بنابراین، به طور خلاصه در مورد وظایف ارزیابی پرسنل در سازمان:

• کسب اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی؛
• تحریک کارمندان و "حفظ فرم خوب"؛
• برنامه ریزی و توسعه برنامه های آموزشی؛
• کاهش هزینه یا توجیه هزینه

معیارهای ارزیابی پرسنل

بر اساس وظایف، می توان معیارهای کیفی اصلی را برای ارزیابی پرسنل در شرکت تدوین کرد:

• تمرکز بر دستیابی به استراتژی و اهداف شرکت؛
• انطباق با فرهنگ سازمانی؛
• شفافیت رویه ها و وضوح نتایج برای مصرف کنندگان (مدیران، کارکنان).

اگر در مورد معیارهایی صحبت کنیم که ارزیابی پرسنل براساس آنها انجام می شود، مرسوم است که آن را به یک رویکرد مبتنی بر شایستگی (و انواع مختلف ارزیابی عملکرد. و این با انواع ارزیابی همبستگی دارد) تقسیم کنیم.

انواع ارزیابی پرسنل

دو نوع اصلی ارزیابی پرسنل وجود دارد:

• ارزیابی عملکرد برای یک دوره معین؛
• ارزیابی کیفیت های شخصی و حرفه ای - رویکرد مبتنی بر شایستگی.

مهم است (و برای هر دو گونه صادق است) که ارزیابی به طور منظم انجام شود.

ارزیابی نتایج کار پرسنل

ارزیابی نتایج کار پرسنل بدون وجود یک سیستم برنامه ریزی کارآمد در شرکت غیرممکن است. زمانی که اهداف بخش ها و کارمندان به هم پیوند خورده و دیجیتالی می شوند. زمانی که مرزهای مسئولیت مشخص باشد. همچنین باید سیستمی برای ثبت نتایج فعالیت ها وجود داشته باشد.

بهترین گزینه اجرای آن خواهد بودKPI یا مشابه برخی از شرکت ها یک سیستم بازخورد اضافی یا اضافی را معرفی می کنند. مثلا گیمیفیکیشن.

ارزیابی ویژگی ها و مهارت های فردی پرسنل

ارزیابی کیفیات شخصی و حرفه ای با استفاده از روش های مختلف صورت می گیرد. و بیشتر در مورد آن بعدا. اما مهمترین چیز در ارزیابی پرسنل وجود معیارهای روشن و شفاف - شایستگی ها است.

پس از تعیین معیارهای ارزیابی است که روش های ارزیابی پرسنل انتخاب می شود. به عنوان مثال، در دنیای مدرن، کارکنان فناوری اطلاعات مورد تقاضا هستند، بنابراین به ارزیابی و انتخاب آنها توجه ویژه ای می شود. در عین حال کارکنان فناوری اطلاعات نقش های متفاوتی در شرکت دارند و بسته به نقش، حوزه عملکردی، فرهنگ سازمانی سازمان، الزامات خاصی بر آنها تحمیل می شود که می تواند در قالب معیارهای ارزیابی یا شایستگی ها تدوین شود. پس از ترسیم معیارها، می توانید به سراغ روش های ارزیابی بروید، زیرا هر روش دامنه خاص خود را دارد، یعنی برای ارزیابی در شرایط خاص در نظر گرفته شده است. می توانید در مورد آنچه که توسط متخصصان فناوری اطلاعات توصیه می شود و چگونه ارزیابی می شود، بیشتر بخوانید.

روشهای ارزیابی پرسنل

شرکت ما درگیر ارزیابی پرسنل در مورد شایستگی ها است. شناخته شده ترین قالب ها در زیر توضیح داده شده است - روش های ارزیابی فردی و گروهی. در عین حال، توسعه فناوری به ظهور اشکال جدید کمک می کند، به عنوان مثال، ما در حال اجرا هستیم.

روشهای فردی ارزیابی پرسنل

شناخته شده ترین روش های ارزیابی فردی عبارتند از:

• مصاحبه (مصاحبه شایستگی / مصاحبه ساختاریافته / مصاحبه عمیق)؛
• تست و پرسشنامه شخصیت؛
• نظارت بر فعالیت؛
• روش های موردی؛
• ارزیابی 180/360 درجه - بازخورد.

مصاحبه ارزیابی پرسنل

مصاحبه احتمالاً متداول ترین روش ارزیابی است.

تقریباً هر کارمندی که به شرکت می آید مصاحبه می شود. همچنین در بسیاری از شرکت‌ها مصاحبه‌های عمیق (تحقیق انگیزه و نگرش) را برای ارزیابی مدیران در شرایطی که امکان انجام مرکز ارزیابی غیرممکن است (مدیران وضعیت یا تعداد کمی از کارکنان) اجرا می‌کنیم.

به طور خلاصه، مصاحبه در مورد شایستگی ها در قالب یک مکالمه 1.5-3 ساعته انجام می شود، که در آن مشاور در مورد تجربه قبلی یک فرد با استفاده از یک فناوری خاص که به شما امکان می دهد اطلاعاتی در مورد در دسترس بودن کیفیت های لازم به دست آورید، می آموزد. دانش و مهارت.

تعداد زیادی از اشتباهات انجام شده توسط مصاحبه کنندگان به دلیل سادگی ظاهری روش است - سؤال بپرسید و گوش دهید. اما اینطور نیست. از این گذشته، هر یک از ما می خواهیم جذاب ترین اطلاعات را در مورد خود ارائه دهیم. بنابراین، هنگام انجام مصاحبه، به یک متخصص با فناوری نیاز است (به عنوان مثال،ستاره).

تست در ارزیابی پرسنل

آزمایش را می توان ساده ترین و در برخی موارد مقرون به صرفه ترین راه برای ارزیابی کارکنان نامید. مزایا و معایب خود را دارد.

هنگام بررسی دانش کارکنان و تعیین ویژگی های شخصی با استفاده از روش های استاندارد و اثبات شده، آزمایش بیشترین تأثیر را دارد. بسیاری از تکنیک ها برای استفاده آسان هستند، در حوزه عمومی هستند و می توانند بدون دخالت ارائه دهندگان استفاده شوند. آنها به زمان زیادی نیاز ندارند (به جز تفسیر) و برای امکان هدایت از راه دور راحت هستند.

در برخی موارد مرکز سنجش را با روش های آزمون تکمیل می کنیم.

با این حال، محدودیت های عمده ای برای روش های آزمایش وجود دارد:

• در برخی موارد، دقت پایین؛
• توانایی انتقال کلید (پاسخ های صحیح) به سایر کارمندان؛
• توصیف محدود، عدم امکان پیش بینی و غیره

مشاهده به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل

همراهی میدانی، بازدید مشترک از ارباب رجوع، گوش دادن به تماس ها، نظارت بر اجرای زنجیره فناورانه، «عکس روز» ... همه اینها اشکالی از مشاهده کارکنان در فعالیت ها برای ارزیابی عملکرد و رفتار است. و بازخورد بیشتر

انجام مشاهده در حضور چک لیست یا سایر اشکال تثبیت بسیار مؤثر است. در این مورد، می توان با ارائه بازخورد ساختاری به کارمند، اقدامات او را با سایر کارکنان مقایسه کرد. اگر این روش توسط مشاوران خارجی بدون اطلاع قبلی به کارمند انجام شود، اغلب به آن "خریدار مرموز" یا "خرید آزمایشی" می گویند.

روشهای گروهی ارزیابی پرسنل

روش های ارزیابی پرسنل گروه به شما امکان می دهد رویکردها را ترکیب کنید - حل پرونده فردی، شبیه سازی جلسات و مذاکرات، فرآیندهای تولید و تعامل با زیردستان.

گروه - تغییرات در موضوع بازی های تجاری:

• مرکز ارزیابی (مرکز ارزیابی / مرکز توسعه و غیره)؛
• ارزیابی نور (بازی تجاری با رتبه بندی شرکت کنندگان)؛
• شبیه سازی جلسات و مذاکرات

مرکز سنجش در ارزیابی پرسنل

(مرکز ارزیابی، مرکز توسعه - گزینه های نام زیادی) دقیق ترین راه برای ارزیابی شایستگی ها است. طبق داده‌هایی که در اختیار داریم، اعتبار ارزیابی کلاسیک به 85-90% می‌رسد، در حالی که روش بعدی - مصاحبه مبتنی بر شایستگی - فقط 60-70٪ است.

این روش شامل ترکیبی از بازی های نقش آفرینی، تمرینات فردی و مطالعات موردی است که تحت صلاحیت شرکت توسعه یافته است. این (همراه با حرفه ای بودن ناظران) دقت بالای روش را توضیح می دهد.

اثربخشی یک سازمان تا حد زیادی به اثربخشی افرادی که کار می کنند بستگی دارد. در حال حاضر، تعداد زیادی روش مختلف وجود دارد که به شکل گیری وفاداری کارکنان به سازمان خود، انگیزه کسب نتایج و همچنین آموزش متخصصان بسیار ماهر که می توانند در بازار رقابت ایجاد کنند، کمک می کند. در این مقاله روش های نوین ارزیابی پرسنل را برای ایجاد و حفظ یک مخزن استعداد موثر در نظر خواهیم گرفت. مقاله ⇒ "" را نیز بخوانید

معیارهای لازم برای ارزیابی پرسنل برای تعیین اثربخشی

برای توسعه هر سیستم ارزیابی پرسنل، کارفرما باید معیارهای اصلی را تعیین کند که کل این سیستم بر اساس آن است. انتخاب معیارها ویژگی های کار و همچنین اهداف سازمان را تعیین می کند. سه معیار ارزیابی اصلی وجود دارد که یک کارفرما می تواند در هنگام تدوین یک خط مشی پرسنلی بر آنها بنا کند:

• ارزیابی خصوصیات شخصی یک کارمند. این معیار ارزیابی می تواند هم از منابع داخلی و هم از منابع خارجی تشکیل شود. این ارزیابی برای کارکنانی که دائماً با مردم کار می کنند مهم است. چنین معیارهایی ممکن است عبارتند از: مقاومت در برابر استرس، مهارت های ارتباطی، ظاهر و غیره.
• ارزیابی سطح صلاحیت و شایستگی یک کارمند. در این مورد، انطباق کارمند با موقعیت شغلی و همچنین توانایی به کارگیری دانش صلاحیت او در عمل ارزیابی می شود. به طور معمول، ارزیابی از طریق آزمایش یا حل مشکلات خاصی که با سطح مورد نیاز از صلاحیت مطابقت دارد، انجام می شود.
• ارزیابی عملکرد کارکنان. ارزیابی بر اساس نتایج انجام وظایف تعیین شده، با چه نتیجه ای انجام شده است، در چه بازه زمانی، بهره وری استفاده از منابع صرف شده و غیره انجام می شود.

