Sistemi i prodhimit të Toyota dhe sistemi Kanban Për shumë njerëz, shprehja "Sistemi i prodhimit të Toyota" ngjall menjëherë lidhje me sistemin Kanban, dhe në përgjithësi kjo është, natyrisht, e vërtetë, por jo plotësisht e saktë metodat e përdorura brenda

Caterpillar and Lean Manufacturing Thelbi i prodhimit të dobët është eliminimi i mbeturinave; megjithatë, ky koncept nuk ka një autor të njohur. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford dhe Genichi Taguchi janë vetëm disa nga njerëzit që kontribuan

Sistemi i prodhimit të Toyota (TPS)

NË 1930 Kryesisht prodhohej Toyota Motor Corporation kamionë të thjeshtë. Në fillim, këto ishin makina me cilësi të ulët me teknologji primitive të prodhimit (për shembull, panelet e trupit u gozhduan në kornizë me një çekiç). Toyota nuk ishte një nga kompanitë e suksesshme.

Në vitet 1930, drejtuesit e Toyota-s studiuan librin e Henry Ford-it Today and Tomorrow (1926) dhe shkuan në Amerikë për të studiuar linjat e montimit në fabrikat Ford dhe GM. Sistemi i transportuesit, makinat precize dhe ideja e ekonomisë së shkallës u testuan në fabrikat që prodhonin tezgjah.

Tashmë përpara Luftës së Dytë Botërore, Toyota e kuptoi se tregu japonez ishte shumë i vogël dhe kërkesa ishte shumë heterogjene për t'u mbështetur në prodhimin masiv që do të ishte fitimprurës në Shtetet e Bashkuara. Një linjë prodhimi makinash në SHBA mund të prodhonte 9,000 njësi në muaj, ndërsa Toyota prodhonte vetëm 900 makina në muaj, që do të thotë se produktiviteti i Fordit ishte 10 herë më i madh. Menaxherët e Toyota kuptuan se në mënyrë që kompania të vazhdonte të ekzistonte, ishte e nevojshme të përshtatej ideja e prodhimit masiv në tregun japonez. Por si ta bëjmë këtë?

meshë prodhimit Ford ishte projektuar për të prodhuar një numër të kufizuar modelesh në sasi të mëdha. Kjo është arsyeja pse të gjitha Model T-të ishin të zeza. Toyota kishte nevojë të prodhonte shumë modele të ndryshme në grupe të vogla në një linjë montimi. Kërkesat e konsumatorëve në tregun shumë të kufizuar japonez të automobilave ishin shumë të ndryshme për të krijuar një linjë të veçantë montimi për secilin model.

Ford ishte i mbushur me para dhe kishte në dispozicion një treg të madh amerikan dhe ndërkombëtar. Toyota nuk kishte fondeve, dhe ajo punoi për një vend të vogël. Me burime dhe kapital shumë modest, Toyota-s iu desh të përshpejtonte sa më shumë fluksin e parave (që nga momenti i marrjes së një porosie deri në shitjen e një produkti).

Ford kishte një të mirë-vendosur sistemi i furnizimit, Toyota jo. Toyota nuk mund të fshihej pas vëllimeve të larta dhe të kursente në shkallë si Ford. Ajo kishte nevojë të përshtatte procesin e prodhimit me kushte të ndryshme dhe në të njëjtën kohë të arrinte cilësi të lartë, kosto të ulët, kohë të shkurtër zhvillimi dhe fleksibilitet maksimal.

Kur Eiji Toyoda dhe menaxherët e tij shkuan në një turne studimor 12-javor nëpër fabrikat amerikane në vitet 1950, ata menduan se do të mahniteshin me përparimin në prodhim.

Papritur, ata zbuluan se teknologjitë e prodhimit masiv kishin mbetur praktikisht të pandryshuara që nga vitet 1930. Ky sistem prodhimi kishte shumë disavantazhe. Ata panë që pajisjet e mëdha u përdorën për të prodhuar tufa të mëdha produktesh dhe vetë pjesët qëndruan të palëvizshme për një kohë të gjatë, duke pritur që të dërgoheshin në vendin tjetër, ku pas përpunimit historia do të përsëritej. Ata vunë re se mospërputhjet midis fazave individuale të procesit çojnë në akumulimin e rezervave të mëdha të komponentëve. Ata panë se pajisjet ishin të shtrenjta dhe se efikasiteti famëkeq i uljes së çmimit të një produkti i detyroi punëtorët të monitoronin vazhdimisht funksionimin normal të pajisjeve.

Pasi u njohën me sistemin tradicional të shpërblimeve financiare, ata kuptuan se menaxherët që arrinin të prodhonin numrin më të madh të pjesëve, pa i lënë makinat dhe punëtorët të ndalonin, merrnin shpërblime në para, megjithëse puna e tyre çoi në mbiprodhim, defekte që, me sasi të mëdha. e pjesëve të përfunduara, kaloi pa u vënë re për një kohë të gjatë, dhe një rrjedhë shumë e pabarabartë. Vendet e punës ishin në rrëmujë dhe askush nuk po monitoronte gjendjen e tyre. Forkliftet vraponin aty-këtu, duke lëvizur male me pjesë nga një vend në tjetrin. Fabrikat u ngjanin më shumë depove sesa fabrikave prodhuese. Për ta thënë më butë, ajo që panë nuk u la shumë përshtypje. Ata e kuptuan se mund të konkurronin me një kundërshtar të tillë.

Kur Eiji Toyoda u kthye, ai ftoi drejtorin e uzinës Taiichi Ono në zyrën e tij dhe i vuri një detyrë të re: të përmirësonte procesin e prodhimit të Toyota-s, në mënyrë që kompania të mos mbetej pas Fordit për sa i përket produktivitetit.

NË 1950 Shkoi në prodhim, të cilin e njihte si në fund të dorës dhe filloi të ndryshojë rregullat e lojës. Ai filloi bastisjet e tij të panumërta në uzinat e Toyota-s, duke prezantuar vazhdimisht parimet e jidoka-s dhe rrjedhës së një pjese. Kaluan shumë vite para se ai të ishte në gjendje të krijonte gradualisht një sistem të ri prodhimi - Sistemi i Prodhimit Toyota. Sigurisht, jo vetëm Ono dhe ekipi i tij morën pjesë në krijimin e tij.

