Baumgarten L.V.,
Ph.D. ato. shkencat,
Profesor i Asociuar RGSU

Organizatat moderne nuk mund të menaxhohen në mënyrë efektive bazuar vetëm në performancën financiare. D. Norton dhe R. Kaplan zhvilluan një kartë rezultatesh të balancuar që bëri të mundur integrimin e treguesve të performancës financiare dhe jofinanciare. Ky sistem treguesish duhet të fokusohet në proceset kryesore të biznesit, të përfshijë tregues të brendshëm të performancës së organizatës, duke i lejuar ata të pasqyrojnë ndryshimet në pjesën e tregut, shkallën e kënaqësisë së klientit, si dhe të pasqyrojnë strategjinë e zhvillimit të organizatës dhe zbatimin e saj në kohë reale.

Procesi i menaxhimit të performancës së organizatës ka për qëllim:

• identifikimi i marrëdhënieve të jashtme dhe proceseve të brendshme që ndikojnë në rezultatet;
• vendimet e menaxhmentit për të arritur qëllimet e organizatës;
• analiza e ndikimeve që këto vendime kanë në treguesit e performancës.

Për të krijuar një sistem të menaxhimit strategjik, është e nevojshme të zbërthehet strategjia e organizatës në qëllime strategjike specifike, të cilat duhet të formulohen qartë, të komunikojnë strategjinë në të gjithë organizatën, të jenë në përputhje me qëllimet e personelit, të jenë të lidhura me buxhetin vjetor, të jenë konsistente. me iniciativa strategjike dhe të lehtësojë rishikimet e rregullta nëpërmjet reagimeve dhe bërjes së rregullimeve të nevojshme të strategjisë.

Hartimi i një karte rezultati të balancuar bazohet në zbërthimin e strategjisë duke përdorur një hartë strategjike në katër fushat e mëposhtme premtuese dhe në hartimin e hartave strategjike prej tyre:

• pozicioni financiar i organizatës;
• konsumatorët e organizimit dhe tregjeve të shitjes;
• proceset e brendshme të biznesit;
• zhvillimin e organizatës dhe personelit të saj.

Një hartë strategjike është një diagram që përshkruan një sërë qëllimesh strategjike dhe marrëdhënie shkak-pasojë që tregojnë se si aktivet jo-materiale të një organizate konvertohen në rezultate të prekshme (financiare) (Figura 1). Ai kryen funksionet e mëposhtme:

• Paraqet një përshkrim të procesit të zbatimit të strategjisë.
• Shpjegon strategjinë e organizatës për punonjësit dhe pasqyron ndërlidhjen e qëllimeve strategjike.
• Shpjegon se si synimet e tyre individuale kontribuojnë në strategjinë e përgjithshme dhe qëllimet e saj.
• Tregon sesi qëllimet jofinanciare (shkurtimi i ciklit të prodhimit, rritja e pjesës së tregut, kënaqësia e punonjësve dhe klientëve) ndihmojnë në përshkrimin e procesit të krijimit të vlerës së shtuar.
• Gjurmon se si aktivet jo-materiale (personeli i kualifikuar, disponueshmëria e sistemeve të informacionit) transformohen në rezultate të prekshme (tërheqja e klientëve të rinj, rritja e të ardhurave, rritja e përfitimit).
• I jep menaxhmentit mundësinë për të kuptuar thelbin e strategjisë, dhe gjithashtu krijon bazën për krijimin e një sistemi për menaxhimin e zbatimit të strategjisë.

Hartat strategjike mund të krijohen në nivelin e divizioneve dhe interpretuesve individualë. Për një grup të caktuar strategjish, hartat bazë, shabllone mund të hartohen paraprakisht.

Tabela e balancuar e rezultateve përmban katër komponentë që korrespondojnë me aspekte të rëndësishme strategjike të aktiviteteve të organizatës. Çdo komponent shoqërohet me një pyetje kyçe specifike, përgjigja e së cilës është një tregues që karakterizon drejtimin e zbatimit të strategjisë (Tabela 1). Këta tregues mund të përdoren si bazë për krijimin e një kartë rezultati të balancuar (BSS).

Procesi i zhvillimit të një strategjie dhe krijimit të një BSC përfshin fazat e mëposhtme:

I. Bazuar në vizionin e organizatës, menaxhimi i saj përcakton qëllimet dhe standardet financiare.
II. Konsumatorët e organizatës identifikohen dhe merren masa për të përmirësuar perceptimin e konsumatorëve për mallrat ose shërbimet dhe për të përmbushur nevojat e tyre të ardhshme.
III. Identifikohen mënyrat për të arritur qëllimet e formuluara në fazat 1 dhe 2, zhvillohen masa për përmirësimin e proceseve të biznesit (zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja, përmirësimi i cilësisë së shërbimit, rritja e efektivitetit dhe efikasitetit të proceseve të biznesit) për të kënaqur konsumatorët dhe për të arritur financiare rezultatet.

IV. Strategjia është e zbërthyer në katër këndvështrime: financa, klientët, proceset dhe personeli, dhe synimet janë vendosur për këto perspektiva.
V. Për çdo qëllim, brenda çdo perspektive, identifikohen faktorët kritikë ekzistues (faktorët kryesorë të suksesit të industrisë ose avantazhet konkurruese të organizatës).
VI. Faktorët kritikë të identifikuar shërbejnë si bazë për përzgjedhjen e treguesve me të cilët mund të matet gjendja e zbatimit të secilit faktor kritik. Për kushte specifike të organizatës, këta tregues do të kenë një vlerë specifike të synuar. Tërësia e treguesve të tillë përbën BSC.
VII. Një plan veprimi është duke u zhvilluar për të zbatuar qëllimet e synuara duke përdorur BSC.

Të katër komponentët e BSC duhet të kontribuojnë në zbatimin e strategjisë së organizatës. Është e rëndësishme të krijohen një sërë qëllimesh strategjike kryesore për komponentët e BSC, të cilat përdoren në praktikë gjatë zhvillimit të një strategjie (Tabela 2).

Faktorët kritikë përcaktohen nga faktorët kryesorë të suksesit të industrisë (faktorë të kontrollueshëm që përmirësojnë pozicionin konkurrues të organizatës në industri) dhe avantazhet konkurruese (burime unike të prekshme dhe të paprekshme dhe fusha të rëndësishme strategjike të veprimtarisë) të organizatës. Faktorët kryesorë të suksesit përcaktohen bazuar në analizën e industrisë, dhe avantazhet konkurruese përcaktohen në bazë të analizës së menaxhimit.
Shembuj të faktorëve të mundshëm kritik janë dhënë në tabelë. 3, dhe shembuj të treguesve për faktorët kritikë në tabelë. 4.

Në bazë të faktorëve kritikë, përcaktohen objektivat, të cilët përfaqësojnë vlera specifike të faktorëve kritikë që organizata kërkon të arrijë. Pra, nëse përqindja e punonjësve të trajnuar zgjidhet si një faktor kritik, atëherë treguesi i synuar mund të jetë përqindja e punonjësve të trajnuar gjatë vitit (për shembull, 40% në vit). Me një faktor kritik që karakterizon shpeshtësinë e rinovimit të asortimentit, treguesi i synuar mund të jetë një përditësim i plotë i asortimentit brenda dy viteve. Për të zbatuar treguesit e synuar, është e nevojshme të zhvillohen programe të përshtatshme.

Nëse sistemi i treguesve të synuar rezulton të jetë jashtëzakonisht i gjerë, me praninë e treguesve të dyfishtë, atëherë detyra është të kufizoni treguesit e përdorur. Besohet se një numër i mjaftueshëm treguesish në fusha të tilla si financat, klientët, trajnimi dhe zhvillimi nuk duhet të kalojë pesë, dhe për proceset e brendshme - jo më shumë se dhjetë.

Do të supozojmë se strategjia e zhvilluar për organizatën turistike është pasqyruar në hartën strategjike të paraqitur në Fig. 2. Bazuar në hartën strategjike, BSC u zhvillua me përfshirjen e konsulentëve dhe menaxherëve të organizatës (Tabela 5). Harta të ngjashme strategjike hartohen për divizionet (punonjësit individualë) të një organizate turistike dhe për këto divizione (punonjës) përcaktohet BSC. BSC i zhvilluar duhet të pasqyrohet në buxhetet e organizatës. Si tregues strategjikë, buxhetet mund të pasqyrojnë vëllimin e fitimit vjetor dhe vëllimin e shitjeve sipas llojit të turneut. Duke marrë parasysh sezonalitetin dhe faktorë të tjerë specifikë për këto lloj udhëtimesh, buxheti vjetor lidhet me buxhetet mujore.