روشی کیفی برای ارزیابی پرسنل یک سازمان

روش کیفی مبتنی بر ارقام، شاخص های کمی نیست، بلکه یک روش توصیفی است. برای نوع خاصی از کارمندان که ویژگی های رفتاری و شخصی برای آنها بسیار مهمتر از شاخص های عددی است مناسب است.

رویکردهای درون این روش	شرح
رویکرد مدل	شایستگی کاندیدای ایده‌آل با فرد واقعی دارای موقعیت مقایسه می‌شود (لیستی از شغل و ویژگی‌های شخصی می‌توان استفاده کرد)
برآورد یک ویژگی دلخواه	داده ها در مورد نتایج کارمند در محل کار جمع آوری می شود: تمام پیروزی ها و شکست های او. و بر این اساس در مورد اثربخشی کارمند نتیجه گیری می شود
ارزیابی کار انجام شده (نتایج)	یکی از ساده ترین رویکردها، زمانی که نتیجه گیری در مورد یک کارمند بر اساس واقعیت کار انجام شده توسط او انجام می شود
نظرسنجی از همکاران	نتیجه گیری در مورد کارمند با مصاحبه با همکاران وی و کارمندان سایر بخش ها انجام می شود
گفتگوی شخصی با یک کارمند	ارزیابی بر اساس گفتگوی شخصی بین مدیر و کارشناسان به طور مستقیم با خود کارمند انجام می شود

روش کمی برای ارزیابی پرسنل در یک سازمان

یکی از ساده ترین و موثرترین روش های ارزیابی به شمار می رود که بر اساس شاخص های کمی است. برای کارمندان نوار مشخصی تعیین شده است که زیر آن نمی توانند سقوط کنند و برای مازاد قابل توجه پاداش های خاصی دریافت می کنند. این روش برای همه شرکت کنندگان در روابط کار کاملاً شفاف و قابل درک است. تنها جنبه‌ای که شایان ذکر است، توسعه شاخص‌های مؤثر و متعادلی است که واقعاً فرآیندی پیچیده و زمان‌بر را انجام خواهد داد. برای یک کارفرما اغلب دشوار است که تعادل بین شاخص های بیش از حد برآورد شده و دست کم گرفته شده را حفظ کند، زیرا اولی باعث نارضایتی خود کارمندان می شود و دومی باعث کاهش انگیزه می شود.

	شرح
سیستم نقطه ای	یک سیستم ارزیابی نسبتاً ساده، زمانی که کارکنان در یک دوره زمانی معین امتیاز کسب می کنند. کارفرما یک مقیاس امتیازی ایجاد می کند که بر اساس آن، در پایان دوره، اثربخشی هر یک از کارکنان ارزیابی می شود.
سیستم رتبه بندی	در چارچوب این سیستم، کارمندان برای کسب جایگاهی در رتبه بندی با یکدیگر رقابت می کنند. در پایان دوره ارزیابی، بهترین کارمندان در این رتبه بندی انتخاب می شوند
سیستم امتیازدهی رایگان	به ازای هر دستاورد، کارکنان امتیاز دریافت می کنند که پس از آن جمع بندی شده و بر اساس این مقادیر، رتبه بندی کارکنان تشکیل می شود.

روش ارزیابی ترکیبی پرسنل

این روش شامل دو روش قبلی است و مجموعه شاخص هایی است که به وسیله آن کارمند از زوایای مختلف ارزیابی می شود. این ممکن است شامل عملکرد و کار تیمی، فروش و مهارت های ارتباطی و غیره باشد.

روشهای ارزیابی	رویکردها در چارچوب این روش ها	شرح
روش های ترکیبی	سیستم رتبه بندی متوسط	کارفرما مجموعه ای از ویژگی ها را ترسیم می کند که برای هر یک از آنها امتیازات در مقیاس خاصی تعیین می شود. سپس تمام این نمرات خلاصه می شود و میانگین کل نمره برای ارزیابی کارمند محاسبه می شود.
	سیستم گروه بندی	کارمندان با توجه به نتایج کار انجام شده به گروه هایی تقسیم می شوند. به هر گروه امتیاز مشخصی از "عدم رضایت" تا "عالی" اختصاص داده شده است.

رویکردهای ارزیابی صلاحیت و شایستگی کارکنان سازمان

شایستگی و حرفه ای بودن کارمند مبنایی است که اعتماد مدیر بر آن استوار است. اما در حال حاضر، با توجه به تغییرات نسبتاً سریع پیشرفت علمی و فناوری، بازار و همچنین قوانین، نیاز به دانش و مهارت کارکنان در حال افزایش است. بنابراین، به منظور ارزیابی مناسب اثربخشی پرسنل، کارفرمایان باید از رویکردهای ویژه برای ارزیابی صلاحیت و شایستگی کارکنان استفاده کنند:

• صدور گواهینامه کارکنان یکی از روش های موثر برای ارزیابی حرفه ای بودن، انگیزه کارکنان و همچنین تایید صلاحیت های کارمند است. تعدادی تخصص وجود دارد که صدور گواهینامه سالانه برای آنها یک روش اجباری است. برای دیگران، این فرصتی عالی برای درک آنچه که برای رقابتی بودن و حفظ سطح بالایی از حرفه‌ای بودن کمبود دارند است.
• مرکز سنجش شایستگی یکی از مدرن ترین رویکردهای ارزیابی کارکنان است که در چند مرحله انجام می شود و از رویکردهای متنوعی برای ارزیابی شرکت کنندگان استفاده می کند. بر اساس نتایج رفتار، کارمند گزارشی به اصطلاح بازخورد دریافت می کند که علاوه بر نتایج شامل مجموعه ای از پیشنهادات برای بهبود صلاحیت حرفه ای او است.
• آزمایش، پر کردن پرسشنامه هایی که نه تنها برای تعیین سطح شایستگی یک کارمند، بلکه اغلب ویژگی های شخصی یک کارمند طراحی شده اند. این رویکرد اغلب در انتخاب نامزدها برای یک موقعیت خالی برای تعیین بهترین متقاضی استفاده می شود.
• مصاحبه یکی از ساده ترین رویکردها است، اما تعدادی رویکرد روانشناختی برای انجام مصاحبه برای شناسایی وضعیت روانی-عاطفی یک کارمند و واکنش او به موقعیت های احتمالی وجود دارد.
• مشارکت کارشناسان سازمان های خارجی برای ارزیابی مستقل. احتمالاً یکی از دشوارترین روش های ارزیابی برای یک کارمند، اما با این وجود عینی ترین روش است.
• شبیه سازی موقعیت های مختلف - می تواند مانند بازی های تجاری باشد که در آن از کارکنان خواسته می شود تا یک مورد خاص را با در نظر گرفتن منابع محدود تکمیل کنند یا یک محیط رقابتی در جریان کار فعلی ایجاد کنند تا کارکنان قوی تر را شناسایی کنند.

چرا ارزیابی پرسنل مورد نیاز است و چگونه بخش های منابع انسانی به طور موثر سیاست های پرسنل را اجرا می کنند. این مقاله در مورد سیستم ها، روش ها و معیارهای ارزیابی پرسنل صحبت می کند. الگوریتمی برای ساخت یک سیستم ارزیابی کارکنان تشریح شده است. چه روش هایی برای ارزیابی پرسنل وجود دارد، در چه مواردی از آنها استفاده می شود. این مقاله به درک ساختار نسبتاً پیچیده سیستم ارزیابی پرسنل کمک می کند و به شما امکان می دهد درک کنید که چگونه می توانید اطلاعات ارزشمندی در مورد یک فرد برای تصمیم گیری با هدف افزایش عملکرد زیردستان بدست آورید.

ساختار سیستم ارزیابی

بسیاری از شرکت ها دیر یا زود با مشکل ارزیابی پرسنل مواجه می شوند. در واقع، برای توسعه موفقیت آمیز هر ساختار، نیاز به بهبود مداوم، شناخت چشم اندازهای آن و اصلاح اشتباهات است.

ارزیابی پرسنل مدیران یا بخش‌های پرسنلی را قادر می‌سازد تا به‌طور مؤثرتری سیاست‌های پرسنلی را انجام دهند، بهبود ببخشند، کارمندان جدید را به جای کسانی که از عهده وظایف خود بر نمی‌آیند جذب کنند و در نتیجه کار بهتری انجام دهند.

ارزیابی پرسنل سیستمی برای شناسایی ویژگی های خاص کارکنان است که سپس به مدیر در اتخاذ تصمیمات مدیریتی با هدف افزایش عملکرد زیردستان کمک می کند.

به طور معمول، ارزیابی پرسنل در سه حوزه انجام می شود:

• ارزیابی صلاحیت کارکنان - زمانی که ویژگی های استاندارد شناسایی و با یک فرد خاص مقایسه می شود.
• تجزیه و تحلیل نتایج کار - در اینجا آنها کیفیت کار انجام شده را ارزیابی می کنند.
• ارزیابی یک کارمند به عنوان یک فرد - ویژگی های شخصی شناسایی شده و با موارد ایده آل برای یک مکان معین مقایسه می شود.

اگر به طور کلی در مورد ساخت یک سیستم ارزیابی در یک شرکت صحبت کنیم، یادآوری سه ویژگی اصلی بسیار مهم است که جدایی از آنها نتیجه مطلوبی را به همراه نخواهد داشت.

اول، ارزیابی باید به طور منظم انجام شود.

ثانیاً باید هدف مشخصی داشته باشد.

