- ez egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyi állomány minőségi jellemzői megfelelnek-e a beosztás követelményeinek ill.

A személyi értékelés céljai

Adminisztratív cél a személyi teljesítmény értékelésének eredményei alapján megalapozott adminisztratív döntés (előléptetés vagy lefokozás, más munkakörbe áthelyezés, képzésre utalás, elbocsátás) meghozatalával valósul meg.

információs céllal az, hogy mind a munkavállalóknak, mind a vezetőknek lehetőségük van megbízható információkhoz jutni a tevékenységekről. Az ilyen információk rendkívül fontosak a munkavállaló számára tevékenységük fejlesztése szempontjából, és lehetőséget adnak a vezetőknek a megfelelő döntés meghozatalára.

motivációs cél az, hogy maga az értékelés az emberek viselkedésének motiválásának legfontosabb eszköze, hiszen a megfelelően felmért munkaerőköltségek biztosítják a dolgozók további növekedését, de csak akkor, ha az ember munkáját az elvárásai szerint értékelik.

A személyi értékelés feladatai:

• felméri az előléptetési lehetőségeket és csökkenti az inkompetens alkalmazottak előléptetésének kockázatát;
• meghatározza a képzés költségeit;
• fenntartani az igazságérzetet a munkavállalók körében és növelni a munkaerő motivációját;
• visszajelzést szervezni az alkalmazottakkal munkájuk minőségéről;
• programok kidolgozása és a személyzet fejlesztése.

Személyzetértékelési tárgyak:

• vonalvezetők. Általában ők a főszereplők a személyzet üzleti értékelésében. Felelős az értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért és teljességéért, értékelő beszélgetéseket folytat;
• dolgozók;
• kollégákés az értékeltekkel strukturális kapcsolatban álló alkalmazottak;
• olyan személyek, akik nem állnak közvetlenül kapcsolatban az értékelt munkavállalóval. Köztük vannak független szakértők és értékelő központok is.

Az értékelés valamennyi tárgya formális és informális részre oszlik. NAK NEK formális értékelés tárgyai magában foglalja a személyzeti menedzsment szolgáltatások vezetőit és alkalmazottait. Ők jogosultak az értékelés eredményei alapján közigazgatási határozatot hozni.

Az értékelés informális tárgyai- kollégák, független szakértők - csak véleményt mondanak, amelyet a formális értékelési alanyok a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk összegzésénél figyelembe vesznek.

Az utóbbi időben a gyakorlatban gyakran alkalmazzák a kombinált értékelést, amikor nem egy tantárgy, hanem egyszerre több az értékelő.

Személyzetértékelési objektum

Az értékelés tárgya- akit értékelnek. Az értékelés tárgya lehet az egyes alkalmazottak vagy a munkavállalók egy adott tulajdonsága szerint azonosított csoportja (például a szervezeti struktúra szintjétől függően vagy szakmai alapon).

A munkások, különösen a darabmunkások munkájának eredményeit meglehetősen egyszerű értékelni, mivel munkájuk mennyiségi és minőségi eredményei az előállított termékek mennyiségében és minőségében fejeződnek ki.

A vezetők és a szakemberek munkájának eredményeit sokkal nehezebb értékelni, mivel ezek jellemzik azt, hogy képesek közvetlenül befolyásolni bármely termelési vagy irányítási kapcsolat tevékenységét.

Személyzetértékelés tárgya

értékelés tárgya A személyzet munkájának eredménye az alkalmazottak személyes tulajdonságai és a munka hatékonysága.

A személyzet értékelése során figyelembe vett tényezők osztályozása

természetes biológiai	Kor Egészségi állapot Szellemi kapacitás Fizikai képesség Éghajlat Földrajzi környezet Szezonalitás stb.
Társadalmi-gazdasági	A gazdaság állapota Állami követelmények, korlátozások és törvények a munka és a bérek területén Az alkalmazottak képzettsége Munkaügyi motiváció Életszínvonal A társadalombiztosítás szintje stb.
Műszaki és szervezési	A megoldandó feladatok jellege A munka összetettsége A termelés és a munkaszervezés állapota Munkakörülmények (egészségügyi és higiéniai, ergonómiai, esztétikus stb.) A kapott információk mennyisége és minősége A tudományos és technológiai vívmányok felhasználási szintje stb.
Szociálpszichológiai	A munkához való hozzáállás A dolgozó pszichofiziológiai állapota Erkölcsi légkör a csapatban stb.
Piac	Vegyes gazdaság fejlesztése Vállalkozásfejlesztés A privatizáció szintje és terjedelme Önálló bérrendszerválasztás Árliberalizáció Szervezetek társaságosítása satöbbi.

Személyzetértékelési kritériumok

A megbízható információk megszerzéséhez pontosan és objektíven meg kell határozni azokat a mutatókat, amelyekre vonatkozóan az értékelés készül. Ebben az esetben fontos világos és átgondolt kritériumokat megállapítani a személyzet értékeléséhez.

Értékelési kritérium személyzet - az a küszöb, amelyen túl a mutató állapota kielégíti vagy nem felel meg a megállapított (tervezett, normalizált) követelményeknek.

Az ilyen kritériumok egyaránt jellemezhetik az általános pontokat, amelyek egyenértékűek a szervezet összes alkalmazottja számára, és egy adott munkahelyre vagy egy adott pozícióra vonatkozó konkrét munka- és viselkedési normákat.

Négy kritériumcsoport létezik, amelyeket bármely szervezetnél alkalmaznak bizonyos módosításokkal:

1. szakmai kritériumok a személyzeti értékelések tartalmazzák a személy szakmai tudásának, készségeinek, szakmai tapasztalatának, képzettségének, munkaeredményeinek jellemzőit;
2. üzleti kritériumok a személyzeti értékelések olyan kritériumokat tartalmaznak, mint felelősség, szervezettség, kezdeményezés, hatékonyság;
3. erkölcsi és pszichológiai kritériumok személyi értékelések, amelyek magukban foglalják az önértékelési képességet, az őszinteséget, a tisztességességet, a pszichológiai stabilitást;
4. konkrét kritériumok a személyzet értékelései, amelyek az emberben rejlő tulajdonságok alapján alakulnak ki, és jellemzik egészségi állapotát, tekintélyét, személyiségjegyeit.

A személyi munka eredményeinek értékelése

A munkavégzés eredményeinek értékelését a munkavállalók minden kategóriája esetében el kell végezni, de amint azt fentebb megjegyeztük, könnyebb az eredmények értékelése a munkavállalók kategóriájára vonatkozóan, és sokkal nehezebb a vezetők és a szakemberek számára.

A munkatermelékenység értékeléséhez használt mutatók két csoportja:

1. közvetlen mutatók(vagy mennyiségi) könnyen mérhető, meglehetősen objektíven számszerűsíthető és mindig előre meghatározott; ezek alapján határozzák meg a kitűzött célok elérésének mértékét;
2. közvetett mutatók az eredmények elérését közvetve befolyásoló tényezők jellemzése; nem számszerűsíthetőek, hiszen „az „ideális” elképzeléseknek megfelelő kritériumok szerint jellemzik a munkavállalót arról, hogyan kell ellátni az e beosztás alapját képező munkaköri feladatokat és funkciókat.

Mutatók listája egyes vezetői és szakemberi pozíciók munkaeredményeinek értékeléséhez

Pozíciók	A vajúdás eredményeinek értékelésére szolgáló mutatók listája
A szervezet vezetője	Nyereség Profit növekedés A termelés jövedelmezősége Tőkeforgalmi mutatók Piaci részesedés Termék versenyképessége
Vonalvezetők (termelési, műhelyvezetők, művezetők)	A tervezett feladatok teljesítése mennyiségi és nómenklatúra tekintetében A termelési mennyiség dinamikája A munka termelékenységének dinamikája Gyártási költségek csökkentése A panaszok száma és dinamikája Termékminőségi mutatók Az állásidőből származó nagyságrend és veszteségek A személyzet fluktuációja
Emberi Erőforrás osztály vezetője	A munka termelékenysége és dinamikája A legyártott termékek standard munkaintenzitásának csökkentése A műszakilag megalapozott normák aránya Az egységnyi kibocsátásra jutó bérek szintje és dinamikája A személyzet fluktuációja és dinamikája Üres helyek száma A személyzet képzésére és továbbképzésére vonatkozó mutatók Személyi költségek a termelési költségekben (részesedés és dinamika)
HR menedzser	Megüresedett állások száma a szervezetben Egy állásra jelentkezők száma A fluktuáció mértéke személyi kategóriák és osztályok szerint

Az értékelés lépései:

1. funkciók leírása;
2. követelmények meghatározása;
3. értékelés egy adott vállalkozó tényezői alapján;
4. az összpontszám kiszámítása;
5. összehasonlítás a szabvánnyal;
6. a munkavállaló szintjének felmérése;
7. az értékelés eredményének közlése a beosztott felé.

főszereplő a személyi értékelésben az vonalvezető. Felelős az aktuális időszakos értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért, teljességéért, értékelő beszélgetést folytat a dolgozókkal.

A személyzeti szolgálat feladata Az állásra jelentkezők értékelésének feladata lényegében olyan munkavállaló kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában a felvételi értékelés a szervezet humán erőforrása előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Annak ellenére, hogy az értékelésnek nagyon sok különböző megközelítése létezik, mindegyiknek van egy közös hátulütője - a szubjektivitás, a döntés nagymértékben attól függ, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit von be szakértőként.

A személyzetértékelési technológia szükséges feltételei és követelményei:

• tárgyilagosan- bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;
• megbízhatóan- viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlenszerű) befolyásától;
• tevékenységekkel kapcsolatban megbízható- fel kell mérni a valós készségszintet - mennyire sikeresen birkózik meg egy személy a munkájával;
• prediktív- az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;
• összetett- nemcsak a szervezet egyes tagjait értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat, kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;
• folyamat értékelési és értékelési kritériumoknak kell rendelkezésre állniuk nem szűk szakértői körnek, hanem érthető az értékbecslők, megfigyelők és maguk az értékelők számára (vagyis hogy rendelkezzenek a belső bizonyítékok tulajdonságával);
• az értékelési tevékenységek végzése nem zavarhatja meg a csapat munkáját, hanem integrálódnia kell a szervezet teljes személyzeti munkarendszerébe oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, fejlesztéséhez.

Személyzetértékelési módszerek

Az értékelési módszerek osztályozása:

• a munkavállaló potenciáljának felmérése;
• üzleti értékelés.

Az alkalmazottak potenciáljának felmérésére szolgáló módszerek

1. Személyzetértékelési központok. Komplex technológiát alkalmaznak, amely a kritérium alapú értékelés elveire épül. A nagyszámú különböző módszer alkalmazása és ugyanazon kritériumok kötelező értékelése különböző helyzetekben és módon jelentősen növeli az értékelés prediktív értékét és pontosságát. Különösen hatékony az új pozícióra (előléptetésre) jelöltek értékelésében és a vezetői személyzet értékelésében (további részletek a 8.3. pontban).

2. Alkalmassági tesztek. Céljuk, hogy felmérjék egy személy pszichofiziológiai tulajdonságait, egy bizonyos tevékenység végzésének képességét. A megkérdezettek 55%-a olyan teszteket használ, amelyek valamilyen módon hasonlítanak ahhoz a munkához, amelyet a jelöltnek el kell végeznie.

3. Általános képességtesztek. A gondolkodás, a figyelem, a memória és más magasabb mentális funkciók általános fejlettségi szintjének és egyéni sajátosságainak felmérése. Különösen informatív a tanulási képesség szintjének felmérésekor.

4. Életrajzi tesztek és életrajzi tanulmányok. Az elemzés főbb szempontjai: családi kapcsolatok, nevelés jellege, testi fejlettség, főbb szükségletek és érdeklődési körök, az értelem jellemzői, szociabilitás. Emellett egy személyes akta adatait is felhasználják - egyfajta dosszié, amelybe személyes adatokat és éves értékelések alapján szerzett információkat rögzítenek. A személyi akta szerint nyomon követik a munkavállaló fejlődésének előrehaladását, amely alapján következtetéseket vonnak le kilátásairól.

5. személyiségtesztek. Pszichodiagnosztikai tesztek az egyéni személyes tulajdonságok fejlettségi szintjének vagy egy személy egy bizonyos típushoz való relevanciájának felmérésére. Inkább az egyén bizonyos viselkedéstípusokra való hajlamát és potenciális lehetőségeit értékelik. A válaszadók 20%-a azt válaszolta, hogy különféle típusú személyes és pszichológiai teszteket alkalmaz szervezetében.

6. Interjú. Beszélgetés, melynek célja a pályázó tapasztalatairól, tudásszintjéről és szakmailag fontos tulajdonságainak felméréséről szóló információgyűjtés. Az állásinterjú mélyreható információkat nyújthat a jelöltről, amely más értékelési módszerekkel összehasonlítva pontos és előrejelző információkat nyújthat.

7. Ajánlások. Fontos odafigyelni arra, hogy az ajánlások honnan származnak, és hogyan fogalmazzák meg őket. Az ismert és jó hírű cégek különösen igényesek az ilyen dokumentumok elkészítésére – az ajánlás megszerzéséhez információra van szükség annak a személynek a közvetlen felettesétől, akinek ezt az ajánlást bemutatják. Az ajánlások a szervezet minden részletével és a visszajelzés koordinátáival együtt készülnek. Amikor egy személytől ajánlást kap, figyelmet kell fordítani ennek a személynek a státuszára. Ha egy szakembernek egy olyan személy tesz ajánlást, aki nagyon híres a szakértői körökben, akkor ez az ajánlás ésszerűbb lesz.

8. Nem hagyományos módszerek. 11% használ poligráfot (hazugságvizsgálót), pszichológiai stressztesztet, őszinteség-teszteket vagy a cég által meghatározott dolgokhoz való hozzáállást. A jelöltek 18%-a használ alkohol- és drogtesztet. Ezek a vizsgálatok jellemzően vizelet- és vérvizsgálatokon alapulnak, amelyek egy tipikus munkavállalás előtti orvosi vizsgálat részét képezik. A megkérdezett szervezetek egyike sem alkalmaz AIDS-tesztet jelöltjeinél. 22%-uk alkalmaz valamilyen pszichoanalízist annak érdekében, hogy azonosítsa a szervezetében lehetséges munkára jelentkezők készségeit.

A jelöltértékelési módszerek összehasonlító hatékonyságának eredményei

A jelöltértékelési módszerek összehasonlító hatékonysága

A személyzet üzleti értékelésének módszerei

A személyzet üzleti értékelése a munka során a következő módszerekkel végezhető el:

Az egyéni értékelés módszerei

1. Kérdőívek és összehasonlító értékelések

2. Előre beállított választási módszer- egy kérdőív, amelyben rögzítésre kerülnek a főbb jellemzők, az értékelt személy viselkedésére vonatkozó lehetőségek listája. A fontossági skála pontokban értékeli azon jellemzők összességét, hogy az értékelt munkavállaló hogyan végzi munkáját.

3. Viselkedési attitűd-értékelő skála- a szakmai tevékenység meghatározó helyzeteit leíró kérdőív. Az értékelő kérdőív általában hat-tíz döntő helyzetet tartalmaz viselkedés leírásával. Az értékelést végző személy megjegyzi azt a leírást, amely jobban megfelel az értékelt személy képzettségének. A helyzet típusa korrelál a skála pontszámával.

4. Leíró értékelési módszer az, hogy az értékelőt felkérik, hogy írja le a munkavállaló viselkedésének előnyeit és hátrányait. Ezt a módszert gyakran kombinálják másokkal, például attitűdértékelési skálákkal.

5. Kritikus helyzetértékelési módszer. A módszer használatához a szakemberek listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről bizonyos (döntő) helyzetekben. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva. Az értékelő minden értékelt dolgozóról feljegyzéseket készít, amelyben minden egyes rubrikába beírja a viselkedési példákat. Ezt a naplót ezután a teljesítmény értékelésére használják. A módszert általában a vezető, nem pedig a kollégák vagy beosztottak értékelésére használják.

6. Viselkedésmegfigyelési skála, mint a döntő helyzet értékelésének módszere, a cselekvések rögzítésére összpontosít. A munkavállaló egészének viselkedésének meghatározásához az értékelő a skálán rögzíti azon esetek számát, amikor a munkavállaló így vagy úgy viselkedett.

Csoportos értékelési módszerek

Csoportos értékelési módszerek lehetővé teszi a munkavállalók csoporton belüli munkavégzésének hatékonyságának összehasonlítását, a munkavállalók egymás közötti összehasonlítását.

1. Osztályozási módszer: az értékelőnek sorra kell rangsorolnia az összes dolgozót, a legjobbtól a legrosszabbig, valamilyen általános kritérium szerint. Ez azonban elég nehéz, ha a csoport létszáma meghaladja a 20 főt, sokkal könnyebb kiemelni egy sikeres vagy sikertelen munkavállalót, mint az átlagot rangsorolni.

A kiutat a használatával lehet megtalálni alternatív osztályozási módszer. Ehhez az értékelést végző személynek először ki kell választania a legjobb és legrosszabb alkalmazottakat, majd ki kell választania a következőket, és így tovább.

2. Páros összehasonlítás megkönnyíti és megbízhatóbbá teszi az osztályozást - mindegyiket speciálisan csoportosított párokban hasonlítják össze. A párban lévő vezetéknevek metszéspontjában fel kell jegyezni annak a munkavállalónak a vezetéknevét, akit ebben a párban a leghatékonyabbnak tartanak. Ezután feljegyzik azon esetek számát, amikor a munkavállaló a legjobb a párjában, és ez alapján összefoglaló értékelés készül. Nehéz lehet az értékelés, ha túl nagy az alkalmazottak száma – túl sok lesz a pár, és unalmassá válik a kérdőív.

3. KTU (munkaerő részvételi arány)általános volt az 1980-as években. Az alap KTU értéke eggyel egyenlő.

Az Egyesült Államokban a földrajzi minősítési skála módszerét használják leggyakrabban. A leíró módszert és a kérdőíveket széles körben alkalmazzák. Az egyéb módszerek aránya nem több, mint 5%. A páronkénti osztályozást és összehasonlítást a munkáltatók 10-13%-a alkalmazza.

Az üzleti technológiák fejlődésének jelenlegi szakaszában minden szervezet kulcsfontosságú erőforrása a pénzügyi, információs és technológiai mellett az emberi erőforrások. A vállalkozások versenyeznek, többek között alkalmazottaik – tudásuk, készségeik és képességeik – szakmai fejlődésének szintjén. Ennek az erőforrásnak a legésszerűbb és leghatékonyabb felhasználásához megfelelően értékelni kell. A személyzet értékelésére szolgáló különféle rendszerek, módszerek és technikák lehetővé teszik az egyes alkalmazottak potenciáljának azonosítását és felszabadítását, és ennek a potenciálnak a vállalat stratégiai céljainak megvalósítására való irányítását. Ebben a cikkben segítünk eligazodni ezek sokszínűségében, és kiválasztani a szervezete számára legmegfelelőbbet.

