e lartë dhe ato ishin mjaft të specializuara, tani menaxheri përballet me qëllime që janë më afër qëllimeve globale të organizatës.

Pra, cilësia e parë e rëndësishme personale që një menaxher duhet të zhvillojë pas promovimit të tij është aftësia për të identifikuar dhe funksionalizuar qëllimet globale të organizatës, duke i kthyer ato në qëllime departamenti dhe detyra për vartësit.

Së dyti, pas emërimit si menaxher, është e nevojshme të rizhvillohet ose zgjerohet grupi i teknikave dhe mënyrave të ndërveprimit midis menaxherit dhe vartësve.

Formimi i dytë i rëndësishëm personal i ri për një menaxher në procesin e përshtatjes së tij ndaj aktiviteteve të reja të menaxhimit është zgjerimi i repertorit të tij të roleve, zotërimi i duhur dhe performanca e roleve, duke marrë parasysh karakteristikat e veprimtarisë së re profesionale".

Njohuri për qëllimet strategjike (globale) të organizatës;

Prioriteti i konsistencës dhe qëllimeve globale ndaj qëllimeve specifike dhe imediate të njësisë;

Aftësia për të formuluar qëllimet e njësisë duke marrë parasysh qëllimet globale të organizatës;

Aftësia për të zbërthyer qëllimet në nivelin e detyrave personale.

Gjithçka duket se është e vërtetë, por mungojnë tre pika të rëndësishme. Vendosja e qëllimit - një proces komunikimi që varet fuqishëm nga kultura korporative e kompanisë. Për shembull, në disa kompani një listë e qëllimeve globale varet në çdo mur, ndërsa në të tjera është një sekret i ruajtur nga afër. Në disa kompani, menaxhmenti i lartë është i hapur për të diskutuar për përputhjen e qëllimeve të departamentit me ato organizative, ndërsa të tjerët kanë adoptuar politikën "do ta bësh vetë" (por nëse "vetë" e bën gabim, ata do t'ju ndëshkojnë! ). Dhe shumë menaxherë fillestarë "nuk dinë çfarë të bëjnë" pikërisht sepse është e vështirë për ta të përshtaten në "komunikim mbi qëllimet".

Dhe pika e dytë: vendosja e qëllimit është shumë të lidhura ngushtë me planifikimin dhe ekzekutimin. Nuk mjafton t'u "prerë" detyrat vartësve. Ne duhet t'i planifikojmë këto detyra; t'u komunikojë plane vartësve; të inicojë zbatimin e planit; koordinoni dhe ndihmoni (sipas nevojës); monitorojnë zbatimin e detyrave/planit. Në përvojën time të konsultimit, pas fjalëve të menaxherëve të rinj "nuk di çfarë të bëj" në të vërtetë nuk qëndron një dobësi në të kuptuarit e qëllimeve dhe përcaktimit të detyrave, por hallka të tjera në zinxhir - planifikimi, koordinimi, kontrolli, etj.

Dhe e treta: Është e pamundur të organizosh njerëz të tjerë nëse nuk je i organizuar vetë.! Menaxherët fillestarë shpesh nuk e kuptojnë se sa më i lartë niveli i tyre i menaxhimit, aq më shumë vetëorganizimi i tyre personal ndikon në organizatën në tërësi. Nëse menaxheri nuk vendos ndonjë qëllim/detyrë për veten personalisht, nuk planifikon ditën e tij të punës, nuk njeh të paktën "bazat" e menaxhimit të kohës, nëse ai nuk ka sistemin e tij të vetëorganizimit, atëherë çfarë lloji të përcaktimit të qëllimeve dhe arritjes së qëllimeve në departament/organizatë a mund të flasim?

Dhe një mendim tjetër: ndryshe nga A. Rean, unë nuk do ta zvogëloja "formacionin e ri" të dytë për të zgjeruar potencialin e rolit. Natyrisht, një udhëheqës i mirë duhet të jetë i vetëdijshëm për strukturën e rolit të grupit, dhe gjithashtu të jetë në gjendje të njohë dhe modelojë rolin e tij në ekipin e punës. Por në realitet, shumica e "problemeve të raportit" me punonjësit nuk kërkojnë ndonjë fleksibilitet të veçantë të rolit ose ndryshim të roleve. Për këtë aftësitë individuale të komunikimit janë të mjaftueshme. Për shembull, një aftësi e tillë mund të jetë aftësia e një menaxheri për të komunikuar me njerëz të vështirë, për të zbutur situatat e konfliktit, për të ulur nivelet e stresit, etj. Trajnime të veçanta psikologjike i kushtohen "përmirësimit" të aftësive të tilla individuale të komunikimit, një përmbledhje e të cilave kam dhënë në këtë postim: Trajnime psikologjike për një menaxher - çfarë të zgjidhni?).