Së bashku me mësimet e Henry Ford, TPS huazoi shumë ide të tjera nga Shtetet e Bashkuara. Një nga më të rëndësishmet ishte koncepti i tërheqjes, i cili bazohej në parimin e funksionimit të American supermarkete. Në çdo supermarket të mirë, stoku i mallrave në raftet plotësohet pasi klientët i renditin ato, domethënë ashtu siç konsumohen. Në katin e dyqanit, kjo do të thotë që prodhimi ose rimbushja e pjesëve në Fazën 1 duhet të ndodhë pasi Faza 2 tjetër ka konsumuar pothuajse të gjitha pjesët e prodhuara në Fazën 1 (d.m.th., mbetet vetëm një rezervë e vogël). Në TPS, grupi tjetër i pjesëve nga Faza 1 kërkohet vetëm kur numri i pjesëve të përdorura në Fazën 2 është reduktuar në një minimum të specifikuar, të quajtur "kanban". Ai dërgon një sinjal në fazën e mëparshme se është koha për të rimbushur stokun e pjesëve. Rezulton se pjesët janë "tërhequr" përgjatë zinxhirit - nga fazat përfundimtare të ciklit të prodhimit deri në ato fillestare.

Pa një sistem tërheqës, koncepti JIT, një nga dy komponentët më të rëndësishëm të TPS, nuk mund të zbatohet.

Përveç kësaj, Toyota përqafoi me entuziazëm mësimet e pionierit amerikan të cilësisë Eduard Deming. Ai zhvilloi seminare në Japoni mbi cilësinë dhe produktivitetin dhe mësoi se në çdo sistem biznesi prioriteti i parë i të gjithë punonjësve në organizatë është të kënaqin dhe parashikojnë dëshirat e konsumatorit. Ai zgjeroi konceptin e "konsumatorit" duke përfshirë jo vetëm konsumatorët e jashtëm, por edhe ata të brendshëm. Çdo person dhe çdo fazë e procesit të prodhimit duhet të konsiderohet si një konsumator të cilit duhet t'i sigurohet gjithçka e nevojshme dhe në kohën e duhur. Kështu u shfaq parimi i Deming "procesi tjetër është konsumatori juaj". Ky është një nga parimet më të rëndësishme të konceptit JIT. Ky parim do të thotë: procesi i mëparshëm duhet të bëjë gjithmonë atë që kërkon procesi i ardhshëm. Përndryshe, koncepti JIT dhe sistemi i tërheqjes nuk do të funksionojnë.

Për më tepër, Deming i pajisi japonezët me një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve të njohur si Cikli Deming, ose cikli PDCA (Plan-Do-Check-Act). Kjo qasje është bërë gurthemeli i përmirësimit të vazhdueshëm. Në japonisht, përmirësimi i vazhdueshëm është kaizen. Fjala tregon një proces të përmirësimit gradual, por të vazhdueshëm për të eliminuar çdo mbetje që rrit kostot pa shtuar vlerë. Në fakt, kaizen do të thotë "ndryshim për mirë" dhe mund t'i referohet si ndryshimeve themelore ashtu edhe ndryshimeve të vogla, në rritje. Firmat perëndimore preferojnë të mbështeten në inovacionin, i cili lejon një revolucion të menjëhershëm, ndërsa përmirësimi i vazhdueshëm dhe gradual është pika e tyre e dobët. Kjo është arsyeja pse gjatë trajnimit të sipërmarrësve perëndimorë, theksi vihet në ndryshime të vogla, graduale. Ndonjëherë transformimet e rëndësishme, radikale quhen kaikaku (ose kairio). Kaizen ju mëson të punoni në mënyrë efektive në grupe të vogla, të zgjidhni problemet, të përshkruani dhe përmirësoni proceset, të mblidhni dhe analizoni të dhëna dhe të punoni në një ekip. Kaizen supozon se një vendim ose propozim duhet të vijë nga punëtorët dhe kërkon që zbatimi i çdo vendimi të paraprihet nga diskutimi i hapur dhe konsensusi. Kaizen është një filozofi e tërë që përfshin ndjekjen e përsosmërisë dhe është baza e TPS.

NË 1960 TPS kthyer në detaje sistem i zhvilluar mirë, të cilat mund të aplikohen për çdo lloj biznesi dhe për çdo proces.

Komponentët kryesorëTPS bëhet:

koncepti i "vetëm-në-kohë" (JIT, "vetëm-në-kohë");

Jidoka - cilësi e integruar, autonomizim (automatizim inteligjent), mbrojtje e integruar e gabimeve.

Mjetet TPS përfshin sa vijon elementet(metodat):

përcaktimi i vlerës së produktit të ardhshëm;

ndërtimi i një rryme vlerash;

standardizimi;

vizualizimi;

Mirëmbajtja totale e pajisjeve (TPM);

ndërrimi i shpejtë (SMED);

organizimi racional i vendeve të punës (5S);

mbrojtje nga gabimet - jidoka (poka-yoke);

menaxhimi i cilësisë totale (TQM);

përmirësim i vazhdueshëm - kaizen.

Elementet e listuara formuan bazën 14 parime, komponentë të qasjes Toyota. Parimet ndahen në katër kategori:

filozofi afatgjatë;

procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (kjo përfshin përdorimin e një sërë mjetesh TPS);

shtoni vlerë në organizatë duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;

Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra..

Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.

Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.

Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.

Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.

Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: Në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen, duke minimizuar punën në vazhdim dhe grumbullimin. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorëve, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.

Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë(heijunsh):punoni si breshkë, jo si lepur.

Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që përpiqen të zbatojnë parimet e prodhimit të dobët duke punuar për të shpërndarë ngarkesën në mënyrë të barabartë në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët e alternuara të nxitimit dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.

Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës. Përdorni të gjitha metodat moderne të sigurimit të cilësisë.

Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) - themeli për cilësinë "ngulitje".

Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.

Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret "hera e parë" dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

Përdorni metoda të qëndrueshme, të përsëritshme të punës për t'i bërë rezultatet më të parashikueshme, për të përmirësuar punën në grup dhe për të prodhuar rezultate më të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes.