Az értékelés ilyen vagy olyan formában történik a személyzettel végzett munka minden szakaszában:

• jelölt kiválasztása megüresedett pozícióra: értékelés szükséges annak megállapításához, hogy a jelölt készségei és képességei (szakmai és személyes) megfelelnek-e a munkaköri követelményeknek és a vállalati kultúrának;
• a teszt alatt (próbaidőszak): a cél annak további felmérése, hogy a munkavállaló mennyire felel meg a betöltött pozíciónak, és mennyire alkalmazkodik a vállalathoz;
• jelenlegi tevékenysége során: ebben a szakaszban az értékelés célja a munkavállaló szakmai és karrier-növekedésének tervének tisztázása, a bónuszokról szóló döntések meghozatala, a bérek felülvizsgálata;
• munkavállalói képzés (a cég céljainak megfelelően): meg kell határozni a munkavállaló jelenlegi tudását, képzésének szükségességét, a képzés elvégzése után kívánatos hasonló eljárás lefolytatása;
• áthelyezés másik szerkezeti egységbe: meg kell határozni a munkavállaló képességeit új munkaköri feladatok ellátására;
• személyi tartalék képzése: a munkavállaló szakmai és mindenekelőtt személyes potenciáljának felmérése;
• elbocsátás: ebben a szakaszban értékelésre van szükség a munkavállaló alkalmatlanságának megállapításához, és ebben az esetben csak az igazolás eredménye lehet az elbocsátás alapja.

Formalizált személyzetértékelési rendszerek

A személyzet értékelése nem mindig egyértelmű és formalizált. Az üzleti folyamatelemzés fejlődésével, a vállalatok stratégiai fejlesztéséhez való odafigyeléssel azonban elkezdtek megjelenni a vállalatok stratégiai céljaira épülő formalizált értékelési rendszerek. Ezeket a pontozási rendszereket többféle néven ismerjük:

• teljesítményértékelés - teljesítményértékelés;
• teljesítmény-ellenőrzés - teljesítmény-ellenőrzés;
• teljesítményértékelés - az elvégzett munka értékelése;
• teljesítményértékelés - tevékenységek teljesítményének értékelése;
• teljesítménymenedzsment jelentés - teljesítménymenedzsment jelentés;
• teljesítmény felmérés - teljesítményértékelés;
• teljesítmény összefoglaló - a munka hatékonyságának rövid összefoglalása;
• teljesítmény minősítés - a munka hatékonysági szintjének meghatározása.

Kicsit késõbb jelent meg egy részletesebb (az egyes dolgozók eredményességének értékelésén alapuló) rendszer. Célok szerinti menedzsment (MBO) - teljesítmény-menedzsment. Ennek a megközelítésnek az a lényege, hogy a munkavállaló számára egységes szabványban kerül kialakításra a kulcsfeladatok (munkakritériumok) listája. Ez a szabvány főszabály szerint tartalmazza a feladat megnevezését, leírását és súlyát, valamint a végrehajtás tervezett és tényleges mutatóit (megjelölve a megfelelő mértékegységeket) az irányítási objektum általános feladatlistájában. Ebben az esetben nagyon fontos, hogy az egyes feladatok teljesítménye mérhető legyen. A jóváhagyott időszak végén a munkavállaló és a vezető értékeli az egyes célok megvalósulását (általában százalékban kifejezve), valamint a munkavállaló teljes személyes tervét.

A személyi állomány értékelésében fokozatosan egyre nagyobb hangsúlyt kapott az egyes munkavállalók személyes és szakmai tulajdonságainak figyelembevétele. Tehát az egyik fejlemény... teljesítmény-menedzsment - az MBO-nál ambiciózusabb rendszer, mivel nemcsak az eredmény értékelésére irányul, hanem figyelembe veszi azt az "eszközt" is, amellyel ezt az eredményt elérni - a munkavállalók személyes tulajdonságait.

Rendszer "360 fokos" az értékelés objektivitásának növelése érdekében jött létre. Feltételezhető, hogy az értékelési eljárás során a munkatárs kollégáit, vezetőit, beosztottjait és ügyfeleit meghallgatják; ez az értékelés szubjektivitásának csökkenéséhez vezet. Az eljárás több szakaszban zajlik: meghatározzák az értékelési szempontokat, összeállítják a kérdőíveket, kitöltik a kérdőívet, a végén elemzik az eredményeket, és tervet dolgoznak ki az elmaradott kompetenciák fejlesztésére.

Fontos az értékelési szempontok helyes meghatározása, amelyek nem lehetnek azonosak a különböző pozíciókban. Minden pozícióhoz saját kompetenciakört határoznak meg az értékeléshez előre kidolgozott mutatókkal - viselkedési példákkal. Ennek a pontozási rendszernek az előnye a viszonylagos egyszerűsége. Figyelembe kell azonban venni, hogy egy nagyszabású vizsgálat elvégzésekor a kapott adatok feldolgozásának folyamata megnehezül. Ezenkívül világosan meghatározott értékelési kritériumokra van szükség. Ezenkívül szükséges az információgyűjtés megfelelő megszervezése, tájékoztatva az embereket a tesztelés céljairól.

Értékelő központ - magában foglalja a munkavállaló kompetenciáinak átfogó felmérését, és ennek következtében az adott munkavállaló személyes és szakmai tulajdonságaihoz való odafigyelést. Ez az eljárás leggyakrabban a következőket tartalmazza:

• interjú egy szakértővel, amely során adatokat gyűjtenek a munkavállaló tudásáról és tapasztalatairól;
• pszichológiai, szakmai tesztek;
• a résztvevő rövid bemutatása a szakértőknek és a többi résztvevőnek;
• üzleti játék (megfigyelő irányításával alkalmazottak vagy jelöltek egy csoportja egy előre elkészített forgatókönyv szerint üzleti szituációt játszik el);
• életrajzi felmérés;
• szakmai eredmények leírása;
• konkrét helyzetek egyéni elemzése (üzleti esetek);
• szakértői felügyelet, amelynek eredményei minden alkalmazott számára ajánlások.

Oroszország esetében a hagyományos értékelési rendszer az tanúsítvány . A szovjet időkben vállalatoknál használták. Sajnos a tanúsítást, mint értékelési rendszert nagyon alábecsülik. Valójában nagyon hasonlít a Teljesítménymenedzsmenthez, azonban rendkívül formalizált és szabályozott eljárásról lévén szó, az alkalmazott módszereket tekintve jócskán elmarad - a jogszabályok nem tartanak lépést az értékelési módszerek fejlődésével. Ezen túlmenően, az Orosz Föderáció szabályzataiban rögzített pozíciókat betöltő alkalmazottak, a szövetség alanyai és az önkormányzati hatóságok tanúsítványnak kell alávetni. Ennek eredményeként a jelenlegi, egységes munkaköri standard hiányában az igazolás csak a költségvetési intézményekben válik lehetségessé.

A személyzet értékelésének módszerei és technikái

Hagyományosan a szervezet kutatásának minden módszere három fő megközelítésre osztható: humanitárius, mérnöki és empirikus. A személyzetértékelési módszerek leginkább az empirikus megközelítéshez kapcsolódnak, mivel a sikeres iparági vagy funkcionális tapasztalatok terjesztésén, a precedens tapasztalatok döntéshozatalban való felhasználásán alapulnak. A legtöbb esetben az értékelés a vizsgálat során kapott jellemzők összehasonlítása egy „referenciaminta” jellemzőivel. Az empirikus kutatási módszereket általában kvantitatív és kvalitatív módszerekre osztják.

Kvantitatív módszerek

A kvantitatív módszerek formalizáltként és tömegesen jellemezhetők. A formalizáltság a szigorúan meghatározott, előre meghatározott elemzett változók tanulmányozására és mennyiségi mérésére való összpontosításban fejeződik ki. A kvantitatív módszerek magas szintű formalizáltsága a statisztikai feldolgozásukhoz kapcsolódik.

A leggyakoribb mennyiségi módszer az kérdezősködni . A kikérdezés során felkérjük a munkavállalót/pályázót, hogy írásban válaszoljon a kérdőív formájában feltett kérdésekre. A kérdőívek a könnyű használhatóság és feldolgozás miatt külön-külön és egy átfogó személyzetértékelési rendszer szinte minden típusának részeként is használhatók. A kérdőívben szereplő kérdések a forma szerint nyitott, szabad választ igénylő és zárt kérdésekre oszlanak, amelyekre a válaszadás a kérdőívben javasolt több állítás közül egy (vagy több) kiválasztása. A kérdőív felhasználásának számos lehetősége közül az egyik, hogy a 360 fokos értékelési rendszer részeként információkat gyűjtünk a munkavállaló valós üzleti és személyes kompetenciáiról. Ebben az esetben vezetőjének, kollégáinak, beosztottjainak, ügyfeleinek felmérése rengeteg időt takarít meg mind a válaszadók, mind a kapott adatokat feldolgozó munkavállaló számára.

A személyzet felmérésére használt felmérések egyik típusa az személyiség kérdőívek - pszichodiagnosztikai módszerek egy osztálya, amelyek célja az egyén bizonyos személyiségjegyei súlyosságának meghatározása. Formáját tekintve kérdéssorok, míg a tantárgyra adott válaszok mennyiségileg kerülnek bemutatásra. Általában ennek a módszernek a segítségével diagnosztizálják a karakter jellemzőit, a temperamentumot, az interperszonális kapcsolatokat, a motivációs és érzelmi szférákat. Erre a célra speciális módszereket alkalmaznak. Íme a legnépszerűbbek közülük:

1. Többtényezős személyiségkérdőívek (az egyéni személyiségjellemzők széles körének leírására készültek):
   • Cattell-kérdőív (16-PF): a fő tényezők az általános intelligencia szint, a képzelet fejlettsége, az új radikalizmusra való fogékonyság, az érzelmi stabilitás, a szorongás mértéke, a belső feszültségek jelenléte, az önkontroll fejlettsége, a szociális fok normalizálás és szervezettség, nyitottság, elszigeteltség, bátorság, emberekhez való hozzáállás, dominancia foka - alárendeltség, csoporttól való függés, dinamizmus;
   • MMPI kérdőív: a fő skálák a szorongás szomatizálása, a szorongás és a depressziós hajlamok, a szorongást kiváltó tényezők visszaszorítása, az érzelmi feszültség realizálása a közvetlen viselkedésben, a férfi/női jellemvonások súlyossága, az affektus merevsége, a szorongás rögzítése és a korlátozó viselkedés, autizmus , szorongás tagadása, hipomániás hajlamok, társas kapcsolatok;
   • FPI kérdőív: ez a kérdőív elsősorban alkalmazott kutatás céljára készült, figyelembe véve az olyan jól ismert kérdőívek elkészítésének és felhasználásának tapasztalatait, mint a 16PF, MMPI, EPI stb. A kérdőív skálái egymáshoz kapcsolódó tényezők kombinációját tükrözik. A kérdőív olyan mentális állapotok és személyiségjegyek diagnosztizálására készült, amelyek a társadalmi, szakmai alkalmazkodás és a viselkedésszabályozás folyamatában kiemelten fontosak;
   • Leonhard karakterológiai kérdőíve: a teszt célja a karakter hangsúlyozásának (bizonyos irányának) azonosítása. Az hangsúlyozásokat a norma szélsőséges változatának tekintik, ami a fő különbség a pszichopátiától - a kóros személyiségzavaroktól. A személyiségkiemelés következő típusait diagnosztizálják: demonstratív, elakadt, pedáns, izgatott, hipertímiás, disztímiás, szorongó-félő, affektív-magasztalt, érzelmi, ciklotímiás.
2. Motivációs jellemzők kérdőívei:
   • Rean kérdőíve: diagnosztizálják a siker elérésére és a kudarc elkerülésére irányuló motivációt;
   • Pedantry teszt a pedánsság szintjének diagnosztizálására tervezték. A pedánsság egyrészt az elfogadott formák követésének vágya, a különféle apróságok féltékeny és makacs betartása, a dolog lényegének szem elől tévesztése. Másrészt a pedánsság a szorgalomban, a felelősségvállalásban, a kötelességekhez való lelkiismeretes hozzáállásban, a szigorban és a pontosságban, az igazságra való törekvésben is megnyilvánul.
3. Mentális jólét kérdőívei (a neuropszichés adaptáció, a szorongás, a neuropszichés stabilitás, a neuroticizmus, a szociális adaptáció szintjét értékelik):
   • Módszertan Holmes és Rage stressz-rezisztenciájának és szociális adaptációjának meghatározására: Holmes és Rage orvosok (USA) több mint ötezer betegen vizsgálták a betegségek (beleértve a fertőző betegségeket és sérüléseket) különböző stresszes életeseményektől való függőségét. Arra a következtetésre jutottak, hogy a lelki és testi betegségeket általában bizonyos nagy változások előzik meg az ember életében. Kutatásaik alapján összeállítottak egy skálát, amelyben minden fontos életesemény a stresszességének mértékétől függően meghatározott számú pontnak felel meg;
   • Heck és Hess módszere a neurózis gyors diagnosztikájára: a neurózis valószínűségének előzetes és általános diagnosztikája;
   • Spielberger reaktív és személyes szorongás skála: a személyes és a reaktív szorongás szintjének azonosítása. A személyes szorongás alatt olyan stabil egyéni jellemzőt értünk, amely tükrözi a munkavállaló szorongásra való hajlamát, és azt jelenti, hogy hajlamos a helyzetek meglehetősen széles körét fenyegetőnek érzékelni, és mindegyikre egy bizonyos reakcióval reagál.
4. Az én-hozzáállás kérdőívei (a munkavállaló önmagához való hozzáállásának jellemzőit tanulmányozzák):
   • Személyes önértékelési módszertan (Budassi): az önértékelés szintje meghatározott (túlbecsült, alulbecsült vagy normális);
   • Stefanson kérdőíve: a technikát a munkavállaló önmagáról alkotott elképzeléseinek tanulmányozására használják. A technika előnye, hogy a vele való munka során az alany az egyéniségét, az igazi „én”-t mutatja meg, nem pedig a statisztikai normáknak és mások eredményeinek való megfelelést/nem megfelelést.
5. Temperamentum kérdőívek:
   • Eysenck személyiségkérdőíve: a teszt a személyiségparaméterek, a neuroticizmus és az extraverzió-introverzió diagnosztizálására irányul;
   • Strelhau kérdőív: Diagnosztizálják a gerjesztési folyamatok erősségét, a gátlási folyamatokat, az idegi folyamatok mozgékonyságát.
6. Értékkérdőívek (az egyén értékszemantikai szférájának vizsgálatára):
   • Rokeach teszt "Értékorientációk": a technika az értéklista közvetlen rangsorolásán alapul.
7. Érzelmi jellemzők kérdőívei:
   • "Érzelmi kiégés" teszt: a pszichológiai védelem mértéke az "érzelmi kiégés" formájában mutatkozik meg (ez a technika különösen fontos az emberekkel való interakcióban részt vevő munkavállalók számára);
   • Skála az érzelmek jelentőségének felmérésére: a B.I. által javasolt technikát. Dodonov célja, hogy azonosítsa egy személy érzelmi állapotát, amely örömet okoz neki.
8. Viselkedési aktivitás tesztek:
   • Módszertan "Ki a nehéz élethelyzetekből": az életproblémák megoldásának domináns módja az emberben meghatározott.

Meg kell jegyezni, hogy a fenti módszerek közül sokat eredetileg a klinikai pszichológiában fejlesztettek ki és alkalmaztak, és csak ezután kezdték el alkalmazni a vállalkozásokban a személyzet értékelésére. Ezeket a módszereket azonban többnyire nem adaptálták kellően a munkavállalók felmérésére, ezért a szervezetekben történő alkalmazásukhoz olyan szakemberre van szükség, aki meglehetősen magas szintű pszichológiai ismeretekkel rendelkezik.

A személyzet értékelésének másik fontos módszere az képességtesztek . Ezek egy speciálisan kiválasztott, szabványosított feladatsor, amely arra szolgál, hogy felmérje egy személy potenciális képességét különféle problémák megoldására. Bármilyen intelligenciateszt tekinthető képességtesztnek. A konkrét képességek azonosítására, például bizonyos típusú tevékenységekhez (orvoslás, technológia, jog, oktatás stb.), speciális teszteket fejlesztenek ki. A személyi értékelés során alkalmazott módszerek közül talán a legelterjedtebbek azok, amelyek a munkavállalók szakmai képességeinek azonosítását célozzák. A leginkább bevált módszerek a következők:

• Amthauer intelligencia szerkezeti teszt : az absztrakt gondolkodás, az emlékezet, a térbeli képzelet, a nyelvérzék, a matematikai gondolkodás, az ítéletalkotás képességének meghatározására szolgál.
• Guilford teszt: lehetővé teszi a szociális intelligencia mérését, amely szakmailag fontos minőség, és lehetővé teszi a tanárok, pszichológusok, pszichoterapeuták, újságírók, menedzserek, ügyvédek, nyomozók, orvosok, politikusok, üzletemberek sikerének előrejelzését.
• Holló teszt: A progresszív mátrixok segítségével nemcsak magát az intellektust mérjük fel, hanem képet kapunk a munkavállaló szisztematikus, szisztematikus, módszeres szellemi tevékenységre való képességéről is.

Megjegyzendő, hogy sok ismert képességteszt nem ad elegendő anyagot ahhoz, hogy ezek alapján jóslatokat lehessen készíteni. Korlátozott mennyiségű információt nyújtanak, amelyet más forrásokból származó információkkal kell kiegészíteni.

Kvalitatív módszerek

A kvantitatív módszerekkel szemben a kvalitatív kutatási módszereket emelik ki, amelyek informálisak, és kis mennyiségű anyag elmélyült tanulmányozásán keresztül történő információszerzésre irányulnak. Az egyik leggyakrabban használt módszer az interjú .

Az interjúmódszert szigorú szervezettség és a beszélgetőpartnerek egyenlőtlen funkciói jellemzik: a kérdező (az interjút készítő szakember) kérdéseket tesz fel a válaszadónak (becsült alkalmazottnak), nem folytat vele aktív párbeszédet, nem fejti ki véleményét, nem fedi fel nyíltan személyes hozzáállását a feltett kérdésekhez és az alany válaszaihoz. A kérdezőbiztos feladata, hogy a kérdezett válaszainak tartalmára gyakorolt ​​befolyását minimálisra csökkentse és a kommunikációhoz kedvező légkört biztosítson. Az interjú célja a kérdező szemszögéből, hogy a vizsgálat céljainak megfelelően megfogalmazott kérdésekre (az értékelt személy tulajdonságaira, jellemzőire, amelyek hiányát, meglétét meg kell adni) választ kapjon a megkérdezetttől. azonosított).

Különféle paraméterek alapján szokás többféle interjútípust megkülönböztetni. A következő típusokat használják leggyakrabban a személyi értékelés során.