و ثالثاً، سیستم ارزیابی باید برای همه شفاف باشد و بر اساس معیارهای عمومی قابل درک باشد.

سیستم ارزیابی پرسنل خود مجموعه ای کامل از اقدامات و فعالیت ها با هدف ارزیابی کارکنان و ماهیت دائمی است.

این سیستم برای اثربخشی باید بر اساس یک طرح اساسی و جهانی برای انجام این ارزیابی باشد.

اولین کاری که باید انجام دهید این است که نیاز شرکت به ارزیابی پرسنل را شناسایی کنید و بر اساس آنها اهداف روشنی را که در هنگام ارزیابی کارکنان دنبال می شود، شکل دهید. از جمله اهداف اصلی، نظارت بر جو اجتماعی در تیم، ارزیابی کیفیت کار و میزان تناسب صلاحیت های یک فرد با موقعیت معمولاً مشخص می شود.

مرحله دوم تعیین موضوع ارزیابی است، یعنی چه کسی را باید ارزیابی کرد. بسته به اهداف، مخاطبان هدف مشخص می شوند، اطلاعاتی که شرکت در وهله اول به آن نیاز دارد.

به دنبال آن معیارهایی که ارزیابی انجام می شود، مشخص می شود.

این امر مستلزم متخصصانی در صنعت است که بتوانند مناسب ترین ویژگی ها را برای هر موقعیت خاص شناسایی کنند.

پس از انتخاب معیارها، لازم است روش ارزیابی بر اساس آنها انتخاب شود. انتخاب خود روش نیز بسته به برخی معیارها انجام می شود، از جمله انطباق با اهداف تعیین شده در ابتدا، درجه خارجی بودن یک یا آن روش مناسب، عینیت، که به بهترین وجه در ویژگی های کمی بیان می شود، قابل درک برای کسانی که هستند. ارزیابی شده و مرتبط بودن، یعنی نتایج واقعاً باید ضروری باشند.

مرحله بعدی سیستم ارزیابی پرسنل مرحله مقدماتی نامیده می شود. در اینجا شما باید تعدادی از اقدامات را انجام دهید که به انجام ارزیابی خود کمک می کند.

• ایجاد یک چارچوب نظارتی داخلی برای ارزیابی - توسعه مفاد، مقررات.
• آموزش پرسنلی که مستقیماً ارزیابی را انجام می دهند.
• اطلاع رسانی به کارکنان در مورد ارزیابی آتی و نکات مثبت آن.

پس از آن، سیستم ارزیابی وارد مرحله اصلی خود می شود - انجام واقعی خود ارزیابی، اجرای کل پروژه.

تمام اطلاعات جمع‌آوری‌شده از ارزیابی باید از نظر ارتباط و کیفیت خود سیستم بررسی شوند.

مرحله نهایی در اجرای سیستم ارزیابی، اقدام - اتخاذ تصمیمات مدیریتی در رابطه با افرادی است که مورد ارزیابی قرار گرفتند - ارتقاء، تنزل رتبه، آموزش.

روشهای ارزیابی پرسنل

اکنون خود روش هایی را که می توان در ارزیابی پرسنل مورد استفاده قرار داد در نظر بگیریم.

با توجه به جهت گیری آنها به سه گروه اصلی کیفی، کمی و ترکیبی طبقه بندی می شوند.

روش های کیفی روش هایی هستند که کارکنان را بدون استفاده از شاخص های کمی تعیین می کنند. به آنها روش های توصیفی نیز می گویند.

• روش ماتریسی - رایج ترین روش، شامل مقایسه ویژگی های یک فرد خاص با ویژگی های ایده آل برای موقعیتی است که در اختیار دارد.
• روش سیستم ویژگی های دلخواه - خدمات مدیریت یا پرسنل به سادگی درخشان ترین دستاوردها و بدترین اشتباهات در کار فرد را برجسته می کند و با مقایسه آنها نتیجه گیری می کند.
• ارزیابی عملکرد وظایف - روشی ابتدایی که کار یک کارمند به طور کلی ارزیابی می شود.
• روش "360 درجه" - شامل ارزیابی کارمند از همه طرف - مدیران، همکاران، زیردستان، مشتریان و خود ارزیابی است.
• بحث گروهی - یک روش توصیفی - که امکان گفتگوی کارمند را با مدیران یا کارشناسان خود در صنعت در مورد نتایج کار و چشم انداز او فراهم می کند.

روش های ترکیبی مجموعه ای از روش های توصیفی با استفاده از جنبه های کمی هستند.

• تست یک ارزیابی مبتنی بر نتایج حل وظایف از پیش تعیین شده است.
• روش جمع برآوردها هر ویژگی یک فرد در مقیاس خاصی ارزیابی می شود و سپس یک شاخص متوسط ​​قابل مقایسه با ایده آل نمایش داده می شود.
• یک سیستم گروه بندی که در آن همه کارکنان به چندین گروه تقسیم می شوند - از کسانی که کاملاً خوب کار می کنند تا کسانی که کارشان در مقایسه با بقیه رضایت بخش نیست.

روش های کمی هدف ترین هستند، زیرا همه نتایج به صورت اعداد ثبت می شوند.

• روش رتبه بندی - چندین مدیر کارمندان را رتبه بندی می کنند، سپس همه رتبه ها با هم مقایسه می شوند و معمولاً پایین ترین ها کاهش می یابد.
• روش امتیازدهی - برای هر دستاورد، کارکنان تعداد معینی امتیاز را از قبل دریافت می کنند که در پایان دوره خلاصه می شود.
• امتیازدهی رایگان - هر کیفیت یک کارمند توسط کارشناسان برای تعداد معینی امتیاز ارزیابی می شود که خلاصه می شود و امتیاز کلی نمایش داده می شود.

همه روش های فوق قادرند تنها جنبه خاصی از کار یا ویژگی های اجتماعی-روانی او را به طور مؤثر ارزیابی کنند.

بنابراین، جای تعجب نیست که در سال های اخیر یک روش یکپارچه جهانی به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار گرفته است - روش مراکز ارزیابی، که عناصر بسیاری از روش ها را برای دستیابی به عینی ترین تجزیه و تحلیل پرسنل در خود گنجانده است.

این روش دارای 25 معیار است که بر اساس آن فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد.

از جمله: توانایی مطالعه، توانایی تعمیم شفاهی و کتبی، تماس، درک نظرات دیگران، انعطاف پذیری در رفتار، استانداردهای درونی، ویژگی های خلاقانه، عزت نفس، نیاز به تایید مافوق و همکاران، شغل. انگیزه ها، واقعیت افکار، قابلیت اطمینان، تنوع علایق، پایداری در موقعیت های استرس زا، نشاط، سازمان، توانایی های سازمانی و مدیریتی.

معیارهای اصلی ارزیابی

همه معیارها در ارزیابی پرسنل معمولاً به دو دسته اصلی تقسیم می شوند - معیارهای عملکرد و معیارهای شایستگی.

هنگام ارزیابی عملکرد، عملکرد به دست آمده یک فرد خاص با عملکرد برنامه ریزی شده برای یک دوره معین کار مقایسه می شود. برای انجام این کار، وظایف کاملاً قابل اندازه گیری قبل از شروع دوره گزارش تعیین می شود. اثربخشی کار در شاخص های خاصی بیان می شود: حجم فروش، تعداد پروژه های تکمیل شده، میزان سود، تعداد معاملات.

هنگام ارزیابی شایستگی یک کارمند، دانش و توانایی او در به کارگیری آنها در عمل، ویژگی های شخصی و رفتار ارزیابی می شود.

یکی از مؤثرترین روش های چنین ارزیابی، حل مشکلات موقعیتی با در نظر گرفتن موقعیتی است که کارمند اشغال کرده یا برای آن درخواست می کند.

این وظایف بر دو نوع هستند - توصیفی و عملی، و در ماهیت اقدامات در حل یک مشکل خاص متفاوت هستند.

بنابراین، سیستم ارزیابی پرسنل کاملاً پیچیده است و دارای ظرایف و جنبه های بسیاری است که باید حداکثر توجه را به آن معطوف کرد. در غیر این صورت، تمام کار سرمایه گذاری شده در ارزیابی ممکن است منجر به کمبود کامل اطلاعات مورد نیاز در خروجی شود.

ارزیابی پرسنل در یک سازمان جنبه مهمی از عملکرد و تئوری مدیریت است. تیم شرکت خصوصی و خدمات عمومی باید بتواند اهداف شرکت را بر اساس ارزش های آن محقق کند. به منظور تشکیل و حفظ یک تیم قدرتمند، برای دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده توسط مدیریت، ارزیابی سیستماتیک کارکنان با استفاده از روش های مختلف موجود ضروری است.

گواهینامه

رایج ترین شکل ارزیابی عملکرد، ارزیابی و ارزیابی پرسنل است که یک اقدام مدیریتی ویژه است که به صورت دوره ای در یک سازمان با رعایت کامل قوانین کار ملی انجام می شود. این کار توسط یک کمیسیون ویژه انجام می شود که شامل نمایندگان مدیریت، روسای بخش های ساختاری، نمایندگان بخش پرسنل و سایر کارکنانی است که به نوعی با مدیریت پرسنل مرتبط هستند.

تصدیق یک سیستم پیچیده است که از روش های مختلف ارزیابی استفاده می کند. نتایج آن برای موارد زیر ضروری است:

• ارزیابی انطباق کارمند با موقعیت فعلی، تخصص و سطح مهارت وی (درجه)، امکان تجدید نظر در حقوق در سطوح مناسب برای این موقعیت.
• نظارت بر تحقق اهداف تعیین شده برای کارکنان در طول صدور گواهینامه قبلی.
• تعیین اهداف برای دوره بعدی.
• تعاریف فعالیت های توسعه کارکنان
• اتخاذ تصمیمات پرسنلی: تغییر حقوق، انتقال کارمند به درجه دیگر، تغییر تخصص، ارتقاء / تنزل، انتقال به شغل دیگر، اخراج.
• تغییرات بسته جبرانی با انتقال به درجه (مقام) دیگر.

صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل، در صورت امکان، باید به طور منظم انجام شود. فرکانس آن به موقعیت بستگی دارد. هنگام صدور گواهینامه، ویژگی های خاصی از یک فرد خاص مقایسه می شود: ویژگی های تجاری، جامعه پذیری، صلاحیت های حرفه ای. سپس نتایج به دست آمده با نتایج کار سایر کارکنان و استانداردهای صنعت برای این سمت مقایسه می شود.

انتخاب شاخص ها

قبل از تدوین رویه ای برای گواهی کارمندان، لازم است تمام وظایف و وظایفی را که کارکنان باید مطابق با شرح شغل انجام دهند، به دقت مطالعه کنید. بر اساس تجزیه و تحلیل، شاخص ها انتخاب می شوند - معیارهای ارزیابی پرسنل.

برای هر عملکرد خاص که توسط یک کارمند انجام می شود، یا برای هر وظیفه فردی، لازم است شاخص های عملکرد و استانداردهای عملکردی روشن و کاملاً درک شده برای زیردستان ایجاد شود. برای ایجاد استانداردهایی برای عملکرد کار، تعداد بهینه شاخص ها انتخاب می شود که به عنوان معیاری برای ارزیابی کیفیت های مختلف یک کارمند عمل می کند. در عمل، مجموعه خاصی از معیارهای ارزیابی اغلب برای این مورد استفاده می شود. برای مثال ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• دانش حرفه ای.
• عملکرد و مشارکت
• نگرش نسبت به مدیران و کارکنان.
• قابلیت اطمینان.
• کیفیت کار.
• شدت کار
• سرعت کار.
• توانایی ابراز وجود.
• توانایی سازماندهی برنامه ریزی
• نگرش به کار

الزامات معیارهای ارزیابی

هنگام تعریف استانداردها، الزامات خاصی باید رعایت شود. بنابراین، معیارهای توسعه یافته باید:

• نمایش ایده های هنجاری در مورد ویژگی های شخصی و تجاری، رفتار کار، نتایج فعالیت های یک کارمند، بر اساس اهداف سازمانی و فردی.
• برای ارزیابی سطوح مختلف عملکرد، اطمینان کمی داشته باشید.
• برای حذف خطاهای ذهنی قابل اعتماد و معتبر باشد.
• برای مدیران و مجریان قابل درک باشد.

علاوه بر این، هزینه های فرآیند ارزیابی نباید بیشتر از مزایای نتایج آن باشد. برای به دست آوردن یک توصیف کامل از موضوع تجزیه و تحلیل، لازم است از تعداد کافی معیار استفاده شود.

توالی فرآیندهای ارزیابی

هنگام ارزیابی و تجزیه و تحلیل اثربخشی کارکنان، باید دنباله خاصی از اقدامات را دنبال کرد تا در نهایت داده های ساختار یافته به وضوح به دست آید. پردازش چنین مطالب تحلیلی آسان تر است و ارزیابی تجاری کارکنان تا حد امکان صحیح خواهد بود.

1. اولین گام این است که اهدافی را که باید به آن دست یابید، تعریف کنید. آنها باید تا حد امکان واضح توضیح داده شوند، در غیر این صورت کل موضوع گواهی از بین می رود.
2. سپس سطح عملکرد به دست آمده در برابر استانداردهای تعیین شده اندازه گیری می شود. دامنه روش ها، راه ها، ابزارها برای این کار بسیار زیاد است و به ساختار سازمان و وظایفی که انجام می دهد بستگی دارد.
3. مرحله سوم مقایسه نتایج واقعی با نتایج مورد نظر (یا مورد انتظار) است. این به رتبه بندی عینی کارکنان در بین خود بر اساس دستاوردها و شکست ها کمک می کند.
4. مرحله بعدی بحث اجباری نتایج ارزیابی با کارکنان با رعایت کلیه قوانین اخلاق تجاری است.
5. در پایان بر اساس نتایج مطالعه تصمیمات انگیزشی، صلاحیتی، اداری و غیره اتخاذ می شود.

ارزیابی مدیریت پرسنل هر چه باشد، کارکنان باید بدانند که در دوره گزارش به چه نتایج مثبتی دست یافته‌اند، چه چیزی آنها را از حل موفقیت‌آمیز مشکلات باز داشته و از چه توصیه‌هایی می‌توانند در فعالیت‌های آینده خود استفاده کنند.

اصول ارزش گذاری

روش های ارزیابی پرسنل به طور کامل با رعایت اصول زیر عمل می کند:

• عینیت. در تعیین ویژگی های یک کارمند فقط از پایگاه های اطلاعاتی قابل اعتماد و سیستم های شاخص استفاده می شود. فعالیت های جاری، دوره کار، پویایی نتایج در نظر گرفته می شود.
• تبلیغات. آشنایی همه جانبه کارکنان حسابرسی شده با متدولوژی ارزیابی، رساندن نتایج به دست علاقه مندان.
• بهره وری. سرعت و به موقع بودن صدور گواهینامه، منظم بودن انجام آن.
• دموکراسی مشارکت اعضای گروه حسابرسی شده در ارزیابی زیردستان، همکاران.
• وحدت معیارهای ارزیابی.
• وضوح، دسترسی و سادگی روش.
• بهره وری. انجام اقدامات سریع بر اساس نتایج.

ارزیابی پرسنل در سازمان در دو حوزه فعالیت فعلی و آینده نگر انجام می شود. فعالیت های فعلی از نظر بهره وری نیروی کار و انطباق با الزامات یک موقعیت خاص تجزیه و تحلیل می شوند. هنگام برنامه‌ریزی فعالیت‌های بلندمدت، مدیران تعیین می‌کنند که چه ویژگی‌هایی باید توسعه یابند، چه چیزهایی باید به کارمند آموزش داده شود، رویه بهبود صلاحیت‌ها و بهترین روش آزادسازی پتانسیل او.

شاخص های اساسی

برای اینکه ارزیابی کار پرسنل یک سازمان، شرکت، مؤسسه کافی باشد، توصیه می شود ابتدا فهرستی از مهمترین شاخص ها تعیین شود. به عنوان مثال، آنها ممکن است:

• بهره وری نیروی کار؛
• رفتار حرفه ای؛
• ویژگی های شخصی

ارزیابی تجاری پرسنل باید شرایط زیر را برآورده کند: کامل بودن و قابلیت اطمینان نمایش نتایج، ویژگی، اطمینان از سازگاری با دستاوردهای سایر کارکنان و همچنین با دوره قبلی.

برای موقعیت های مختلف، شاخص های اصلی ممکن است متفاوت باشد. در جایی مقاومت در برابر استرس مهم است، جایی سرعت تصمیم‌گیری، پشتکار و دقت، توانایی متقاعد کردن یا توانایی «نه» گفتن. یک فرد نمی تواند در همه چیز کامل باشد. بنابراین، 2-4 موقعیت تعیین می شود که برای یک حرفه خاص حیاتی است و هنگام بررسی، روی آنها تمرکز می کنند.

برای اینکه ارزیابی فعالیت‌های حرفه‌ای کارکنان عینی باشد، باید از روش‌های مختلفی استفاده کرد که با ساختار سازمان، اهداف آن و ماهیت فعالیت‌های تیم مناسب‌تر باشد. منابع حرفه ای روش های بسیاری را برای مطالعه و تجزیه و تحلیل شایستگی کارکنان توصیف می کنند. از جمله:

• صدور گواهینامه ارزیابی کار پرسنل است که از یک رویکرد یکپارچه با استفاده از روش های مختلف استفاده می کند. کمیسیون تصدیق در حین ممیزی انطباق داوطلب را با پست خالی یا سمتی که تصاحب می کند، تعیین می کند.
• روش انتخاب اجباری این روش شامل انتخاب مناسب ترین ویژگی ها برای کارمند توسط کارشناسان است، به عنوان مثال: توانایی برنامه ریزی برای فعالیت های خود، جامعه پذیری، تجربه کاری و غیره.
• روش توصیفی شامل ایجاد یک توصیف منسجم و دقیق از ویژگی های مثبت و منفی هر یک از کارکنان است.
• آزمون سیستمی برای ارزیابی پرسنل است که در آن دانش و مهارت های حرفه ای، توانایی ها، انگیزه ها و روانشناسی شخصیت مشخص می شود. این ویژگی ها با کمک آزمایش های ویژه ای آشکار می شوند که می توان با استفاده از "کلیدها" رمزگشایی کرد.
• بازی تجاری نوعی بازی مدیریتی است که طی آن دانش و مهارت یک کارمند مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و توانایی او برای کار در یک گروه کوچک نیز ارزیابی می شود.
• مدیریت بر اساس اهداف (در ادبیات خارجی - مدیریت بر اساس هدف (MBO)). ارزیابی اثربخشی پرسنل با این روش شامل تنظیم کلی وظایف توسط مدیر و کارمند است که پس از آن نتایج اجرای آنها در پایان دوره گزارش ارزیابی می شود. این سیستم تمام موقعیت های شرکت را - از سطح فنی گرفته تا سطوح سازمانی - پوشش می دهد.
• مدیریت اجرایی. طبق این سیستم، نه تنها نتایج نهایی کار کارمند، بلکه شایستگی های او - آن دسته از ویژگی های شخصی که برای دستیابی به اهداف تعیین شده ضروری هستند، ارزیابی می شود.
• مرکز ارزیابی (گروهی و فردی) برای آزمایش کارکنان از نظر شایستگی برای وظایف خاص پرسنلی طراحی شده است. روش های ارزیابی پرسنل ممکن است شامل مصاحبه های رفتاری و همچنین مطالعات موردی (موقعیت های بازی) باشد. برای انتخاب نامزدهای پست های بالا و در ارزیابی مدیران ارشد، تاکید بر مصاحبه های رفتاری و برای ارتقای کارکنان به ذخیره پرسنل - روی بازی های تجاری است.
• خود گزارش دهی (عملکرد) شامل ارائه ارائه شفاهی توسط رئیس یا متخصص به تیم کاری است که طی آن اجرای برنامه کاری و تعهدات شخصی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.
• روش 360 درجه به گفته وی، کارکنان توسط همکاران، مدیران و زیردستان ارزیابی می شوند. برای هر فرد یک پرسشنامه فردی و عمومی پر می شود.
• ارزیابی به روش کمیته ها. مطابق با این روش، کار کارکنان به صورت گروهی مورد بحث قرار می گیرد، در حالی که به وظایف جداگانه تقسیم می شود. در نتیجه لیست مشخصی از اقدامات تهیه می شود که هر کدام موفق و ناموفق ارزیابی می شوند.
• روش قضات مستقل: یک کارمند توسط افراد مستقلی که او را نمی شناختند ارزیابی می شود (معمولاً 5-7 نفر به عنوان "قاضی" عمل می کنند). در عین حال، روش های ارزیابی پرسنل مبتنی بر اصول معاینه متقابل است.
• مصاحبه: متقاضی به عنوان مدیر منابع انسانی عمل می کند و با چندین متقاضی شغل مصاحبه می کند. توانایی تجزیه و تحلیل صحیح و انتخاب کارکنان بررسی می شود.
• مشاهده در این مورد، کارمند هم در یک محیط غیر رسمی (در تعطیلات، در خانه) و هم در یک محیط کاری با استفاده از روش های مشاهده لحظه ای و عکس های روز کاری ارزیابی می شود.