Letërsia
1. Gershun A., Gorsky M. Teknologjitë e balancuara të kontrollit. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Prezantimi i një kartë rezultati të balancuar / Përkth. me të. - Ed. 2. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Seria “Modelet e Menaxhimit të Korporatave Lidere”).
3. Moiseeva N.K. Menaxhimi strategjik i një kompanie turistike: Libër mësuesi. - M.: Financa dhe Statistikat, 2000.

Gjithashtu në këtë temë.

Artikulli përshkruan përvojën e zhvillimit të një karte rezultati të balancuar duke përdorur shembullin e një organizate. Kompania zbatoi BSC vetë, iniciatori dhe koordinatori i projektit ishte drejtori financiar.

Grupi i kompanive "Autocenter KGS" është i specializuar në shitjen e makinave dhe pjesëve të këmbimit. Grupi përfshin 3 sallone makinash, 15 dyqane me shumicë dhe pakicë, 6 servise dhe një magazinë të centralizuar. Në një moment, ritmi i rritjes u ul ndjeshëm. U vendos që strategjia më efektive do të ishte riorientimi i grupit të kompanive në një biznes "multi-brand". Baza për transformime të mëtejshme ishte kartë rezultati i balancuar(BSC, Balance Scorecard).

BSC ju lejon të monitoroni shpejt zbatimin e planeve strategjike të ndërmarrjes, si dhe t'i lidhni ato me detyrat aktuale të departamenteve duke përdorur tregues objektivë të performancës.

Fillimisht, menaxhmenti dhe pronarët e bizneseve përcaktuan që zbatimi i tabelës së balancuar të rezultateve dhe ndryshimet përkatëse do të kryheshin nga specialistët e tyre. Udhëzuesi për veprim për grupin e formuar për zbatimin e projektit ishte metodologjia e David Parmenter, të cilën ai e përshkroi në librin e tij "Treguesit kryesorë të performancës". Iniciatori dhe koordinatori i projektit ishte drejtori financiar, i cili përfshinte në grup drejtuesit e departamenteve dhe në faza të caktuara edhe specialistë të tjerë të Holdingut.

Fazat kryesore të zbatimit të një kartë rezultati të balancuar duke përdorur shembullin e një organizate

1. Përcaktimi i qëllimeve, faktorëve dhe treguesve

Duke iu përmbajtur metodologjisë së përshkruar në libër, para së gjithash, menaxhmenti përcaktoi misionin dhe strategjinë e kompanisë, si dhe qëllimin kryesor (ose, siç e përshkruan David Parmenter, një "super qëllim") - rritja e EVA (Vlera Ekonomike). Shtuar), pra vlera ekonomike e biznesit.

Në fazën tjetër të zbatimit të sistemit të balancuar të kartës së rezultateve, ekipi i projektit identifikoi faktorët kryesorë të suksesit, për shembull, si menaxhimi i integruar i unifikuar i të gjitha strukturave mbajtëse, prania e një numri të mjaftueshëm divizionesh (sallone makinash, dyqane, stacione shërbimi) në të gjitha rajonet e zgjedhura për punë, si dhe një sistem të unifikuar motivimi të punonjësve. Secili faktor i tillë korrespondon me një qëllim strategjik (afatgjatë) në nivel zotërimi, për shembull, për të krijuar një sistem të unifikuar gjithëpërfshirës të motivimit të punonjësve brenda dy viteve (shih Tabelën 1).

Tabela 1. Faktorët kritikë të suksesit në mbarë ndërmarrjen dhe qëllimet afatgjata (strategjike) (ekstrakt)

Faktori Kritik i Suksesit		Komponenti BSC
Përmirësimi i teknologjive logjistike	Gjatë 5 viteve, zvogëloni treguesin e ciklit operativ (koha e qarkullimit të plotë të të gjithë sasisë së aktiveve) me 40%	Proceset e biznesit
Forcimi i marrëdhënieve me furnitorët strategjikë	Brenda 3 viteve të arrihet nënshkrimi i kontratave për furnizimin e mallrave me kushtet më të mira me të gjithë furnitorët strategjikë (krahasuar me kompanitë e tjera rajonale)
Krijimi i një sistemi të përhershëm gjithëpërfshirës për zhvillimin e stafit	Në 2 vjet, krijoni një sistem gjithëpërfshirës për përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve ()	Punonjësit
Krijimi i një sistemi të unifikuar gjithëpërfshirës të kualifikimeve të punonjësve	Në 2 vjet, krijoni një sistem të unifikuar gjithëpërfshirës të motivimit të punonjësve ()
Përmbushja në kohë e porosive të klientëve (makina, pjesë këmbimi, shërbimi)	Brenda 5 viteve, arrini një tregues të përmbushjes në kohë të porosive të klientëve sipas afatit të përcaktuar fillimisht (makina, pjesë këmbimi, shërbim) në nivelin 0.95	Klientët
Prania e njësive modulare të plota në të gjitha rajonet gjeografike të përzgjedhura për punë	Brenda 5 viteve, zbatoni një program gjithëpërfshirës për praninë e njësive modulare të plota në të gjitha rajonet e zgjedhura gjeografike

Më pas ishte e nevojshme të identifikoheshin tregues specifikë të performancës së organizatës, të cilët më pas do të monitoroheshin në nivele të ndryshme të menaxhimit dhe do ta lidhnin atë me qëllimet.

Metodologjia e David Parmenter përfshin përdorimin e tre llojeve të treguesve:

• KRI, treguesit kryesorë të performancës - karakterizojnë gjendjen e punëve të njësisë në tërësi, pasqyrojnë rezultatet e performancës së kaluar;
• KPI, janë vendosur treguesit kryesorë të performancës për aspektet më të rëndësishme të aktiviteteve të shoqërisë;
• P.I., treguesit e prodhimit - vendosen në nivel të ndërmarrjeve dhe divizioneve të grupit dhe përcaktojnë veprimet aktuale operacionale të menaxherëve dhe punonjësve.

Raporti optimal i treguesve të listuar përcaktohet nga rregulli "10-80-10", domethënë, kompania duhet të ketë afërsisht 10 KRI, deri në 80 PI nga fundi në fund dhe rreth 10 KPI. Meqenëse menaxhmenti kishte identifikuar më parë qëllime strategjike të gjithë korporatës, një palë KRI (treguesit kryesorë të performancës) dhe KPI (treguesi kryesor i performancës) u zgjodhën për secilën prej tyre. Përjashtimi i vetëm ishte qëllimi në lidhje me rritjen e EVA - vetëm KRI u zgjodh për të, pasi zbatimi i KPI-ve duhet të jetë i natyrës jofinanciare.

Gjatë zgjedhjes së treguesve, ne u përqendruam kryesisht në mundësinë e marrjes së të dhënave të nevojshme ose nga sistemi i TI-së automatikisht ose nga kompanitë e punësuara për të anketuar klientët dhe punonjësit. Rezultatet e korrelacionit të KRI dhe KPI të kompanisë për një nga komponentët e BSC ("Financa") janë paraqitur në Tabelën 2.

Tabela 2. KRI-të dhe KPI-të e përgjithshme të korporatave për qëllimet afatgjata brenda seksionit "Financa".

Qëllimet afatgjata (strategjike).
Produktiviteti i dyfishtë i punonjësve	Shkalla e rritjes/uljes së numrit të hartave teknologjike të zhvilluara dhe të zbatuara të proceseve të biznesit	Norma e rritjes/rënies së EBITDA për punonjës
Arritja e dyfishimit të grupit EVA	Nuk ka asnjë tregues (një tregues financiar nuk mund të jetë një KPI)	Norma e rritjes/uljes së EVA

Hapi tjetër drejt sistemit të balancuar të rezultateve ishte detajimi i qëllimeve në të gjithë grupin për qëllimet e njësive të biznesit dhe përcaktimi i treguesve të prodhimit që u drejtoheshin filialeve dhe divizioneve të tyre (dyqanet e pjesëve dhe stacionet e servisit). Le të shqyrtojmë algoritmin duke përdorur shembullin e pjesës së përmendur më parë të BSC "Finance" për një kompani filial të shërbimit të makinave.