Életrajzi interjú a jelölt korábbi foglalkoztatási múltjára összpontosított. Végrehajtásakor azt feltételezzük, hogy a múltbeli viselkedés a jövőbeni viselkedés mutatója. Az életrajzi interjúk az értékelt személy munkatapasztalatára és munkastílusára összpontosítanak. Az állások összegyűjtése fordított időrendben történik. Az interjú felméri a munkavállaló jelenlegi munkájának fontosságát a szervezet számára, valamint kompetenciáját az adott pozíció követelményeinek való megfelelés szempontjából. Ugyanakkor helyesen kiválasztott kérdéseket kell feltennie, és ugyanazokat a feltételeket kell betartania az összes értékelt számára. A gyakorlatban a kérdések a „munkavállalói követelményekből” származnak, amelyek felsorolják a munka sikeres elvégzéséhez szükséges egyéni jellemzőket. Az életrajzi interjú előnye, hogy megfelel a jelölt (munkavállaló) elvárásainak, és lehetőséget ad a legjobb teljesítményre. Ugyanez a tényező azonban torzítást okozhat az értékelésben. Egy ilyen interjú hatékonysága attól is függ, hogy a kérdések mennyire kapcsolódnak helyesen a munkaköri kritériumokhoz.

viselkedési interjú strukturált kérdések listáját tartalmazza, amelyek meghatározott területeken szerzett tapasztalatok vagy képességek, illetve a munkával kapcsolatos kritériumok köré épülnek. Ezeket a kritériumokat az elemzés során határozzuk meg, melynek témája a sikeres munkavállalók munkája és magatartása volt. A viselkedési megközelítés fő előnye, hogy a munka szempontjából fontos készségekkel foglalkozik. Másrészt egy ilyen interjú sok időt vehet igénybe, hiszen közben meg kell beszélni a munka minden fontos aspektusát. Ezen túlmenően, mivel az interjú egy-egy munka elvégzésének folyamatára irányul, könnyen szem elől téveszthetők a jelölt/munkavállaló általános szakmai hátterével kapcsolatos fontos kérdések.

szituációs interjú bizonyos helyzetek felépítésén és az értékelt munkavállalónak tett javaslaton alapul, hogy írja le viselkedésének modelljét vagy a helyzetből való kiutat. Az értékelés során a munkavállaló igyekszik társadalmilag kívánatos válaszokat adni, vagyis azokat, amelyeket társadalmilag helyesnek tart. Az interjú során felmérhető, hogy ezek a felfogások hogyan felelnek meg a szervezet értékeinek, az elfogadott viselkedésmintáknak, valamint a munkavállaló által végzett munkának.

Projektív interjú a kérdések speciális felépítésén alapul, oly módon, hogy a munkavállalónak/jelöltnek ne saját magát, hanem általában az embereket vagy valamilyen karaktert értékelje. A projektív technikák azon a tényen alapulnak, hogy az ember hajlamos átvinni élettapasztalatát és attitűdjét más emberek cselekedeteinek értelmezésére, valamint kitalált helyzetekre, karakterekre stb. A projektív interjú során a munkavállaló kevésbé valószínű, hogy társadalmilag kívánatos válaszokat ad. A projektív interjú lebonyolításának folyamata azonban nagyon hosszadalmas, és a kapott adatokat meglehetősen nehéz feldolgozni. Emellett a kérdezőbiztos szakmai és személyes tulajdonságai is jelentős hatással lesznek az eredményre.

A személyzetértékelés egyik fő kvalitatív módszere is a hagyományos dokumentumelemzés . Úgy gondolják, hogy a dokumentumok a valóságban előforduló jelenségek megbízható bizonyítékai vagy lehetnek. Ez sok tekintetben vonatkozik a hivatalos dokumentumokra, de vonatkozhat a nem hivatalos dokumentumokra is. A dokumentumok elemzése a dokumentumokban szereplő információk eredeti formájának a személyi értékbecslő számára szükséges formára való átalakítását jelenti. Valójában ez nem más, mint a dokumentum tartalmának értelmezése, értelmezése. A dokumentumelemzés során megtekinthetők az önéletrajzok, ajánló- és kísérőlevelek, oktatási dokumentumok (oklevelek, bizonyítványok, képesítési bizonyítványok), kutatási és publicisztikai munkák stb.

Vannak olyan módszerek, amelyek mind a kvalitatív, mind a kvantitatív módszerek jellemzőit tartalmazzák. Először is ez vonatkozik üzleti ügyek . Az üzleti eset annak a helyzetnek az átfogó leírása, amelybe egy valódi vállalat egykor került. Az eset általában a vállalat külső környezetét és belső környezetét, valamint ezek időbeli változásait írja le. Az események, amelyekkel a menedzserek szembesülnek, valamint az utóbbiak cselekedetei, abban a sorrendben kerülnek bemutatásra, ahogy azok ténylegesen megtörténtek. De a legfontosabb, hogy az ügy megfogalmazza azt a problémát, amelyet a cég egyik alkalmazottjának meg kellett oldania. A tipikus munkahelyzet kiválasztásának pontossága és hűsége, valamint az üzleti eset elkészítésének professzionalizmusa határozza meg az előrejelzés megbízhatóságát e módszer alkalmazásakor. A módszer egyrészt az üzleti problémák megoldására javasolt lehetőségek pragmatizmusán alapul, másrészt azonosítható a tipikus helyzetek megoldásának nem szabványos megközelítési rendszere, amely meghatározza a kreativitás mértékét. alkalmazott.

A jelenlegi szakaszban a legtöbb személyi értékbecslő arra törekszik, hogy átfogó rendszereket hozzon létre egy vállalat személyi állományának felmérésére, amely meglehetősen nagy számú módszert tartalmaz az értékelési folyamatban előforduló hibák minimalizálása érdekében. Azonban mindenekelőtt fontos, hogy ne csak összefogjunk több módszert, hanem igazítsuk azokat a szervezetben meglévő feltételekhez, és gyakran - ha külföldi módszerekről van szó - az orosz valóság viszonyaihoz. Nagyon fontos itt az értékelési folyamatot irányító szakember professzionalizmusa és tapasztalata, hiszen e feladat ellátásához a releváns személyes tulajdonságokon túl pszichológiai ismeretekre és kompetenciákra, valamint az üzleti folyamatok, célok és sajátosságok megértésére van szükség. a társaság tevékenységéről.

Bevezetés

Az orosz vállalkozások modern irányítási módszereinek elsajátítása nemcsak fontos és releváns feladat, hanem nehéz is. A nehézséget gazdasági tevékenységünk feltételeinek tökéletlensége, valamint a világ magasan fejlett országaiból származó krónikus és gyorsan növekvő gazdálkodási lemaradás jelenti. Ez az elmúlt években a legvilágosabban az úgynevezett hatalmi vertikum megerősödésében, vagy egyszerűbben az állam és az üzleti élet minden szintjének indokolatlan bürokratizálásában nyilvánult meg. A tény az, hogy az Oroszországban jelenleg alkalmazott rendszerek és irányítási módszerek olyan megközelítések, amelyeket legjobb esetben is a fejlett országokban alkalmaztak 50-60 évvel ezelőtt, és a helyzet javulása a közelmúltban kezdődött.

Kivétel nélkül minden méretű és iparágú orosz vállalat versenyképessége a magasan fejlett országok vállalataihoz és cégeihez képest (az áruk és szolgáltatások minőségéből, valamint termelésük termelékenységéből és hatékonyságából ítélve) rendkívül alacsony. Az irányítási rendszerek radikális felülvizsgálata nélkül minden szinten egyetlen legfejlettebb gép és berendezés sem lesz képes megfelelő gazdasági eredményt nyújtani. De éppen a modern irányítási technológiákkal az országban nem minden biztonságos.

Ezzel kapcsolatban munkám során felvázoltam a személyi értékelés lebonyolításának technológiáját, mint a vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodásának, a szakmai karrier tervezésének kulcsfontosságú eszközét, megvizsgáltam a személyi értékelés automatizálását, valamint a tanúsításhoz szabványos módszertani dokumentumokat idéztem.

1. A személyi értékelési módszerek általános jellemzői

A HR-vezető előbb-utóbb azzal a feladattal szembesül, hogy lefolytassa a személyzet értékelését. A személyzeti értékelés lebonyolításának módszereinek kiválasztásakor fontos, hogy ne tévessze szem elől annak céljait, nevezetesen: az alkalmazottak munkája eredményességének és beosztásukra való alkalmasságának felmérését, valamint az ígéretes munkavállalók azonosítását a képzésükre és előléptetésükre. A tanúsítás céljainak ilyen megértéséből logikusan következik a tanúsítási eljárások két részre bontása:

o Munkaerő értékelése

o személyi értékelés.

Munkaerő értékelésecélja a személyi munka tényleges tartalmának, minőségének, volumenének és intenzitásának összehasonlítása a tervezettekkel. A személyzet munkájának tervezett jellemzőit általában tervekben és programokban, technológiai térképeken és a vállalkozás munkájában mutatják be. A munkaerő értékelése lehetővé teszi a következők értékelését:

·szám

·minőség

· munkaintenzitás.

Személyi értékeléscélja, hogy tanulmányozza a munkavállaló felkészültségi fokát arra, hogy pontosan olyan tevékenységet végezzen, amelyben részt vesz, valamint feltárja potenciáljának szintjét a növekedési (rotáció), valamint a fejlődési kilátások felmérése érdekében. a személyzetpolitika céljainak eléréséhez szükséges személyzeti intézkedésekről.

A vezetési gyakorlat elemzése azt mutatja, hogy a vállalatok a legtöbb esetben mindkét típusú alkalmazotti teljesítményértékelést egyszerre alkalmazzák. Így olyan eljárásokat hajtanak végre, amelyek célja mind a munka eredményeinek, mind az alkalmazottak személyes és üzleti tulajdonságainak értékelése, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését.

Figyelembe kell venni, hogy az értékelt közvetlen felettesei és más felettesei, kollégái, beosztottjai, HR szakemberek, külső tanácsadók és végül maga az értékelt személy (önértékelés) bevonható a személyi állomány értékelésébe. Így az összes alkalmazott személyi értékelési módszereinek minimális ismerete garancia arra, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák a várt hatást.

Minden értékelési módszer módszerre osztható egyéni értékelés alkalmazottak, amelyek a munkavállaló egyéni tulajdonságainak vizsgálatán és módszereken alapulnak csoportos értékelés amelyek a belső alkalmazottak hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

A ma használt értékelési módszerek közül sok a múlt században alakult ki. Ezek a módszerek azonban a fejlődés során jelentős átalakuláson mentek keresztül.

A leggyakoribb személyzetértékelési módszerek a következők:

Kérdőíves módszer.

Az értékelő kérdőív konkrét kérdések és leírások halmaza. Az értékelő elemzi a jelzett tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és megjegyzi a megfelelő lehetőséget.

Leíró értékelési módszer.

Az értékelőnek azonosítania és le kell írnia az értékelt viselkedésének pozitív és negatív jellemzőit. Ez a módszer nem biztosítja az eredmények egyértelmű rögzítését, ezért gyakran használják más módszerek kiegészítéseként.

Osztályozási módszer.

Ez a módszer azon alapul, hogy a minősített munkavállalókat egy bizonyos kritérium szerint rangsorolják a legjobbtól a legrosszabbig, és egy bizonyos sorozatszámot rendelnek hozzájuk.

Páros összehasonlítási módszer.

Ennél a módszernél az azonos pozícióban lévő értékelők egy csoportjában hasonlítják össze, mindegyikkel, majd megszámolják, hogy az értékelt hányszor bizonyult a legjobbnak a párjában. A kapott eredmények alapján épül fel a csoport összesített értékelése

Ennek alapja a munkavállaló alkalmasságának felmérése a betöltött munkakör betöltésére. Az ilyen típusú értékelés legfontosabb eleme azon feladatok listája, amelyeket az értékelt munkavállalónak el kell végeznie. E lista összeállítása után (a munkaköri leírásokból is átvehető) a tevékenység tanulmányozása történik, figyelembe véve a munkavállaló döntéshozatalra fordított idejét, a feladatok elvégzésének módjait. Azt is figyelembe veszi, hogy a munkavállaló milyen gazdaságosan használja fel az anyagi erőforrásokat. Ezután következik a listán szereplő okleveles alkalmazott tulajdonságainak értékelése, például egy 7 fokú skálán: 7 - nagyon magas végzettség, 1 - nagyon alacsony végzettség.

Az eredmények elemzése történhet az azonosított becslések benchmarknak való megfeleltetésével, vagy az azonos beosztású munkavállalóktól kapott eredmények összehasonlításával.

Meghatározott elosztási módszer

Ezzel a módszerrel az értékelést végző személyt arra utasítják, hogy az értékelések előre meghatározott (rögzített) elosztásán belül adjon értékelést a dolgozóknak. Például:

% - nem kielégítő

% - kielégítő

% - elég kielégítő

% - Oké

% - Nagy

összesen - 100%

Az egyetlen dolog, amire a munkavállalónak szüksége van, az az, hogy külön kártyára írja fel a munkavállaló nevét, és csoportokba ossza a meghatározott kvótának megfelelően. Az elosztás különböző szempontok alapján történhet (értékelési szempontok).

Kritikus helyzetértékelési módszer

A módszer használatához az értékelők listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről tipikus helyzetekben – „döntő helyzetekben”. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva. Ezután az értékelést végző személy naplót készít minden értékelt alkalmazott nyilvántartásához, amelyben minden egyes rubrikához beírja a viselkedési példákat. Később ezt a naplót használják fel az alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésére.

Jellemzően ezt a módszert a vezető, nem pedig a kollégák és beosztottak által végzett értékeléseknél alkalmazzák.

A „döntő helyzetek” alkalmazásán alapul, amelyekből származnak a munkavállalótól elvárt üzleti és személyes tulajdonságok, amelyek az értékelési szempontokká válnak. Az értékelő elolvassa az értékelési kérdőívben szereplő értékelési szempontok (például mérnöki kompetencia) leírását, és a skálán az értékelt minősítésének megfelelően érdemjegyet ad. Drága és időigényes módszer, de a dolgozók számára elérhető és érthető.

Viselkedésmegfigyelési skála módszer

Az előzőhöz hasonlóan, de az értékelő ahelyett, hogy a munkavállaló magatartását az aktuális helyzet meghatározó helyzetében meghatározná, a skálán rögzíti, hogy a munkavállaló korábban milyen módon viselkedett. A módszer munkaigényes és jelentős anyagköltséget igényel.

A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere

Tartalmaz egy sor kérdést vagy leírást az alkalmazottak viselkedéséről. Az értékelő a jellemvonás leírása elé jelöli azt a jellemvonást, amely véleménye szerint a munkavállalóban rejlő, egyébként üres helyet hagy. A pontok összege adja az alkalmazott profiljának általános értékelését. A vezetőség, a kollégák és a beosztottak értékelésére használják.

Interjú.

Ezt a technikát a humánerőforrás osztályok a szociológiától kölcsönözték.

Íme egy példa a személyiségértékelés interjútervére. Az interjú során fontos információkat szerezni a következő összetevőkről és személyiségjellemzőkről:

intellektuális szféra;

motivációs szféra;

temperamentum, jellem;

szakmai és élettapasztalat;

Egészség;

hozzáállás a szakmai tevékenységhez

korai évek;

Óvoda;

szakképzés (alapfokú, középfokú, felsőfokú, szakképzés);

Katonai szolgálat;

a vállalati munkához való hozzáállás;

hobbik;

a lehetőségek, egészségi állapot önértékelése;

családi állapot, családi kapcsolatok;

szabadidős tevékenységek formái.

Módszer "360 fokos értékelés".

A munkavállalót felettese, munkatársai és beosztottjai értékelik. A konkrét értékelési űrlapok eltérőek lehetnek, de minden értékelő ugyanazt az űrlapot tölti ki, és az eredményeket számítógép dolgozza fel az anonimitás biztosítása érdekében. A módszer célja a minősített személy átfogó értékelése.

Független bírák módszere.

A szakbizottság független tagjai - 6-7 fő - különféle kérdéseket tesznek fel az igazoltnak. Az eljárás az igazoltatott személy különböző tevékenységi területein végzett keresztkérdésekre emlékeztet. A bíró előtt egy számítógép áll, amelyen az értékelő helyes válasz esetén a „+”, helytelen válasz esetén ennek megfelelően a „-” billentyűt nyomja meg. Az eljárás befejeztével a program következtetést ad ki. Lehetőség van a dolgozó válaszainak manuális feldolgozására is, majd a válaszok helyességét előre összeállított formában rögzítjük.

Tesztelés.

Különféle tesztek használhatók a munkavállaló értékelésére. Tartalmuk szerint három csoportra oszthatók:

képesítés, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségi fokának meghatározását;

pszichológiai, lehetőséget adva a munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérésére;

fiziológiai, feltárja az ember élettani jellemzőit.

A tesztértékelés pozitív oldala, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési szemponthoz mennyiségi jellemző megszerzését, és az eredmények számítógépes feldolgozása lehetséges. A tesztek azonban a munkavállaló potenciális képességeinek értékelésekor nem veszik figyelembe, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan jelennek meg.

bizottsági módszer.

Az értékelést szakértői testület végzi, és célja a jelölt képességeinek feltárása, jogot adva más pozíciókra, különösen előléptetésre.

Ez a technika a következő lépésekből áll:

tevékenység külön komponensekre bomlik;

az egyes tevékenységek hatékonyságát egy skála pontjaiban határozzák meg (például -10-től +10-ig), és így határozzák meg a siker mértékét;

három munkalistát állítanak össze: azokat a munkákat, amelyek sikeresen megoldhatók, amelyek időnként beválik, és azokat, amelyek soha nem;

o végső átfogó értékelés készül

o Az értékelés legáltalánosabb formájában a következő négy lépésből áll:

a munkavállaló értékelt tulajdonságainak, teljesítménymutatóinak kiválasztása;

különböző információgyűjtési módszerek alkalmazása;

az értékelési információknak átfogó képet kell adniuk egy személyről;

a munkavállaló tényleges tulajdonságainak összehasonlítása a szükségesekkel.

A vizsgált tulajdonságkészletek kialakítása a beosztásonkénti feladatok figyelembevételével történik. Az ilyen tulajdonságokat általában 5 és 20 között veszik fel.

Az értékelő központok módszere.

Ez a módszer két problémát old meg:

megállapítják a munkavállaló személyes és üzleti tulajdonságait (általában ezt a módszert használják a vezetők értékelésére)

meghatározzák a menedzser egyéni képzési programját, amely lehetővé teszi képességeinek, viselkedési készségeinek fejlesztését.

A teszt eltérő időt vesz igénybe, így például egy mester professzionalizmusának felmérésére több óra is elegendő, egy alacsony szintű vezetőnek egy nap, középvezetőknek két-három nap, vezetőknek és felsővezetőknek kicsit több. Íme néhány az értékeléshez használt eljárás:

*Adminisztratív tevékenységek végrehajtása. A feladat elvégzésére szánt két órában az alanynak meg kell ismerkednie az egyes technológiai, gyártási és személyi kérdésekben a megbízások kiadásához szükséges utasításokkal, üzleti papírokkal, megbízásokkal és egyéb anyagokkal. Ez utánozza a cég valódi tevékenységét. A feladaton végzett kétórás munka befejezése után az értékelt személlyel interjút készítenek.

*Problémák megbeszélése kiscsoportban. Ez az eljárás megmutatja a csoportban való munkavégzés képességét. A csoport tagjai olyan anyagot kapnak, amelyet meg kell ismerniük, önállóan döntenek a feltett kérdésben, és a csoportos beszélgetés során (40-50 perc) meg kell győzniük a többieket annak helyességéről. Mindezen szakaszokban a témát a megfigyelők pontokban értékelik.

*Döntéshozatal. Az alanyok több csoportra oszlanak (versenytárs cégek képviselői). A cégek munkáját több évre (2-5 évre) modellezik. Minden óra egy évnek számít, amely alatt számos feladatot teljesítenek. Az egyes tantárgyak tevékenységét szakértők értékelik.

*A projekt kidolgozása és bemutatása. Valamilyen tevékenység fejlesztésére 1 óra alatt tervtervezetet kell kidolgozni, amit aztán szakértők előtt megvédenek.

*Üzleti levél készítése. Minden tantárgy más-más kérdésben és pozícióból készít üzleti levelet: elutasítás, döntés visszavonása, negatív tájékoztatás stb. Az intézkedéseket szakértők értékelik.

*Néha azt is begyakorolják, hogy a munkavállaló szakértői értékelésének eredményeit összevetik személyes és üzleti tulajdonságaira vonatkozó önértékelésével. Egy ilyen összehasonlítás eredménye nagyon leleplező lehet mind a vezetés, mind a munkavállaló számára.