Mund të përshkruhet katër faza të procesit të hyrjes së menaxherit(ato paraqiten si çifte të kundërtash: në të majtë është rezultati i kalimit të suksesshëm të fazës së përshtatjes, në të djathtë është rezultati në rast të përshtatjes së pasuksesshme).

1)Identifikimi i qëllimeve - mungesa e vizionit. Gjëja e parë me të cilën fillon procesi i përshtatjes së menaxherit është një kuptim i qartë i qëllimeve globale të organizatës, misionit dhe filozofisë së saj. Këto udhëzime afatgjata duhet të bashkojnë përpjekjet dhe të jenë në themel të punës së të gjitha pjesëve të organizatës. Nisur nga kjo, menaxheri duhet të kuptojë qartë qëllimet me të cilat përballet njësia që i është caktuar të drejtojë, si dhe qëllimet e divizioneve të tjera kryesore të organizatës dhe mbi të gjitha ato me të cilat duhet të ndërveprojë drejtpërdrejt. Kjo fazë e përshtatjes së menaxherit bazohet kryesisht në operacionalizimin e qëllimeve globale.

2)Shpërndarja dhe organizimi - menaxhim i shkëputur. Në fazën e dytë të procesit të përshtatjes, detyra problematike është përcaktimi i detyrave për vartësit (bazuar në qëllimet globale), si dhe organizimi i punës së tyre të përbashkët. Së bashku me praninë e njohurive të veçanta, kjo kërkon zbatimin e funksioneve bazë të menaxhimit, krijimin e një rrjeti kontaktesh ndërpersonale, organizimin e flukseve të informacionit dhe vendimmarrjen.

Në zbatimin e këtyre detyrave, planifikimi i punës së përbashkët dhe aktiviteteve të departamenteve të tjera (punonjësve) bëhet i rëndësishëm.

3)Zgjidhja e një problemi të ri - udhëzimet e transmetimit. Në fazën e tretë, menaxheri, i cili ka kuptuar qëllimet e organizatës dhe të njësisë, dhe ka arritur të organizojë vartësit për të kryer planet tashmë të përshkruara, tani duhet të drejtojë përpjekjet e përbashkëta për të zgjidhur një problem relativisht të ri - për shembull, prezantimi i një metode të re të organizimit të prodhimit.

Një zgjidhje e suksesshme për një problem të tillë do t'i lejojë menaxherit, nga njëra anë, të njohë vartësit e tij në kushte disi të pazakonta, dhe nga ana tjetër, t'u tregojë të tjerëve dhe vetes se ai është një organizator i vërtetë. Kjo jep besimin e nevojshëm në veten tuaj, te vartësit tuaj dhe në kauzën e përbashkët. Përfundimi me sukses i fazës së tretë nënkupton që menaxheri do të gërmojë mjaft thellë në të gjitha ndërlikimet e detyrës së re, duke "shoqëruar" përparimin e zgjidhjes së saj nga fillimi në fund. Në të njëjtën kohë, atij do t'i kërkohet të përditësojë të gjithë kompleksin e roleve të tij menaxheriale, por referencat për qëllimet globale të organizatës dhe "zbërthimin" e tyre për vartësit gradualisht po zbehen në sfond.

Kur një menaxher nuk mund të ofrojë asgjë relativisht të re, duke përfaqësuar vetëm një element transmetues dhe shpërndarës në hierarkinë e menaxhimit, lindin vështirësi të mëdha në lidhje me autoritetin midis vartësve. Pamja holistike e ndërveprimit ndërpersonal prishet dhe varfërohet ndjeshëm, formohen nëngrupe funksionale autonome, madje shfaqja e problemeve të rëndësishme personale nuk kontribuon në konvergjencën e pikëpamjeve të pakicës dhe shumicës.

4)Delegimi fillestar - modaliteti online. Problemi kryesor i fazës së fundit - të katërt - të procesit të përshtatjes së menaxherit është formimi i aftësisë së shpërndarjes së detyrave dhe delegimit të autoritetit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohen, bazuar në rezultatet e punës së përbashkët, disa (ose të paktën një) vartës të cilëve mund t'u besohet kryerja e pavarur e një pjese integrale të punës. Me marrjen e përvojës së parë të caktimit të një pjese të përgjegjësive të tij vartësve kompetentë dhe ekzekutivë, menaxheri merr mundësinë të koordinojë më mirë punën e njësisë dhe t'i kushtojë më shumë vëmendje qëllimeve afatgjata. Vetë-analiza e asaj që është arritur, identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të stilit tuaj të menaxhimit në mënyrë që ta përmirësoni atë mund të jetë me përfitim të madh. Në këto kushte, përdorimi i roleve dhe specifikimi i detyrave globale për çdo vartës janë disi të reduktuara në fushëveprim.