NOPAT (Fitimi Operativ Neto Pas Tatimeve, fitimi neto operativ pas taksave) është një nga nxitësit e EVA. Për një filial, mund të përfaqësohet si një formulë:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - të ardhura (shitja e shërbimeve të makinave); TVC - kosto të ndryshueshme (paga dhe zbritje të listës së pagave për mekanikët e makinave, pjesë këmbimi për riparime makinash, etj.);

FC - kostot fikse (qiraja e ndërtesës dhe pajisjeve, pagat e personelit administrativ, UTII).

Le të kthehemi te “super objektivi” financiar i deklaruar nga aksionerët e Grupit të Kompanive Autocenter KGS – dyfishimi i EVA-s në pesë vjet. KRI i këtij qëllimi (treguesi kryesor i performancës është një tregues historik) përcaktohet si norma e rritjes së vlerës së shtuar ekonomike. Për shembull, në tremujorin e parë të vitit 2012, norma e rritjes së EVA ishte 1.043, pra një rritje prej 4.3%. Objektivi për këtë periudhë është 4%, që do të thotë se niveli i kërkuar është arritur dhe madje është tejkaluar.

Nëse analizojmë filialin e kompanisë së shërbimit të makinave, atëherë qëllimi i saj është të rrisë fitimin neto. Këtu ia vlen të bëjmë një vërejtje të vogël: në fazën e parë të zbatimit, u mor në konsideratë treguesi i fitimit neto të reduktuar nga kostoja e kapitalit të vet. Megjithatë, pas ca kohësh ata vendosën të thjeshtojnë qasjen. Kjo për shkak se drejtorët e filialeve shpesh nuk e kuptonin se çfarë kërkohej prej tyre. Fitimi neto është një tregues më i kuptueshëm për ta, kështu që ata thjesht e rritën planin e fitimit neto me vlera e vlerësuar e kapitalit neto . Ky do të jetë PI për drejtorët e kompanive të servisit të makinave. Vlera e tij u vendos në 1.037.

Nga ana tjetër, qëllimi i një filiali është i detajuar në qëllimin e ndarjeve të tij. Në këtë rast, kjo është rritja e fitimit marxhinal (PI - "Norma e rritjes së fitimit marxhinal"). Treguesi llogaritet duke përdorur formulën: TRm = TR – TVC (të ardhura minus kostot variabile), dhe në kompaninë në shqyrtim është vendosur në 1.092.

Treguesit e tjerë të performancës brenda kornizës së kartës së rezultateve të balancuara janë paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3. Shembuj të KPI dhe KRI

Qëllimet afatgjata (strategjike).	Treguesit kryesorë të performancës (KPI)	Llogaritja e treguesit	Treguesit kryesorë të performancës (KRI)	Llogaritja e treguesit
Rritni numrin e markave të automobilave të ofruara për shitje në 10 dhe rritni treguesin e pjesës së tregut: për markat tradicionale - deri në 75%, për markat e reja - deri në 50%	Shkalla e rritjes/uljes së numrit të furnitorëve të rinj në bazën e informacionit	Raporti i numrit të furnitorëve me numrin e tyre në periudhën bazë. Një rritje në numrin e furnitorëve do të çojë në një rritje të markave të shitura	Shkalla e rritjes/uljes së shitjeve të mallrave dhe shërbimeve (makina, pjesë këmbimi) për çdo markë	Raporti i shitjeve të secilës markë në terma totale në periudhën e faturimit me shitjet e tyre në periudhën bazë
Ulja e treguesit të ciklit të funksionimit (koha për të përfunduar qarkullimin e të gjithë sasisë së aktiveve) me 40%	Shkalla e rritjes/uljes së numrit të hartave teknologjike të zhvilluara dhe të zbatuara të proceseve të biznesit logjistik	Raporti i numrit të rregulloreve në periudhën e llogaritjes me numrin e rregulloreve në periudhën bazë	Shkalla e rritjes/uljes së ciklit operativ në ditë	Raporti i ciklit operativ në ditë në periudhën e faturimit me të njëjtin tregues në periudhën bazë

Artikull interesant? Shënoni faqen, ruani, printoni dhe dërgojini kolegëve.

2. Menaxhimi i centralizuar

Komponenti tjetër i strategjisë së përditësuar është sigurimi i një numri të mjaftueshëm divizionesh (seri makinash, dyqane, stacione shërbimi) në territoret ku operon njësia. Qëllimi i këtij drejtimi është krijimi i njësive modulare për t'u shërbyer pronarëve të makinave brenda pesë viteve në të gjitha rajonet e pranisë. Ato duhet të formohen sipas parimit të një projektuesi, domethënë të përbëhen nga pjesë që mund të kalojnë shpejt në marka të reja, pavarësisht nëse po flasim për shitjen e makinave në shitës makinash, pjesë këmbimi në dyqane ose riparime në stacionet e shërbimit.

Tani, duke u ndalur në strategjinë e re, menaxhimi, përpara se të blejë pasuri të paluajtshme për të krijuar një pikë të re shërbimi, vlerëson mundësinë e transformimit të komponentëve të saj - ambientet, pajisjet, shpërndarjen e vendeve të punës etj. Standardizimi paraprak i formateve modulare i mundëson zotërimit të kursejë më tej kohë dhe para dhe të shmangë vendime investimi të konceptuara keq.

Standardet uniforme për zgjedhjen e ambienteve të reja janë vetëm një detaj i strategjisë për kalimin në menaxhimin e një prone me ndihmën e një shoqërie administruese. Qendra është përgjegjëse për Planifikim strategjik , investimi, kontrolli i rezultateve financiare, si dhe politika të ndryshme: marketing (zhvillimi i markës KGS Autocenter), prodhimi (ofrimi i pajisjeve për stacionet e shërbimit, standardet teknologjike), personeli (sistemi i motivimit të menaxhimit), informacioni (sistemi IT i bazuar në 1C : 8.2 UPP). Dhe vendimmarrja për shumicën e detyrave taktike i takon menaxhimit të filialeve.

3. Motivimi i stafit

Natyrisht, krijimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve presupozon formimin e një sistemi motivimi të personelit të fokusuar në zbatimin e planeve afatgjata. Le të shohim parimet e ndërtimit të tij duke përdorur shembullin e së njëjtës kompani filial të shërbimit të makinave dhe të fillojmë me një skemë motivuese për menaxherin. Shpërblimi i tij monetar përbëhet nga disa pjesë: paga (fikse), si dhe një bonus tremujor dhe një bonus vjetor (ndryshueshëm).

Bonusi tremujor i menaxherit varet, para së gjithash, nga përmbushja e planit për fitimin neto të kompanisë së servisit të makinave që ai drejton. Nëse është përfunduar 100%, menaxheri mund të llogarisë në pjesën e parë të bonusit. Është e barabartë me pagën e tij mesatare mujore vitin e kaluar, e rregulluar me një koeficient të përcaktuar nga drejtuesit kryesorë të grupit me ekspertizë (në këtë rast, 0.4) dhe shumëzuar me 3 (numri i muajve në tremujor). Në rast të dështimit të përmbushjes së planit, përdoren faktorët e mëposhtëm korrigjues:

• 70-80% - 0,3;
• 60-70% - 0,25;
• 50-60% - 0,2;
• 50% ose më pak - nuk paguhet bonus.

Nëse ndarja tejkalon planin gjatë tremujorit, drejtori merr një bonus shtesë prej 0,2 rubla për çdo rubla të tejkaluar.

Hapi tjetër është rregullimi i shumës së bonusit me përqindjen e përfundimit të planit për treguesit jofinanciar. Secilit prej tyre i caktohen pesha me profesionalizëm. Koeficienti llogaritet si raport i peshave të treguesve të përfunduar me sasinë totale të peshave (shiko materialin shtesë për artikullin). Gjysma e primit të llogaritur më parë shumëzohet me vlerën që rezulton. Këtu vlen të theksohet se treguesit jofinanciar duhet të përdoren me kujdes, sepse përcaktohen me kusht dhe mund të perceptohen negativisht nga punonjësit. Prandaj, këshillohet përdorimi i tyre për të rregulluar vetëm një pjesë të primit (në Grupin e Kompanive Autocenter KGS - gjysma), e llogaritur duke përdorur treguesin kryesor financiar.