همچنین لازم به ذکر است که در هر مرحله از کار یک کارمند در یک شرکت، می توان از روش های ارزیابی خاصی استفاده کرد: به عنوان مثال، در فرآیند انتخاب کارمند برای یک شغل خالی، می توانید همزمان از روش مصاحبه و آزمون استفاده کنید. و برای تصمیم گیری در مورد اخراج از یک موقعیت، کافی است یک ارزیابی کارمند انجام دهید.

محدوده تحقیق

تجزیه و تحلیل ارزیابی پرسنل به طور مستقیم به میزان تحقیق، کمیت و کیفیت روش های مطالعه مورد استفاده بستگی دارد. از نظر محتوا، زمانی که فقط ویژگی‌های معینی از مجری یا سطح عملکرد کاری را ارزیابی می‌کنند، می‌توانند جزئی و زمانی که ویژگی‌های تجاری و شخصی، رفتار کار و عملکرد را در یک مجموعه در نظر می‌گیرند پیچیده باشند.

با توجه به نظم مطالعه، آنها به مواردی تقسیم می شوند که به طور مداوم با فرکانس مشخصی سازماندهی می شوند (بسته به موقعیت: هر شش ماه یک بار، یک سال، دو و غیره) و ارزیابی های اپیزودیک که به دلیل مشخصی است. مرحله (تکمیل دوره آزمایشی، خدمت ارتقاء، مسئولیت انضباطی و ...).

بسته به فراوانی، ارزیابی به فعلی، نهایی و آینده نگر تقسیم می شود. فعلی سطح انجام وظایف توسط کارمند را در حال حاضر تعیین می کند. خلاصه نهایی عملکرد کار و نتایج آن در پایان یک دوره معین. چشم انداز توانایی ها، کیفیت ها، انگیزه ها، انتظارات کارمند را تعیین می کند، یعنی به شما امکان می دهد پتانسیل او را پیش بینی کنید.

سامانه ی درجه بندی

بسته به معیارها، ارزیابی کمی، کیفی، تحلیلی (کاهش همه نتایج بر اساس همه معیارها) و تعیین دستورالعمل های زمانی متمایز می شود. ارزیابی عملکرد پرسنل به دو نوع تقسیم می شود:

• سیستمیک: زمانی که تمام بلوک های سیستم تحلیل درگیر هستند.
• غیر سیستماتیک: زمانی که ارزیاب حق انتخاب معیارها، روش ها، روش ها، ابزارها، روش های تحلیل را دارد.

موضوعات ارزشیابی

این مفهوم به کارکنانی اشاره دارد که توسط مدیر، همکاران، مشتریان و زیردستان ارزیابی می شوند. آنها همچنین می توانند تحت یک ارزیابی جامع و به اصطلاح 360 درجه قرار گیرند که همه عوامل فوق را به صورت ترکیبی در نظر می گیرد.

علاوه بر این، به اصطلاح خودارزیابی یا ارزیابی داخلی پرسنل انجام می شود. اطلاعات در این مورد پس از نظارت انگیزشی به دست می آید. ترکیبی از نتیجه گیری در مورد آزمایش خارجی و داخلی به شما امکان می دهد تا عملکردهای جهت دهی و تحریک کننده تحقیق را به طور کامل پیاده سازی کنید.

ارزیابی فعالیت کار پرسنل اجازه می دهد:

• ارزیابی حرفه ای بودن یک کارمند، یعنی: سطح آموزش حرفه ای (دانش، مهارت ها)، سطح آمادگی روانی (جهت گیری شخصیت، انگیزه های رفتار، سازگاری، ویژگی های شخصیت، خلق و خو)، کارایی کار (بهره وری، کیفیت کار)، میل به عقلانی سازی و اختراعات.
• توصیه هایی را برای توسعه خصوصیات شخصی و حرفه ای کارکنان تهیه کنید.
• میزان انطباق پاداش، اثربخشی آن را با تلاش کارمند و انتظارات او تعیین کنید.
• مسیرهای اصلی توسعه پرسنل را تعیین کنید.
• یک مکانیسم موثر برای انگیزش حرفه ای کارکنان تشکیل دهید.

تجربه خارجی

ارزیابی پرسنل در کشورهای خارجی تا حدودی با این روند در کشور ما متفاوت است. در ایالات متحده آمریکا و اروپای غربی، از آزمون ارزیابی پرسنل ویژه استفاده می شود - آزمون شخصیت تجاری (BPT). این شامل 100 سوال است که نتایج ارزیابی کارکنان در مقیاس 0 تا 10 متفاوت است. این به شما این امکان را می دهد که از هر سؤال برای تجزیه و تحلیل اطلاعات بسیار بیشتری نسبت به استفاده از مقیاس سنتی "نه / بله" یا انتخاب از گزینه های پاسخ داده شده به دست آورید.

در کنسرت غول پیکر جنرال الکتریک، انتقاد ابزاری ناکارآمد برای اطلاع رسانی به زیردستان در مورد کاستی های فعالیت های حرفه ای آنها بود. برای ارائه بازخورد، نیاز به بحث دو طرفه در مورد مسائل خاص بهبود عملکرد وجود دارد. در ژاپن، ارزیابی پرسنل بر اساس فلسفه تولید اتخاذ شده در اینجا انجام می شود، یعنی توانایی های هر کارمند به صورت جداگانه تعیین می شود. ویژگی این ارزیابی پرسنل، منظم بودن و الزام آن برای همه است.

تجربه داخلی

در روسیه، از هر دو روش تحلیلی برای ارزیابی پرسنل و دستگاه های الکترونیکی ویژه ای استفاده می شود که با قیاس با "دروغ یاب" کار می کنند. به عنوان مثال، دستگاه لوچ که توسط محققان موسسه روانشناسی ایجاد شده است، به متخصصان اجازه می دهد تا ویژگی های انسانی مانند هوش سریع و سرعت واکنش را آزمایش کنند.

نتیجه

همه روش های فوق در اجرای فرآیند ارزیابی پرسنل به یک اندازه خوب نیستند. اثربخشی آنها مستقیماً به اهداف تعیین شده، سطح بلوغ شرکت، اهداف آن و نوع فرهنگ سازمانی بستگی دارد. به همان اندازه مهم ارزیابی آموزش کارکنان، داشتن دانش نظری و مهارت های عملی است. موافقم، بهتر است یک کارمند را با استفاده از روش مدیریت عملکرد ارزیابی کنید، زیرا هر شرکت مستقیماً برای نتیجه نهایی که رضایت و سود مشتری است کار می کند. بنابراین برای دستیابی به این اهداف لازم است به صورت دوره ای نحوه انجام کار هر یک از کارکنان بررسی شود. از قبل بر اساس این داده ها، دولت می تواند تصمیم مدیریتی مناسبی برای افزایش دستمزد یا برعکس کاهش آن، ارتقاء رشد شغلی یا اخراج یک فرد اتخاذ کند.

ارزیابی کار زیردستان به رهبر اجازه می دهد تا طیف گسترده ای از وظایف را حل کند. اینها از یک سو تضمین عملکرد عادی ادارات و کل سازمان، حل مشکلات تولید، تحقق برنامه ها، دستیابی به اهداف، خدمات رسانی به فرآیندهای تولید و از سوی دیگر، وظایف مربوط به استفاده کارآمدتر از پتانسیل کارکنان با توجه به این واقعیت که سیستم ارزیابی اجازه می دهد تا سطح انگیزه خود را افزایش دهند، جهت توسعه آنها را تعیین کنند و نیاز به آموزش و توسعه حرفه ای را تحریک کنند. برای داشتن آزادی مانور، مدیر باید زرادخانه نسبتاً گسترده ای از روش های ارزیابی کار را در اختیار داشته باشد که به او امکان می دهد وظایف فعلی و آینده را در زمینه مدیریت پرسنل به بهترین شکل حل کند.

روش های زیر را برای ارزیابی کار پرسنل در نظر بگیرید:

• تعیین استانداردها و هنجارها؛
• ارزیابی بر اساس ویژگی های نوشتاری؛
• مقیاس های ارزیابی؛
• روش های رتبه بندی؛
• توزیع داده شده؛
• ارزیابی رفتار کاری؛
• · مدیریت هدف به عنوان روشی برای ارزیابی عملکرد.

استفاده كردن روش تعیین استانداردها و هنجارهاارزیابی عملکرد شامل مقایسه بعدی عملکرد هر کارمند با استانداردهای معین است. این روش بیشتر در شرایط تولید استفاده می شود. به طور کلی، استانداردهای عملکرد باید با استانداردهایی تنظیم شوند که توسط یک کارگر معمولی قابل دستیابی است. استانداردهای کاری برای تعیین نتیجه طبیعی کار در واحد زمان (روز کاری، هفته، ماه) طراحی شده اند. جدول 1 نمونه هایی از استانداردهای کاری را ارائه می دهد.