Kur një menaxher nuk mund të përcaktojë rrethin e vartësve të aftë për të punuar mjaftueshëm në mënyrë autonome, kjo çon në nevojën për kontroll të vazhdueshëm total, i cili, nga ana tjetër, shkakton nervozizëm të pashmangshëm, nxitim dhe pamundësi të planifikimit afatgjatë.

Përfundimi me sukses i të katër fazave çon, për mendimin tonë, në përshtatje mjaft të plotë, domethënë në zhvillimin e aftësive për ndërveprim me menaxhmentin dhe vartësit për të arritur qëllimet e departamentit dhe organizatës.

Në emrin tim, do të shtoj se në përgjithësi jam dakord me fazat e identifikuara të përshtatjes. Por problemi është se, për shembull, një situatë mund të krijohet lehtësisht kur emërohet një menaxher i ri në një ndarje të krijuar rishtazi / në një linjë krejtësisht të re pune ose projekti. Kjo do të thotë, ai menjëherë bie në fazën e tretë (sipas modelit të A. Rean) të përshtatjes dhe duhet të "lindë" detyra të reja me rrezikun dhe rrezikun e tij. Në të njëjtën kohë, lidhja e tyre me strategjinë (faza 1) dhe proceset e krijuara të biznesit (faza 2) është jashtëzakonisht e vështirë.

Por unë jam dakord që edhe nëse një detyrë krejtësisht e re lind përpara një menaxheri fillestar, prapëseprapë ka kuptim të bëni dy hapa prapa dhe së pari të vendosni për prioritetet strategjike; pastaj ndërtoni një lloj sistemi pune/komunikimi; dhe vetëm atëherë përfshihuni në inovacion.

Më pas, A. Rean ofron një holistik modeli dydimensional i përshtatjes së menaxhmentit. Në fazat fillestare (1 dhe 2) të përshtatjes, është e rëndësishme të përcaktohet operacionalizimi i qëllimeve globale, dhe në fazat pasuese (3 dhe 4), aftësitë e komunikimit bëhen më prioritare (Rean e quan këtë "shprehje roli"). Modeli dydimensional duket si ky:

“Siç shihet nga diagrami, në fazën e parë të përshtatjes rolin kryesor e luajnë aftësitë e operacionalizimit të qëllimeve globale, në fazën e dytë tashmë janë përfshirë të dy formacionet e reja personale (shtohet sjellja e roleve), më pas performanca e roleve në zgjidhja e një problemi të ri del në plan të parë dhe, më në fund, në fazën e fundit këto dy cilësi përfshihen në një masë më të vogël, që do të thotë se përshtatja ka përfunduar."

Kohëzgjatja duke kaluar nëpër katër fazat e përshtatjes mund të ndryshojnë. Nëse gjithçka funksionon mirë, atëherë mund të shndërroheni nga një drejtues fillestar në një menaxher me përvojë :)) në rreth një vit. Nëse lindin vështirësi në disa faza të përshtatjes, procesi mund të zgjasë 2-3 vjet.

Sipas A. Rean përshtatja në një pozicion drejtues mund të mos jetë e suksesshme. Por kjo nuk do të thotë se menaxheri është i papërshtatshëm për profesionin, apo se karriera ka arritur përfundimisht në një rrugë pa krye. Zgjidhja më e mirë do të ishte zvogëlimi i nivelit të punës ose kthimi në pozicionin e mëparshëm (ose të ngjashëm), por në një nivel më të lartë profesional (d.m.th. me më shumë funksionalitet, përgjegjësi, autoritet, shpërblim, etj.).

Dhe në përfundim, siç premtova, më interesante! ;) Rean beson se mund të parashikohet suksesi ose dështimi i përshtatjes së një menaxheri në një pozicion të ri. Dhe për këtë qëllim, ai zhvilloi pyetësorin e testit POMA - Pyetësori parashikues për përshtatjen menaxheriale ( ). Janë vetëm 32 pyetje, ju mund t'u përgjigjeni atyre në 5-10 minuta.

Nëse keni marrë 23 pikë ose më pak - mirë se vini në stërvitjen time! - shkruaj te [email i mbrojtur], le të pajtohemi ;)

Nëse ju pëlqeu / ju duk i dobishëm ky tekst, sigurohuni që ta bëni

Përshtatja e menaxherëve të mesëm

Përshtatja e punëtorëve

Periudha e përshtatjes së punëtorëve është më e gjata në kohë dhe përkon me periudhën e provës (3 muaj).