Së fundi, nëse fitimi aktual vjetor neto tejkalon objektivin, bonusi përfundimtar i menaxherit do të jetë 10% e tepricës. Korrigjimi për shumën e përmbushjes së treguesve jofinanciar për vitin është i ngjashëm me atë tremujor, me ndryshimin e vetëm se në këtë rast raporti i mospërmbushjes llogaritet për të katër tremujorët.

Fitimi neto i filialit për tremujorin (i planifikuar) ishte 1.500 mijë rubla, por në fakt arriti në 1.700 mijë rubla. Raporti i performancës së filialit për periudhën është 0.75. Le të llogarisim shumën e bonusit tremujor të menaxherit nëse paga e tij mujore është 50 mijë rubla.

Pjesa kryesore e bonusit: 50 × 0,4 × 3 = 60 mijë rubla.

Pjesë shtesë e bonusit për mbipërmbushje: (1700 - 1500) × 0.2 = 40 mijë rubla.

Rregullimi i bonusit duke marrë parasysh shkallën e përmbushjes së treguesve shtesë:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 mijë rubla.

Tani le të shohim skemën e motivimit për punonjësit dhe të marrim si shembull ndarjen e Pikës së Pritjes. Treguesi kryesor financiar do të jetë fitimi margjinal, pasi punonjësit e departamentit mund të ndikojnë drejtpërdrejt në të - sa më shumë makina të riparohen, aq më i lartë është marzhi.

Pjesa e bonusit të pagesave për punonjësit për tremujorin llogaritet duke përdorur algoritmin e mëposhtëm. Së pari, përcaktohet marzhi i divizionit për vitin (i mëparshëm): diferenca midis fondeve të marra nga shitja e shërbimeve dhe kostove direkte të punës (pagat dhe zbritjet e listës së pagave për mekanikët e makinave) dhe kostos së pjesëve rezervë. Prandaj, duke e ndarë këtë vlerë me 4, mund të merrni fitimin marxhinal tremujor të vitit të kaluar. Kusht paraprak është që primi të paguhet vetëm nëse marzhi i periudhës së llogaritjes është më i madh se mesatarja tremujore e vitit të kaluar.

Tani duhet të përcaktojmë fondin total të bonusit për punonjësit e Pikës së Pranimit për tremujorin. Për ta bërë këtë, ne shumëzojmë shumën tremujore të pagave të punonjësve me koeficientin e tejkalimit të planit (raporti i marzhit për tremujorin e faturimit me vlerën mesatare tremujore për vitin e kaluar), zbresim prej tij shumën e pagave të punonjësve dhe rregullojmë atë me një faktor tjetër reduktues, i cili përcaktohet nga ekspertët (në Grupin e Kompanive "Autocenter KGS" është i barabartë me 0.8). Kështu, rritja e pagave ngadalësohet artificialisht në mënyrë që produktiviteti i punës të rritet me një ritëm më të shpejtë.

Fitimi marxhinal i ndarjes së Pikës së Pranimit për tremujorin bazë arriti në 16 milion rubla, dhe për tremujorin e shlyerjes - 24 milion rubla, pjesa konstante e pagës (pagave) të të gjithë punonjësve për tremujorin e vitit bazë është 300 mijë. rubla. Fondi total i bonusit të ndarjes do të jetë: (300 × 24: 16 - 300) × 0,8 = 120 mijë rubla.

Vlen të përmendet disa kushte shtesë që merren parasysh gjatë llogaritjes së primeve. Së pari, ato nuk përfshijnë pagesën e sëmundjes dhe pagesën e pushimeve. Së dyti, për të siguruar që çdo riparim të jetë po aq i dobishëm për punonjësit, marzhi i shërbimit të garancisë (aktiviteti me marzh të ulët) për qëllime të llogaritjes së bonusit rregullohet në nivelin që korrespondon me riparimet komerciale.

Pasi të jetë përcaktuar shuma e bonusit, ajo shpërndahet midis punonjësve në përpjesëtim me sasinë e punës së kryer në të vërtetë në tremujorin e faturimit (llogaritja e automatizuar kryhet në sistemin IT). Në të njëjtën kohë, shpërblimi i një punonjësi individual mund të ulet nëse ai nuk plotëson treguesit e miratuar jofinanciar, si dhe në rast të shkeljes së disiplinës së punës (mungesë, vonesë, etj.). Kështu, PI-të e mëposhtme janë krijuar për punonjësit e divizionit të Pikës së Pranimit:

• pajtueshmëria me kërkesat e përcaktuara për përgatitjen e dokumenteve parësore; pasqyrim i plotë i proceseve të biznesit për pranimin e makinave në sistemin IT;
• pajtueshmërinë me kërkesat e sigurisë.

Skemat motivuese për departamentet e tjera (Mekanikë, Teknik, Garanci) u ndërtuan duke përdorur rregulla të ngjashme.

Rezultatet dhe algoritmi për zbatimin e një kartë rezultati të balancuar duke përdorur shembullin e një organizate

Sistemi i përshkruar u testua në një nga degët e Grupit të Kompanive Autocenter KGS. Modeli pilot është dëshmuar mirë dhe është zbatuar në të gjitha strukturat e Holdingut. Falë përdorimit të INS, grupi ishte në gjendje të harmonizonte menaxhimin operacional dhe strategjik. Përveç kësaj, ky koncept integrohet me sukses me sistemin e buxhetimit dhe shkon mirë me metodat e menaxhimit që synojnë rritjen e vlerës së biznesit. Si rezultat, pronarët dhe drejtuesit e lartë të kompanisë kanë mundësinë të fokusojnë punën e secilit punonjës në arritjen e qëllimeve të të gjithë grupit.

ALGORITMI PËR ZBATIMIN E METODËS SË PARMENTERIT

Hapi 1. Ne formulojmë një mision, vizion dhe strategji.

Hapi 2. Ne theksojmë faktorët kritikë të suksesit.

Hapi 3. Ne ndërtojmë plane strategjike (afatgjata) për grupin në tërësi duke u fokusuar në faktorët kritikë të suksesit. Ne përcaktojmë qëllimin kryesor strategjik ("super qëllim").

Hapi 4. Ne monitorojmë zbatimin e qëllimeve strategjike të grupit duke përdorur KPI dhe KRI. Ne theksojmë treguesin "super qëllim".

Hapi 5. Ne ndërtojmë skema motivuese për drejtuesit e grupeve bazuar në parimin e përmbushjes (mospërmbushjes) të KPI dhe KRI. Si rregull, treguesi kryesor është financiar (në rastin e përshkruar, vlera e shtuar ekonomike EVA).

Hapi 6. Ne detajojmë qëllimet strategjike të grupit në qëllimet e ndërmarrjeve anëtare të tij.

Hapi 7 Ne monitorojmë arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes përmes treguesve të prodhimit (PI).

Hapi 8 Ne detajojmë qëllimet e ndërmarrjes në qëllimet e divizioneve të saj.

Hapi 9 Ne monitorojmë zbatimin e qëllimeve të departamentit duke përdorur treguesit e prodhimit.

Hapi 10 Ne ndërtojmë skema motivuese për menaxherët e ndërmarrjeve, departamenteve dhe punonjësve bazuar në parimin e përmbushjes (mospërmbushjes) së PI. Si rregull, treguesi kryesor i PI është financiar (për shembull, fitimi marxhinal). Plotësimi i treguesve të planifikuar jofinanciar ndikon edhe në llogaritjen e pagesave të bonuseve dhe bonuseve.