Kapni njohuritë e akumuluara rreth procesit, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.

Ju nuk duhet të përdorni një monitor kompjuteri nëse ai e largon punëtorin nga zona e punës.

Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendin tuaj të punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.

Nëse është e mundur, zvogëloni gjatësinë e raporteve në një fletë, edhe kur bëhet fjalë për vendime të mëdha financiare.

Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.

Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

Teknologjitë e reja janë shpesh jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke rrezikuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar.

Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testimi duhet të kryhet në kushte reale.

Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.

Parimi 9. Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve.

Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.

Një lider duhet jo vetëm të kryejë detyrat që i janë caktuar dhe të ketë aftësitë për të komunikuar me njerëzit. Ai duhet të shpallë filozofinë e kompanisë dhe të japë një shembull personal se si të bëhet biznes.

Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm atëherë ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

Parimi 10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së kompanisë.

Krijoni një kulturë të fortë, të qëndrueshme pune me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë ndajnë dhe pranojnë.

Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të operuar me një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.

Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.

Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.

Parimi 11.Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.

Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj (genchi genbutsu).

Kur zgjidhni problemet dhe përmirësoni proceset, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri.

Mendimet dhe arsyetimi juaj duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.

Edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe drejtuesve të departamenteve duhet ta shohin problemin me sytë e tyre, vetëm atëherë kuptimi i situatës do të jetë i vërtetë dhe jo sipërfaqësor.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni(nemawashi).

Mos merrni një vendim përfundimtar për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes.

Nemawashi -është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

Parimi 14. Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm(hansei) dhe përmirësim të vazhdueshëm(kaizen).

Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive. Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbeturinat janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.

Kur të përfundoni fazat kryesore dhe të përfundoni të gjithë punën, analizoni (hansei) mangësitë e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur vjen një menaxher i ri, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

Sipas shumë ekspertëve, thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin dhe respektimin e parimeve organizative që në mënyrë efektive shtojnë vlerë për konsumatorët dhe shoqërinë. Por është ende e mundur të identifikohen hapat e përgjithshëm përgjatë kësaj rruge.

Për duke krijuar prodhim të ligët në një ndërmarrje specifike është e nevojshme të kryhen sa vijon Hapat:

Përcaktoni vlerën e produktit.

Përcaktoni rrjedhën e vlerës së këtij produkti.

Sigurohuni që rryma e vlerës së produktit të rrjedhë vazhdimisht sipas kohës së taktit.

Krijoni një sistem tërheqës për menaxhimin e prodhimit.

Përdorni kaizen për të eliminuar vazhdimisht mbetjet, për të zvogëluar madhësinë e grupeve, për të tkurrur supermarketet dhe për të zgjeruar shpërndarjen e rrjedhës së vazhdueshme.

Kohët e fundit zbulova një artikull të mrekullueshëm "Toyota - sekreti i madhështisë së saj" në revistën Autoreview. Një rrëfim dhe analizë më e plotë e historisë së familjes Toyoda, kompanisë Toyota dhe Sistemi i prodhimit të Toyota Unë nuk e kam takuar ende, dhe për këtë arsye vendosa ta publikoj këtë material këtu - në Blogun e Menaxhimit të Prodhimit. Falënderoj redaktorët e revistës Autoreview dhe autorin e artikullit Leonid Golovanov për materialin e ofruar.

Toyota është një përbindësh. Qarkullimi është i krahasueshëm me buxhetin e një shteti të vogël, fitimet arrijnë në dhjetëra miliarda, dhe makinat janë të famshme për besueshmërinë e tyre fenomenale. Dhe nëse 40 vjet më parë Toyota prodhonte vetëm gjysmë milioni makina në vit, tani vëllimi ka arritur tetë milionë: vendi i parë në botë!

Dihet se një nga sekretet e Toyota-s është TPS, filozofia legjendare e prodhimit të dobët Sistemi i Prodhimit Toyota. Për të janë shkruar qindra libra dhe mijëra monografi, është studiuar në të gjithë botën. Por ka shumë kompani ku kanë dëgjuar për kaizen, andon ose genchi genbutsu. Dhe Toyota është vetëm. A është vërtet gjithçka që mbetet për të parafrazuar Tyutçev:

Unë nuk mund ta kuptoj Toyota me mendjen time,
Arshin e përgjithshme nuk mund të matet:
Ajo do të bëhet e veçantë -
Mund t'i besoni vetëm Toyota-s?

Në kompleksin e ekspozitës për nxënësit e shkollave në Toyota City: një kordon i sistemit të sinjalizimit andon shtrihet përgjatë gjithë linjës, dhe informacioni në lidhje me mënyrën e funksionimit të transportuesit pasqyrohet në një ekran të madh të dritës Modeli i prodhimit të montimit duke përdorur sistemin TPS në ekspozitë kompleks për nxënësit e shkollës në Toyota City: një kordon shtrihet përgjatë gjithë linjës dhe sistemit të sinjalit, dhe informacioni në lidhje me mënyrën e funksionimit të transportuesit pasqyrohet në një tabelë të madhe drite

Kur djali njëzet vjeçar i endësit, Sakichi Toyoda, filloi të bënte tezgjahun e tij në 1887, ai u konsiderua si një i çuditshëm në fshat. Por Sakichi sapo kishte lexuar një libër për shpikësit e anglezit Samuel Smiles, Self Help. Për faktin se si askush nuk besonte në motorët me avull të James Watt, për faktin se suksesi i çdo shpikësi është vetëm 5% e talentit dhe 95% e zell... Toyoda nuk mund të ndalet nga tallja - ai vendosi me vendosmëri të lavdërojë Japoninë me patentat e tij !

Kështu dukej Tezgjah i parë i bërë nga Sakichi Toyoda në 1890: shufrat anësore sipër, kur punonin me battan, e drejtonin automatikisht anijen majtas dhe djathtas.

Në Amerikë në këtë kohë, makinat e endjes tashmë po prodhoheshin në masë. Nuk është për t'u habitur që mini-fabrika e parë e Toyoda me pesë makina të veta falimentoi dhe ai duhej të kthehej në fshatin e tij të lindjes.