Përshtatja profesionale shprehet në zotërimin e një specialiteti nga punonjësi, aftësitë profesionale dhe në shfaqjen e ndjenjës së kënaqësisë me këtë lloj veprimtarie.

Përshtatja e një punonjësi fillon me faktin se pas vlerësimit të përvojës dhe njohurive të tij, duke hartuar një hartë të karakteristikave personale dhe profesionale, për të përcaktohet forma më e pranueshme e trajnimit, caktohet një mentor - një punonjës që ka mundësinë të sigurojë mbështetje dhe ndihmë reale, duke punuar, si rregull, në të njëjtin departament me fillestarin

Personi i ri prezantohet me kolegët e tij nga shefi i departamentit ku do të punojë punonjësi i punësuar, ose nga një punonjës i shërbimit të menaxhimit të personelit.

Është më mirë nëse detyra e parë për një fillestar është ajo që ai mund ta përballojë me siguri, gjë që do ta ndihmojë atë të ndihet i sigurt në aftësitë e tij dhe të fitojë kënaqësi nga puna e tij.

Procesi i përshtatjes së drejtuesve të mesëm përfshin fazën e njohjes me dokumentacionin përkatës.

Punonjësi i punësuar pajiset me dokumentet e printuara të mëposhtme:

· përshkrim i shkurtër i strukturës së ndërmarrjes;

· diagrami i strukturës organizative të ndërmarrjes;

· plani i punëtorive, divizioneve të ndërmarrjes;

· listën e numrave të telefonit të zyrës;

· “Filozofia e kompanisë”;

· detyrimi për moszbulimin e sekreteve tregtare;

· rregulloret e brendshme të punës;

· formulari i përshtatjes.

Prezantimi me punonjësit e tjerë dhe njohja me procesin e punës ndodh me pjesëmarrjen e detyrueshme të një punonjësi të shërbimit të menaxhimit të personelit.

Vëmendja ndaj procesit të përshtatjes së menaxherëve po rritet, sepse Ky pozicion kërkon performancën celulare të një numri të konsiderueshëm funksionesh të ndryshme, mjaft komplekse. Nëse një person nuk është i aftë për ndërlikimet e përgjegjësive të tij të ndryshme, procesi i punës vuan nga kjo dhe ai vetë zhgënjehet me punën e re përpara se të jetë në gjendje të kuptojë se me trajnimin dhe ndihmën e duhur mund të përballojë vështirësitë.

Procesi i përshtatjes së menaxherëve të lartë fillon me faktin se menaxheri i pranuar dorëzohen dokumentet e printuara(lista e tyre është e njëjtë si për menaxherët e mesëm).

Ø Bëhet inspektimi i njësisë, njohja me punonjësit dhe njohja me ndërmarrjen në tërësi.

Ø Shërbimi i BNJ përpiqet të ndihmojë menaxherin e ri të integrohet në ekip duke ofruar informacionin e nevojshëm për traditat e organizatës, potencialin e çdo punonjësi dhe karakteristikat e klimës socio-psikologjike në ekip.

Edhe nëse nga ana profesionale, menaxheri korrespondon me pozicionin e mbajtur, në procesin e përshtatjes socio-psikologjike, siç tregon praktika, problemet që hasen më shpesh janë këto:

· 1. Në fillim nuk është gjithmonë e mundur të gjesh një gjuhë të përbashkët me vartësit për shkak të kujdesit të tyre. Skuadra nuk e di se çfarë të presë nga lideri i ri, sepse... në fillim të punës, një person, si rregull, demonstron anët e tij pozitive dhe fsheh me kujdes ato negative, dhe duhet të kalojë mjaft kohë para se ekipi të jetë në gjendje të krijojë një mendim të saktë për udhëheqësin.

· 2. Ekziston rreziku që niveli i menaxherit të mos korrespondojë me nivelin e vartësve të tij. Nëse udhëheqësi është me kokë dhe shpatulla mbi ekipin, vartësit e tij nuk do të jenë në gjendje t'i perceptojnë në mënyrë adekuate kërkesat ose urdhrat e tij bazuar, për shembull, në një qasje jo standarde, dhe udhëheqësi do ta gjejë veten në pozicionin e një gjenerali pa trupa. . Nëse ndodh e kundërta, atëherë ekipi rezulton të jetë një "tufë pa bari" - ky opsion mund të çojë në tension emocional, veçanërisht në rastin kur shefi i mëparshëm kishte një nivel më të lartë profesional.