Hapi 11 Ne krijojmë një zinxhir logjik. Motivimi i punonjësve synon arritjen e qëllimeve të departamenteve, ndërmarrjeve dhe grupeve, gjë që u lejon atyre t'i përmbahen strategjisë dhe misionit të caktuar.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Zbatimi i kartës së rezultateve të balancuara në menaxhimin e kompanisë dhe integrimi i tij në metodat e menaxhimit. Qëllimet e sistemit në menaxhimin strategjik të një ndërmarrje. Zbatimi i kartelës së balancuar të rezultateve në procesin e planifikimit strategjik të universitetit.

puna e kursit, shtuar 20.12.2012


Thelbi dhe rëndësia e menaxhimit strategjik (MS) të një ndërmarrje. Zgjedhja e strategjisë dhe problemet e sistemit të kontrollit. Drejtimet kryesore për përmirësimin e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes. Plani për zbatimin e Fletës së Vlerësimit të Balancuar për zbatimin e strategjisë.

tezë, shtuar 14.08.2017


Analiza strategjike e kompanisë Sukhoi OJSC, strategjia e përgjithshme e biznesit dhe funksionaliteti i ndërmarrjes, misioni dhe pema e qëllimeve të saj.

puna e kursit, shtuar 10/11/2010


Një gamë e zgjeruar e funksioneve të kartës së rezultateve të balancuara, një algoritëm i përmirësuar për zbatimin e tij në strukturën e mekanizmit të menaxhimit të ndërmarrjes duke përdorur shembullin e Altai Zakroma APG. Analiza e pemës së qëllimeve dhe harta strategjike e ndërmarrjes.

puna e kursit, shtuar 21/05/2013


Qasje metodologjike për një vlerësim gjithëpërfshirës të aktiviteteve të një kompanie. Zhvillimi i propozimeve për zbatimin e një kartë vlerësimi të balancuar të ndërmarrjeve. Thelbi i konceptit të një kartë rezultati të balancuar. Kaskadimi i detyrave specifike të hierarkisë.

tezë, shtuar 07/03/2012


Sistemi dhe modelimi funksional i aktiviteteve të OJSC "Novosibirskenergosbyt". Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Analiza SWOT dhe zhvillimi i drejtimeve strategjike për ndërmarrjen. Formimi i një sistemi treguesish të balancuar.

tezë, shtuar 06/06/2014


Bazat e sistemit të menaxhimit të organizatës, përbërësit e tij, si dhe përvoja e vendeve të huaja. Analiza e sistemit ekzistues të menaxhimit, qasjet dhe metodat e stimulimit të punonjësve. Përmirësimi i programit nxitës të kompanisë dhe treguesve të balancuar.

tezë, shtuar 29.12.2010

Sistemi i balancuar i kartave të rezultateve i lejon organizatës të arrijë një nivel të ri dhe të marrë pozicione të favorshme në treg. Si të vlerësoni performancën e një kompanie dhe të përcaktoni shtigjet e zhvillimit - lexoni artikullin.

Nga artikulli do të mësoni:

Tabela e balancuar e rezultateve: Informacion i përgjithshëm

Zhvillimi i kartelës së rezultateve të balancuara filloi në fillim të viteve 1990. Profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Robert Kaplan dhe presidenti i firmës konsulente Renaissance Solutions, David Norton, punuan për të. Ata krijuan një model të papërsosur, kështu që më pas u rafinua nga ekspertë të tjerë.

Shkarkoni dokumente mbi temën:

Çfarë është BSC

Karta e balancuar e rezultateve (BSS) është një koncept i dekompozimit dhe transferimit të qëllimeve strategjike për planifikimin e aktiviteteve të një organizate. Me ndihmën e BSC matet performanca e kompanisë, jo e punonjësve individualë. Bazuar në rezultatet e marra, strategjia rregullohet.

Sistemi i Balancuar Scorecard përdoret si mjet për menaxhimin strategjik të performancës. Kjo ju lejon të standardizoni formularin e raportimit në mënyrë që të gjurmoni shpejt ekzekutimin ose mospërmbushjen e detyrave nga punonjësit. BSC është e pajisur me metoda automatizimi dhe projektimi dhe ka elemente reagimi. Duke gjurmuar një sasi të vogël të dhënash, sistemi është shumë efikas.

Në nivelin e proceseve të biznesit, kontrolli i aktiviteteve strategjike të organizatës kryhet përmes treguesve kryesorë të performancës, në versionin anglisht - Key Performance Indicator. KPI-të janë matës të arritshmërisë vendos qellimet, karakteristikat e efikasitetit të proceseve, puna e çdo punonjësi. Në këtë kontekst, ato konsiderohen si baza e sistemit BSC.

Si funksionon karta e balancuar e rezultateve

Metodologjia BSC transferon strategjinë në nivelin e aktiviteteve operacionale të organizatës. Zbatimi i saktë i metodologjisë zgjidh shumë probleme. Ju lejon të:

1. Vendosja e parametrave të qëllimeve strategjike: Treguesit e KPI me vlera numerike, marrëdhëniet shkak-pasojë midis qëllimeve dhe treguesve strategjikë, afatet për arritjen e detyrave.
2. Shpërndarja e përgjegjësisë ndërmjet zyrtarëve për arritjen e qëllimeve strategjike.
3. Identifikimi i mjeteve efektive për arritjen e rezultateve.

Zhvillimi i BSC (karta e rezultateve të balancuara) fillon me përgatitjen e një harte strategjike. Ai pasqyron marrëdhëniet shkak-pasojë midis detyrave të nevojshme për të arritur rezultatin. Rezultati i synuar përcaktohet në disa këndvështrime: klientët, financat, zhvillimi i personelit, proceset e biznesit.

Për secilën detyrë, përcaktohen treguesit kryesorë që matin efektivitetin e zgjidhjes. Ato janë të nevojshme dhe të mjaftueshme për të arritur në kohë rezultat i synuar. Prandaj, sistemi i treguesve të synuar quhet i balancuar.

Zbatimi i sistemit të balancuar të treguesve të performancës kërkon burime të konsiderueshme. Zhvillimi i një BSC nëse ka një njësi të specializuar në organizatë zgjat më shumë se dy muaj. Kjo kërkon kontroll të cilësisë së rezultateve. Intensiteti i punës dhe kompleksiteti i zhvillimit e dekurajojnë menaxhmentin nga aplikimi i metodologjisë.

Avantazhet dhe disavantazhet e kartës së rezultateve të balancuara

Futja e një karte rezultati të balancuar nuk është gjithmonë racionale. Organizatat duhet të marrin parasysh jo vetëm avantazhet e përdorimit të një BSC, por edhe disavantazhet. Nëse menaxherët nuk dinë të zbatojnë dhe përdorin siç duhet sistemin, efektiviteti i tij do të ulet ose do të shkojë në zero.