Tani, 120 vjet më vonë, një turne në Muzeun Memorial të Industrisë dhe Teknologjisë Toyota në Nagoya fillon me një sallë të madhe kushtuar tërësisht thurjes.

Këtu është një kopje e makinës së parë që Toyoda ndërtoi në moshën 23 vjeçare pasi kaloi dy javë rresht në Ekspozitën e Tretë Industriale të Tokios në 1890 - një kornizë e thjeshtë prej druri, por me dy shufra shtesë që drejtojnë anijen majtas dhe djathtas.

Por në Amerikë dhe Evropë në këtë kohë tashmë funksiononin fabrika të mëdha me qindra makina lëvizëse vrullëse. Prandaj, gjatë shtatë viteve të ardhshme, Toyoda po përpiqet gjithashtu të krijojë një makinë industriale në imazhin dhe ngjashmërinë e të huajve - me ingranazhe metalike, të drejtuara nga një motor me avull...

Muzeu Përkujtimor i Industrisë dhe Teknologjisë Toyota, i vendosur brenda mureve me tulla të fabrikës tjerrëse Nagoya të Sakichi Toyoda të vitit 1911: ishte këtu që makinat e thurjes Model G u rregulluan mirë në fillim të viteve 1920 dhe më pas, në fillim të viteve 1930, ku Toyota Motor Korporata lindi

Ne kete foto Sakichi Toyode(1867-1930) për më shumë se pesëdhjetë vjet: një ish-njeri autodidakt, dhe tani një industrialist i suksesshëm, mbajtës i 84 patentave dhe autor i 35 dizenjove për makinat e thurjes dhe tjerrjes, ai tashmë është vlerësuar me dy medalje me shirit blu të Akademia Perandorake.

Kiichiro Toyoda(1894-1952), djali i madh i Sakichi Toyoda nga martesa e tij e parë, pasi u diplomua në Universitetin e Tokios, ai solli dizajnin e babait të tij të një makinerie thurjeje në zbatim serik dhe pas vdekjes së babait themeloi departamentin e automobilave të Toyota. Motor Corporation.

Gjatë kësaj kohe, Sakichi Toyoda arriti të martohej, fitoi fëmijën e tij të parë, Kiichiro, humbi gruan e parë, i pakënaqur me mungesën e përjetshme të burrit-shpikës, gjeti një partner të dytë të jetës... Pas disa përpjekjesh, Toyoda gjeti partnerë, themeloi fabrikën Toyoda Loom Works dhe shiti makina thurjeje, duke përmirësuar dizajnet perëndimore duke marrë parasysh specifikat lokale. Dhe prodhuesit përreth i blenë me dëshirë, pasi makinat e Toyoda ishin të paktën katër herë më të lira se ato të importuara, punonin pa probleme në lëndët e para kineze - dhe prodhonin pëlhurë të ngushtë për kimonot.

Vërtetë, në 1909, Toyoda duhej të linte fabrikën e tij - aksionarët nuk e ndanë pasionin e tij për shpikjen dhe sinqerisht e konsideruan idenë e Toyoda për të prodhuar makinat e tij automatike si një trill: pse, nëse ka amerikane?

I zhgënjyer, Toyoda u largua dhe përdori dividentët që mori si themelues dhe aksioner për të themeluar fabrikën e tij. Toyoda Boshoku(i njëjti që tani quhet Toyota Boshoku dhe po ndërton një fabrikë në Shushary ( Shënim - artikulli është shkruar në fund të vitit 2007), i cili do të furnizojë me karrige të mbuluara me pëlhurë të bërë vetë në rripin transportues të uzinës Toyota). Toyoda kishte marrë pjesë më parë në biznesin e prodhimit familjar me sukses të ndryshëm - ai hapi depon dhe dyqanin e parë në 1893 së bashku me dy vëllezër. Jo sepse donte të bëhej pronar i një fabrike - thjesht filli dhe pëlhura ishin, si të thuash, një nënprodukt i testimit të makinave të tij. Dhe tani Sakichi po eksperimentonte me entuziazëm me automatizimin, dhe fabrika i siguroi familjes së tij të ardhura të qëndrueshme. Përveç kësaj, Toyoda martoi me sukses vajzën e tij të birësuar Aiko me Rizaburo Kodama, djalin e pronarit të gjigantit të tekstilit Mitsui, Ichizo Kodama.

Vendin më të nderuar në hollin e muzeut e zë ideja e preferuar e Sakichi Toyoda - një vegjë rrethore e vitit 1906 për thurjen automatike të pëlhurës pa tegel, e cila nuk u prodhua kurrë në masë.

Në fakt, mekanizma të ngjashëm u shpikën në Evropë në mesin e shekullit të 19-të - për shembull, nga francezi Jacquet në 1841.

Sakichi Toyoda filloi të punojë në projektimin e makinës Toyoda Type G në 1904, kur makinat amerikane të thurjes Northrop dhe Draper mbërritën për herë të parë në Japoni. Fotografia tregon një model prodhimi të modelit 1927: një revistë për ndryshimin automatik të anijeve është instaluar në pjesën e sipërme majtas (makinat amerikane Northrop kishin një mekanizëm të ndërrimit automatik të tipit bobin)

Këtu është, pararendësi i andon dhe jidoka - një mekanizëm për ndalimin automatik të makinës, i shpikur nga Sakichi Toyoda në 1901: kur fija e deformimit prishet, pllaka metalike e vendosur mbi të bie dhe bllokon fitilin.

Deri në vitin 1918, Toyoda dhe shokët e tij kishin 34 mijë rrota tjerrëse dhe më shumë se një mijë vegjë (kryesisht angleze dhe amerikane). Dhe në vitin 1920, Sakichi hapi një fabrikë të dytë në Shangai - 60 mijë rrota tjerrëse dhe 400 makineri i përkisnin personalisht ...