· 3. Pranimi i një drejtuesi të ri nga ekipi shoqërohet me një krahasim të tij me paraardhësin dhe mungesën e një lidhjeje emocionale me të.

Përvoja e ndërmarrjes ka treguar se përdorimi i një kompleksi përshtatjeje profesionale dhe psikologjike të një specialisti të ri rezulton të jetë më efektiv dhe më ekonomik sesa përfundimi i pasuksesshëm i periudhës së provës dhe kërkimi i gjithnjë e më shumë kandidatëve për vendin vakant.

Problemi:Çdo menaxher apo punonjës i departamentit të përshtatjes herë pas here pyet veten pse ndodhin ndryshime të tilla dramatike me menaxherët e mesëm pasi kalojnë periudhën e përshtatjes, sikur keni punësuar një person dhe një tjetër punon për ju. Cilat janë arsyet e ndryshimeve të tilla?

Faktorët e mëposhtëm që ndikojnë në zgjedhjen e strategjisë së sjelljes mund të identifikohen:

· faktorët e jashtëm: kultura organizative dhe korporative, sistemi i përshtatjes së personelit, sistemi i shpërblimit dhe ndëshkimit, ndikimi i liderëve informalë tek të ardhurit;

· Faktorët e brendshëm: motivimi dhe orientimi i punonjësve, vlerat, ngarkesa me probleme personale, situata familjare, përvoja e mëparshme e punës, përvoja e jetës dhe lidershipit.

Kështu, një punonjës, pasi ka ardhur në kompani me idetë e tij për "si duhet të jetë", përballet me realitetin dhe fillon të kuptojë se si janë gjërat në të vërtetë në kompani: sa vihet re dhe vlerësohet kontributi i një punonjësi të ri. , si trajtohen iniciativat dhe zelli, si menaxherët dhe punonjësit e vjetër e shikojnë një të sapoardhur. Kështu, pas një periudhe përshtatjeje në kompani, kushdo do të kuptojë ndryshimin midis rregullave të deklaruara dhe atyre reale. Dhe bazuar në vlerat e tij, stereotipet dhe klimën e brendshme në kompani, ai fillon të përshtatet me organizatën, duke formuar strategjinë e tij të sjelljes.

Kjo është arsyeja pse në fazën e përshtatjes është e rëndësishme të flisni për rregullat reale të sjelljes në kompani, dhe më pas do të merrni një punonjës vërtet të përshtatur.

Përveç kësaj, në kompanitë me një kulturë të qartë korporative, është e rëndësishme t'i përcillni punonjësit të ri standardet e sjelljes të pranuara në kompani, të paralajmëroni për të gjitha tabutë ekzistuese (ndalimi i thirrjeve personale nga telefonat e punës, etj.). Kodi i korporatës ose standardet e punës thjeshtojnë shumë përshtatjen.

Treguesit e përshtatshmërisë socio-psikologjike të një personi përfshijnë karakteristikat e mëposhtme::

Vetëbesimi; niveli adekuat i vetëvlerësimit, mungesa e "efektit të pamjaftueshmërisë" si një manifestim i konfliktit ndërpersonal;

Qartësia e vetëdijes; përgjegjësia; të kesh "linjën tënde" të sjelljes;

Aftësia për të kapërcyer rrethanat fatkeqe; sjellje produktive e demonstruar në kushtet e tensionit mendor dhe kushteve stresuese;

Ndjenja e rehatisë shpirtërore; shëndet të kënaqshëm;

Shkallë e lartë e integrimit të individit në grupet parësore (familje, ekip pune); marrëdhënie pozitive me miqtë; niveli i lartë i kënaqësisë me këto marrëdhënie;

Prania e një statusi të kënaqshëm në grupe dhe ekipe të rëndësishme.

Treguesit më të shpeshtë të përshtatjes mund të ndahen në objektivë dhe subjektivë. Treguesit objektivë përfshijnë:

Produktiviteti i veprimtarisë, i konsideruar në përputhje me aftësitë reale dhe potenciale të individit;

Pozicioni real në ekip, duke përfshirë rritjen profesionale dhe kualifikuese, përvojën e punës;

Kriteret subjektive të përshtatjes janë:

kënaqësinë e individit me punën e tij në këtë organizatë;

Qëndrimi ndaj aspekteve dhe kushteve të ndryshme të veprimtarisë dhe komunikimit;

Qëndrimi ndaj vetvetes si subjekt i veprimtarisë.

Kështu, kur diagnostikoni përshtatjen e punonjësve, një listë e treguesve të saj mund të jetë e dobishme për zhvillimin e pyetësorëve.