Përparësitë

Të metat

I ofron menaxherit një pamje të plotë të biznesit, performancës së kompanisë, divizioneve individuale dhe punonjësve. Ju lejon të parandaloni që të ndodhin situata kritike. Lehtëson ndërveprimin midis pjesëmarrësve në të gjitha nivelet organizative dhe siguron një kuptim të qëllimeve strategjike. Tabela e balancuar e rezultateve: një shembull ndërtimi i bazuar në qëllimet strategjike Metodologjia e Kaplan dhe Norton përdoret nga firmat e vogla, kompanitë jofitimprurëse dhe qytete të tëra. Kompozoni plani zhvillimi do të jetë i mundur vetëm nëse analizoni saktë gjendjen e kompanisë dhe proceset në të sot. Vetëm pas kësaj menaxherët nisen nga vlerat aktuale, përcaktojnë qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato. Karta e rezultateve të balancuara të performancës mund të përfshijë objektivat e mëposhtëm: Politika financiare: Rritja agresive e kompanisë dhe përfitimi i shitjeve, duke rritur vlerën e organizatës. Politika e Konsumatorit: modele apo shërbime të njohura, krijimi i një marke të njohur, bashkëpunim afatgjatë me klientët. Politika e brendshme: ruajtja e cilësisë së mallrave ose shërbimeve në një nivel të lartë, bashkëpunimi i dobishëm me furnitorët. Politika e të mësuarit dhe e rritjes: personel shumë të kualifikuar, teknologji të avancuara, zbatimi i sistemeve të menaxhimit. Shembulli i kartës së rezultateve të balancuara e bën të qartë se ju duhet të përcaktoni qëllime specifike dhe më pas të përpiqeni t'i arrini ato. Kur hartoni një BSC, nuk mund të vendosni qëllime të paarritshme. Për shembull, "bëhuni kompania më e madhe në 2 muaj". Qëllimi duhet të jetë realist, përndryshe nuk ka kuptim të investoni përpjekje, kohë dhe para. BSC në rrjedhën e aktiviteteve të kompanisë Sistemi i treguesve të balancuar të performancës përfshin faktorët kryesorë të veprimtarisë së organizatës: efikasitetin operacional, financiar, procesin e menaxhimit. Koncepti përfshin mbledhjen e informacionit të llojeve të ndryshme: për furnitorët, klientët, produktet, shërbimet e ofruara, kostot dhe fitimet, etj. Në bazë të analizës, përcaktohen tendencat, perspektivat për zhvillimin e kompanisë, kryeni planifikimin, vlerësoni rezultatet e performancës, krahasoni treguesit e performancës së organizatës me konkurrentët e saj ose me mesataret e industrisë. Sistemi gjithashtu ndikon në shërbimin ndaj klientit. Treguesit e përftuar regjistrohen dhe analizohen rregullisht për të kuptuar nëse kompania po i arrin qëllimet e saj strategjike. Për të arritur rezultatet e dëshiruara, supozohet se është zhvilluar një sistem personal treguesish dhe qëllimesh personale për punonjësit. Menaxheri analizon aktivitetet e stafit dhe identifikon mangësitë. Puna individuale kryhet me punonjës që tregojnë rezultatet më të këqija, me qëllim rritjen e nivelit të profesionalizmit. Aspektet e Fletës së Vlerësimit të Balancuar Skema e rezultateve të balancuara të performancës shihet nga katër këndvështrime. Në përputhje me secilin prej tyre, zhvillohen tregues sasiorë dhe cilësorë, mblidhen të dhëna dhe analizohen. Perspektiva e të mësuarit dhe zhvillimit Trajnimi i punonjësve kontribuon në zhvillimin e kulturës së korporatës. Njerëzit e arsimuar në një kompani janë burimi kryesor. Zhvillimi dhe përmirësimi i njohurive, aftësive dhe kualifikimeve është i rëndësishëm në kontekstin e ndryshimeve teknologjike, kur është e pamundur të punësohen punonjës të rinj të trajnuar teknikisht. Perspektiva e procesit të biznesit Ato i referohen proceseve të brendshme të biznesit. Treguesit ndihmojnë në përcaktimin e fokusit të klientit të organizatës. Analiza kryhet vetëm nga punonjës me kohë të plotë që e njohin kompaninë nga brenda. Është e paarsyeshme t'i besosh punën ekspertëve të jashtëm. Perspektiva e klientëve

Alexander Zilberman Konsulent kryesor në FinExpertiza Consulting
Revista “Konsulent”, nr.17 për vitin 2012

Menaxhimi i një kompanie bazuar në një kartë rezultatesh të balancuar është shumë i thjeshtë. Ka shumë përparësi, ndërsa praktikisht nuk ka disavantazhe. Dhe zbatimi i sistemit nuk është aq i vështirë. Por ka disa nuanca.

Ideja kryesore e kartës së rezultateve të balancuara (BSS) është të zhvendosë fokusin e vëmendjes së menaxhmentit kur vlerëson suksesin e kompanisë nga treguesit thjesht financiarë. Sipas këtij koncepti, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të monitorojë jo vetëm të ardhurat dhe fitimin, por edhe kriteret e tjera që lidhen me marrëdhëniet me klientët, përmirësimin e proceseve të brendshme të biznesit etj.

Duke vlerësuar rezultatet e një kompanie vetëm me kritere financiare, menaxhmenti i lartë mund të humbasë vëmendjen për komponentët e tjerë të suksesit. Për shembull, refuzimi i zgjerimit të linjës së produkteve nuk do të kërkojë fonde shtesë për pajisje teknologjike, modernizim etj. Për rrjedhojë, në afat të shkurtër, performanca financiare e kompanisë do të jetë më e mirë.

Sidoqoftë, në të ardhmen, një strategji e tillë mund të rezultojë e dështuar, pasi një kompani që nuk modernizon dhe modifikon produktet rrezikon të humbasë besnikërinë e konsumatorit dhe bashkë me të edhe pjesën e tregut. Kjo është pikërisht mënyra se si Ford e humbi konkurrencën ndaj rivalit të tij të përjetshëm, General Motors Corporation.

Situata është e ngjashme me trajnimin e stafit. Për shembull, një firmë konsulence mund të mos investojë në trajnimin e punonjësve të saj dhe për disa kohë kursime të tilla do të kenë një ndikim pozitiv në performancën financiare. Megjithatë, me kalimin e kohës, specialistët që nuk përmirësojnë kualifikimet e tyre nuk do të jenë në gjendje t'u ofrojnë klientëve zgjidhjet më të mira, nuk do të njohin ndryshimet dhe tendencat më të fundit, të cilat do të ndikojnë në cilësinë e shërbimeve të ofruara, do të ulin besnikërinë e klientit dhe përfundimisht do të çojnë në humbjen e disa prej tyre.

Vështirësia qëndron në faktin se trajnimi i stafit, marrëdhëniet me klientët dhe zhvillimi i proceseve të brendshme nuk mund të lidhen gjithmonë drejtpërdrejt me performancën e kompanisë. Kjo për faktin se efekti i ngjarjeve të tilla është kompleks dhe i dukshëm vetëm në terma afatgjatë. Prandaj, fondet për zhvillimin e këtyre zonave mund të ndahen në mënyrë të parregullt dhe zgjidhjet e problemeve mund të shtyhen.

Ideja kryesore e BSC është pikërisht që strategjia e kompanisë, së bashku me treguesit financiarë, të marrë parasysh qëllimet jomonetare. Për ta bërë këtë, specialistët e organizatës zhvillojnë deri në 20 qëllime kryesore në katër fusha (financa, klientët, proceset, potenciali) dhe përcaktojnë treguesin e tyre për secilin qëllim.

Kartat strategjike

Shpesh, strategjitë e kompanisë përmbajnë një sërë qëllimesh specifike. Një kompani mund të identifikojë pesë ose gjashtë qëllime kryesore që duhet të arrijë në të ardhmen. Megjithatë, qëllimet mund të jenë të palidhura dhe madje të jenë në kundërshtim me njëri-tjetrin.

Tabela e balancuar e rezultateve ka rregulla të qarta për ndërtimin e golave. Ka katër fusha kryesore: financat, klientët, proceset e brendshme, potenciali. Për secilën nga këto fusha, zhvillohen synime që janë të lidhura me njëra-tjetrën. Po zhvillohet një hartë e veçantë, e cila shënon marrëdhëniet kryesore midis qëllimeve të ndryshme. Në të ardhmen, kjo i mundëson menaxhmentit të kuptojë qartë se si zbatimi i fushave individuale lejon arritjen e qëllimeve strategjike.

Jo financat

BSC u zhvillua pikërisht për arsye se në shumë kompani iu kushtua shumë vëmendje treguesve financiarë. Si rezultat, shumë procese, zhvillimi i të cilave është i rëndësishëm në terma afatgjatë, u shtynë për të arritur rezultate të pranueshme financiare këtu dhe tani. Për shembull, një kompani mund të mos investojë në zhvillimin e teknologjive të reja, duke maksimizuar fitimet nga lopët me para në dorë, por në afat të gjatë do të humbasë ndaj konkurrentëve që kanë investuar në Kërkim dhe Zhvillim.

Ideologjia BSC pranon se treguesit financiarë janë një prioritet për kompaninë, por shtyn për përcaktimin e vlerave të synuara për qëllime jofinanciare. Si rezultat, BSC lejon një zhvillim të ekuilibruar, pasi fushat individuale të veprimtarisë nuk ulen. Kompanitë që përdorin kartën e rezultateve të balancuara menaxhohen më mirë, kanë perspektiva më të mira dhe janë më transparente nga pikëpamja e investitorëve të mundshëm.

Për çdo qëllim strategjik caktohen njësitë përgjegjëse. Për shembull, departamenti i logjistikës do të jetë përgjegjës për "zvogëlimin e kohës së dorëzimit të pajisjeve në rajone". Bazuar në këtë synim, kjo njësi do të zhvillojë disa nën-qëllime që do të pasqyrojnë tregues si financiarë ashtu edhe jo financiarë. Kështu, çdo departament mund të organizojë BSC-në e vet.

Ky proces, i quajtur kaskadë, ju lejon të lidhni në mënyrë strategjike qëllimet e kompanisë dhe qëllimet e departamenteve individuale.