Por Sakichi nuk hoqi dorë nga shpikja - në të cilën djali i tij i madh Kiichiro, i cili mori një diplomë në inxhinieri mekanike në 1920 dhe ishte gjithashtu i dashuruar me teknologjinë, filloi ta ndihmonte. Tani babai dhe djali ishin përfshirë në idenë e një makinerie thurjeje. U deshën shtatë vjet të tjera për të përmirësuar dizajnin, për të rregulluar prodhimin dhe për të negociuar me furnitorët. Dhe vetëm në vitin 1927, pas disa dështimeve, makina automatike Toyoda Type G doli në shitje. Sot, rreshtat e këtyre makinerive qëndrojnë në të njëjtin vend ku filluan të punojnë për herë të parë më shumë se 80 vjet më parë - në ndërtesën e fabrikës së Toyoda-s në Nagoya, e kthyer tashmë në një muze teknologjie. Një mekanik i moshuar japonez, me kërkesë të çdo vizitori, do të ndezë makinën - dhe një fjongo e bardhë do të zvarritet nga makina me një zhurmë. A po mbaron filli në anije? Bang-bang - dhe një anije e re ngrihet nga tabakaja e karikatorit për të zëvendësuar të vjetrën, si një fishek në një mitraloz. Po sikur filli i deformimit të prishet? Më pas do të ulet një pllakë e hollë metalike e vendosur mbi të, e cila do të preket nga një shirit i veçantë dhe makina do të ndalojë. Automatikisht.

Shumë ide TPS u testuan për herë të parë në linjat e montimit të motorit: për shembull, sistemi i sinjalizimit andon u prezantua për herë të parë në prodhimin e motorit në 1950.

Në Amerikë, makinat e thurjes Northrop dhe Draper kishin qenë në prodhim për më shumë se njëzet vjet deri në atë kohë. Por në vitin 1910, Sakichi Toyoda bëri një udhëtim të veçantë jashtë vendit dhe u bind se makinat amerikane ishin të papërsosura dhe në Angli askush nuk përdorte automatizimin. Me kalimin e viteve, asgjë nuk ka ndryshuar: kur në 1929 Sakichi dërgoi djalin e tij Kiichiro në një udhëtim të huaj për të shitur një licencë për tipin G, amerikanët refuzuan të blinin (ata thonë se kishin mjaft mitralozët e tyre), por britanikët ra dakord. Prodhuesi më i madh anglez i makinerive të tekstilit, Platt Brothers, papritur vendosi t'i paguajë Toyotas 100 mijë sterlina për të drejtën e prodhimit dhe shitjes së makinerive të tipit G në të gjitha tregjet në perëndim të Singaporit. Në të njëjtën kohë, njerëzit nga Platt Brothers ishin indinjuar prej kohësh që Toyoda po kopjonte zgjidhjet e tyre teknike dhe bëri përpjekje për të blerë kompaninë e tij. Blerja e licencës nuk u përfitoi atyre - britanikët nuk ishin kurrë në gjendje të organizonin prodhimin e pajisjeve japoneze. Dhe më pas ata bënë pazare për një kohë të gjatë me Kiichiro Toyoda për të reduktuar pagesat e licencimit... Sakichi premtoi t'i jepte paratë nga shitja e patentës djalit të tij si një bonus për zotërimin e prodhimit të makinave. Në fund të fundit, në fund të viteve 20, Ford dhe General Motors hapën fabrikat e tyre në Japoni dhe pushtuan menjëherë tregun vendas, ku prodhuesi më i madh i automjeteve ishte Datsun me kopjen e tij "të ridizajnuar kreativisht" të makinës së vogël angleze Austin Seven. Në vitin 1930, Sakichi Toyoda vdiq nga pneumonia dhe Kiichiro filloi të zbatonte urdhrat e babait të tij. Së pari, një grup inxhinierësh studiuan dizajnin e komponentëve duke çmontuar makinat Chevrolet. Më pas, në vitin 1934, shkritorja kryesore e uzinës Toyoda udhëtoi në Amerikë për të adoptuar teknologjinë për prodhimin e blloqeve, kokave, boshteve me gunga dhe pistonave. Në 1935, u ndërtuan prototipet e para - makina e pasagjerëve Toyota A1 dhe kamioni G1. Për më tepër, makina e pasagjerëve të kujtonte shumë risinë amerikane - De Soto Airflow, dhe motori ishte një kopje e motorit Chevrolet. Asnjë patentë nuk u ble as nga GM as nga Chrysler.

Deri në vitet '60, biznesi kryesor i Toyota ishte kamionët e lehtë: makinat e pasagjerëve Toyopet nuk ishin të kërkuara. Ju lutemi vini re se nuk ka ende asnjë sistem sinjali në linjën e montimit - andon u shfaq për herë të parë në linjën e montimit të uzinës Motomashi në 1961

Nga rruga, në të njëjtën kohë, Datsun filloi prodhimin e licencuar amerikan Graham-Paige. Dhe në BRSS në të njëjtën kohë Amtorg bleu fabrikën Ford me të gjitha teknologjitë - GAZ aktual.

Sidoqoftë, Toyoda llogariti gabim në zgjedhjen e tij të "origjinalit": nëse Airflow "nuk funksionoi" në Amerikë, atëherë çfarë mund të pritej nga kopja e tij "e përmirësuar" japoneze? Kompania e sapo krijuar Toyota Motor u ndihmua nga një kamion që ushtria po blinte.

Prototipi i parë i Toyota A1

Momenti solemn: në 1935, japonezët përshëndetën prototipin e parë me një gjysmë hark Toyota A1. Ajo u bazua në Chrysler/De Soto Airflow më të ri, i cili sapo ishte shfaqur në vitin 1934, makina amerikane më "e avancuar" e asaj kohe: një kornizë e ngurtë e një dizajni të ri, një brendshme e gjerë falë motorit të zhvendosur përpara, një e efektshme trupi. Prodhimi Toyota AA ndryshonte nga De Soto: për shembull, xhami i përparmë ishte i sheshtë, harqet e pasme ishin të hapura dhe instrumentet ishin të vendosura në qendër të panelit. Është interesante se Toyota ia kaloi Airflow-it, i cili u ndërpre në vitin 1937 për shkak të kërkesës së ulët.