Üzleti játékmódszer.

A személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok keretében történik. Az értékelésben az üzleti játékok résztvevői és szakértő megfigyelők egyaránt részt vesznek. A tanúsító üzleti játékokat általában az eredményért tartják, amely lehetővé teszi a személyzet készenlétének felmérését a jelenlegi és jövőbeli problémák megoldására, valamint a játék minden résztvevőjének egyéni hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel meghatározható a személyzet csapatmunkájának eredményessége.

A célok elérésének értékelési módszere.

A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú céljait egy bizonyos időszakra (egytől hat hónapig). A célok legyenek konkrétak, elérhetőek, de intenzívek, fontosak mind a munkavállaló szakmai fejlődése, mind a szervezet teljesítményének javítása szempontjából. A kitűzött célok körvonalazzák a munkavállaló felelősségi körét és feladatkörét azokra a konkrét időszakokra, amelyek a kívánt eredmény eléréséhez szükségesek. Ezeknek az eredményeknek mérhetőnek kell lenniük, legalább százalékban. Az eredmények értékelését a vezető és a munkavállaló közösen végzi a célok megvalósítására vonatkozó egyéni standardok alapján, azonban az eredmények összesítésében a vezetőnek van döntő hangja.

Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer.

A kompetenciamodellek leírják a munkavállaló intellektuális és üzleti tulajdonságait, a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges interperszonális kommunikációs készségeit a szervezetben meglévő vállalati kultúra keretei között. A megkívánt és a meglévő kompetenciaszint közötti szakadék válik az egyéni szakmai fejlődési tervek kidolgozásának alapjává. Ezen tervek teljesítése, amely a szakmai tevékenység konkrét eredményeiben nyilvánul meg, értékelés és önértékelés, valamint önálló vizsgálat tárgyát képezi.

1.1 Kiegyensúlyozott eredményjelző

A magas és közepesen fejlett országokhoz képest 10 éves késéssel megkezdtük a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) népszerűsítését is, egy valóban modern menedzsment technológiát, amely számos országban és iparágban bizonyította hatékonyságát. Az orosz üzletág azonnal meg volt győződve arról, hogy ez az a technológia, amely lehetővé teszi vállalataink számára, hogy "rohanjanak" a világ vezetési színvonalának csúcsaira, hogy egy szintre lépjenek a világ üzleti életének vezetőivel az irányítás hatékonyságában és minőségében. Felbecsülhetetlen, hogy mennyi tanácsadók „felverték” az üzleti struktúrákat Oroszországban azzal a céllal, hogy a BSC-t bevezessék. Még nehezebb megszámolni azoknak az orosz vezetőknek a számát, akik engedtek annak az ígéretnek, hogy elképesztő sikert fognak elérni ennek a divatos technológiának a használatával. De nem minden ilyen egyszerű.

A BSC valóban csak fejlődő és tanuló szervezetekben, rugalmas szervezeti irányítási struktúrával rendelkező cégekben valósítható meg a szervezetelemzés, a többfunkciós teamek, munkacsoportok kialakításának bevált eljárásai és szabályzatai keretein belül. A BSC hatékony alkalmazásának csak akkor van értelme, ha az emberiség által korábban kifejlesztett összes progresszív menedzsment technológiát elsajátítják. A BSC nem helyettesít más menedzsment technológiát, csak a hatékonyságnövelés egyik formája.

A BSC lényegében egy olyan formátum, amely megérti a szervezet helyzetét az egyre bonyolultabb külső környezetben és a tevékenység belső feltételeiben, egy formátum a vállalkozások és cégek hosszú távú (stratégiai) és rövid távú (működési) eredményeinek összekapcsolására, ez egy megközelítés a korábban kifejlesztett és bevezetett irányítási technológiák hatékonyabb felhasználására, ezek kompetensebb kombinációjára és használatuk sorrendjére. Külön szeretném hangsúlyozni a BSC szoros kapcsolatát a minőség- és teljesítménymenedzsmenttel egy vállalkozás vagy cég minden területén: a termékek, szolgáltatások minősége, a működési teljesítmény, a vezetés minősége és hatékonysága, beleértve a személyzetet is. Ahogyan a BSC keretein belül a termelési hatékonyság és minőség irányításában, úgy a fő hangsúly a prioritásrendszer helyes meghatározásán van: az üzletág stratégiai paraméterei, amelyek elérése biztosítja a vállalkozás sikeres fejlődését. A BSC megjelenésének és bevezetésének szükségességét nagyrészt az immateriális javaknak a vállalkozás versenyképességét biztosító szerepének növekedése indokolta. Az immateriális javak általában magukban foglalják az üzleti szellemi tulajdon értékét (szabadalmak, licencek stb.), a jól ismert védjegyeket (márkák) és az úgynevezett "goodwill" -t - egy nagyon homályos és nem mindig világos halmazt mindannak, amit általában ún. egy vállalat értéke (ez lehet a hosszú távú szerződés, a vállalat vezető vezetőinek hírneve és még sok más). Valójában egy modern vállalat immateriális javak összértékének 90%-a a vezetői potenciál (irányítási rendszerek, döntéshozatali rendszerek, szervezési és munkaerő-ösztönzési formák, szervezeti irányítási struktúrák stb.), amely ma a fő. a vállalat versenyképességét hosszú távon biztosító tényező. De ha a védjegyek, a szellemi tulajdon legalább valahogy számszerűsíthető, akkor a 90%-os vezetői potenciál megítélése a vezetők és szakemberek létszáma, létszáma és aránya, szakmai összetétele és képzettsége, készségei és tudása, tapasztalata, hatékonysága és minősége. a munka . Az amerikai vállalatok rendelkeznek ma a világon a legerősebb vezetői potenciállal.

A vezetői potenciál szerepe, a hatékonyság, a vezetők és a szakemberek munkájának végeredménye, ezek növekvő jelentősége a vállalkozások és cégek versenyképességének növelésében modern körülmények között ahhoz vezet, hogy a személyzet tanúsításának és értékelésének szerepe folyamatosan növekszik. A BSC sikeres alkalmazásához mindenekelőtt az szükséges, hogy a vállalatok a személyi állomány tanúsítására és értékelésére modern technológiákat alkalmazzanak, jó irányba terelve a jelenlegi erőfeszítéseket és a hosszú távú eredményeket. Ennek okai a következők:

A vezetői munkát (a vezetők és a szakemberek munkáját, mint egyfajta szellemi munkát) sokkal nehezebb mennyiségileg vagy más objektív mutatókkal értékelni a fizikai munkához képest, mivel nincsenek közvetlenül a termelési szabványok vagy a termékek kibocsátási mennyiségei. a munkahely a vezetői munka terén.

A specializálódás és a munkamegosztás elmélyülésével rendkívül nehéz felmérni egy-egy vezető vagy szakember teljesítményét, egy funkcionális szerkezeti egység teljesítményét, közvetlen hozzájárulását a vállalat tevékenységének átfogó eredményéhez speciális eljárások alkalmazása nélkül, ill. értékelési módszerek.

Folyamatosan növekszik a vezetők és a szakemberek aránya a fejlett országok különböző iparágaiban foglalkoztatottak teljes számában. A tudásmunka egyre fontosabb termelési tényezővé (vagy értéktöbbletforrássá) válik, mint a termelői munkások munkája, és egyre nagyobb szerepet kapnak a személyi értékelési eljárások.

Egyre nehezebben nyomon követhető az összefüggés az egyes dolgozók munkájának eredménye és az átfogó végeredmény között az egyre mélyülő munkamegosztás kontextusában. A fejlesztési és vezetői döntéshozatali folyamat számos láncolatán áthaladva egy-egy vezető vagy szakember tevékenységének eredményeit nehéz kiemelni és értékelni. Egyre erősebb arzenálra van szükség, amelyet a személyzet tanúsítási és értékelési eljárásainak részeként valósítanak meg.

A humán tőke költsége egyre fontosabb része a vállalat befektetési tevékenységének.

A verseny sikere manapság elsősorban nem a termelés technikai színvonalán és nem a befektetés mértékén vagy az alkalmazott technológia színvonalán múlik, hanem a menedzsment tényezőn, azon rendszerek, irányítási struktúrák tökéletességén, amelyekkel a szervezet rendelkezik. És minél tökéletesebb egy szervezet irányítási rendszere, annál sikeresebben működik a legdinamikusabb és legzordabb gazdasági környezetben. Nem ok nélkül az iparosodott országok vezető vállalataiban a tárgyi eszközökbe, gépekbe, berendezésekbe történő beruházások 1:2 arányban korrelálnak a humán tőke költségeivel. Hazánkban ennek fordított aránya volt hagyományos.

Személyzetértékelési rendszerek hiányában aligha lehetséges helyesen értékelni az ilyen beruházások hatékonyságát.

Változnak az üzleti élet külső feltételei (gazdasági környezet), a versenyfeltételek. Egyrészt a magasan és közepesen fejlett országok gazdasága (amely ma például Kínának tudható be) egyre inkább telítődik high-tech iparágakkal. Itt egyre kevésbé függenek a nyersanyagoktól és a feltételesen nettó termékek értékesítési volumenében alacsony részesedéssel rendelkező vállalkozásoktól, és egyre inkább a szellemi munka költségeitől és az eredmények termelésben történő alkalmazásától. A szellemi munka és a túlnyomórészt fizikai munka (munkások) termelékenységi formái pedig gyökeresen különböznek egymástól. Másrészt az alapanyagok arányának csökkenésével a verseny feltételei és formái is megváltoznak. A túlnyomórészt árverseny helyett a nem árverseny különféle típusai lépnek fel. Egy vállalkozás versenyképességét az árszínvonal helyett egyre inkább a termék minősége, komparatív előnyei, differenciáltsága, a diverzifikáció mélysége, a célpiaci szegmensekre való fókuszálás pontossága határozza meg. Így a vállalat egésze és alkalmazottai (különösen a vezetők és a szakemberek) teljesítményének értékelési kritériumai jelentősen megváltoznak. A személyi munka eredményének pusztán hagyományos kritériumok (például nyereség, értékesítési volumen stb.) szerinti értékelése modern körülmények között nem biztos, hogy elég korrekt. A nem pénzügyi vagy általában nem mennyiségi kritériumok kezdenek fontos szerepet játszani (például a befektetési aktivitás, az irányítási rendszerek és struktúrák rugalmassága és alkalmazkodóképessége stb.).

A vezetői munka összetettsége (a funkciók bősége és változatossága, szakmai differenciáltság stb.) a vezetők és a szakemberek értékelési szerepének növekedését vonja maga után.

A vezetői munka eredményességének értékelésének összetettsége megfelelő eljárások kidolgozását igényli. A kérdés az, hogy mi áll az értékelés középpontjában és mik a kritériumok. Hazánkban a vezető értékelésénél a kritériumok legtöbbször az általa kitűzött célok és célkitűzések, pl. szándékait és ígéreteit, azt a képességet, hogy a dolgok jelenlegi állását valós eredményként tudja bemutatni, vagyis szinte bármilyen szintű vezetőnk számára a jó közkapcsolat (PR) a legfontosabb. Természetesen a PR minden vezető számára fontos, de nem csak az egyik kritérium.

A magasan fejlett országok szervezeteiben és cégeiben a fő kritérium az, hogy egy-egy vezető vagy szakember munkájának eredményeit összekapcsolják a vállalat egészének végeredményével.

A BSC a vállalati vezetői munka megtérülésének értékelése miatt merült fel, az immateriális javak azon részéből, amelynek felhasználásának, fejlesztésének (növekedésének) hatékonysága a legnehezebben számszerűsíthető. És minden vállalat vezetői potenciálja mindenekelőtt a vezetői személyzet e fogalom tág értelmében, képzettsége, készségei, tapasztalata és egyéb paraméterei. A BSC a különböző típusú immateriális javak vállalat versenyképességét növelő szerepének felmérésére szolgáló eszközként jelent meg, fejlődése során szervesen eljutott ahhoz, hogy a teljes személyzetértékelési rendszert új elvek, új kritériumok és módszerek alapján kell átalakítani. A BSC lényege azonban lényegében változatlan maradt: számszerűsíteni azt, amit elvileg nem lehet pontosan számszerűsíteni.

A probléma az, hogy a BSC írástudatlan használatával (indokolatlan leszűkítése a versenyképesség növelésének stratégiájának és taktikájának összekapcsolására), annak félreértése vagy alulbecslése, hogy a teljes BSC-re elsősorban a vállalati vezetés hatékonyságának felméréséhez van szükség. potenciál és hozzájárulása a versenyképesség növeléséhez, e legmagasabb versenyképesség elérését jellemző legfontosabb végeredményekben sem a BSC, sem a társaságban működő személyi értékelési rendszer nem fogja önmagában megfelelő eredményt adni.

De a modern körülmények között egy ilyen megközelítés alkalmazása gyakran nem elég hatékony a személyzetértékelés integrált rendszerének felépítéséhez. A modern körülmények között egyre fontosabbá válik a személyi fejlesztési költségek eredményességének értékelése, i. a személyzet kiválasztása, továbbképzés, a motiváció javítása és a személyzet ösztönzése. Ezen túlmenően értékelni kell a személyi fejlesztési beruházások eredményességét (nem lehet standard befektetéselemzési eljárásokkal értékelni sem a megtérülési idők, sem a vállalat pénzügyi teljesítményének javításához való hozzájárulás megítélésében, mivel a nem pénzügyi az eredmények itt nagyon fontosak).

Részesedésük az üzletfejlesztési beruházások teljes volumenében pedig növekszik, különösen a high-tech cégeknél. A vállalat egészének hatékonyságának felméréséhez, és különösen a személyzet tanúsítása és értékelése terén kitűzött célok kitűzéséhez jelenleg más irányítási technológiákra, más szintű módszertani és szervezési eszközökre van szükség, amelyek megfelelnek az előtte álló feladatok természetének. az üzlet.

2. A személyzet értékelési és tanúsítási rendszerek szerepe

A modern személyzetértékelési technológiák belső irányítási rendszerben elfoglalt helyének megértéséhez mindenekelőtt figyelembe kell venni a személyzeti szolgálat egészének változó szerepét. A világ fejlett országaiban az elmúlt évtizedekben a személyzeti szolgálatok és a személyzeti menedzsment szolgálatok munkája intenzíven átstrukturálódott az integrált személyügyi szolgáltatások megteremtése irányába, ami a funkciókészlet, a státusz változásával jár együtt. a személyzeti szolgáltatást a vezetés szervezeti felépítésében és a vezetői döntéshozatali folyamatban betöltött szerepét. Jelenleg az ilyen szolgáltatások a magas versenyképességű cégekre jellemzőek.

A modern menedzsmentelméletben szokás kiemelni a versenyképesség négy szintje vagy szakasza.És mindegyiknek megvan a maga megközelítése általában a menedzsment és különösen a személyzeti szolgáltatások megszervezésére.

Nem érdemes figyelembe venni a nulla szintű versenyképességgel rendelkező vállalatokat, amelyekből sok van a modern Oroszországban. Ott a személyzeti szolgálat szerepe pusztán számvitelire redukálódik (személyi akták kezelése, személyi állomány elszámolása, személyi döntések nyilvántartása és végrehajtása). Az ilyen cégek piaci viszonyok között való túlélési esélyei nem a menedzsment átstrukturálásával, hanem e cégek átprofilálásával vagy felszámolásával függnek össze.

A versenyképesség első szintjén lévő vállalkozások vagy cégek alkalmazottai számára a menedzsment tényező mintegy „belsőleg semleges”. Úgy gondolják, hogy ha valamikor rendes irányítást helyeztek el cégeikben, akkor a menedzsment semmilyen módon nem befolyásolja a versenyképességet. Ezek a menedzserek csak a termelés stabilitásának biztosításában látják szerepüket, különösebb felhajtás nélkül állítanak elő termékeket, nem törődve sem a termelés és az irányítás fejlesztésével, sem a versenytársak és fogyasztók „meglepetéseivel”. Biztosak abban, hogy termékeik minősége megfelelő a fogyasztó számára, és minden további erőfeszítés a termelésben vagy az irányításban túlzásnak számít. A személyzeti szolgáltatások feladata a személyzet kiválasztása, képzése és továbbképzése.

Ez a megközelítés akkor hozhat sikert a vállalatnak, ha versenytől mentes helyet tud találni a piacon. Ez általában egy kis- vagy középvállalkozásra jellemző, amely egy szűk piacra koncentrál. Az üzletág bővülésével azonban megtörténhet, hogy a vállalat vagy túlnői ezt a rést, vagy új piaci szegmensben versenyez, vagy a résszegmens egyre vonzóbbá válik más gyártók számára. Ennek eredményeként előbb-utóbb közeli és láthatóvá válik a távoli és homályos versengés. Nem elég a megfelelő minőségű termékek előállításának képessége és a rendszeres gazdálkodás kialakítása. Ügyelni kell arra, hogy az ár, a gyártási költségek, a minőség, a szállítási pontosság, a szolgáltatási színvonal stb.

2.1 Különböző versenyképességi szintű vállalkozások személyzeti irányításának jellemzői.

személyzeti értékelés értékelési mutatója

Egy orosz vállalat személyzeti irányításának jellemzői versenyképesség első szintje a következő jellemzők:

A) annak megértése, hogy a személyzeti szolgálat funkciói nem korlátozódnak kizárólag a számviteli funkciókra, és a szolgáltatás korábbi státusza és létszáma keretein belül bővíthetők.

A vezetői és szakemberi állások személyi állományának kiválasztásakor elegendőnek tekinthető, ha a jelöltek a pozíciónak megfelelő szakmai előélettel (elsősorban korábbi munkatapasztalattal) rendelkeznek, anélkül, hogy versenyszerű kiválasztást, a jelölt alapos és átfogó tesztelését megszerveznék.

Nem fordítanak kellő figyelmet a dolgozók képzettségére, motivációjára, általában a személyzeti menedzsment kérdéseire. Ebben az esetben általában nagy fluktuációt tapasztalunk. Úgy gondolják, hogy ha a termelés mennyiségét növelni kell, szabadon felvehet további személyzetet anélkül, hogy azt gondolná, hogy egy ilyen megközelítés valószínűleg negatívan befolyásolja a termék minőségét, és ezáltal annak versenyképességét. A személyzet fluktuációjához való nagyon nyugodt hozzáállás abból a meggyőződésből fakad, hogy nincsenek pótolhatatlan emberek. Ebből adódik a korlátozott humántőkébe történő befektetés. Miért fordítson erőfeszítéseket és pénzeszközöket a humánerőforrás fejlesztésére, az intézeti padról képzett munkaerő képzésére, amikor a szükséges munkaerőt kívülről is toborozhatja?

A tisztségre történő kinevezésben a döntő szó közvetlenül a vezetőké, a döntést ők maguk hozzák meg, szakértői vélemény, sőt a személyzeti osztállyal való egyeztetés nélkül.

B) a kontrolltényező szerepének félreértése általában.

Ugyanakkor a struktúrák és rendszerek, a gazdálkodási formák és módszerek fejlesztésének kérdéseit feleslegesnek tartják. A fogadás arra vonatkozik, hogy mi volt célszerű vagy jól működött a múltban.

Az első szintű versenyképességi vállalatok dominanciája egyrészt a hazai piaci verseny gyengeségéből, másrészt a piacon túlélő vállalkozások helyi vagy szövetségi önkormányzatokkal való szoros kapcsolatából adódik. hatóságok és költségvetési pénzek.