مزیت رویکرد استانداردهای عملکرد این است که در این مورد ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساس شاخص های عینی است. برای اینکه استانداردهای عملکرد با موفقیت مورد استفاده قرار گیرند، نه تنها باید به خوبی پایه گذاری شوند، بلکه باید توسط کارکنان منصفانه تلقی شوند.

میز 1

نمونه استانداردهای کاری

استانداردهای کاری	شرایط درخواست
میانگین بهره وری (نرخ تولید روزانه) کارگروه)	زمانی که وظایف انجام شده توسط همه افراد یکسان یا تقریباً یکسان باشد
متوسط ​​بهره وری نیروی کار (نرخ تولید) یک کارگر	زمانی که کارمندان وظایف مشابهی را انجام می دهند و ارزیابی و میانگین گیری از نتایج کل گروه دست و پا گیر و زمان بر است.
مقدار کار انجام شده در واحد زمان	مشاغلی که شامل کارهای تکراری هستند
استانداردهای کاری برای هر نوع کار	انواع مشاغل غیر چرخه ای که در آن وظایف مختلفی انجام می شود

ارزشیابی بر اساس ویژگی های نوشتاری. در برخی موارد، مدیر موظف است شرح مفصلی از زیردستان تهیه کند. این معمولاً برای آماده شدن برای صدور گواهینامه، هنگام تصمیم گیری در مورد تهیه ذخیره برای پر کردن پست های مدیریتی، و هنگام تعیین قرارها و انتقال به بخش های دیگر انجام می شود.

یکی از اجزای مهم ارزیابی که در حین صدور گواهینامه انجام می شود، نوشتن شرح کتبی کارمند توسط سرپرست فوری وی است. نیاز به استانداردسازی ویژگی های ارائه شده توسط کمیته صدور گواهینامه مستلزم آن است که مدیران آنها را مطابق با یک فرم تعیین شده آماده کنند که موضوعاتی را که باید در این مورد تحت پوشش قرار گیرند (به عنوان مثال، دستاوردهای شغلی، سطح آموزش حرفه ای، ارزیابی پتانسیل حرفه ای کارمند) تعریف می شود. ، نیاز به آموزش و ارتقاء صلاحیت).

مشکلات اصلی در ارزیابی کار بر اساس ویژگی های نوشتاری به شرح زیر است:

دامنه و محتوای ویژگی های ارائه شده می تواند بسیار متفاوت باشد. بسته به تجربه، نگرش و ویژگی های شخصیت ارزیاب. به عنوان مثال، یک رهبر ممکن است در مورد پتانسیل و نقاط قوت یک زیردستان زیاد بنویسد و در مورد کاستی های او سکوت کند. رهبر دیگری می تواند تمام توجهات را عمدتاً به کاستی های کارمند معطوف کند. سوم می تواند مسائل آموزش و آموزش پیشرفته را با جزئیات خاص در نظر بگیرد. گاهی اوقات ارزیابی کارکنان و مقایسه عملکرد کاری آنها بر اساس چنین ویژگی هایی بسیار دشوار است.

درجه بندی نیز می تواند تحت تأثیر مهارت های نوشتاری باشد. , در اختیار ارزیاب است. رهبری که می داند چگونه زیردستان خود را در صورت تمایل به خوبی "تسلیم" کند، می تواند اطمینان حاصل کند که کارگر معمولی روی کاغذ بهتر از آنچه هست به نظر می رسد.

مشکل جدی برای بسیاری از سازمان ها عدم کار با اطلاعات موجود در مراجع مکتوب است.

تا حدی می توان با استفاده از فرم های استاندارد بر مشکلات فوق غلبه کرد، که نه تنها به وضوح نشان می دهد که کار یا رفتار کاری زیردستان باید ارزیابی شود، بلکه دستورالعمل ها (نکات) خاصی را ارائه می دهد که تهیه یک گواهی نامه کتبی را تسهیل می کند.

هنگام پر کردن فرم ارزیابی، بر اساس مقیاس پیشنهادی، ارزیابی کیفیت تجاری کارکنان یا آمادگی آنها برای انواع خاصی از رفتار کاری پیشنهاد می شود. بیایید مثالی از یک مقیاس پنج نقطه ای ارائه دهیم (جدول 2 را ببینید).

به طور کلی، فرم های ارزیابی جهانی وجود ندارد. متخصصانی که روش هایی را برای ارزیابی کار پرسنل ایجاد می کنند، با وظیفه طراحی مقیاس های ارزیابی خود روبرو هستند که تا حد امکان ویژگی های سازمان یا ویژگی های کار انجام شده را در نظر بگیرد.

جدول 2

توسعه مقیاس های ارزیابی رفتار کاری

توجه به این نکته مهم است که مقیاس های رتبه بندی باید دارای ویژگی های زیر باشند:

• · ویژگی ها و ویژگی های ارزیابی شده رفتار کاری باید با محتوا و اثربخشی فعالیت های حرفه ای کارکنان مرتبط باشد.
• · مقیاس ها باید در جهت ارزیابی چنین ویژگی هایی از کارکنان باشد که در پشت آن تظاهرات رفتاری خاصی وجود دارد که می تواند توسط ارزیاب مشاهده شود.
• · هر آیتم (درجه بندی) مقیاس باید مختصر، بدون ابهام و مطابق با شاخص برآورد شده باشد.

در عین حال، باید از ویژگی های بیش از حد کلی اجتناب شود. به عنوان مثال، اگر ابتکار کار کارکنان ارزیابی می شود، بهتر است از درجه بندی های زیر استفاده شود: (1) "فعالیت بالا و استقلال در تصمیم گیری ها و اقدامات انجام شده". (2) "مایل به نشان دادن استقلال و فعالیت در کار نیست"؛ (3) "از تصمیم گیری و اقدامات مستقل در محل کار خودداری می کند"؛ از (1) - زیاد، (2) - متوسط ​​و (3) - ابتکار کم.

ویژگی های ابزار ارزیابی خوب طراحی شده:

• استفاده از یک روش ارزیابی استاندارد، که مقایسه کارکنان را تسهیل می کند.
• سهولت نسبی پر کردن فرم ارزیابی.

لازم به ذکر است که ایجاد مقیاس هایی برای ارزیابی رفتار کاری پرسنل مستلزم همکاری نزدیک بین توسعه دهندگان و کسانی است که از این مقیاس های رتبه بندی استفاده خواهند کرد.

به طور معمول، توسعه از 3 مرحله می گذرد.

• مرحله 1. تهیه فهرستی از مهم ترین ویژگی های یک کارمند که بر کارایی کار او تأثیر می گذارد. در مرحله اول فرآیند، توسعه دهندگان مهم ترین مؤلفه های کار مؤثر (دانش و مهارت های حرفه ای، ویژگی های شخصی و غیره) را مورد بحث قرار می دهند و فهرستی از آنها تهیه می کنند.
• مرحله 2. شناسایی الگوهای موثر و ناکارآمد انواع رفتار کاری. توسعه‌دهندگان الگوها، نمونه‌هایی از رفتار مؤثر و غیر مؤثر، راه‌ها و روش‌های انجام کار یا مهارت‌های کاری را مشاهده، توصیف و دسته‌بندی می‌کنند. برای هر مؤلفه ارزیابی شده از کار مؤثر، لازم است تا آنجا که ممکن است تظاهرات رفتاری مرتبط (ویژگی) نوشته شود. سپس این رفتارها با معیارهای عملکرد مربوطه مرتبط می شوند. هنگام کار بر روی پرسشنامه، باید از فرمول بندی های فازی که می تواند منجر به تفاوت در درک آنها از سوی ارزیاب ها شود، اجتناب شود.
• مرحله 3. تخصیص مقادیر مقیاس به هر ویژگی رفتاری در هر جزء ارزیابی شده . شرط اصلی در این مورد این است که ارزیابی ها باید کل طیف کارایی را پوشش دهند و به هیچ یک از قطب های مقیاس منتقل نشوند. در عین حال، بسته به سهمی که این یا آن نوع رفتار در عملکرد کلی می‌کند، می‌توان به ویژگی‌های مختلف رفتاری که در فرم‌های ارزیابی داده می‌شود، وزن‌های متفاوتی (عوامل مهم) اختصاص داد. هنگام جمع بندی نتیجه نهایی، برآوردهای مربوط به هر شاخص ارزیابی شده در ضریب مربوطه ضرب می شود.

مقیاس‌های رتبه‌بندی که ویژگی‌های توصیفی رفتارهای مرتبط با هر آیتم روی مقیاس را ارائه می‌کنند، می‌توانند مزایای زیادی داشته باشند. قبل از مقیاس های ساده این مقیاس ها با مشارکت فعال مدیران و متخصصانی که در ارزیابی شرکت خواهند کرد، ایجاد می شوند. این امر احتمال اتخاذ این روش را افزایش می دهد.

ویژگی های رفتاری مربوط به شاخص های عملکرد معین بر اساس مشاهده روزمره کار و رفتار مجریان تعیین می شود. استفاده از مقیاس های رتبه بندی رفتار کاری می تواند با تعدادی از مشکلات جدی مواجه شود.

یکی از معایب اصلی استفاده از چنین مقیاس هایی این است که برای توسعه آنها نیاز به زمان زیاد و علاقه زیاد مجریان (توسعه دهندگان، کارشناسان و مدیرانی که ارزیابی می کنند) دارد.

برای دسته های مختلف کارگران، لازم است مقیاس های خود را توسعه دهند. افراد مختلف که ارزیابی می کنند، بسته به تحصیلات، تجربه و ویژگی های شخصی خود، ممکن است محتوای مقیاس های ارزیابی را به روش های مختلف درک کنند.

یک مشکل جدی انتخاب جنبه های ارزیابی شده رفتار کاری است. فرم ارزیابی اغلب شامل چنین ویژگی هایی (الگوهای رفتار کار، دانش حرفه ای، مهارت های کاری) است که با محتوای فعالیت حرفه ای کارکنان ارزیابی شده ارتباط ضعیفی دارد.

هنگام استفاده از مقیاس‌های رتبه‌بندی، خطاهای روان‌شناختی رایجی که در فرآیند ارزیابی ایجاد می‌شوند نیز می‌توانند نقش منفی داشته باشند: اثر هاله‌ای، خطاهای گرایش مرکزی، اغماض و شدت. این خطاها در ادامه با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهند گرفت.