Taichi Ono (1912-1990)

: nga viti 1932 ai punoi në fabrikën Toyoda Boshoku, dhe në vitin 1943 u transferua në fabrikën e Toyota Motor dhe filloi të përmirësonte procesin e prodhimit të makinave. Një nga parimet e formuluara nga Ono është genchi genbutsu: Sigurohuni që ta shihni thelbin e problemit me sytë tuaj. I ashtuquajturi "Rrethoje": Taichi erdhi në fabrikë herët në mëngjes, tërhoqi një vijë rreth tij me shkumës dhe qëndroi brenda deri në mbrëmje, duke vëzhguar dhe analizuar atë që po ndodhte rreth tij. Por, meqenëse është e pamundur të shohësh gjithçka vetë, disa nga vëzhgimet analitike mund dhe duhet t'u besohen vartësve - ky është tashmë parimi i khorenso.

Prandaj, tashmë në 1947, menjëherë pas luftës (uzina Koromo i shpëtoi bombardimeve), Toyoda, duke marrë parasysh gabimin, filloi të prodhojë një model të ri më të vogël - Toyopet SA. Por as ajo nuk është e kërkuar. Kombinati është në prag të rrënimit, punëtorët në grevë... Ndoshta asgjë për t'u habitur në këtë. Në fund të fundit, Toyota-t nuk ishin ekspertë makinash...

Në vitin 1950, Kiichiro dha dorëheqjen publikisht për të inkurajuar punëtorët të largoheshin dhe të shpëtonin kompaninë. Ai nuk u shërua kurrë nga kjo goditje - dhe dy vjet më vonë ai vdiq nga një hemorragji cerebrale. Por Toyota mbijetoi - falë të ardhurave nga biznesi i prodhimit. Nëse nuk do të ishte për tekstilet, Toyota thjesht nuk do të ekzistonte!

Biznesi i Kiichiro u vazhdua nga djali i tij Soichiro dhe kushëriri Eiji Toyoda, i biri i Rizaburos. Ata vendosën të reformojnë kompaninë: Eiji Toyoda, së bashku me menaxherin e Toyoda Boshoku, Taichi Ono, udhëtuan për në SHBA dhe vizituan fabrikat e Fordit...

Dhe u shfaq Sistemi i Prodhimit Toyota - TPS.

Është viti 1952. Japonia e pasluftës po ngrihet nga rrënojat, vëllimet e montimit të Toyota janë të pakta. Sidoqoftë, gjatë dhjetë viteve të ardhshme gjithçka ndryshon, si me magji. Prodhimi i makinave Toyopet po rritet vazhdimisht, eksportet fillojnë - fillimisht në vendet e vogla si El Salvador (1953), pastaj në Arabinë Saudite, Honduras, Kosta Rika, Panama... Në vitin 1958, sedanët e parë Toyopet Crown u shkarkuan nga magazinat në portet e Amerikës, i shikonte makinat kineze ashtu siç bën tani klasa e mesme e rusëve: me hutim dhe neveri të lehtë. Megjithatë, Toyota po bëhej gjithnjë e më e mirë, shitjet po rriteshin dhe fabrika të reja po hapeshin në Japoni. Në dhjetë vjet, ndodhi një mrekulli - nga një rosë e shëmtuar, joefektive, Toyota u rrit në një mjellmë të bukur!

Koha e kthimit për veglat e makinerive në fabrikat e Toyota është reduktuar nga disa orë në disa minuta. U likuiduan magazinat e ndërmjetme. Sistemi i prezantuar "vetëm në kohë"- pjesët i dorëzohen transportuesit sipas nevojës duke përdorur një sistem kartash kanban në imazhin dhe ngjashmërinë e sistemit në supermarketet amerikane.

Dhe më e rëndësishmja, Toyota punoi në një parim krejtësisht të ri.

Parimi i "automatizimit njerëzor" të një kamioni kërkon personel të trajnuar, të cilit Toyota i afrohet shumë tërësisht. Në Toyota City, në punëtoritë e një prej fabrikave të mëparshme, u krijua Qendra e Trajnimit të Prodhimit Global GPC (Qendra Globale e Prodhimit). Trajnimi fillon me bazat: në stendat speciale me kronometër dhe laptopë, instruktorët e ardhshëm vendosin përkohësisht rondele në kunja, shtrëngojnë bulonat dhe vidhat, mësojnë të heqin verbërisht saktësisht pesë arra nga një kuti me njërën dorë, apo edhe të kontrollojnë çift rrotulluesin e shtrëngimit të një çelës për vesh! Këtu vizituan edhe rusët nga uzina në Shushary. Në stendën me pikturat e studentëve u gjet një frazë intriguese: “Nëse paguan pak, ti...!”

Mbani mend sesi në romanin e Arthur Haley-t, Rrota të vitit 1971, punëtori me ngjyrë Rollie Knight hodhi një rrufe në qiell në një linjë montimi të fabrikës së automjeteve në Detroit për të marrë një pushim më në fund? Ndalimi i transportuesit ishte një emergjencë! Sidoqoftë, në fillim të viteve '60, çdo punonjës i linjës së montimit në fabrikën e Toyota-s në Motomashi e dinte se ndalimi i transportuesit ishte detyra e tij e shenjtë. Për këtë qëllim, Toyota doli me një sistem sinjalizimi andon- një kordon që montuesi duhet ta tërheqë nëse sheh diçka që nuk shkon. Para se të keni kohë për të shtrënguar arrën, tërhiqeni kordonin, do të luajë një melodi dhe transportuesi do të ndalojë. Dhe askush nuk do t'ju qortojë, siç qortoi Master Parkland Rollie Knight në "Wheels" - përkundrazi, ata do t'ju lavdërojnë.

Andoni bazohet në të njëjtën makinë Toyoda të tipit G me një mekanizëm ndalues ​​kur fija prishet. Vetëm atje rolin e tapës automatike e luanin qindra pllaka të holla të vendosura mbi fije, dhe në sistemin TPS ky rol u caktohet njerëzve. Jo më kot termi kryesor i sistemit TPS është jidoka. Jido, "ji do", do të thotë "automatik" (fabrika e Toyoda-s në 1927, e themeluar për të prodhuar makina të tipit G, u quajt Toyoda Jido Shokki Seisakusho), mbaresa "ka" është një analog i "zatsia" ruse. Kjo rezulton në "automatizim". Por japonezët janë më dinakë: në tre hieroglifët e fjalës "jidoka" ata ndërtojnë një tjetër, që do të thotë "person". Dhe rezulton se xhidoka në mënyrën e Toyota-s është "automatizimi njerëzor". Secila në vendin e vet duhet të bëhet një pjatë, e gatshme në çdo moment për të bllokuar tapën e sigurisë dhe për të mos lejuar që defektet të kalojnë më poshtë zinxhirit!