A versenyképesség második szintjének vállalatai arra törekszenek, hogy termelési és irányítási rendszereiket „külsőleg semlegessé” tegyék. Ez azt jelenti, hogy az ilyen vállalkozásoknak teljes mértékben meg kell felelniük a fő versenytársaik által meghatározott szabványoknak egy adott piacon (iparágban vagy régióban). Igyekeznek reprodukálni azt, amit a vezető cégek csinálnak: igyekeznek minél többet kölcsönözni az iparág vezető vállalkozásaitól a technikákat, technológiákat, termelésszervezési módszereket; nyersanyagokat, félkész termékeket és alkatrészeket ugyanabból a forrásból vásárolnak, mint fő versenytársaik; ugyanazokat az elveket és megközelítéseket követik a termékminőség és a termelési hatékonyság irányítása során (folyamatszemlélet), hasonló kapcsolatokat alakítanak ki az alkalmazottakkal a termelésben (beleértve a munkaszervezési és -ösztönző rendszereket); megkezdik a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerének bevezetését.

A fejlett módszerek és irányítási rendszerek kölcsönzésére azonban gyakran formálisan kerül sor, egy adott irányítási technológia lényegének alapos elemzése nélkül, anélkül, hogy feltétele lenne annak egy vállalkozás vagy cég sajátosságaihoz való alkalmazkodása. Ennek eredményeként a HR-osztályok csak azért jönnek létre, mert állítólag a cégvezetőknek már megvannak. A személyzeti osztályok funkcióinak, státuszának és hatáskörének komoly felülvizsgálata nélkül alkalmazzák a személyzeti értékelési és értékelési rendszereket. Egyes vállalkozások már elérték a második szakaszt, és a legmodernebb megközelítéseket próbálják alkalmazni a személyzettel való munkavégzéshez.

A második versenyképességi szintű vállalkozások jellemzői a következők:

A) a személyügyi szolgálat funkcióinak további bővítése, szerepének növelése valamennyi személyügyi döntés előkészítésében és indoklásában.

B) integrált személyzeti szolgáltatás létrehozásának vágya, beleértve a személyzeti menedzsment státuszának megváltoztatását a szervezetben.

C) Változás a személyzeti politikában. Nem a vezetőn vagy általában a szakemberen van a hangsúly, hanem azon, hogy figyelembe vegyék képzettségét és képességét, hogy új lendületet tudjon adni a cég üzletmenetének fejlődéséhez. Az ilyen cégek szükség esetén arra törekednek, hogy az adott iparág legjobb vállalataiból vezetőket és szakembereket hívjanak meg munkára, elsősorban magas képzettségükre és szakmai minőségükre támaszkodva, tekintet nélkül az adott vállalkozás vagy termelés sajátosságaira.

D) összpontosítson a leggyakoribb szabványkezelési technológiákra, amelyek ma sikert biztosítanak a piacon a fő versenytársak számára. Itt a munkaerő megszervezésének és ösztönzésének javítása, az irányítási rendszerek az "ésszerű elegendőség" elve szerint valósulnak meg.

E) a személyi állomány tanúsítási és értékelési rendszerei a beosztás egyéni munkavállalóra való alkalmasságának és teljesítményének elemzésén alapulnak annak érdekében, hogy indokoltabb legyen a létszámleépítés, áthelyezés a vállalaton belül. Itt a fő munkaforma a hitelesítő bizottság munkája.

Emlékeztetni kell arra, hogy minden másolat mindig rosszabb, mint az eredeti. Egy bizonyos szakaszban a legjobb gyakorlatok közvetlen kölcsönzése már nem növeli a vállalat versenyképességét. Felmerül a kérdés az ilyen cégek vezetése előtt: ha vállalkozásaik eltérő versenyképességi előnnyel rendelkeznek a piacon, mint fő riválisaik, akkor miért kell betartani az iparágban kialakított általános termelésszervezési és irányítási normákat? Azok, akik megtalálják a megfelelő választ erre a kérdésre, általában „felnőnek” a versenyképesség harmadik szintjének vállalkozásaivá, és egy szintre kerülnek az iparág vezetőivel.

Termelés olyan cégeknél, amelyek elérték versenyképesség harmadik szintje , úgymond „belülről támogatotttá” válnak. A szervezet minden más részlege a fejlesztésére irányul. A középpontban a szervezet fejlesztése, az összes irányítási rendszer, így a személyzeti részleg folyamatos fejlesztése áll. Itt már egy teljes értékű integrált személyzeti szolgáltatás kialakításáról beszélünk, amelynek főbb jellemzői a következők:

A) a személyzeti szolgálat funkciókészlete a legszélesebb. Ráadásul a hagyományos tevékenységi területek (könyvelés, személyi akták vezetése, nyilvántartás) nem határozzák meg munkájuk fő tartalmát.

B) minden munkavállaló, különösen a hosszú ideje a cégnél dolgozó munkavállaló olyan értéknek számít a cég számára, amelynek elvesztése (kilépés, elbocsátás) pusztán gazdasági szempontból nem kifizetődő (az képzettsége és továbbképzése, hozzáértése, a cég üzleti tevékenységének sajátosságainak ismerete rendkívül fontos). Így a személyzet fluktuációja minimálisra csökken.

C) összpontosítani a legelterjedtebb irányítási technológiák folyamatos fejlesztésére. Itt a munkaerő, irányítási rendszerek fejlesztése, ösztönzése már nem az „ésszerű elégség” elve szerint történik, hanem a vállalati kultúra elengedhetetlen részévé válik.

D) a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerei az egyes alkalmazottak potenciáljának fejlesztésére, karrierjének tervezésére irányulnak, elősegítve, hogy a szervezet minden alkalmazottja teljes mértékben feltárhassa személyes és képesítési potenciálját.

E) növekszik az integrált személyzeti szolgáltatás státusza a szervezetben. Vezetője nemcsak közvetlenül a cég első tisztségviselője felé tartozik beszámolási kötelezettséggel, hanem számos olyan funkciót és kapcsolódó szolgáltatást is integrál, amelyek korábban a cég többi felső vezetőjének voltak beszámolva.

Nagyon kevés olyan vállalat van az orosz üzleti életben, amely ténylegesen elérte a versenyképesség második szintjét. Ezért a közeljövő feladata a versenyképesség harmadik szintjére való felemelkedés, azaz. próbálja meg úgy felépíteni a menedzsmentet Oroszországban, ahogy a világ legjobb vállalatai teszik, és ezzel egyidejűleg látni a hatékony irányítási rendszerek fejlesztésének általános irányát.

Vannak azonban olyan cégek, amelyek évek óta a versenytársak előtt állnak. Ezek olyan cégek, amelyek elértek a versenyképesség negyedik szintje , világszínvonalú gyártású vállalat. Nem az iparág legjobb cégeinek tapasztalatait akarják lemásolni, hanem a legszigorúbb meglévő szabványokat akarják felülmúlni. Már létrehoztak teljes körű integrált személyzeti szolgáltatásokat, amelyek a funkciók széles skáláját látják el, és felelősek a személyzeti politika minden vonatkozásáért. Itt a személyi potenciál fejlesztését tekintik a versenyharcban való hosszú távú siker biztosításának egyik legfontosabb szempontjának. A negyedik szintű személyzeti menedzsment fő jellemzői a következők:

A) Az irányítási technológiák fejlesztése a legmagasabb szintű hatékonyság elérésére irányul a vállalat fő céljainak megvalósítása szempontjából. A munkaerő megszervezésének és ösztönzésének javítása, az irányítási rendszerek a versenytársak legjobbjait felülmúlják.

B) a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerei nem egy alkalmazott, hanem egy vezetőkből és szakemberekből álló csapat potenciáljának fejlesztését célozzák. Minden, ami a karriertervezéssel, értékelési módszerekkel kapcsolatos, ennek az iránynak a figyelembevételével történik.

Láthatjuk tehát, hogy a szervezeti változással a személyzeti szolgáltatásban is változás következik be. Minél magasabb egy szervezet versenyképessége, annál fontosabb szerepet kap benne a személyzeti szolgálat. A szervezet egészének jóléte utólag munkája hatékonyságától függ.

.3 A személyzet értékelésének megközelítései

A személyzeti menedzsment tudományában a személyzet értékelésének két megközelítése létezik.

Az első megközelítés hagyományos, a személyzet értékelését foglalja magában, az elvégzett munka eredményére összpontosítva. A második megközelítés egy modern, amely magában foglalja a személyzet értékelését a vállalat fejlesztésére összpontosítva.

A személyzetértékelés hagyományos megközelítése a következő célokat szolgálja:

vállalati alkalmazottak előléptetése vagy döntéshozatal más részlegre való áthelyezésükről;

a munkavállalók tájékoztatása arról, hogy a vállalat vezetése hogyan értékeli munkájukat;

az egyes munkavállalók egyénileg, valamint a strukturális részlegek egészének hozzájárulásának felmérése a vállalat céljainak eléréséhez;

a javadalmazás mértékével és feltételeivel kapcsolatos döntések meghozatala;

a személyzet képzésével, fejlesztésével kapcsolatos döntések ellenőrzése, diagnosztikája.

A hagyományos megközelítés azon alapult, hogy a személyi állomány minősítése elsősorban az elvégzett munka értékelésével, a munkakör betöltésére való alkalmasságának ellenőrzésével, a munkaköri feladatok ellátására való alkalmasságának megállapításával járt együtt.

Különbséget kell tenni a hagyományos - hazai és külföldi - megközelítés között. Ezek a különbségek a személyzet tanúsításának és értékelésének céljaiban, módszereiben és eredményeiben vannak. A hagyományos hazai megközelítés többnyire inkább formális jellegű volt, utólag ismerték fel bizonyos személyi döntések indoklását. A személyi állomány minősítésének és értékelésének hagyományos külföldi rendszerét főként a célkitűzések szerinti irányítás keretében veszik figyelembe. Az ilyen vezérlés technológiája általában a következő összetevőket tartalmazza:

a vállalat küldetésének meghatározása, céljai és megvalósításuk stratégiája;

egyéni célok kitűzése a szervezet alkalmazottai és vezetői számára a vállalat korábban meghatározott céljai alapján;

az egyéni célok elérésének mértékének időszakos értékelése;

képzés és segítségnyújtás az alkalmazottaknak;

a célok sikeres elérése és a feladatok teljesítése érdekében alkalmazottak javadalmazásának meghatározása.

A hagyományos célokra épülő személyzetértékelés lehetővé teszi a munka és annak eredményei feletti ellenőrzés fokozását, a vállalat céljainak összekapcsolását a munkavállalók egyéni céljaival, a munkavállalók objektív értékelését, nem pedig a közvetlen vezetők szubjektív véleményét. objektív alap az elért eredmények jutalmazásának meghatározásához és az előléptetéssel kapcsolatos döntések meghozatalához.

Ugyanakkor a hagyományos személyzetértékelési rendszer alkalmazásának tapasztalatai sok nyugati vállalatnál hatástalannak, sőt sikertelennek bizonyultak. A probléma az, hogy bár ez a rendszer meglehetősen logikus, és eredményeket kell hoznia, számos olyan feltételezésre épül, amelyek a gyakorlatban nem mindig alkalmazhatók.

Először is, a személyzetértékelés hagyományos rendszere azt feltételezi, hogy a vállalati munka eredménye a vállalat egyes alkalmazottai munkájának eredményeinek egyszerű összege.

A modern gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalati munka eredménye közvetlenül függ az alkalmazottak közötti interakciótól, a csapatmunkától, és nem csak az egyéni sikertől. Az alkalmazottak közötti interakció, mint a szervezet eredményességének kulcstényezője, kiesik a hagyományos célirányítási rendszerből.

Másodszor, a hagyományos célirányítási rendszer keretében a fő hangsúly az eredmények elérésén van. A munkavállaló teljesítmény-orientált célt kap, például, hogy ilyen-olyan összegű bevételhez jusson, és abból indul ki, hogy az a munkavállaló, aki egyértelműen érti, mit kell tőle elvárni, megtalálja a módját ennek elérésére.

Harmadszor, a hagyományos célalapú irányítás rendszere magában foglalja a munkavállalók bevonását az egyéni célok meghatározásába. Az alkalmazottak nagymértékben akarják ellenőrizni munkájukat, és ennek biztosítása, természetesen ésszerű keretek között, minden bizonnyal további ösztönzést jelent majd.

Valójában azonban a célok maguk az alkalmazottak általi meghatározása messze nem minden esetben hatékony. A humánerőforrás-menedzsment modern elmélete és gyakorlata azt mutatja, hogy nem elegendő az alkalmazottak bevonása az egyéni célok kitűzésében. Ennek az az oka, hogy a munkavállalók nem vesznek részt a szervezet átfogó céljainak meghatározásában, amelyek alapján a munkavállalók egyéni céljait kell kialakítani.

A szervezet fejlesztésére összpontosító személyzetértékelési folyamatnak hozzá kell járulnia a munkavállalók szakmai növekedéséhez és fejlődéséhez, nem csak a személyzet elmúlt időszaki munkájának értékelésére kell összpontosítania. Ráadásul helytelen lenne az értékelést a létszámleépítés alapjának tekinteni. Ha a munkavállalót „emberi tőkének” tekintik, akkor helytelen lenne „leírni” a szervezet által már befektetett pénzeszközöket. Át kell gondolni a szervezetbe fektetett (teremtett) humán tőke megtérülésének növelésének módjait. A személyzet értékelésének és tanúsításának modern technológiái mindenekelőtt a tőke megtérülésének növelésére szolgálnak, és megtalálják a lehetőségeket e vállalati erőforrások legjobb kihasználására. Ez nem jelenti azt, hogy az elbírálás és minősítés befejeztével mindig megmaradnak a dolgozók munkahelyei, hogy legrosszabb esetben minden a személyi rotációra, a cégen belüli másik pozíció kiválasztására korlátozódik. A modern vállalatvezetés domináns irányzatává válik azonban a magasan professzionális személyzethez való óvatos hozzáállás, amelynek képzésére és oktatására jelentős vállalati erőforrásokat lehetne fordítani, valamint a vállalatnál tapasztalattal rendelkezőkhöz.

Sokkal hatékonyabb a személyi értékelés folyamata, amely a vállalat fejlesztésére irányul. A legsikeresebb nyugati cégek szigorúbb követelményeket és célokat támasztanak alkalmazottaikkal szemben, közvetlenül és nagymértékben összekapcsolják alkalmazottaik és vezetőik javadalmazását e célok elérésének mértékével. Ezeknél a cégeknél a személyi értékelés folyamata a vállalat jövőjét, nem csak rövid, hanem hosszú távú tervek megvalósítását célozza meg.

Negyedszer, a hagyományos személyzetértékelés a múltat ​​célozza meg, míg a modern megközelítésben a fejlesztés-orientált személyzetértékelés célja, hogy a munkatársak megértsék a vállalat irányát, céljait és azok elérésének módját. A hagyományos személyi értékelésnél tehát a hangsúly a történtek meghatározásán van, a modernnél pedig azon, hogy miért történt, és mit kell korrigálni.

A szervezet fejlesztésére összpontosító személyzetértékelési folyamat három fő jellemzőt foglal magában:

célok és szabványok meghatározása végrehajtásuk nyomon követésére;

az elvégzett munka áttekintése;

a munka javítása, a vállalat fejlesztése és az ehhez a fejlődéshez való hozzájárulásának értékelése minden alkalmazott egyénileg.

A munkavállaló motivációja és teljesítménye csak akkor javítható, ha a munkavállaló világosan érti, mit kell pontosan elérni.

.4 A korszerű személyértékelés célja, szervezési elvei és céljai

A személyzeti értékelés megszervezésének megkezdése előtt a személyzeti szolgálat vezetőségének világosan meg kell értenie a személyi értékelés és értékelés általános és specifikus, fő és kiegészítő (kiegészítő) céljait, valamint a vállalat technikai és szervezési lehetőségeit.

A személyzet tanúsítása és értékelése olyan irányítási technológia, amely a vállalat céljainak elérését és stratégiájának megvalósítását, valamint a szervezet tevékenységének hatékonyságát a főbb irányítási funkciókban javítja.

Maga az értékelési folyamat lehet formális és informális is. A személyi állomány értékelése mindenesetre közvetlenül érinti a munkavállalók béremelését, előléptetését vagy előléptetését, elbocsátását, képzését és karrierfejlesztését.

A minősítés és a személyzet átfogó értékelése minden modern szervezetben a jól bevált személyzeti szolgáltatás szerves részét képezi. Ez egyfajta kritérium és garanciája versenyképességének és stabilitásának a piacon, a menedzsment minőségének mutatója - a mai versenyharc sikerének legfontosabb tényezője. A személyzet tanúsításának és értékelésének megfelelően felépített rendszere az első mutatója a vállalaton belüli személyzeti munka színvonalának és minőségének.

Nyugaton a menedzsmentelmélet szerint a TANÚSÍTVÁNY a munkavállaló munkaszerződésének lejártakor végzett munkájának összegzése, munkája eredményének értékelése a szerződés teljes időtartama alatt, meghatározva a munkaszerződés megfelelőségének mértékét. a munkavállaló a beosztása által meghatározott követelményekkel, a munkaköri leírásban foglalt követelményekkel, amelyek a munkaszerződés alapját képezték.

A személyzetértékelés a vezetéstudományban egy olyan rendszer, amely időszakonként értékeli a munkavállaló munkájának eredményeit vagy bemutatott készségeit, a munkavégzés megközelítését (hónapra, negyedévre, évre) a tevékenység céljainak (standardjainak) és feladatainak (eredményeinek) megfelelően. erre a pozícióra alapították.

A modern szervezetben a személyzet minősítésének és értékelésének szükségszerűen egy sor egymással összefüggő célt kell követnie.

Ahhoz, hogy megértsük, miért van szüksége egy szervezetnek a személyzet tanúsítására és értékelésére, meg kell határozni azokat a (mennyiségi és minőségi) célokat, amelyeket az igazolási és értékelési eljárások végrehajtása során meg kell valósítani.

2.5 A személyzet értékelésének és értékelésének céljai

Alapvető célok ez:

a személyi teljesítmény meghatározása;

teljesítmény alapján a bérek és ösztönzők változásai;

alkalmazott fejlesztés;

További céloktartalmazza:

a munkavállaló és a csapat kompatibilitásának ellenőrzése;

a munkára, az ebben a pozícióban való munkavégzésre való motiváció ellenőrzése;

a munkavállaló karrierfejlesztési kilátásainak meghatározása.

Tábornok célok:

a személyzeti menedzsment fejlesztése és a személyi munka hatékonyságának növelése;

a felelősség és a teljesítményfegyelem növelése.

Különleges:

az alkalmazotti kör, valamint a felmentés, illetve a csökkentendő munkakörök jegyzékének meghatározása;

a szervezet erkölcsi és pszichológiai légkörének javítása.

Meg kell jegyezni, hogy a tanúsítás alkalmazása a létszámcsökkentés eszközeként elfogadhatatlan.

Tekintsük részletesen a személyzet tanúsításának és értékelésének fő céljait.

A személyi teljesítmény meghatározása.