Kur bashkohet me një ekip të ri, mund të jetë shumë e vështirë për një drejtor komercial të krijojë marrëdhënie komode me vartësit e tij dhe në të njëjtën kohë të provojë autoritetin e tij menaxherial dhe të rrisë efikasitetin e biznesit. Sepse edhe cilësitë më të mira personale nuk kanë qenë kurrë një justifikim për dembelizmin dhe paefektshmërinë për askënd.

Në këtë artikull do të lexoni:

Si mund të përshtatet një komandant me një ekip të ri?

Si nuk duhet të sillet një menaxher i ri

Rregullat kryesore të sjelljes për një drejtues në një ekip të ri

Përshtatja me një ekip të ri menaxheri ndryshon nga i njëjti proces i punonjësve të nivelit të mesëm. Detyra e parë me të cilën përballet një udhëheqës i ri është të kuptojë qartë fushën e përgjegjësisë së tij personale, të marrë mbështetje dhe të realizojë potencialin e tij pa provokuar negativitet.

Artikulli më i mirë i muajit

Marshall Goldsmith, një trajner i lartë biznesi sipas Forbes, zbuloi një teknikë që ndihmoi menaxherët e lartë në Ford, Walmart dhe Pfizer të ngjitnin shkallët e karrierës. Mund të kurseni një konsultim prej 5 mijë dollarësh falas.

Artikulli ka një bonus: një shembull të letrës udhëzuese për punonjësit që çdo menaxher duhet të shkruajë për të rritur produktivitetin.

Përveç kësaj, kur i nënshtrohet përshtatjes në një ekip të ri, është jashtëzakonisht e rëndësishme që një menaxher i ri të përcaktojë rrethin e punonjësve me të cilët do të komunikojë në proceset e punës dhe të vendosë kontakte miqësore me ta. Dhe jo vetëm në nivelin e eprorëve të drejtpërdrejtë, por edhe midis drejtuesve të linjës dhe kontakteve kryesore në departamentet dhe divizionet fqinje.

Gjëja optimale është të organizoni një takim me pjesëmarrjen e numrit maksimal të këtyre punonjësve, gjatë të cilit duhet të zbuloni modelin e pranuar aktualisht të ndërveprimit midis departamenteve, të identifikoni fushat problematike dhe të regjistroni vëzhgimet tuaja si një temë për analiza të mëtejshme dhe optimizim të mundshëm. .

Detyra juaj në këtë fazë është të fitoni mbështetje.

• Përshtatja e një menaxheri: si të kuptoni shpejt punët e një kompanie të re

Si të nxisni një qëndrim pozitiv

Këtu ka dy rregulla themelore. Së pari, një menaxher në një ekip të ri nuk duhet të vijë me qëndrimin "Unë vetëm di të punoj dhe shpejt do të riorganizoj gjithçka në mënyrën time, pasi ju keni punuar gabim më parë". Mjaft e çuditshme, më shpesh kjo flet vetëm për profesionalizëm ose krenari jashtëzakonisht të ulët, gjë që nuk e bën një person të bukur. Së dyti, në asnjë rast nuk duhet të filloni menjëherë të jeni shumë miqësor me dikë dhe të jeni në armiqësi me dikë tjetër. Mendimi i parë për disa punonjës mund të jetë i gabuar. Ndoshta ata do të përpiqen t'ju tërheqin në disa koalicione ekzistuese. Kur përshtateni me një ekip të ri, përpiquni të mbani një pozicion sa më neutral që të jetë e mundur. Tregojini kolegëve tuaj të tanishëm sinqerisht dhe hapur se jeni një punonjës i ri dhe nuk dëshironi të mbani anën.

Nuk ka nevojë të nxitoni

Mos nxitoni të parashtroni disa nga idetë tuaja. Prisni një muaj - do t'ju duhet për të parë përreth, për t'u përshtatur me ekipin dhe për të kuptuar parimet e kompanisë. Ka të ngjarë që një ide që fillimisht dukej brilante do të rezultojë krejtësisht e çmendur brenda një muaji në kushtet e kësaj kompanie. Nëse vazhdoni t'i qëndroni besnik inovacionit tuaj, diskutoni fillimisht jo me eprorin tuaj të drejtpërdrejtë, por me dikë që është udhëheqësi i pashprehur, por i njohur botërisht i ekipit. Po, ekziston rreziku që ai të përvetësojë idenë tuaj për vete, por ju mund të merrni këshilla prej tij dhe të kërkoni mbështetjen e tij për periudhën e përshtatjes me ekipin e ri.