Motivimi dhe korrigjimi

Tabela e balancuar e rezultateve nuk zbret në nivelin individual të punonjësve. Prandaj, futet varësia e shpërblimit të çdo punonjësi nga performanca e të gjithë njësisë.

Nëse ndërtohet sistemi i duhur i motivimit, specialisti bën çdo përpjekje dhe aftësi për të siguruar që departamenti i tij të arrijë treguesit e përcaktuar për të në BSC. Si rezultat, krijohet një lidhje midis motivimit dhe zbatimit të qëllimeve strategjike të kompanisë, dhe rëndësia e punonjësit gjithashtu rritet, pasi vizualizohet ndikimi i aktiviteteve të tij në zhvillimin e ndërmarrjes në tërësi. Kjo gjithashtu ndihmon në rritjen e motivimit dhe përmirësimin e rezultateve të punës.

Falë pranisë së treguesve të qartë dhe transparent, menaxhmenti mund të monitorojë funksionimin e organizatës. Nëse ndodhin ndonjë devijim, ose nuk arrihet një tregues i caktuar, atëherë analizohen arsyet dhe vlerat e synuara rregullohen menjëherë. Kjo ju lejon të mbani të përditësuar si sistemin e menaxhimit operacional ashtu edhe strategjinë e ndërmarrjes, të cilat duhet të jenë fleksibël dhe të marrin parasysh ndryshimet e vazhdueshme.

Tabela e balancuar e rezultateve mund të krahasohet me një lloj "pulti" të një biznesi. Ai është zhvilluar në atë mënyrë që, me një numër minimal parametrash të kontrolluar, menaxheri (ose pronari) merr menjëherë informacione për çdo devijim të rëndësishëm në aktivitetet e ndërmarrjes ose ndarjes së saj.

BSC i jep menaxherit një mjet kontrolli shtesë dhe të përshtatshëm. Kjo është e përshtatshme për t'u ilustruar me shembullin e mëposhtëm. Nëse drita e "presionit të vajit" ndizet në pultin e makinës, kjo nuk na lejon të nxjerrim një përfundim të qartë për shkakun e saktë të mosfunksionimit. Por e bën të qartë me kohë se është e nevojshme që menjëherë të kontrollohet në detaje gjendja e motorit dhe përbërësve kryesorë të tij.

Aplikimi i modelit

BSC nuk zëvendëson një strategji apo sistem planifikimi. Është më tepër një metodë menaxhimi që ju lejon të menaxhoni sistematikisht një kompani, bazuar në tregues specifikë të ndërlidhur dhe vlerat e tyre.

Pas analizimit dhe përcaktimit të pozicionit të kompanisë në treg, zhvillohen synimet kryesore që duhet t'i arrijë brenda tre deri në pesë vjet. Për çdo qëllim përcaktohen tregues dhe zhvillohen vlera specifike që shërbejnë si udhërrëfyes për ndërmarrjen.

Objektivat fillimisht zhvillohen për të gjithë periudhën e planifikimit, dhe më pas përcaktohen për një ose një kriter tjetër për periudha të veçanta, të barabarta, si rregull, me një vit kalendarik.

Faza tjetër e planifikimit është përcaktimi se cilat aktivitete strategjike do ta ndihmojnë organizatën të arrijë performancë të balancuar. Këtu vlerat vjetore të kritereve rregullohen në përputhje me kohën e zbatimit të masave strategjike.

Më pas, për çdo tregues përcaktohen njësitë përgjegjëse. Ka situata kur disa departamente janë përgjegjëse për arritjen e një treguesi. Për shembull, departamentet rajonale të shitjeve marrin planin e tyre të të ardhurave, i cili së bashku siguron një vlerë të synuar për organizatën në tërësi.

Në fazat e ardhshme, ndodh kaskada e treguesve, domethënë, bazuar në treguesit vjetorë për kompaninë në tërësi, çdo divizion merr treguesit e vet për të cilët duhet të jetë përgjegjës.

Kështu, BSC ndikon në çdo departament, duke lidhur qëllimet strategjike të ndërmarrjes dhe detyrat specifike të departamenteve.

Një element i rëndësishëm i sistemit duhet të jetë gjithashtu një sistem kontrolli, kur menaxhmenti i kompanisë vlerëson gradualisht rezultatet e divizioneve individuale dhe ndërmarrjes në tërësi dhe bën rregullime në BSC.

Planifikimi operacional

Një aspekt i rëndësishëm gjatë zbatimit të një BSC lidhet me faktin se disa qëllime nuk janë strategjike për kompaninë, por funksionimi i saj i përditshëm varet prej tyre. Për shembull, nëse një organizatë ka një qarkullim mjaft të ulët të stafit, atëherë qëllimi "për të siguruar një normë të qarkullimit të stafit prej jo më shumë se X%" nuk do të parashtrohet si një qëllim strategjik, pasi menaxhmenti është i kënaqur me situatën ekzistuese.

Prandaj, në nivel departamenti, është e rëndësishme të ndërlidhen aktivitetet strategjike që synojnë kapërcimin e hendekut strategjik dhe kryerjen e aktiviteteve aktuale. Siç u përmend tashmë, treguesit e synuar që një departament i veçantë duhet të arrijë përcaktohen në bazë të treguesve të synuar të ndërmarrjes në tërësi (treguesit e nivelit të lartë).

Për çdo qëllim të nivelit të lartë, përcaktohet se cilat njësi janë përgjegjëse për zbatimin e tij dhe cilat vlera të synuara duhet të arrijë në mënyrë që qëllimet strategjike të organizatës të realizohen.

Kështu, ndodh kaskada e treguesve dhe departamentet marrin BSC-në e tyre.

Më pas kreu i departamentit harton buxhetin e tij vjetor, duke nënvizuar në një seksion të veçantë ngjarjet me rëndësi strategjike për kompaninë. Gjatë hartimit të buxhetit për vitin e ardhshëm, drejtuesi i departamentit merr parasysh si aktivitetet aktuale, të cilat përcaktohen në seksionin "buxheti bazë", dhe zbatimin e aktiviteteve strategjike që kërkojnë sigurim të veçantë të burimeve, të përshkruara në "projektin buxhetit.” Kjo thekson rëndësinë e veçantë të aktiviteteve strategjike për zhvillimin e organizatës. Për më tepër, vetëm zbatimi i të dy fushave të veprimtarisë do t'i lejojë departamentit të arrijë treguesit e tij të synuar.

Më pas, bazuar në buxhetet e departamenteve, hartohet një buxhet i vetëm i kompanisë për vitin. Në këtë fazë, rregullimet në aktivitetet strategjike dhe vlerat e synuara janë të mundshme nëse burimet e nevojshme për të arritur qëllimet tejkalojnë aftësitë e organizatës.

Kështu, duke zbatuar BSC, menaxhmenti merr një mjet që lidh strategjinë dhe aktivitetet e përditshme.

Treguesit dhe matshmëria e tyre

Le të flasim për gabimet kryesore të hasura gjatë zbatimit të sistemit. BSC përfshin katër fusha kryesore përgjatë të cilave zhvillohen qëllimet e kompanisë: financat, klientët, proceset, potenciali.

Për disa qëllime, përcaktimi i treguesit dhe mekanizmi për matjen e tij është mjaft i thjeshtë. Për shembull, një organizatë merr informacion në lidhje me treguesit financiarë nga pasqyrat e veta financiare.

Sidoqoftë, për një sërë qëllimesh, vlerësimi i vlerave bazë dhe objektivit të treguesve nuk është i qartë. Në këtë rast, është e nevojshme të kryhen masa të veçanta që do të përcaktojnë nivelin bazë dhe vlerën e synuar të kriterit.

Le të marrim si shembull një kompani tregtare dhe prodhuese. Le të analizojmë se cilët tregues janë të lehtë për t'u përcaktuar dhe në cilat raste kërkohet punë shtesë (shih tabelën).