A személyzet értékelése lehetővé teszi a hatékony alkalmazottak megkülönböztetését a nem hatékony alkalmazottaktól. A vezetőnek meg kell tudnia határozni, hogy mely alkalmazottak járulnak hozzá a szervezet stratégiai céljaihoz, és melyek nem. Egy teljesítményorientált szervezetben nincs helye a „kiegyenlítésnek”: a rosszul végzett munka nem maradhat észrevétlen. Azon munkavállalók számára, akik nem tudják ellátni a rábízott feladatokat, biztosítani kell a szükséges segítséget és lehetőséget munkájuk javítására. Ha a munkavállaló munkája továbbra sem felel meg a szükséges kritériumoknak, akkor korrekciós intézkedéseket kell tenni vele szemben: áthelyezés, lefokozás és szélsőséges esetben elbocsátás. A hatékony vállalatvezetők soha nem haboznak, ha elbocsátásra van szükség. A munkájukat nem végző alkalmazottak munkahelyen hagyása rossz jelzést küld a munkájukat jól végző alkalmazottaknak. Például az amerikai Microsoft cég évente mintegy 5%-át bocsátja el alkalmazottainak a személyzeti értékelés eredményei alapján.

A helytelen személyzetértékelési rendszerrel szembeni lekezelő hozzáállás hosszú távú problémát "eredményez". A magas eredményeket elérő alkalmazottak azt szeretnék, hogy munkájukat észrevegyék és jutalmazzák. A munkatársak hatékony munkavégzésre motiválásához ki kell emelni a legígéretesebb munkavállalókat, és munkájukat a hozzájárulásuknak megfelelően kell megfizetni. A fizetésemelés nem lehet azonos, hanem az adott munkavállaló által elért eredmények függvényében változhat. A bérek, mint motiváló tényező eredményessége teljes mértékben attól függ, hogy mennyire pontosan mérhető az elvégzett munka teljesítménye, valamint attól, hogy mennyire tudunk különbséget tenni a hatékony és nem hatékony munkavállalók között.

Bérek és ösztönzők változása a teljesítmény alapján.

A jól végzett munkát jutalmazni kell, hogy hozzájáruljunk a dolgozók teljesítményének javításához. A legtöbb jutalmat azok az alkalmazottak érdemlik, akik a legnagyobb mértékben járulnak hozzá a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.

Alkalmazott fejlesztés.

A vezető feladata, hogy segítse a munkavállalót szakmai növekedésének és fejlődésének biztosításában. Ennek elérése érdekében a személyzet értékelésének konstruktív és dinamikus folyamatnak kell lennie, amely a jövőbeli eredményekre irányul.

Sajnos az értékelés és a teljesítményértékelés stratégiai folyamat sok szervezetben. A múltbeli teljesítményhez kapcsolódnak, nem pedig a jövőbeli teljesítmény javítására irányulnak. Az alkalmazottak jövőbeli fejlesztésére való összpontosítás nélkül a személyzet értékelése negatív eredményekhez vezethet, az alkalmazottak az értékelést az elvégzett munkáról szóló jelentésnek tekintik. Ez az egyik fő oka a munkavállalók és a vezetők értékelésével kapcsolatos negatív hozzáállásnak.

3. A személyzet értékelésének technológiái

A személyi igazolást a sajátosságok és hagyományok, valamint a szervezeti vezetési kultúra sajátosságai alapján többféleképpen is meg lehet valósítani. Az értékelési rendszer kiválasztása a felső vezetés feladata. Ezt nagymértékben meghatározza a szervezetben végzett személyzeti munka szintje: minél magasabb a szint, annál nagyobb szükség van objektív mutatókra és formális eljárásokra a személyzet értékeléséhez, annál több időt és erőforrást hajlandó a vállalat ezekre a célokra fordítani.

A személyzet értékelése alapján lehet két fő terület: a teljesítmény értékelése, valamint a szakmai készségek és a munkavégzéssel kapcsolatos megközelítések értékelése.

Teljesítményértékelés.

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszer a vajúdás végeredményének értékelése. Ez mindenekelőtt olyan mutatókra vonatkozik, mint az elvégzett munka mennyisége, a munkavállaló által kapott bevétel összege, a kiszolgált ügyfelek száma.

A munkaerő-eredmények értékelése lehetővé teszi, hogy az alkalmazott teljesítményét közvetlenül „kösse” az osztály és a szervezet egészének teljesítményéhez. A munka eredményeinek meghatározása általában nem különösebben nehéz, és mentes a szubjektivitástól. Ha egy alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésekor az értékelést végző vezető személyes, szubjektív ítéleteiből tud kiindulni, akkor például az eladott termékek számának értékelésekor az elvégzett munkáról szóló beszámolók magukért beszélnek.

Szakmai készségek és munkavégzési megközelítések felmérése.

A munkát általában a kapott eredmény alapján értékelik. De nem illik csak a munka eredményére vagy csak azokra hagyatkozni. Fel kell mérni az egyes dolgozók hozzájárulását a kitűzött célok eléréséhez, pl. határozza meg, hogyan oldja meg a problémát. Értékelni kell a munkavégzés megközelítését, bizonyos készségekben való jártasság szintjét, és teljesítménystandardokat kell megállapítani ezen a területen. Az emberi erőforrás menedzsment elméletében a „kompetencia” kifejezést használják az ilyen készségek meghatározására. Pontosabban a kompetencia olyan munkamagatartás, attitűd, tudás és készség, amely a munka elfogadható vagy magas szintű elvégzéséhez és a célok sikeres eléréséhez szükséges az értékelt időszakban.

A készségszintek értékelésének legnagyobb problémája a szubjektivitás. Először is, mindenki másképp értelmezheti, hogy mi a „jó” és mi a „rossz”, vagy hogy a munkavégzés milyen megközelítését tekintik hatékonynak és mi az eredménytelennek. Másodszor, ugyanazon munkavállaló értékelésekor egyesek úgy vélik, hogy a munkavállaló a legjobb megközelítést mutatta a rábízott feladat megoldásában, míg mások azt hiszik, hogy a munkavállaló nagyon rosszul dolgozott, és teljesen rossz megközelítést alkalmazott a rábízott feladatok megoldásában. Ha ezeket a kérdéseket figyelmen kívül hagyjuk, akkor a készségek és a munkavégzés megközelítésének hatékonysága gyakorlatilag nullára csökken.

A modern elmélet és gyakorlat meglehetősen hatékony, de nem mindig ismert, sőt Oroszországban még inkább alkalmazott megoldásokat kínál a felvetett kérdésekre. Először is, az értékelés előtt előre meghatározzák a munkavégzés hatékony és nem hatékony megközelítésének lehetőségeit vagy bármely készség jártassági szintjét (általában ezt egy speciális szakértői bizottság végzi). Más szavakkal, meghatározzák a hatékony és nem hatékony munkavégzés mintáit. Másodszor, az értékelés nem az értékelő véleményén alapul, hanem a jó vagy rossz teljesítmény bizonyítékain, pontosabban a munkavállaló által az értékelt időszakban tanúsított munkamagatartási példákon alapul. Így minden értékelést feltétlenül indokolni kell, és valós példákkal kell alátámasztani.

Valamely készség elsajátításának vagy munkaszemléletének értékelése további alapvető előnyt jelent a munkavégzés végeredményének értékelésével szemben, ami nem mindig lehetséges és nem megfelelő. Még ha a végeredmény könnyen mérhető és megfigyelhető is, értékelésük nem fogja meghatározni, hogy bizonyos eredményeket miért sikerült elérni. Vagyis ha egy munkavállaló nem tudta elérni a becsült mutató tervezett értékét, akkor nem világos, hogy ez miért történt, és pontosan mit kell javítania a munkavállalónak a munkájában. Ugyanakkor a készségek és a munkavégzés megközelítési módjainak értékelése egy adott eredmény elérésének okaira összpontosít, és ennek megfelelően lehetővé teszi a személyzet fejlesztésének és képzésének irányainak meghatározását.

A modern értékelési technológiák olyan szisztematikus megközelítésen alapulnak, amely számos, egymással összefüggő tényező hatását figyelembe veszi.

3.1 A munkavállaló munkájával kapcsolatos információszerzés módszerei

Az információszerzés módszereinek mérlegelésekor meg kell jegyezni, hogy itt a legfontosabb az adatok beszerzése a munkavállalók különféle szempontok szerinti értékeléséhez, nevezetesen: megfigyelés, az értékelt munkavállaló kollégáitól kapott információk, fogyasztóktól kapott információk, jelentések.

megfigyelés.

Ez a módszer a legmegbízhatóbb módja annak, hogy információt szerezzünk a vállalat személyzetének munkájáról, ugyanakkor a legnehezebben alkalmazható. Ezenkívül a bonyolultság nemcsak az értékelt munkavállaló tevékenységének félreértése miatt merül fel. A teljesítménymegfigyelés módszerének alkalmazásában a legnagyobb probléma az, hogy az értékelőnek nincs ideje folyamatosan figyelemmel kísérni az egyes beosztottak munkáját. De meg kell jegyezni, hogy mivel maga a vezető figyeli alkalmazottai munkáját, ez a módszer az egyik legmegbízhatóbb. A jó (vagy rossz) teljesítményről szóló információkat közvetlenül az értékelő kapja meg, nem pedig harmadik felektől, gyakran pletykák vagy félreértések alapján.

A módszer negatív oldalai közé tartozik, hogy a munka értékelése torz vagy elfogult lehet. Ennek elkerülése érdekében a személyzet munkáját kizárólag valós tények alapján kell értékelni, pl. az értékelés meghatározásakor konkrét példákkal érveljen a munkavállaló helyes vagy helytelen munkamagatartására vonatkozóan.

Információk a munkahelyi kollégáktól.

Az ugyanazon osztályon dolgozó alkalmazottak vagy a napi szinten együtt dolgozó csapattagok általában több információval rendelkeznek egymás munkájáról, mint közvetlen felettesük. Ezek az alkalmazottak ügyfelekkel folytatott munkájáról, a munkacsoporton belüli és a vállalat más részlegeivel fennálló kapcsolatokról szóló információk. Ennek a módszernek a segítségével a vezető feltárhatja az első pillantásra nem látható problémákat, a vállalati célok elérését akadályozó akadályokat. Az alkalmazottak véleménye a kollégák munkájáról prekoncepciókon vagy félreértéseken alapulhat, ezért az alkalmazottaknak bizonyítékot vagy példát kell szolgáltatniuk a munkavégzés helyes vagy helytelen megközelítésére.

Tájékoztatás a fogyasztóktól.

Az objektív információk megszerzéséhez a munkát nemcsak az azt végző munkavállaló, hanem a fogyasztó szempontjából is értékelni kell. Sőt, a fogyasztó alatt nemcsak a vállalat ügyfeleit (külső fogyasztók), hanem a személyzetet (belső fogyasztók) is értjük. A vállalat belső fogyasztói körében végzett kutatások és felmérések tájékoztatást adnak a munkavállalók között felmerülő problémákról. Ilyen felmérések végezhetők kérdőívekkel, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyek bizonyos munkavállalók munkájára vonatkoznak, és amelyekkel a munkájuk során meg kell küzdeniük.

A cég ügyfelei körében végzett felmérésekhez speciális kérdőíveket használhat, amelyek számos, a nyújtott szolgáltatások minőségével kapcsolatos kérdésre adnak választ. Az ügyfeleknek – a vállalati alkalmazottakkal ellentétben – egyáltalán nem kell kérdőíveket kitölteniük. Ezért minden kérdésnek konkrétnak kell lennie, és számuk nem lehet nagy. Ennek a módszernek a felhasználása a felmérésekhez korlátozott, de az ügyfelektől kapott információk jelentősebbek, mint a munkavállalók, illetve bizonyos esetekben - a közvetlen vezetők véleménye.

A cég személyzetének munkájáról fontos információforrást jelentenek az ügyfelektől érkező panaszok. Például az ügyfelek panaszainak minimális száma (vagy hiánya) szolgálhat teljesítménykritériumként. Ezen túlmenően ezen információk segítségével tájékozódhat az ügyfelekkel való munka során előforduló hibákról, és intézkedéseket tehet azok kiküszöbölésére.

Jelentések.

Ez az információszerzési módszer mindenekelőtt a munka tényleges eredményeinek és a munkavállaló egyéni céljai elérésének mértékének meghatározásához szükséges. Információforrás lehet nemcsak pénzügyi jelentés, hanem bármely más, például a megkötött tranzakciók vagy eladott termékek számáról szóló jelentés (fizikai értelemben). Az ebből az információból származó becslések a legmegfelelőbbek a teljesítményalapú bónuszok és a fizetésváltozások kiszámításához. Ezzel szemben a vállalat (vagy részleg) eredményeiről készült jelentések alapján szerzett információk nem sokat mondanak a kitűzött célok elmaradásának okairól, csak ezt a tényt rögzítik. Ezért ezek az információk nehezen használhatók fel a személyzet fejlesztési és képzési irányainak meghatározásához.

3.2 A szervezet személyi állományának értékelési módszerei

A személyi munka eredményeinek értékelési rendszerének kiválasztásakor a szervezet céljaiból és az értékelés közvetlen feladatából kell kiindulni (például a személyi állomány fejlesztése, képzése, javadalmazási változások). A választott értékelési rendszernek a szervezet kultúrájának is meg kell felelnie.

Meg lehet különböztetni három módszercsoport: általános módszerek; a munkamagatartás értékelése; a munkaeredmények értékelése.

Tekintsük részletesebben a szervezet személyi állományának értékelésének általános módszereit.

Általános módszerek.

Írásbeli jellemzők módszere- az egyik legegyszerűbb személyértékelési módszer. A vezető úgy tudja értékelni a beosztott munkáját, hogy saját szavaival írja le munkáját. Ilyen értékelés adható a munkavállaló munkájának eredményeiről (bevétel, eladott termékek mennyisége, minősége), üzleti tulajdonságairól, bizonyos feladatok ellátásának megközelítéséről. Az értékelő ajánlásokat is adhat a munkavállaló fejlesztésére vonatkozóan.

Az írásbeli jellemzők módszerének értékelőlapjára példa az 1. mellékletben található.

Körű- a legrégebbi és műszaki szempontból legegyszerűbb személyértékelési módszer. E módszer szerint a dolgozók munkájának eredményeit összehasonlítják, és az értékelő vezető az összes beosztottját rangsorolja a legjobbtól a legrosszabbig. Ez a módszer feltételezi, hogy teljes mértékben ismeri beosztottjai munkaköri feladatait, és közös tényezők alapján egyidejűleg össze tudja hasonlítani teljesítményüket. Ennek a módszernek a látszólagos egyszerű használata megtévesztő.

A rangsorolás csak akkor megfelelő, ha kevés alkalmazottat értékelnek, feltéve, hogy a munkaköri kötelezettségeik gyakorlatilag megegyeznek. De még ebben az esetben is rendkívül szubjektív lehet a rangsor alkalmazása a személyzet értékelése során, és nagy nehézségeket okozhat az átlagos eredményekkel rendelkező munkavállalók értékelésében.

fokozat.

Az osztályozási rendszer a munkahatékonyság meghatározott szintjének meglétét írja elő, például nagyon hatékony, eredményes, elfogadható, nem hatékony, elfogadhatatlan. Az egyes értékelt munkavállalók munkájának eredményeit összevetik az egyes szintek leírásával, majd hozzárendelik a dolgozóhoz azt a szintet, amely a legjobban jellemzi a munkáját.

Ez a rendszer előzetes terjesztéssel javítható, pl. minden szintet előre meghatároz a munkavállalók megfelelő fix százaléka. Ezt a módszert „meghatározott elosztási módszernek” nevezik.

Számos nagyon erős érv szól a módszer alkalmazása mellett, mert ezzel kiküszöböli azt a problémát, hogy a vezető túl- vagy alulbecsüli beosztottjait, és minden beosztotthoz átlagos minősítést ad. Sőt, ez a technológia arra készteti a vezetőket, hogy komolyabban vegyék a személyzetértékelés folyamatát, ami nagymértékben növeli annak valószínűségét, hogy azonosítsák azokat a munkavállalókat, akik jól végzik a munkájukat, és akik nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak.

Az előre meghatározott teljesítményosztályozás technológiája azonban ellenállásba ütközhet a szervezeten belül. Ha helytelenül használják, ez a technológia megnövekedett versenyhez vezethet, alááshatja a bizalmat és ronthatja a munkahelyi légkört a csapatban. Másrészt a hatékonysági szint meghatározására vonatkozó abszolút standardok konkrét célokat tűznek ki a személyzet számára anélkül, hogy a csapatban fokozott versenyhez vezetnének, pl. a módszer alkalmazásának feltételeit is értékelni kell.

Értékelési (vagy grafikus) skála- az egyik legnépszerűbb modern személyi értékelési módszer. Az értékelési skála egy munkakörben vagy készségben különböző teljesítményszinteket határoz meg, és ezekhez a szintek mindegyikéhez egy adott pontszám tartozik. Általában egy menedzser több (általában 5-10) szint közül választhat minden egyes kritériumhoz. Az értékelési skálán elvileg bármilyen értékelési szempont lehet. Ezzel a módszerrel értékelheti az alkalmazottak eredményeit, egyéni céljaik elérésének mértékét, valamint azt, hogy egy alkalmazott milyen készségekkel vagy üzleti tulajdonságokkal rendelkezik. Az értékelési skálára a 2. függelékben található példa.

Ez a módszer egyetlen (közös skálán alapuló) megközelítést kínál a különböző alkalmazottak értékelésére, így egységes alapot biztosít a személyzet értékeléséhez a szervezet minden részlegében. Ráadásul az értékelési skála módszere meglehetősen egyszerűen használható, nem igényel nagy erőfeszítést az értékelő vezetőtől, nagy anyagi vagy időköltséget.

A módszer használatának fő problémája a becslések megválasztásának bizonytalansága. Mit jelent például a 3-as (Elfogadható) vagy az 5-ös (Kiváló)? Mi a különbség köztük, és mire kell alapozni az egyik vagy másik értékelés kiválasztásakor? Az ilyen kérdések elkerülése érdekében az értékelési skálák módszerét nem önmagában kell alkalmazni, hanem más értékelési módszerekkel kombinálva, amelyek lehetővé teszik a különböző hatékonysági szintek pontosabb meghatározását és megkülönböztetését.

.3 Az időszakos személyzeti értékelés folyamatának kialakítása

Az időszakos személyi értékelés (tanúsítás) folyamata a vállalat céljainak sikeres elérését szolgálja. Lehetővé teszi, hogy összekapcsolja a vállalat üzleti tervét az alkalmazottak munkájára és fejlesztésére vonatkozó tervekkel. Az értékelési folyamat (személyi értékelési ciklus) időtartama általában 1 év, de lehet hosszabb is (akár 18 hónap). Az időszakos értékelési folyamat iteratív folyamat, azaz. Az értékelési ciklus befejezése után a folyamat megismétlődik.

A tanúsítás fontos követelménye e munka szervezési szakaszainak szigorú betartása. A tanúsítási eljárások összetettségének és minőségének meg kell felelnie a személyzeti szolgáltató szakemberek státuszának, képesítésének és tapasztalatának. Éppen ezért indokolatlan a bonyolult sémák és eljárások bevezetése a személyzettel végzett munka gyakorlatába a kezdetektől fogva. A tanúsítás első lépései legyenek egyszerűek, érthetőek a szervezet dolgozói számára, és könnyen használhatók a strukturális részlegek vezetői és a HR-szakértők számára.