Informacione shtese

Para se të filloni një revolucion në sistemin e shitjeve në një kompani të re, studioni situatën me shumë kujdes në mënyrë që të mos nxirrni përfundime të nxituara. Në fund të fundit, mund të rezultojë që metodat e shitjes, përdorimi i të cilave ju duket i palogjikshëm, funksionojnë në mënyrë ideale në këtë biznes të veçantë.

• Zhvillimi i personelit në kushtet moderne të biznesit

Nuk mund të kesh frikë të ndryshosh

Alexander Simanovsky,

Drejtor komercial, iConText

Nëse sistemi i biznesit në një kompani të re është vërtet i palogjikshëm dhe jofunksional, ai duhet të ndryshohet. Nëse ju nuk e ndryshoni atë, dikush tjetër do ta ndryshojë - një forcë shitëse joefektive nuk do të tolerohet në asnjë biznes.

Edhe me një rekord pune të kontrolluar dhe një dozë të shëndetshme vetëbesimi, përshtatja me një ekip të ri nuk është aq e lehtë. Për shefin e departamentit të shitjeve ose drejtorin tregtar, detyra bëhet më e ndërlikuar: nuk ka kohë për të ndërtuar, duhet të futeni pothuajse menjëherë në punë, përndryshe nuk do të jeni në gjendje të arrini një rezultat pozitiv. Dhe sigurisht, kjo çështje kërkon ndihmë dhe mbështetje maksimale nga menaxheri dhe kolegët në departament. Në iConText, ne kemi një traditë të prezantimit të një menaxheri të ri në ekip: ne sigurohemi që ta prezantojmë atë me të gjithë punonjësit e tjerë, të flasim për interesat dhe hobi të tij.

Një fillestar nuk duhet të ketë frikë të jetë profesionist. Nëse e gjeni veten në një ekip ku njerëzit janë të fokusuar në zgjidhjen e problemeve, dhe jo vetëm të paguhen për të qenë prezent, atëherë kjo është mënyra e vetme për të fituar respektin e punonjësve dhe për të arritur përmbushjen.

Nëse vini në një ekip të dobët dhe kolegët tuaj thjesht janë ulur atje, atëherë negativiteti nuk mund të shmanget. Në një departament të tillë, do të duhet të bëhen ndryshime revolucionare. Në të njëjtën kohë, në çdo situatë specifike, ju duhet të kuptoni mënyrat për të arritur qëllimet tuaja - nëse duhet të shkoni përpara, duke kërcyer mbi kokë, apo të prezantoni iniciativën me më shumë kujdes, në mënyrë evolucionare, para së gjithash duke organizuar punën tuaj dhe vetëm më pas të prezantoni sistemi si i përshtatshëm për të gjithë departamentin.

Është e rëndësishme të mos harroni: në përgjigje të një nisme adekuate gjatë përshtatjes me një ekip të ri, mund t'ju kërkohet jo vetëm të siguroni zbatimin e tij në departament, por edhe të mbani përgjegjësi për pasojat e mundshme. Dhe nëse keni frikë të merrni përsipër këtë barrë, atëherë është më mirë të ikni menjëherë. Kam frikë se ju si menaxher dhe drejtues nuk keni kompetenca të mjaftueshme për këtë kompani.

• Si të grumbulloni ekipin e kompanisë suaj: 3 mënyra të shkëlqyera

Zoti mos ju ngatërroftë emrat e tyre!

Inessa Saukh,

Drejtor i Përgjithshëm, Oqeani i Biznesit

Një person që është i sigurt në vullnetin e mirë të kolegëve të tij do të arrijë lartësi të reja më shpejt se një i sapoardhur i frikësuar. Rritja e karrierës është më e lehtë për t'u arritur kur jeni në një gjendje të qetë dhe pozitive dhe kur njerëzit rreth jush janë mbështetës dhe bashkëpunues dhe jo konkurrues.

Gjëja më e rëndësishme dhe më e vështirë për një drejtues në një ekip të ri është të jetë i natyrshëm. Ndonjëherë kjo nuk është e lehtë, sepse ka të huaj rreth jush nga të cilët dëshironi të mbroheni. Dhe këshilla e mamasë sime "hesht, do të kalosh për zgjuarsi", "flisni më pak, bëni më shumë", etj., po, nënndërgjegjja juaj do të japë metoda të ndryshme mbrojtjeje nga një ekip i panjohur, por ju nuk duhet të bien për truket e saj. Një buzëqeshje, një humor i mirë dhe një interes i sinqertë për mënyrën se si funksionon jeta në një ekip do t'ju ndihmojnë të njihni të gjithë dhe të bëheni një nga ju.