در کار یک مدیر، چنین روش هایی برای ارزیابی کار زیردستان از اهمیت ویژه ای برخوردار است که امکان مقایسه کارمندان را با یکدیگر و نه فقط با استاندارد یا هنجار تعیین شده امکان پذیر می کند. چنین مقایسه ای را می توان با استفاده از روش های رتبه بندی. این روش ها با این واقعیت مشخص می شوند که:

• آسان برای استفاده؛
• به شما اجازه می دهد کارگران خوب و بد را از هم جدا کنید.
• ارائه اطلاعات کافی برای تصمیم گیری های اداری (افزایش حقوق، اخراج، ترفیع یا تنزل رتبه و غیره).

چندین نوع رتبه بندی وجود دارد:

• 2. رتبه بندی مستقیم;
• 3. رتبه بندی متناوب.
• 4. مقایسه زوجی.

رتبه‌بندی مستقیم مستلزم آن است که شخصی که ارزیابی را انجام می‌دهد، کارکنان گروه مورد ارزیابی را بر اساس برخی شاخص‌های خاص (مثلاً شایستگی حرفه‌ای، استقلال، سطح توسعه رهبری و غیره) از بدترین به بهترین یا از کم کارآمدترین به رتبه‌بندی کند. موثرترین. در این صورت بهترین کارگر بالاترین رتبه و بدترین کارگر کمترین رتبه را کسب می کند.

زمانی که کارکنان به طور همزمان توسط چندین شاخص ارزیابی می شوند، می توان از رتبه بندی مستقیم استفاده کرد. در این حالت، رتبه بندی برای هر یک از شاخص ها به طور جداگانه انجام می شود و نتایج رتبه بندی را می توان در یک جدول خلاصه کرد. جدول 3 نمونه ای از چنین رتبه بندی چند عاملی را نشان می دهد.

مجموع رتبه ها برای شاخص های مورد استفاده، "ارزش" این کارمند را برای سازمان تعیین می کند. بیایید روش رتبه بندی متناوب را با استفاده از یک مثال خاص در نظر بگیریم.

جدول 3

مثالی از رتبه بندی مستقیم با چند شاخص

فرض کنید یک مدیر باید زیردستان خود را بر اساس یک معیار جدایی ناپذیر - ارزش یک کارمند برای یک سازمان (بخش) ارزیابی کند. اسامی کارکنانی که قرار است رتبه بندی شوند در سمت چپ برگه درج شده است. مدیر باید با ارزش ترین کارمند را از لیست انتخاب کند، نام خانوادگی او را در سمت چپ خط بکشد و ابتدا آن را به ترتیب در سمت راست برگه بنویسد. سپس باید کم ارزش ترین کارمندی را انتخاب کنید، نام خانوادگی او را خط بزنید و آخرین آن را در سمت راست بنویسید. سپس این فرآیند برای کل لیست تکرار می شود. همچنین می‌توان از هر معیار دیگری برای ارزیابی کارکنان با استفاده از رتبه‌بندی چرخشی استفاده کرد: توانایی مربیگری، بهره‌وری، کیفیت کار و غیره. روش مقایسه‌های زوجی نیز با مثالی به بهترین شکل نشان داده می‌شود. فرض کنید که ارزیاب باید شش کارمند را ارزیابی کند. اسامی این کارگران در سمت چپ برگه درج شده است. سپس ارزیاب کارگر اول را با کارگر دوم بر اساس معین مقایسه می کند معیار کارایی نیروی کار

اگر ارزیاب معتقد باشد که کارگر اول بهره وری بالاتری نسبت به کارگر دوم دارد، در مقابل نام کارگر اول علامت + می گذارد. سپس کارمند اول با همان معیار عملکرد با سوم، چهارم، پنجم و ششم مقایسه می شود. . علامت "+" در مقابل نام کارمندی قرار می گیرد که بهره وری نیروی کار بالاتری دارد یا در هر یک از جفت های مقایسه شده کار بیشتری انجام می دهد. این فرآیند تا زمانی تکرار می شود که هر کارگر با هر یک از معیارهای انتخاب شده مقایسه شود. کارمندی که بیشترین امتیاز مثبت را کسب کرده باشد، با توجه به معیار انتخاب شده را می توان کارآمدترین و آن را که کمترین امتیاز را داشته باشد، کم کارآمدترین دانست.

برای مقایسه های زوجی، استفاده از ماتریس های تهیه شده ویژه جدول 4 راحت است.

عیب اصلی روش مقایسه زوجی این است که زمانی که تعداد زیادی از کارمندان مورد ارزیابی قرار می گیرند، بسیار دست و پا گیر می شود. تعداد مقایسه ها را می توان با فرمول تعیین کرد:

تعداد مقایسه = N (N - 1)/2، که در آن N تعداد کارکنان است.

بنابراین، برای 10 کارمند، 45 مقایسه باید انجام شود، و برآورد با استفاده از این روش 15 - در حال حاضر 105 مقایسه است.

جدول 4

ماتریس مقایسه زوجی

به عنوان مثال، هنگام ارزیابی زیردستان، می توان فرض کرد که طبق قانون توزیع نرمال، 10 درصد کارکنان دارای بالاترین سطح بهره وری، 20 درصد - بالاتر از متوسط، 40 درصد - سطح متوسط، 20 درصد - هستند. زیر متوسط ​​و 10% - پایین ترین سطح بهره وری. بنابراین، در یک گروه 20 نفره با استفاده از روش توزیع داده شده، ارزیاب باید دو کارمند را عالی، چهار کارمند خوب، هشت کارمند را دارای سطح عملکرد متوسط، چهار نفر را زیر متوسط ​​و دو نفر را به عنوان بسیار خوب ارزیابی کند. عملکرد ضعیف . . توزیع مشخص شده برای حذف خطاهای تخمینی مانند خطای تمایل مرکزی و خطای زیاده‌روی استفاده می‌شود.

هنگام ارزیابی بر اساس روش توزیع داده شده، ارزیاب باید ویژگی ها و پارامترهای توزیع را تعیین کند و نام کارکنانی را که به نظر او با پارامترهای مشخص شده مطابقت دارند، در سلول های مناسب جدول وارد کند (جدول 5 را ببینید). .

نباید فراموش کرد که روش توزیع داده شده خود می تواند منبع خطاهای تخمینی باشد. بنابراین، اگر همه کارکنان واحد کار خود را به خوبی انجام دهند، الزام به تقسیم کارمندان به "خوب" و "بد" به وضوح ناعادلانه و دور از ذهن خواهد بود، که به طور اجتناب ناپذیر باعث مقاومت هر دو از طرف کسانی خواهد شد که این کار را انجام می دهند. ارزیابی و از طرف کسانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند. برای بسیاری از مدیران، ارزیابی عملکرد و رفتار کارگری زیردستان با استفاده از روش های رتبه بندی با مشکلات خاصی همراه است.

جدول 5

نمونه ای از استفاده از روش توزیع مشخص شده

این مشکلات عمدتاً به این دلیل است که ارزیابی‌کنندگان تشخیص بین یک کارگر خوب و یک کارگر بسیار خوب، بین یک کارگر متوسط ​​و یک کارگر بد را دشوار می‌دانند. ارزیابی رفتار کاری با استفاده از فرم‌های خاص (پرسشنامه) به شما امکان می‌دهد بر این مشکلات غلبه کنید، زیرا ارزیابی الگوهای خاص رفتار کاری کارکنان را ممکن می‌سازد.

ارزیابی (یا خودارزیابی) رفتار کاری از فرم‌های ارزیابی حاوی گزاره‌ها یا اظهاراتی استفاده می‌کند که انواع مؤثر و بی‌اثر رفتار کاری را توصیف می‌کند. در عین حال، ارزیابی با توجه به تعدادی از پارامترهای مربوط به عملکرد کار یا دستیابی به اهداف مورد نظر انجام می شود. هنگام تکمیل پرسشنامه، ارزیاب به یک سری سؤالات در مورد رفتار کاری «بله» یا «خیر» پاسخ می دهد یا پاسخ مناسب را با علامت «+» علامت گذاری می کند.

استفاده از فرم های استاندارد برای ارزیابی رفتار کاری زیردستان نه تنها به حل بهتر مجموعه ای از وظایف مربوط به بهبود کارایی کار کارکنان اجازه می دهد، بلکه به طور همزمان مهارت های مدیران را برای تجزیه و تحلیل و ایجاد روابط علت و معلولی توسعه می دهد. بین رفتار کاری و نتایج کاری زیردستان.

ارزیابی پرسنل از طریق مدیریت بر اساس اهدافبر اساس تعیین اهدافی که باید در یک بازه زمانی معین (ماه، سه ماهه، سال) به دست آیند. (جدول 6).

جدول 6

کنترل های کلیدی هدف

عناصر اصلی
تعیین هدف	تدوین اهداف استراتژیک بلند مدت تدوین وظایف مشخصی که کل سازمان با آن روبروست تعیین اهداف واحد تعیین وظایف هر یک از کارکنان
برنامه ریزی کاری	ایجاد مراحل اصلی کار تدوین برنامه اقدامات مشخص برای دستیابی به اهداف تعیین شده شناسایی نیازهای آموزشی پشتیبانی منابع
کنترل فعلی	توسعه و اجرای روش های کنترل توسعه مکانیسم هایی برای اصلاح انحرافات نامطلوب در کار ایجاد مکانیزم بازخورد
ارزیابی نتایج به دست آمده و جمع بندی	تعیین روش بررسی در پایان کار ارزیابی اثربخشی کلی

مدیریت هدفبه عنوان روشی برای ارزیابی کارکنان، شامل استفاده گسترده از شاخص های عینی مانند حجم فروش، سود به روبل، تعداد ادعاها و غیره است.

استفاده از مدیریت توسط اهداف در ارزیابی عملکرد از این جهت سودمند است که به ارزیابان و ارزیابان اجازه می دهد تا اهداف، معیارها و استانداردهایی را که عملکرد آنها بر اساس آنها اندازه گیری می شود و پیشرفت شاخص ها بر اساس آنها اندازه گیری می شود، بهتر درک کنند.