Az alkalmazottak integrált tanúsítási és értékelési rendszerének kialakításának legelőnyösebb szakaszai, amelyek célja a személyzeti menedzsment hatékonyságának jelentős javítása, legalább a következők:

) a személyi állomány időszakos (általában évente 2-szeri) tanúsításának (értékelésének) bevezetése a vállalkozás alkalmazottainak interjúi (interjúk) és kérdőívei (speciálisan kialakított űrlapok kitöltése) alapján, üzleti és személyes tulajdonságaik ellenőrzése céljából. Stádium időtartama: 1 - 2 év;

) az interjúk és kérdőívek kiegészítése az évente legfeljebb egyszer felhasznált igazoló és értékelő lapok rendszerével az értékelés és ellenőrzés objektivitásának növelése, valamint a munkavállaló e munkakörben végzett munkájának egyéb eredményei, a követelményeknek való megfelelés mértékének növelése érdekében. munkaköri követelményeit. Stádium időtartama: 2 - 3 év;

) olyan célok szerinti átállás a személyzeti irányítási rendszerre, amely a legobjektívebb módon értékeli a vállalkozás minden egyes alkalmazottjának hozzájárulását a szervezeti egység és a szervezet egészének munkájához. A szakasz időtartama: legalább 2 év;

Így a teljes körű, a menedzsmenttudomány modern követelményein alapuló, átfogó személyzetértékelési és minősítési rendszerre való átállás összesen nem tarthat 5 évnél rövidebb ideig.

A tanúsítás megszervezésének és lebonyolításának eljárási rendje világos előírást tartalmaz: a tanúsítási technológia tanúsításának időzítése (gyakorisága), formái (eljárásai), a tanúsítási tevékenységek kidolgozására és végrehajtására vonatkozó felelősségi körök megoszlása, a tanúsítási tevékenység végrehajtásának rendje. a tanúsítás eredményei (eredményei).

A személyi értékelési és tanúsítási rendszer bevezetését megelőző szakasznak kell megtörténnie, amelynek tartalma a következő: a szervezet felső vezetése külön megrendelésre köteles értesíteni a vállalkozás strukturális részlegeinek vezetőit és alkalmazottait a időkeret és miért történik a személyzeti tanúsítás, milyen célokat és célkitűzéseket követ, milyen következtetéseket von le a szervezet egészére és az egyes alkalmazottakra külön-külön.

A vezetőségnek rendelkeznie kell:

bejelenti, hogy ki készíti el az igazolás módszertani támogatását, azaz. dolgozzon ki célokat, célkitűzéseket, tanúsítási eljárásokat stb.

meghatározza azon dokumentumok listáját, amelyeket a tanúsítás megkezdése előtt ki kell dolgozni;

meghatározza az első tanúsítás hozzávetőleges időpontját és azt az időtartamot, amely alatt a tanúsításban résztvevő valamennyi résztvevőnek meg kell ismerkednie a tanúsítás eljárásaival és dokumentumaival, motivált észrevételeket és javaslatokat kell tennie.

3.4 A személyzet időszakos értékelésének szakaszai

A személyzet időszakos értékelésének folyamata a következő feladatokhoz kíván hozzájárulni:

*Egyéni munkaterv meghatározása a szervezet alkalmazottai számára a következő időszakra;

* Munkaterv keretében, a munkavállalóval közös megegyezéssel, egyéni kiemelt célok és célkitűzések kialakítása;

*Miniinterjúk és formálisabb félidős értékelő interjúk segítségével nyomon követni a kijelölt feladatok teljesítésében elért előrehaladást;

*A munkavállalók munkájának felmérése, a munkavállalók hatékonyságának javításához szükséges egyéni képzési igények meghatározása;

*Az értékelők és az értékelők közötti munkakapcsolatok javítása;

*A díjazás mértékének és a díjazás változásának meghatározása a munkavállaló teljesítményétől és a társasági célok eléréséhez való hozzájárulástól függően.

A személyzet időszakos felmérésének fő szakaszai:

Munkatervezés;

célok kitűzése, értékelési szempontok és minősítések kialakítása;

egyéni célok rendszere;

akcióterv;

kulcsfontosságú célok és készségek meghatározása;

közbenső interjú vagy miniinterjú;

értékelő interjú;

értékelés meghatározása;

munkatervezés.

Az időszakos személyzetértékelés ciklusa az egyes alkalmazottak és vezetők következő időszakra vonatkozó munkatervének meghatározásával és megvitatásával kezdődik. E megbeszélés fő célja egy olyan munkaterv kidolgozása, amely meghatározza a következő év legfontosabb egyéni céljait és célkitűzéseit, valamint néhány kevésbé jelentős célt.

A vállalatnál a személyzet teljesítményének értékelése közvetlen (vagy munkavégzési eredmények értékelése) és közvetett értékelésekkel (vagy a munkavállaló teljesítményének minőségek szerinti értékelésével) történik, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését. A becslések kiegészítik egymást, és különböző közvetlen céljaik vannak.

A közvetlen értékelések csoportjába tartoznak a célok elérésére vonatkozó értékelések, valamint a munkavállaló által a szervezet és egység tevékenységéhez való hozzájárulás mértékének értékelése. Ha a célokat szigorúan egyénileg határozzák meg, akkor a hozzájárulás mértékének értékelésére vonatkozó leírások nem minden egyes szereplőre, hanem a munkavállalók munkaköri csoportjaira kerülnek kidolgozásra.

A közvetett értékelések olyan tényezőkre vonatkoznak, amelyek magát a munkavállalót, szakmai készségeit, képességeit és tudását jellemzik. Ezek a jellemzők funkcionális függőség révén kapcsolódnak a munkavállaló teljesítményéhez.

A közvetlen és közvetett értékeléseket együtt használják egy általános értékelési rendszer elemeiként, amelyek különféle célokat szolgálnak a személyzettel való munka során.

A célok szerinti irányítás megvalósításának legnagyobb nehézsége éppen az egyedi célmutatók rendszerének meghatározása. Ezt követően az értékelési folyamat egy meglehetősen egyszerű műveletre redukálódik, amelynek során a tényleges eredményeket összehasonlítják az értékelési időszak kezdete előtt megállapítottakkal.

Ezenkívül a személyzetértékelés megerősíti a személyzeti menedzsment hagyományos mechanizmusát, amely a vezetők egyéni felelősségének és ösztönzőinek merev rendszerén alapul. Lehetővé teszi, hogy maximalizálja a szervezet minden alkalmazottjában rejlő potenciált.

Az eredmények értékelésére szolgáló formák megválasztása. Az eredmények értékelése, i.e. a munkavállaló tényleges értékelése a célok elérése során a tényleges eredmények egy adott szinttel való összehasonlításából áll.

Egy ilyen összehasonlítás után a vezető számára nem nehéz meghatározni az értékelt munkavállaló teljesítményének átfogó értékelését a vizsgált időszakban. Ugyanakkor az értékelés némileg eltérhet a számtani átlagtól abból adódóan, hogy egyik vagy másik cél némileg eltérő fontosságú. Emellett a vezető figyelembe vehet olyan speciális külső körülményeket is, amelyek befolyásolták az eredményeket, és amelyek kívül esnek az értékelt alkalmazotton. Ilyen esetben ezeket a körülményeket a megjegyzés rovatban részletesen ki kell fejteni.

Az értékelőlap kiválasztásának szempontjai. Az értékelési szempontok kialakítása egy olyan tényezőrendszer kiválasztásának folyamata, amely befolyásolta a célok elérését abból a szempontból, hogy az adott időszakban hogyan befolyásolta a munkavállaló tevékenységét, és hogyan tükrözte annak eredményeit. Ráadásul nem a munkavállaló képességeit (potenciálját) értékelik, hanem a szakmai kvalitások valós megnyilvánulásait az értékelés során figyelembe vett időszakban.

Ki kell választani azokat a kritériumokat, amelyek a legfontosabbak és leginkább alkalmazhatók egy adott pozícióra vagy az azonos nevű pozíciók csoportjára.

A tényezők rendszere három fő csoportból áll:

Műszaki ismeretek és készségek;

Problémamegoldó képesség;

Vezetői készségek (vagy interperszonális készségek vezetői felelősség hiányában)

A műszaki ismeretek és készségek azt jelentik, hogy a munkavállaló bizonyos szintű "know-how"-val rendelkezik a közvetlen felelősség területén.

A problémamegoldó készség azt a képességet jelenti, hogy azonosítani tudja, milyen adatokra van szüksége a munkavállalónak a problémák megoldásához, meghatározza azok forrását, és ennek alapján logikus következtetésekre juthat. A főcsoportok mindegyike a legegyszerűbb változatban egyetlen értékeléssel értékelhető, azonban a legtöbb esetben az egyes főcsoportokon belül érdemibb elemzés várható.

A tényezõrendszer kialakítását a személyzeti szolgálat szakembereinek kell közvetlenül azokkal a vezetõkkel együttmûködnie, akiknek alárendeltségében e szakmacsoport beosztásai találhatók.

A vezetési készségek „kommunikációs készségként”, „erőfeszítések koordinációja”, „reprezentáció” néven szerepelhetnek. Ahogy a „beosztottakhoz való figyelmes hozzáállás” jellemzi a vezetőket, a hatékony vezető tudásának és készségeinek szerves részét képezik.

Következtetés

Egy 30-50 fős cég (a több ezer fős cégekről nem is beszélve) személyi állományának felmérése meglehetősen fáradságos és időigényes folyamat lehet. És ez nem csak az egyes alkalmazottak teljes értékelési sorozatának elemzésének és az összes szükséges értékelési dokumentum összeállításának technikai összetettségének köszönhető. Gyakorlatilag lehetetlen "manuálisan" kiszámítani a különböző forgatókönyveket a személyi értékeléshez, pl. a vállalat alkalmazottainak átfogó integrált értékelésének meghatározása az értékelési mutatók súlyozási együtthatóinak különböző értékeivel, bár ez a feladat a vezetői döntések meghozatalakor releváns.

Nyilvánvaló, hogy megfelelő számítógépes program nélkül, amely minden technikai nehézséget átvállalna, a hatékony irányítási technológia helyett a személyzet felmérése és tanúsítása rutin, formális eljárássá válhat, amely nem térül meg a belefektetett erőfeszítéseket és időt. . A személyzet értékelésével kapcsolatos problémák hatékony megoldása érdekében a programnak lehetőséget kell biztosítania arra, hogy:

az értékelt mutatók rendszerének rugalmas igazítása a vállalat tevékenységének sajátosságaihoz;

értékelési dokumentumok automatizált összeállítása;

különböző súlytényezők meghatározása a becsült mutatókhoz.

Nyugaton számos számítástechnikai cég és tanácsadó cég kínál mindenféle szoftverterméket a személyzet értékelésének automatizálásához.

Oroszországban jelenleg nemcsak a személyzeti értékeléshez szükséges szoftvereszközök hiánya van, hanem a humánerőforrás-menedzsment területén a vezetői döntéshozatalt támogató számítógépes programok is. Olyan programok, mint az „1C – Személyzet”, „BOSS – Kadrovik” stb. valójában pusztán számviteli és jogi problémák megoldására irányulnak, de nem minden vezetési kérdésre. A probléma lehetséges oka, hogy hazánkban erősen alulbecsülik a humán tőke jelentőségét, mint a posztindusztriális társadalom legfontosabb termelési tényezőjét és egy vállalkozás versenyképességét.

A hazai gyakorlatban a személyi értékeléshez szükséges kevés automatizálási eszköz egyike a "Személyzeti értékelés" számítógépes rendszer, amelyet a "TOR - Consultant" tanácsadó cég fejlesztett ki. Ebben a programban egyrészt rendkívül sikeresen ötvözi a különböző forgatókönyvekre vonatkozó értékelések elvégzésének, a jelentési értékelő űrlapok elkészítésének képességét, másrészt a maximális könnyű használatot. A program a szakértői értékelés lefolytatása mellett lehetőséget biztosít a teszteléssel történő értékelésre, i. Valójában az egyik legfejlettebb személyzetértékelési módszer – a munkamagatartás ellenőrzésére szolgáló skála – bevezetése biztosított.

Bibliográfia

1. E.V. Maslov. Vállalati személyzeti menedzsment. - M.: Infra-M, 1999, 295 oldal.
2. A vállalkozás tudományos munkaszervezésének alapjai: Felsőoktatási tankönyv. Szerk. ON A. Poljakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 oldal.
3. Személyi értékelés. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. kiadás, átdolgozva. És extra. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 224 p., ill.
4. A szervezet személyzeti menedzsmentje. V.P. Perachev. - Moszkva, 1998, 447 oldal.
5. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje - M .: 2002, 355 oldal.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M.: 1995, 205 oldal.
7. Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / szerkesztette: A.Ya. Kibanova 2. kiadás, kiegészítve és átdolgozva - M .: - INFRA - M. 2002, 636 oldal.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma megtanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Személyzetértékelési módszerek- ezek hatékony irányítási eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy objektíven felmérje az alkalmazottak hozzájárulását a közös célok eléréséhez, azonosítsa az ígéretes alkalmazottakat, személyes és üzleti tulajdonságaikat.

A legegyszerűbb példa az alkalmazottak kiválasztása a felvétel során. Számos vállalkozás végzi az alkalmazottak újraminősítését is, ami segít meghatározni a kompetenciák és a szakmaiság szintjét. De a valódi problémák, amelyek a modern személyzetértékelési módszerekkel megoldhatók, sokkal szélesebbek.

Cél – ez egy lehetőség, hogy egyértelműen meghatározzuk az egyes alkalmazottak helyét és szerepét a vállalatban, azonosítsuk az ígéretes, ambiciózus embereket, kiszűrjük a megbízhatatlan és inkompetens személyzetet. Mindez a vállalkozás vagy szervezet hatékonyságának javítására, a célok és célkitűzések sikeres megvalósítására irányul. A statisztikák szerint a cégek 72%-a alkalmaz személyzetértékelési módszereket alkalmazottak felvételére, 62%-a alkalmazottai előléptetésére, 40%-a az ígéretes munkavállalók azonosítására.

A szervezetben a személyzet értékelésére szolgáló módszereket a kitűzött célok és célkitűzések alapján kell kiválasztani. Például az alkalmazottak professzionalizmusának meghatározásához kombinált értékelést kell választania: tesztelés, interjúk vagy „szimulátorokon” dolgoznak.

Az alkalmazottak pszichológiai portréinak elkészítéséhez alkalmas egy tesztelési vagy interjú módszer, amely lehetővé teszi a pontozási vagy más kvantitatív módszer alkalmazását. Az üzleti vagy szakmai készségek azonosítására pedig a HR vezetők leggyakrabban üzleti játékokat választanak.

Az értékelő munka, elemzés során előtérbe kerül a szakértők hozzáértése, az előkészített módszertani alap (esetek, tesztek) és eljárások elérhetősége. Csak ebben az esetben beszélhetünk objektív értékelésről, amivel később optimalizálható a cég szerkezete, előmozdítható az ígéretes munkavállalók, bónuszokat állapíthatunk meg, bért alakíthatunk stb.

Ingyenes katalógus a szervezet személyzeti értékelésére vonatkozó irányelvekről és eljárásokról

Alapvető technikák

Az összes főbb módszert fókuszuk szerint osztják fel: kvalitatív, kvantitatív, összetett és kombinált. Eltérnek az értékelési kritériumokban és a HR részleg vagy a menedzsment által használt eszközkészletben.

A személyi értékelés kvalitatív módszerei.

1. Mátrix. Lehetővé teszi a munkavállaló jellemzőinek összehasonlítását az eredetileg megadottal (referencia). Ez a módszer a legegyszerűbb és leggyakoribb.
2. Tetszőleges jellemzők módszere. Ez magában foglalja a munkavállaló legjobb eredményeinek és erősségeinek meghatározását. Az adatokat összehasonlítjuk a munka legdurvább hibáival, amiből következtetéseket vonunk le a sikerességre és a hatékonyságra vonatkozóan.
3. A rábízott feladatok teljesítésének értékelési módszere. Lehetővé teszi, hogy általános következtetéseket vonjon le a munkavállaló munkájáról, mivel a munkatevékenységét egészében értékeli (gyakran beszélgetés eredményeként).
4., beleértve az egyes alkalmazottak vezetői, kollégái, beosztotti értékelését és önértékelését.
5. Csoportos megbeszélés módja. Ez magában foglalja a munkavállalói munka eredményeinek nyílt megbeszélését szakértőkkel, a HR szolgálat és a menedzsment képviselőivel.

A személyi értékelés kombinált módszerei.

1. Vizsgálati módszer. Feladataik eredményei alapján értékeli a személyzetet.
2. A becslések összegzésének módja. Egy adott skálán értékelni kell a munkavállaló összes jellemzőjét, majd az átlagos mutatót összehasonlítják a referenciamutatóval.
3. Csoportosítási módszer. Ez magában foglalja a dolgozók csoportokba sorolását a munka eredménye alapján.

kvantitatív módszerek.
1. Rangsorolt. Az alkalmazottak sikerének és hatékonyságának értékelése. Több vezetőből állnak, ezt követően ellenőrzik a kapott adatokat, és lecsökkentik a legalacsonyabb pozíciókat betöltő létszámot.
2. Pontozás. Ez előírja, hogy minden alkalmazott pontokat gyűjthet a munkavégzés során elért konkrét eredményekért. Az időszak (gyakran egy év) eredményei alapján minden pontot összesítenek, és meghatározzák a legeredményesebb és leglemaradóbb munkavállalókat.
3. Ingyenes pontozás. Az eljárás lehetővé teszi, hogy egy alkalmazott (személyi vagy szakmai) minőségét független szakértők értékeljék. A kapott pontokat összesítik.

Ezeket a módszereket tartják a legobjektívebbnek, mivel lehetővé teszik általános következtetések levonását és számszerű kifejezését a további összehasonlításhoz.

Egy másik hatékony személyzetértékelés az átfogó értékelés. Ez magában foglalja egy olyan tanúsítási módszertan alkalmazását, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy alkalmazott mennyire felel meg a vállalaton belüli pozíciónak. Sok cég évente 1 alkalommal gyakorolja az összes alkalmazott tanúsítását.

A személyzet értékelésének pszichológiai módszerei

A modern HR menedzsment számára nagyon érdekesek a személyzetértékelés pszichológiai módszerei. Lehetővé teszik nemcsak a meglévő személyes és szakmai tulajdonságok meghatározását, hanem az egyes alkalmazottak fejlődésében rejlő kilátások és lehetőségek azonosítását is.

Az alkalmazottak szakmailag jelentős személyes tulajdonságainak felmérésére szolgáló pszichológiai módszerek a következők lehetnek:

• beszélgetések;
• interjú;
• Üzleti ügyek;
• pszichológiai tesztelés;
• „archiválási” módszerek alkalmazása;

Ezenkívül a pszichológiai felmérés során gyakran alkalmaznak strukturált interjút, képzési gyakorlatokat és önbemutató módszert.

A pszichológiai módszereket a pszichológia szakterületének szakértői valósítják meg, akik kiválasztják a megfelelő módszertant és az eredményeket megbízhatóan demonstratív következtetésekké alakítják A pszichológiai értékelési módszerek nagy pontosságot és jó részletezést biztosítanak, de a szakember bevonása miatt költségesek lehetnek a vállalat számára pszichológusokat a munkatermelékenység elemzésének objektivitása érdekében. Ez tűnik a legésszerűbbnek az alkalmazottak vezetői potenciáljának felmérésére, a leendő vezetők pszichológiai portréjának felmérésére, a személyi munka eredményeit értékelő rendszer bevezetésére.

Nem verbális személyzetértékelési technika

A non-verbális technika a nem hagyományos módszerek kategóriájába tartozik. Leggyakrabban új alkalmazott felvételekor használják, amikor nehézségekbe ütközik a megüresedett állásra jelentkező pszichológiai portréjának, szakmai tulajdonságainak objektív értékelése. A non-verbális technika nagy biztonsággal meghatározza:

• vérmérséklet;
• társaságkedvelő;
• akarati tulajdonságok;
• vezetői tulajdonságok.