Zbuloni se si organizohet jeta në zyrë, kush ha drekën dhe ku, çfarë pranohet dhe çfarë jo, si festohen festat - dhe tani gjysma e rrugës për miqësinë me kolegët është tashmë pas jush. Epo, askush nuk i ka anuluar arritjet profesionale: të gjithë do të jenë të lumtur të shohin një person kompetent. Dëgjoni më shumë, shkruani, jini të saktë dhe të kujdesshëm.

Imagjinoni që kolegët tuaj të rinj janë miq të mirë. Imagjinoni në mendje situatën e komunikimit tuaj miqësor me sa më shumë detaje, detaje dhe saktësi të jetë e mundur. Lëvizni periodikisht këtë foto në mendimet tuaja dhe nuk do të vini re se si do të bëhet pjesë e realitetit. Në të njëjtën kohë, mos harroni për sjelljet. Nëse ekipi përbëhet kryesisht nga punonjëse femra, kushtojini vëmendje veshjeve të zyrës - dhe Zoti na ruajt t'ua ngatërroni emrat!

Mos bëni favore

Besoj se sa herë që ka mundësi të tregosh profesionalizmin tënd, duhet të veprosh, por duhet ta bësh me kompetencë dhe mençuri. Demonstrojini idetë dhe arritjet tuaja së pari vetëm tek personi që ju ka dhënë drejtpërdrejt detyrën. Bëni këtë me qetësi dhe pa guxim. Thashethemet kanë shpejtësi të madhe - të gjithë do të zbulojnë shumë shpejt se mund të bëni shumë, dhe nuk do të keni nevojë të njoftoni personalisht kolegët tuaj për arritjet tuaja, duke shkaktuar ndjenja të panevojshme si zilia dhe rivaliteti. Aktiviteti shumë i dukshëm në një vend të ri mund të shkaktojë komente si "kuriozitet" dhe armiqësi nga kolegët. Prandaj, përpiquni t'i mbani në errësirë ​​për bisedat tuaja me shefin tuaj për aq kohë sa të jetë e mundur. Dhe nëse informacioni për arritjet tuaja përhapet në të gjithë zyrën, përmbahuni nga krenaria (madje edhe ato të justifikuara) dhe pretendoni se keni qenë thjesht me fat. Një modesti e tillë do të nderojë çdo profesionist.

Akordoni

Për mendimin tim, për t'u përshtatur më mirë me një ekip të ri, vëmendje e madhe duhet t'i kushtohet komunikimit me kolegët, duke mos harruar, natyrisht, përgjegjësitë e drejtpërdrejta profesionale. Në mënyrë ideale, ekipi ka një person të veçantë nga departamenti i burimeve njerëzore, i cili do të prezantojë të sapoardhurin në ekip dhe do të japë rekomandimet e nevojshme. Një person që është i sigurt në vullnetin e mirë të kolegëve të tij do të arrijë lartësi të reja më shpejt se një i sapoardhur i frikësuar.

Nëse nuk ka një punonjës të tillë në kompani, atëherë do të duhet të merrni goditjen dhe të njiheni vetë me kolegët tuaj. Këtu rekomandimet që dhamë më lart, sharmi personal dhe përvoja do të vijnë në ndihmë. Është shumë korrekte të diskutoni mundësitë e karrierës gjatë intervistës në mënyrë që të kuptoni menjëherë se si dhe ku mund të zhvilloheni në një kompani të caktuar. Por edhe nëse nuk e keni bërë, gjithçka nuk ka humbur. Pasi të bëheni pjesë e ekipit dhe të kuptoni rregullat e lojës, hartoni një plan të përafërt veprimi për veten tuaj dhe vendosni se cili pozicion mund të jetë i radhës në historikun tuaj. Mos kini frikë të vendosni qëllime të largëta: sa më i lartë të jetë shiriti, aq më i mirë është rezultati. Por mos u tërhiqni me kërcime lart - ndonjëherë komunikimi i qetë në një ekip dhe ndjenja se jeni në vendin e duhur janë më të vlefshme se çdo promovim.

Informacione shtese

Këshilla speciale për menaxherët e rinj të seksit më të bukur: edhe nëse jeni një person i jashtëzakonshëm, kur përshtateni me një ekip të ri, jini pak si gjithë të tjerët, kjo është e dobishme. Fustani juaj i preferuar i kuq ose bluza e sofistikuar nga Salvatore Ferragamo nuk është alternativa më e mirë për të njohur ekipin, as xhinset e lëmuara apo një pulovër. Stili klasik i biznesit, aksesorë minimalë, hairstyle dhe manikyr i rregullt. Dhe mos ruajt Zoti që të ngatërroni emrat e pjesës femërore të zyrës së re!