Qendra e Ekspozitave Toyota në Toyota City është gjithmonë plot me nxënës shkollash - atyre u tregohet qartë se çfarë Sistemi i prodhimit të Toyota. Për shembull, duke përdorur një seksion "kukull" të linjës së montimit, i cili tregon si Jidoka ashtu edhe Andon, dhe sistemin e etiketave Kanban

Eshte shume e rendesishme. Sistemi i prodhimit Ford i Fordit, i cili formoi bazën e të gjithë industrisë së automobilave amerikane dhe evropiane, nënkupton kontrollin e cilësisë vetëm në fazat përfundimtare. Dhe në TPS, kontrolli është i integruar në çdo vend pune.

Por andon funksionon edhe më mirë nëse përdorni hansei dhe kaizen së bashku me të.

Hansei- kjo është një analizë e vazhdueshme. Punëtori tërhoqi kordonin andon: nuk pati kohë ta shtrëngonte arrën. Pse nuk e rrotulloi? Ndoshta ai është i pakëndshëm dhe i lodhur? Sinjali andon duhet të jetë fillimi i një analize që do të ndihmojë për të arritur në fund të së vërtetës - dhe për të eliminuar shkakun e martesës.

Dhe Kaizen është përmirësim dhe racionalizim i vazhdueshëm. Lëreni vetë punëtorin të sugjerojë se si ta lehtësojë punën e tij. Ndoshta ai mund të dalë me një stol me një "krah" të gjatë të artikuluar në të cilin do të ulet ndërsa punon brenda sallonit?

Nga mesi i viteve '60, i ri Sistemi i prodhimit TPS u prezantua në të gjitha fabrikat dhe departamentet e Toyota-s, dhe nga mesi i viteve '70 - gjithashtu në furnizuesit e komponentëve. Ky është një tjetër parim TPS: respektoni partnerët dhe ndihmojini ata të zhvillohen. Edhe në fillim të shekullit, Sakichi Toyoda, me shpenzimet e tij, dërgoi inxhinierin amerikan Charles Francis, të cilin e punësoi me shpenzime të mëdha, për të mësuar punëtorët e shkritoreve nga kompani të palëve të treta, të cilët nuk mund të bënin ingranazhe normale lëvizëse për makinat e Toyoda. .

Fabrika turke TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) në Adapazari pranë Stambollit ka funksionuar që nga viti 1994. Tani prodhimi i plotë i ciklit (me stampim, saldim dhe lyerje) punëson 3600 njerëz, për trajnimin e të cilëve Toyota shpenzoi një rekord prej 10 milionë dollarësh për Turqinë. Sistemi TPS funksionon plotësisht: për shembull, në Adapazari shpikën ekranet e sistemit Andon për saldimin. komplekse

Kjo vajzë vendos tuba dhe lidhëse mbi karroca dhe ua dërgon punëtorëve në linjën e montimit.

Punon pa ndërprerje, si një robot...

...dhe sistemi i ekranit e ndihmon atë të mos gabojë: numri serial i makinës ndizet në ekran dhe përballë kutisë së dëshiruar, dhe kur merr pjesën nga kutia, punëtori shtyp butonin dhe fiket dritën. . Sisteme të tilla të integruara që parandalojnë gabimet njerëzore quhen poka-yoke në TPS.

Në 1965, Toyota mori për sistemin e saj TPS Çmimi Edward Deming- një amerikan i cili ishte i përfshirë profesionalisht në kontrollin e cilësisë dhe vuri në dukje veçanërisht sukseset e japonezëve. Në fund të fundit, Toyota u zhvillua shumë më shpejt se kompanitë amerikane. Sigurisht, krizat e naftës të viteve 70 dhe rënia e jenit kontribuan në këtë çështje... Por ndryshimi në efikasitetin e kulturave prodhuese ishte i dukshëm. Në vitin 1989, General Motors prodhoi 5.5 milionë makina me 775 mijë punonjës, dhe Toyota prodhoi 3.3 milionë makina me pak më shumë se 90 mijë njerëz. Krahasoni raportin e prodhimit dhe numrin e personelit: Toyota - 36.3 makina për punonjës, Honda - 22.5, Nissan - 19.5, PSA Peugeot Citroen - 14.6, Ford - 11.1... Dhe GM - vetëm 7, 1. Përhapja në efikasitet është më shumë se pesëfish!

Bota filloi të kuptojë se Toyota ka armën e përsosur - metodologjinë ideale për organizimin e procesit të punës. Çfarë do të bëni nëse posedoni një armë të tillë? Kjo është e drejtë - ju do ta mbani atë në konfidencialitetin më të rreptë nga konkurrentët tuaj! Por Toyota bëri të kundërtën - japonezët filluan të promovojnë TPS, duke ofruar shërbime këshillimi për të gjithë. Dhe në vitin 1984, ndodhi diçka krejtësisht e pabesueshme: u hap një fabrikë e përbashkët në Amerikë NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc, e cila u krijua së bashku nga Toyota dhe General Motors. Për më tepër, iniciativa i përkiste japonezëve - Toyota, me vullnetin e saj të lirë, hapi një lloj terreni testimi teknologjik që GM të përpunonte të gjitha sekretet e TPS "nga brenda"!

Karroca e robotit sjell automatikisht pezullimin e pasmë të montuar në transportues - ky është gjithashtu një xhip. Karrocat u shpikën dhe u ndërtuan nga punëtorët e një fabrike turke - ky është tashmë Kaizen

Ndani sekretet tuaja më të brendshme me konkurrentin tuaj më të rrezikshëm? Per cfare?

Kjo është gjëja më interesante, sepse... hyn në lojë morali.

Toyota i detyrohet shumë Amerikës. Toyoda huazoi parimin e rripit transportues nga Henry Ford, idenë e kartave kanban nga supermarketet amerikane dhe teknologjinë nga konsulentët si Charles Francis. Çfarë mund të themi për teknologjinë e automobilave dhe motorin Chevrolet të "ridizajnuar në mënyrë kreative" dhe trupin De Soto Airflow?