عناصر اصلی مدیریت بر اساس اهداف عبارتند از:

• تعیین اهداف؛
• برنامه ریزی کار؛
• کنترل فعلی؛
• ارزیابی نتایج به دست آمده و جمع بندی.

نکته اصلی در فرآیند مدیریت بر اساس اهداف این است که هدف گذاری، برنامه ریزی کار و جمع بندی نتایج در جریان بحث های مشترک (مشاوره) بین مدیر و زیردستان انجام شود. استفاده از مدیریت توسط اهداف به عنوان یک روش ارزیابی به شما امکان می دهد تا سطح انگیزه و مسئولیت شخصی مجریان را افزایش دهید.

در بین تمام مراحل فرآیند مدیریت بر اساس اهداف، مرحله تعیین اهداف و مرحله توضیح از اهمیت بیشتری برخوردار است، زیرا این مراحل است که اطلاعات اولیه را در اختیار مدیر قرار می دهد که به او امکان می دهد کار زیردستان خود را ارزیابی کند. (جدول 7).

در مرحله تشریح، رهبر، همراه با زیردستان، نه تنها پیشرفت انجام شده، بلکه در صورت لزوم، تجدید نظر در اهداف یا تعیین اهداف جدید را نیز ارزیابی می کند.

وظایف این مرحله به بهترین وجه از طریق مصاحبه ارزیابی که مدیر با کارمند انجام می دهد، حل می شود.

برای اکثر مدیران، مصاحبه سخت ترین کار است، زیرا نه تنها به روش مدیریت بر اساس اهداف، بلکه به مهارت های بین فردی نیز نیاز دارد.

جدول 7

نمونه ای از فرم کاری مورد استفاده در تمرین مدیریت بر اساس اهداف

انجام صحیح مصاحبه ارزیابی مستلزم توانایی رهبر برای گوش دادن، توانایی غلبه بر مقاومت زیردستان، گشاده رویی در ارتباطات و توانایی ایجاد فضای اعتماد در طول مصاحبه است.

هر هدفی که کارمند با آن روبروست باید در دستیابی به اهداف واحد یا سازمان کمک کند. در عین حال، باید اطمینان حاصل شود که اهداف تعیین شده الزامات زیر را برآورده می کنند:

اهداف عملکرد باید به وضوح کمی یا کیفی باشند. اهدافی که نمی توانند تأیید شوند (چه از طریق اندازه گیری یا قضاوت کیفی متخصص) باید تا آنجا که ممکن است کنار گذاشته شوند.

تعیین اهداف نسبتاً پیچیده، شدید و امیدوارکننده ضروری است. تعیین اهداف خیلی ساده باعث ایجاد انگیزه در کارکنان نمی شود و نگرش رسمی نسبت به کار ایجاد می کند.

اهداف باید مشخص باشد. اهداف نباید به صورت کلی تدوین شوند، مانند: "بهبود گزارش"، "بهبود ارتباطات"، "با دقت بیشتر کار کنید"، "توجه بیشتر به مشتریان". این اهداف را می توان به اهداف کاری خاص ترجمه کرد.

مهلت باید به وضوح مشخص شود.

اهداف باید واقع بینانه باشند، یعنی اهدافی که توسط مجری قابل دستیابی است.

کارمند باید ببیند که دستیابی به اهداف تعیین شده با رشد یا پیشرفت شغلی او مرتبط است.

مهم است که مجریان به طور فعال هم در فرآیند تعیین هدف و هم در توسعه برنامه اقدام مشارکت داشته باشند. سطح بالایی از همکاری زیردستان مورد نیاز است.

اهداف و برنامه عملیاتی باید مبنایی برای انبارداری منظم باشد. جلسات منظمی که به طور خاص اختصاص داده می‌شود، فرصتی را برای مدیر و کارمند فراهم می‌کند تا درباره پیشرفت‌های انجام‌شده بحث کنند و در صورت لزوم، اهداف را تنظیم کنند.

یکی از مشکلاتی که بسیاری از مدیران هنگام استفاده از مدیریت بر اساس اهداف برای ارزیابی عملکرد زیردستان با آن روبرو هستند این است که آنها باید به عنوان مشاور یا دستیار عمل کنند که ممکن است با ایده های آنها در مورد نحوه رفتار یک رهبر در تضاد باشد.

استفاده از مدیریت توسط اهداف در ارزیابی کار، علیرغم پیچیدگی و الزامات بالای شایستگی مدیرانی که ارزیابی را انجام می دهند، در صورت استفاده صحیح، به ایجاد فضای همکاری بین مدیر و زیردستان کمک می کند و تجلی را تحریک می کند. مسئولیت پذیری و استقلال، باعث افزایش سطح رضایت کارکنان از کار انجام شده و تعهد آنها به سازمان و بخش شما می شود.

انتخاب روش ارزیابی که به بهترین وجه با اهداف، شرایط عملیاتی و نیازهای سازمان و فرهنگ سازمانی کنونی آن مطابقت داشته باشد، کار بزرگی است.

اکثر سازمان ها به کارگرانی (هم مدیران و هم متخصصان منابع انسانی) نیاز مبرمی دارند که بتوانند این مشکل را با موفقیت حل کنند. متأسفانه، امروزه همه سازمان های روسی نیاز فوری به معرفی یک سیستم ارزیابی عملکرد را که الزامات مدرن را برآورده می کند، درک نکرده اند.

هنگام استفاده از هر روش ارزیابی و صرف نظر از اینکه معیارهای مورد استفاده در ارزیابی عملکرد پرسنل چقدر خوب تعریف شده باشد، تصمیم مدیر می تواند تحت تأثیر اشتباهات مربوط به ویژگی های ادراک بین فردی باشد، مانند:

خطای تمایل مرکزی زمانی اتفاق می افتد که اکثر کاندیداها با نمره متوسط ​​رتبه بندی می شوند (البته می توان انتظار داشت که برخی از کاندیداها بهتر و برخی بدتر باشند).

مغالطه اغماض - اکثر کاندیداها دارای امتیاز بالایی هستند، که می تواند منجر به تصمیماتی شود که بر انگیزه کارکنان، تمایل آنها به کار با فداکاری کامل تأثیر منفی می گذارد.

خطای تقاضای بالا - اکثر نامزدها نمرات پایینی می گیرند. این اشتباه می تواند بر نگرش کارکنان به کارشان تأثیر منفی بگذارد و اعتماد کارکنان را نسبت به عادلانه بودن تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت تضعیف کند.

اثر هاله زمانی پدید می آید که یک مدیر زیردستان را به عنوان یک کارمند خوب یا بد ارزیابی می کند و بر یک ویژگی تمرکز می کند که در نظر او بر همه ویژگی های دیگر برتری دارد.

خطای کنتراست زمانی اتفاق می‌افتد که کارگر متوسط ​​اگر بعد از چندین کارگر نسبتا ضعیف رتبه‌بندی شود، نمره بالا می‌گیرد، یا اگر به دنبال چندین کارگر قوی باشد، نمره پایین می‌گیرد.

کلیشه سازی - این تمایل به مقایسه افراد زیردست با کلیشه "کارگر ایده آل" است. این کلیشه می تواند در بین مدیران ارزیابی مختلف بسیار متفاوت باشد و ارتباط کمی با الزامات واقعی شغل داشته باشد.

خطاهای ارزیابی، که هر ارزیاب تا حدی در معرض آن است، تفکیک کارکنان به موفق و ناموفق را دشوار و گاهی غیرممکن می کند. علاوه بر این، این خطاها مقایسه برآوردهای به دست آمده از کارشناسان مختلف را دشوار می کند. به عنوان مثال، ممکن است یک کارگر خوب که توسط یک رهبر دارای خطای گرایش مرکزی رتبه بندی شده است، امتیاز کمتری نسبت به کارگر بدی که توسط مدیری با مغالطه اغماض رتبه بندی شده است، دریافت کند.

اگر شخص نه تنها منابع خطاهای ارزیابی را درک کند، بلکه راه های غلبه بر آنها را نیز بداند، کیفیت بالاتر ارزیابی پرسنل را می توان به دست آورد.

یک رویکرد برای غلبه بر خطاهای ارزش گذاری، بهبود خود فرآیند ارزش گذاری است. به عنوان مثال، استفاده از مقیاس‌های رتبه‌بندی با نظراتی که رفتارهای کاری مرتبط یا مهارت‌های کاری را به‌طور دقیق توصیف می‌کنند، می‌تواند تأثیر اثر هاله‌ای، خطاهای تقاضای زیاد، زیاده‌روی و گرایش مرکزی را کاهش دهد، زیرا هنگام استفاده از این مقیاس‌ها، به مدیران امکانات خاصی ارائه می‌شود. نمونه ها و الگوهای رفتاری که باید بر اساس آنها کار زیردستان را ارزیابی کنند.

عينيت نتايج ارزيابي را مي توان با درگير كردن ساير كاركنان سازمان به عنوان كارشناس در كنار ناظر مستقيم پيمانكار ارزيابي شده در اين رويه افزايش داد. اینها می توانند مدیران ارشد، متخصصان خدمات پرسنلی، کارمندان سایر بخش ها و خدمات باشند که کارمند ارزیابی شده باید به طور منظم با آنها همکاری کند. آنها باید کاربرد صحیح روش های ارزیابی را بیاموزند، یاد بگیرند که چگونه از اطلاعات به دست آمده در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کنند. آموزش و پرورش ویژه ارائه شده توسط برخی از مراکز آموزشی می تواند کمک شایانی به این امر کند.

ارزیابی عملکرد می تواند به عنوان ابزاری عمل کند که می تواند به مدیر در دستیابی به اهداف سازمان و واحد کمک کند. با این حال، در عین حال، مدیر نه تنها باید به روش های ارزیابی موجود تسلط داشته باشد، بلکه بتواند روش های مناسبی را انتخاب کند که هم برای تصمیم گیری های اداری و هم برای تصمیم گیری های مربوط به توسعه کارکنان مناسب تر باشد.