Tabela 1. Vlerësimi i treguesve

Prespektive	Synimi	Indeksi	Njësia	Vlera aktuale	Vlera e synuar (horizonti trevjeçar)	Informacion për vlerësimin e treguesit
Financa	Ulja e inventarëve në rajone	Pjesa e stoqeve të magazinës sipas rajonit	%	25%	10%	Raportimi i menaxhmentit
Financa	Rritja e përfitimit të biznesit	Fitimi	%	12,5%	25%	Pasqyrat financiare
Financa	Rritja e të ardhurave të kompanisë	Vëllimi i të ardhurave	milion rubla	650 milion rubla	1 miliard rubla	Pasqyrat financiare
Financa	Ulja e kostove variabile për njësi prodhimi	Kostot variabile për njësi	Rubla sipas llojit të produktit	Kërkohen llogaritje shtesë sipas llojit të produktit		Pasqyrat financiare
Klientët	Hyni në tregje të reja rajonale	Pjesa e shitjeve në tregje të reja	%	5%	25%	Hulumtimi i marketingut, raportimi i kontabilitetit
Klientët	Rritja e aksioneve të kompanisë	Pjesa e tregut të kompanisë	%	7,5%	10%	Hulumtimi i marketingut
Klientët	Përmirësoni sistemin e reagimit të klientit	Koha e pritjes që një klient të lidhet me një operator të qendrës së thirrjeve	Min.	5.5 min.	2.5 min.	Përpunimi i të dhënave të qendrës së thirrjeve
		Vlera e parashikuar	Pikat			Studimi i kënaqësisë së klientit
Klientët	Rritja e ndërgjegjësimit në mesin e audiencës së synuar	Vlera e parashikuar	%	45%	65%	Analiza e njohjes midis audiencës së synuar
Proceset	Reduktoni kohën e dorëzimit të pajisjeve në rajone	Koha mesatare e dorëzimit për pajisjet sipas rajonit	Numri i ditëve	15	5	Të dhënat e shërbimit logjistik
Proceset	Zvogëloni kohën e zhvillimit të produktit	Koha mesatare për të zhvilluar produkte të reja	Numri i javëve	Kërkohen llogaritjet paraprake shtesë		Të dhënat e departamentit të K&ZH
Proceset	Përshpejtoni riparimet e garancisë së pajisjeve	Koha mesatare e riparimit të garancisë	Numri i ditëve	20	10	Të dhënat e departamentit të riparimit të garancisë
Proceset	Rritja e kontrollit të cilësisë në prodhim	Numri i pretendimeve për garanci	%	2%	0,5%	Raportimi i menaxhmentit
Potenciali	Përmirësimi i kualifikimeve të stafit në Kërkim dhe Zhvillim	Vlera e parashikuar	Pikat	Kërkohen llogaritjet paraprake shtesë		Certifikimin
Potenciali	Rritja e motivimit të punonjësve	Qarkullimi midis punonjësve kryesorë	%	Është e nevojshme të identifikohen punonjësit kryesorë
		Vlerësimi i nivelit të kënaqësisë	Pikat	50 pikë	80 pikë	Anketa e punonjësve
Potenciali	Rritja e nivelit të iniciativës së punonjësve	Numri i nismave të punonjësve	PC.	Kërkohet llogaritja paraprake e treguesit		Krijimi i statistikave me porosi
		Zbatimi i një sistemi feedback	Zbatimi i orarit të zbatimit			Të dhënat tremujore
Potenciali	Rritja e pranisë në mediat e synuara	Numri i artikujve dhe komenteve	PC.	5 artikuj, 40 komente vit	10 artikuj, 100 komente	Monitorimi i mediave të synuara

Siç mund të shihet nga tabela, për një numër qëllimesh është e lehtë të përcaktohet treguesi dhe mënyra e matjes së tij. Kjo ka të bëjë kryesisht me financat dhe, në një masë më të vogël, me fushën e “klientëve”. Në fushat e "proceseve" dhe "potencialit", kjo është shumë më e vështirë për t'u bërë, pasi shpesh nuk ka kritere të qarta për vlerësimin e këtyre qëllimeve.

Për shembull, qëllimi është "përmirësimi i sistemit të reagimit të klientit". U propozuan dy tregues - "koha që klienti pret për një lidhje me operatorin e qendrës së kontaktit" dhe "vlera e llogaritur". Koha përcaktohet në bazë të një sondazhi të klientëve për të zbuluar se sa të kënaqur janë ata me mundësinë për të shprehur ankesa dhe dëshira ndaj kompanisë.

Për të vlerësuar treguesin e parë, ishte e nevojshme instalimi i softuerit special, i cili bëri të mundur gjurmimin e kohës së pritjes së klientit përpara se të lidhej me operatorin. Për të vlerësuar të dytën, u krye një studim mostër për të zbuluar se sa të kënaqur ishin klientët me cilësinë e ndërveprimit me operatorët, shpejtësinë e zgjidhjes së problemeve të tyre, etj.

Meqenëse matja e treguesve kërkon kosto shtesë, shumë kompani zgjedhin tregues që janë më të lehtë për t'u matur në vend të atyre më informues. Gabime të tilla dëmtojnë ndjeshëm efektivitetin e BSC.

Mungesa e analizës strategjike

Një nga gabimet më të zakonshme në praktikën tonë gjatë zbatimit të një BSC është mungesa e analizës së thelluar strategjike përpara zhvillimit të sistemit. Kjo do të thotë, kompanitë po përpiqen të kalojnë fazën e analizës strategjike dhe menjëherë të kalojnë në përcaktimin e treguesve që duhet të arrijnë. Kjo është e mbushur me pasoja shumë të rënda.

Për shembull, në një nga bankat ruse, qëllimi në drejtimin "klientët" ishte "të merrte një pjesë të tregut të kredisë konsumatore". Kjo u bë në vitet 2003-2004, kur kreditimi konsumator po zhvillohej me shumë shpejtësi dhe shumë banka e konsideruan si detyrë të tyre të luanin në këtë fushë. Si rezultat, u ndanë fonde të konsiderueshme për zgjidhjen e këtij problemi, u hapën degë shtesë për t'u ofruar klientëve privatë potencialë kredi të përshtatshme dhe të shpejta. Megjithatë, ky drejtim shpejt duhej të kufizohej.

Klientët kryesorë të bankës ishin agjencitë e mëdha qeveritare. Përvoja në tregun me pakicë nuk ishte e mjaftueshme. Gjithashtu, banka nuk mund t'u ofronte klientëve privatë të njëjtat kushte tërheqëse si konkurrentët e specializuar në këtë fushë. Dhe me gjithë përpjekjet e bëra dhe fondet e shpenzuara, nuk u arrit të zihej pjesa e kërkuar e tregut të kredisë konsumatore. Prandaj, ne duhej t'i shkurtonim këto programe, duke u fokusuar në fushat kryesore të veprimtarisë.

Kështu, përcaktimi i ndonjë treguesi nuk është baza primare. Përpara zhvillimit të një BSC, kërkohet një analizë strategjike, identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta, analiza e konkurrentëve, furnitorëve, konsumatorëve dhe elementëve të tjerë të mjedisit të jashtëm.

Pagatishmëria e kompanisë për zbatim

Një nga sfidat kryesore për zbatimin e një kartë rezultati të balancuar është rezistenca ndaj ndryshimit. Pas zhvillimit të BSC, projekti shpesh lihet mënjanë dhe kompania vazhdon të jetojë si më parë. Kjo sjellje shpjegohet pjesërisht me faktin se futja e treguesve të qartë mund të largojë menaxherët efektivë nga ata joefektivë, gjë që nuk është e dëshirueshme për të gjithë.

Për më tepër, në mënyrë që BSC jo vetëm të mbledhë pluhur në një raft, por të shërbejë si një mjet menaxhimi, është e nevojshme të kontrollohet ecuria e zbatimit të strategjisë, të vlerësohen rezultatet e ndërmjetme dhe të bëhen rregullime në aktivitetet e kompanisë. Këto aktivitete kërkojnë kohë, veçanërisht në fazën kur sistemi sapo po zbatohet dhe procedurat ende nuk janë përpunuar. Për këto arsye, shpesh ka situata kur procesi i zbatimit të BSC përfundon në fazën e miratimit të dokumentit.

Një nga elementët bazë të tejkalimit të një rezistence të tillë mund të jetë futja e një BSC në çdo divizion të kompanisë. Përvoja e suksesshme do t'u tregojë gjithashtu menaxherëve të departamenteve të tjera se koha që ata shpenzojnë për zhvillimin, zbatimin dhe kontrollin do të shpenzohet mirë. Kjo do të rrisë ndjeshëm besnikërinë e tyre, dhe në të njëjtën kohë gjasat për zbatimin e suksesshëm të BSC.