Nga rruga, në vitet '60, Eiji Toyoda sugjeroi vazhdimisht që Edsel Ford të krijonte një prodhim të përbashkët në Japoni - ata madje shkuan në BRSS për të drejtuar GAZ. Pastaj Ford refuzoi. Por në vitet '80 situata ishte tashmë ndryshe. Çdo menaxher i lartë në Toyota do t'ju konfirmojë se duke krijuar NUMMI, japonezët po paguanin borxhin e tyre ndaj Amerikës. Në kundërshtim me ligjet e biznesit dhe konkurrencës. Dhe çfarë - humbur? Asgjë si kjo. Po, mësimet e NUMMI i mësuan GM-së dhe pjesës tjetër të botës diçka. Po, qindra libra dhe mijëra monografi janë shkruar për parimet e TPS. Por Toyota është ende përpara pjesës tjetër të planetit - thjesht sepse filloi të praktikonte TPS gjysmë shekulli më parë.

Për të mësuar bazat e TPS, punonjësit e Toyota përdorin gjerësisht lojëra me role. Në të majtë është një shembull i prodhimit të kotë, ku lojtarëve u kërkohet të mbledhin modele të prodhuara posaçërisht të SUV-ve Toyota Land Cruiser Prado në punëtori (tavolina) të vendosura larg njëri-tjetrit. Dhe në të djathtë është një shembull i një prodhimi kompakt me funksione të optimizuara të personelit: gjithçka përshtatet në një tavolinë

Toyota është me të vërtetë një kompani e krijimit të qytetit. Ish-fshati Koromo në prefekturën Aichi, ku Rizaburo dhe Kiichiro Toyoda ndërtuan një fabrikë automobilash në 1938, u rrit në një qytet të vërtetë në vitin 1951 falë Toyota-s dhe në 1959 ndryshoi emrin në Toyota City dhe menjëherë e shpalli si qytet motër...Detroit. Amerikanëve u dukej qesharake atëherë, por jo tani. Tani në Toyota City, me një popullsi prej 400 mijë banorësh, ndodhen zyra qendrore, qendra teknike dhe shtatë fabrika të Toyota, ku punësohen rreth 20 mijë njerëz.

Fjala "praktikë" është shumë e vërtetë. Kështu thonë ata për njerëzit që praktikojnë gjimnastikën orientale taijiquan ose qigong, të cilat janë më shumë një filozofi sesa një grup ushtrimesh. Po kështu, Sistemi i Prodhimit Toyota nuk është vetëm 14 parime. Kjo është filozofi. Ky është një botëkuptim. Jo më kot libri i amerikanit Jeffrey Liker, kushtuar analizës së TPS, në përkthimin rus quhet "Tao e Toyota". Tao (ose do në japonisht) është më shumë se thjesht një "rrugë". Ky është një koncept shpirtëror: rruga e jetës. Mençuria. Fati. Termi “tojodaizëm” ka lindur tashmë në Amerikë...

Nëse Henry Ford krijoi linjën e montimit, atëherë Toyota e solli atë në përsosmëri. Gjysmë shekulli më parë, Eiji Toyoda tha se për Toyota-n, mënyra se si bëhet një makinë është shumë më e rëndësishme se si është projektuar. Dhe jeta i ka konfirmuar këto fjalë - vetëm shikoni sa Toyota ka në rrugët e botës...

Dhe më e rëndësishmja, Toyota zgjeroi ligjet e linjës së montimit për të gjithë jetën e një korporate të madhe - Toyotaizmi u bë një fe e prodhimit të korporatave. Dhe njerëzve u pëlqen: besimtarët kanë gjithmonë një jetë më të lehtë se ateistët. Kur ndihesh jo thjesht një punonjës, por një anëtar i një familjeje të madhe (ose, nëse dëshiron, një famullitar i kishës botërore), kur e di se në fund gjithçka do të jetë mirë - thjesht sepse nuk mund të jetë ndryshe. .. Për shkak se procesi i saktë është herët ose vonë do të çojë automatikisht në rezultatin e saktë.

Thjesht duhet të besosh.

Këto grafikë tregojnë qartë të gjithë historinë e Toyota-s. Deri në vitet '60, kjo ishte një kompani e vogël që prodhonte kamionë të lehtë, por tashmë në 1965 TPS filloi të funksionojë, dhe vëllimi i prodhimit të makinave të pasagjerëve arriti në gjysmë milioni, dhe pesë vjet më vonë ai tejkaloi një milion e gjysmë automjete. Që nga fillimi i viteve '80, rritja është siguruar nga eksportet në rritje të vazhdueshme (kryesisht në SHBA), dhe që nga vitet '90 nga prodhimi i huaj.

14 Parimet e TPS

1. Filozofia afatgjatë: mund të marrësh humbje për të arritur një qëllim të largët.
2. Rrjedha e prodhimit duhet të jetë e vazhdueshme.
3. Kanban: prodhim në kohë pa inventarë të ndërmjetëm.
4. Heijunka: shpërndarje uniforme e ngarkesës në të gjitha fazat e procesit teknologjik.
5. Andon dhe Jidoka: ndalesa automatike e prodhimit për të zgjidhur problemet.
6. Formalizimi i njohurive të akumuluara: ajo që është arritur duhet të bëhet një standard i ri.
7. Kontrolli vizual: ndonjëherë një llambë e thjeshtë është më efektive se një monitor kompjuteri.
8. Zbatoni vetëm teknologji të provuara.
9. Zhvilloni liderët tuaj të cilët sinqerisht shpallin filozofinë e kompanisë.
10. Formoni dhe edukoni ekipet e punës në të cilat të gjithë e shprehin sinqerisht filozofinë e kompanisë.
11. Respektoni dhe zhvilloni partnerët furnizues.
12. Genchi genbutsu: para se të filloni të kuptoni situatën, shikoni gjithçka me sytë tuaj.
13. Nemawashi: merrni vendime kolektive vetëm pas pëlqimit të shumicës, por zbatojini ato menjëherë.
14. Hansei dhe Kaizen: çdo proces mund të analizohet dhe përmirësohet vazhdimisht.