Szakemberek, akik non-verbális technikákat használnak a dolgozó személyzet értékelésére, egy alkalmazottal (vagy potenciális alkalmazottal) folytatott beszélgetés során elemzik:

• a kérdésekre adott válaszok teljes időtartama;
• szünet időtartama;
• az állítások összetettsége és természete;
• hibák;
• fenntartások;
• korrekciók a beszédben;
• beszédhibák jelenléte;
• arckifejezések;
• lehelet;
• köhögés;
• gesztusok;
• testtartás változásai;
• látóirány.

Az egyén non-verbális reakcióinak önkéntelensége és spontaneitása teszi lehetővé a tapasztalt pszichológusok számára, hogy lássák az ember valódi érzelmi állapotát, még akkor is, ha megpróbálja leplezni azt. A non-verbális kommunikáció a verbális kommunikációval ellentétben gyakorlatilag nem tartalmaz megtévesztést, így a szakembereknek lehetőségük van felmérni a munkavállaló valódi szándékait, és nem csak a deklaratív kijelentéseket.

A személyi értékelés modern módszerei

A modern technikák a legobjektívebb és leghatékonyabb hagyományos módszerek összességét képviselik. Széles körben elterjedtek az értékelő központok, amelyek a személyi és teljesítményeredmények értékelésére szolgáló központok. A bennük végzett munka olyan helyzetek modellezésén alapul, amelyekben a munkavállaló képes megmutatni erősségeit a munkahelyen, mind a személyes tulajdonságok, mind a szakmai készségek tekintetében. Az ilyen gyakorlatok általában a következőket tartalmazzák:

• elemző előadások;
• írásbeli üzleti gyakorlatok;
• csoportos beszélgetések;
• személyes kérdőívek;
• szerepjátékok.

A modern személyzetértékelési módszerek megmutatják a munkavállalói fejlesztés legígéretesebb területeit, lehetővé teszik a munkaköri feladatok ellátásához szükséges személyes adatok átfogó értékelését. Az ilyen módszerek gyakran automatizált és számítógépesített klasszikus módszerek az üzleti minőségek értékelésére, nagymértékben leegyszerűsítve az értékelt alkalmazottak és a szakértők közötti interakciót (azonban a vállalaton kívülről vagy alkalmazottakról).

A munkavállalók kompetenciáinak meghatározásának modern népszerű módszerei közé tartozik a „360 fokos” módszer. 1987-ben fejlesztették ki. Oroszországban a módszer csak a 2000-es években vált népszerűvé. Legfőbb előnye, hogy magában foglalja a betöltött pozíció alkalmasságának megállapítását és a visszajelzést, amely a munkavállaló önértékelésén keresztül valósul meg.

Különösen fontos a 360 fokos felmérés teljes anonimitása. Ha ezt a követelményt figyelmen kívül hagyjuk, a független teszteléssel való korreláció 1%-nál kisebb, a technika teljesen hatástalanná válik. A munkavállaló 360 fokos módszerrel történő értékelése megterhelőnek számít, ezért a további pályafutási előrelépés tervezésekor, a képzésre kiküldött alkalmazottak listájának összeállításakor, stb. alkalmazása javasolt. Az értékelést egyértelműen indokolni kell.

Példák

Példaként egy vállalat vagy szervezet személyzetének átfogó értékelésére a következő esetek említhetők.

1. A HR osztály feladata volt, hogy értékelje a munkatársakat értelmi szintjük, szorgalom, társasági képességük, önfejlesztési vágyuk, stressztűrő képességük és konfliktusmentességük szempontjából. Ezek a tulajdonságok fontosak a hatékony és sikeres munkavégzéshez. A jellemzők ilyen nagy halmazának szisztematikus értékeléséhez komplex módszereket választottak, beleértve a pszichológiai teszteket, a kompetenciainterjúkat, a kommunikációs készségek képzését és a 360 fokos értékelést.

2. Egy forgalmazó cégnél az ügyfelekkel dolgozó menedzserek szakmailag jelentős személyes tulajdonságait értékelték. Értékelni kell az eredményekre való orientációt, a szervezőkészséget, a karizmát, a gondolatok helyes kifejezésének képességét a nyilvánosság előtt. Az ilyen jellemzők értékelésére szolgáló eszközöket a következőképpen választottuk ki: önbemutató, üzleti eset, pszichológiai tesztelés.

3. Egy nagy ipari vállalatnál a személyzet vezetői képességeinek értékeléséhez a legígéretesebb alkalmazottakat értékeltük. Ehhez külső szakértői szervezetet hívtak meg, amely a következő értékelési eszközöket kínálta: interjúk, pszichológiai tesztek, írásbeli üzleti gyakorlatok, szerepjátékok.

A személyi munka eredményeinek értékelési módszereinek fejlesztése

Annak érdekében, hogy a személyi értékeléssel kapcsolatos munka egy vállalkozásban vagy szervezetben folyamatosan javuljon és hatékonyabb legyen, számos tényezőt figyelembe kell venni:

• vezetői érdek;
• kompetens, magasan kvalifikált szakemberek bevonása az alkalmazottak jellemzőinek és szakmai tevékenységük felmérésébe;
• a személyi értékelési rendszer munkájának dokumentálása;
• a dolgozók rendszeres tájékoztatása a személyzetértékelési rendszer magatartásáról és elveiről;
• erős és érthető kapcsolat kialakítása az értékelési rendszer és a munkaerő-motivációs rendszer között.

A fenti feltételek mindegyikének betartása megteremti a szükséges minimális alapot a munkavállalók értékelési rendszerének sikeres megvalósításához, javítva a szervezetben végzett személyzeti munka eredményeinek értékelésére használt módszert.

A rendszer fő követelménye a hatékonyság. Ha a vállalatnál a személyi felmérés eredményei alapján nem történt változás a létszámtáblázatban, a bérekben és az alkalmazottak prémiumában, akkor az értékelési rendszert a személyzeti menedzsment szükségtelen láncszemeként fogják fel.

Hatékony rendszer lesz, ha az értékelési rendszerben magas minősítést kapott alkalmazottak magasabb bónuszt kapnak, mint azok, akik alacsony eredményeket értek el. Alternatív megoldásként a sikeres alkalmazottakat továbbképzésre, továbbképzésre küldhetik, beiratkozhatnak a személyzeti tartalékba, jutalmazhatnak utalványokat vagy értékes nyereményeket.

A személyi értékelési rendszernek a hatékonyságon túlmenően praktikusnak kell lennie (a gyakorlatban könnyen alkalmazható). A folyamatosan fejlődő értékelési rendszer lehetővé teszi:

• pontosan meghatározza az alkalmazottak munkájának hatékonyságát;
• kellő időben személyi tartalékot képez;
• Vállalati identitás kialakítása és a vállalati célok és célok világos megértése.

A szervezet személyzetének és munkájuk eredményeinek értékelési rendszerének és módszereinek javításához szükséges:

• a személyzeti szolgálat szerepének növelése a vállalkozásnál;
• az értékelési tevékenységek illetékes szabályozási és jogi támogatása;
• a meghozott személyi döntésekért a felelősség eszközeinek bevezetése;
• a személyzet toborzási és kiválasztási rendszerének kidolgozása;
• az alkalmazottak szakmai képzésének minőségének javítása.

Ki kell zárni minden szükségtelenül összetett módszert és technikát, meg kell próbálni a legobjektívebb értékelési mutatókat lefektetni, amelyek nem okoznak ellenállást és negatív hozzáállást a munkavállalókban.

Személyzetértékelési módszerek a munkaerő-felvételhez

A személyzet felvétele mindig felelősségteljes döntés, amely hatással lehet a cég további fejlődésére, különösen, ha a felső vezetésről van szó. Ezért a vállalkozásnak objektív rendszert kell kidolgoznia a személyzet kiválasztásához, amely lehetővé teszi a szakmai eredmények és a személyes tulajdonságok értékelését.

A személyzeti szolgálatok leggyakrabban a következő 3 módszert alkalmazzák a munkaerő-felvétel során.
1. Pszichológiai tesztelés.
2. Interjú. Tartalmazza a szituációs viselkedésinterjút és a kompetenciaértékelést.
3. Nem verbális értékelési módszerek.

A megüresedett állásokra jelentkezők értékelésének módszereit a cég tevékenységi körének, magának az állásnak a jellemzői alapján választják ki. A művezető és az értékesítési vezető kiválasztásakor gyökeresen eltérnek egymástól, hiszen a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges különféle személyes tulajdonságok felmérése szükséges.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelési módszerei

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a személyzeti szolgáltatás mennyire hatékonyan működik, mennyire indokolt a személyi tevékenységi program végrehajtásával járó költségek, mennyire tudják sikeresen kiaknázni a munkavállalók lehetőségeit.

A személyzetirányítási rendszer fő teljesítménymutatói:

• munkatermelékenység;
• személyi költségek;
• a termékek (szolgáltatások) minősége;
• pszichológiai helyzet a csapatban;
• a személyzet elégedettségének szintje;
• a menedzsment programok végrehajtásának eredményessége.

A munkavállalói gazdálkodás eredményességének értékelése során a vezetői munkaszervezést, a személyzeti menedzsment minőségét veszik figyelembe. Ehhez a következő módszereket használják:

• matematikai és statisztikai modellezés;
• szakemberek tapasztalata és tudása alapján;
• információáramlás elemzése alapján;
• összetett módszerek.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése szisztematikusan történik. A jelenlegi és a korábbi értékelési eredmények összehasonlítása teszi lehetővé a dinamika elemzését, a vállalkozás személyzeti politikájának javulását vagy romlását, és időben történő korrekciós intézkedések megtételét.

A személyzet különféle elvek alapján történő értékelése lehetővé teszi a munkavállalók által rájuk bízott feladatok teljesítésével kapcsolatos bármely szempont egyértelmű azonosítását, a szervezet dolgozóinak jellemzőinek, személyes tulajdonságainak meghatározását.

A személyzeti értékelés alapelvei közös kritériumok tanulmányozásán alapulnak, amelyek közül 25 elegendő egy személy tulajdonságainak azonosításához. Ezek közé tartozhat a szóbeli vagy írásbeli általánosítás képessége, a vezetés, a karrier-motívumok, a belső normák, beleértve az etikai elveket, az ember önértékelése, szervezői és kreatív képességei, szervezettsége, megbízhatósága stb.

A vállalati személyzet értékelési rendszere gyakran magában foglalja egy értékelőközpont módszer vagy egy univerzális integrált módszer alkalmazását. Ha a személyi értékelés céljai és célkitűzései helyesek, akkor lehetőség van az alkalmazottak munkájának hatékony értékelésére, figyelembe véve:

• a munkaeredmények aktuális ellenőrzése;
• a tanúsítási tevékenységek végzésének lehetősége;
• az aktuális ellenőrzési és tanúsítási folyamat során kapott eredményeket.

Nagyon fontos, hogy az aktuális ellenőrzés és tanúsítás eredményeit időben eljuttassák minden alkalmazotthoz.

A személyzeti értékelés fogalma és céljai egy olyan céltudatos folyamathoz kapcsolódnak, amely lehetővé teszi, hogy megállapítsa, hogy a munkavállaló összes minőségi jellemzője, beleértve a készségeket, motivációt, képességeket és karaktert, megfelel-e az általa betöltött szerep követelményeinek.

A személyzet felmérése és fejlesztése a következő célok elérését teszi lehetővé:

• azonosítani a munkavállaló szakmai színvonalát (tudás, készségek, képességek);
• pszichológiai felkészültség vizsgálata (a személyiség viselkedésének motívumai és orientációja, a munkavállaló temperamentuma);
• értékeli a munkavállaló munkahatékonyságát a munka termelékenységével és minőségével, a racionalizálás és a feltalálás iránti vágyával kapcsolatban;
• megfelelő ajánlásokat dolgoz ki az alkalmazottak személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére;
• meghatározza a javadalmazás szintje és az alkalmazottak erőfeszítései közötti megfelelés mértékét, a teljesítmény szintje és az elvárt eredmény között;
• meghatározza a személyzet fejlesztésének irányait;
• hatékony mechanizmust alkotnak az alkalmazottak motiválására.

Módszerek, amelyek alapján a munkavállalót értékelik

A kvalitatív (leíró) módszerek lehetővé teszik az alkalmazottak értékelését kvantitatív módszerek alkalmazása nélkül. Közülük a legelterjedtebb a mátrix módszer, amely azon alapul, hogy a munkavállaló tulajdonságait összehasonlítják az általa betöltött pozíciónak megfelelő lehetséges ideális kritériumokkal.

A legerősebbek eredményeit és a leggyengébb dolgozók hibáit különíthetjük el az önkényes jellemzők rendszerének módszerével, amely magában foglalja ezen mutatók összehasonlítását. Egy elemi módszerrel értékelik a szervezet egy alkalmazottjának tevékenységét egészében. A „360 fokos” módszer használata gyakran lehetővé teszi, hogy a többi alkalmazott minden oldalról értékelje a munkavállalót, a vezetéstől a vállalat ügyfeleiig. A dolgozók munkájának kilátásait és eredményeit a szakértők és a menedzsment által lefolytatott vitamódszer alapján vitatják meg.

A kombinált vagy leíró módszerek mennyiségi szempontokon alapulnak. Például a tesztelés vagy a pontszámok összegzésének módszere. Mindegyik jellemzőt egy adott skála szerint értékelik, majd az átlagos mutatókat határozzák meg az ideálisakkal való összehasonlításhoz.

A kvantitatív módszerek lehetővé teszik a munkavállaló tulajdonságainak a legnagyobb objektivitással történő értékelését, minden eredményt számokban rögzítve. A rangsorolási módszer a legelterjedtebb mennyiségi értékelés, amely a munkavállaló jellemzőinek több vezető által összeállított minősítése. Ezt követően az összes alkalmazott értékelését egyeztetik, és a táblázat alján lévőket csökkentik. A pontozási módszer alkalmazása esetén a munkavállaló előre meghatározott számú pontot kaphat - ezeket a teljes időszak végén összesítik.

Átfogó munkavállalói értékelési mutatók

A személyi állomány értékelésének szempontjait felhasználva olyan mutatószámokat lehet kapni, amelyek minden munkavállalóra egyenértékűek. Mivel a munkavállalóra vonatkozó információknak megbízhatónak kell lenniük, ehhez objektivitásra és a mutatók pontosságára van szükség. Ezért a személyzet munkájának átfogó értékelése világosabb kritériumok alapján történik.

A kritérium vagy egy bizonyos küszöb befolyásolja, hogy mi lesz a mutató: kielégítő vagy nem kielégítő - a szervezet által a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekhez képest. Mindkettő tervszerű és szabványosított.

A személyzetértékelési technológiák a következő kritériumok csoportjainak használatát jelentik:

1. Szakmai.
2. Üzleti.
3. Erkölcsi-pszichológiai.
4. különleges.

A szakmai kritériumok közé tartoznak a szakmai tevékenység területén szerzett ismeretekkel, készségekkel, képességekkel, egy személy szakmai tapasztalatával stb. kapcsolatos jellemzők. Az üzleti szempontok között szerepel: felelősség, szervezettség, hatékonyság, kezdeményezőkészség.

Az erkölcsi és pszichológiai kritériumok az igazságossághoz, az őszinteséghez, a pszichológiai stabilitáshoz, a munkavállaló önbecsülési képességéhez kapcsolódnak. Konkrét kritériumokat képeznek a munkavállaló tulajdonságai, amelyek jellemzik tekintélyét, egészségi állapotát, személyiségjegyeit.

A mutatók rendszerét a következők alapján kell kialakítani:

1. Mind a 3 csoport mutatói, amelyek egyformán fontosak. Ha egy bizonyos csoport kritériumait prioritásként ismerik el, akkor ez ahhoz vezet, hogy a munkavállalók figyelmen kívül hagyják az egyéb típusú tevékenységeket.
2. Azok a mutatók, amelyeknek nemcsak a munkaerő-tevékenység minden szükséges aspektusát le kell fedniük, hanem nem is alkotnak túlságosan nehézkes rendszert, amely sok időt és pénzt igényel.

Személyzetértékelési automatizálási rendszer

A vállalkozás rendelkezik egy alrendszerrel, amely megkönnyíti a személyzeti vezető, munkaügyi mérnök, szervezetfejlesztési és személyügyi osztályvezetők munkáját. Az alkalmazottak munkáját a fenti szakemberek és osztályvezetők értékelik az 1C által kidolgozott - speciális módszereken alapuló személyzetértékelési program - alapján.

A termék a következő modulokat tartalmazza:

1. Szakmai és pszichológiai vizsgálat.
2. kompetencia modellek.
3. Munkaeredmények értékelése KPI szerint.

Az 1C: Enterprise program funkcionális területei a "Személyzeti értékelés" alrendszerben a következők:

1. A személyzet tanúsítása és a munkaeredmények elemzése.
2. A szociálpszichológiai légkör monitorozása a csapatban az új vagy kockázatos vezetői döntések végrehajtása során.
3. A projekt- és vezetői csapatok erősségeinek és gyengeségeinek tanulmányozása.
4. Szakemberekből álló csapatok létrehozása az egyes alkalmazottak egyéni pszichológiai jellemzőinek figyelembevételével.
5. A jelöltek kiválasztása és felvétele az értékelt tulajdonságok elemzése alapján, személyi versenyek lebonyolítása, személyi rotáció, figyelembe véve a munkavállalók munkaköri követelményeknek való megfelelését.
6. Személyi kompetenciarendszer megvalósítása, a munkavállalók viselkedésének előrejelzése tipikus helyzetekben a munkavállalók tevékenységével kapcsolatos lehetséges kockázatok azonosítása érdekében.
7. Automatizált folyamatok elindítása, beleértve a személyzet értékelését és tanúsítását.
8. A munkavállalók munkájának értékelése a teljesítménymutatók rendszerében (KPI).

Az alkalmazottak értékelésére és tanúsítására szolgáló összes művelet algoritmusa az ábrán látható (1. KÉP).

A szervezet személyi értékelési rendszerének kialakításának szabályai

A személyi értékelési rendszer az alábbiak szerint fejleszthető:

1. A másik szervezetben elfogadott értékelési rendszer másolásra kerül.
2. Önállóan kidolgozott egy értékelési rendszert.
3. A tanácsadókat felkérik egy olyan rendszer kidolgozására, amely megfelel a kiválasztott követelményeknek.

Ha a vezetés egy személyzeti menedzsment szakembert utasított egy értékelési rendszer kidolgozására, akkor előfordulhat, hogy az nem hozza meg a kívánt eredményt, mivel gyakorlatilag nincsenek teljesen azonos szervezetek. Ugyanakkor ez a pillanat pozitívan befolyásolhatja a személyzet további előléptetését a karrierlétrán.

Ha az egyik vállalkozásnál magasak a munkavállalókkal szembeni követelmények, akkor a másiknál ​​átlagosak. Általánosságban elmondható, hogy egy hatékony személyzetértékelési rendszer kiépítése bármely szervezetben lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy javítsa státuszát és képzettségét. A különböző szervezetekben azonos szakmával és azonos képzettséggel rendelkező valamennyi szakember más-más feladatot lát el, eltérő igényekkel rendelkezik stb.

Ha egy szervezetnek értékelnie kell azon szakemberek vagy dolgozók munkájának eredményeit, akiknek tevékenységét megállapított szabványok és előírások szabályozzák, akkor egyértelmű mutatókat lehet kapni. Ide tartozik a kiszolgált ügyfelek száma, értékesítési volumene stb.

A személyzet átfogó értékelése nemcsak a mutatók szükséges szintjének megállapításához kapcsolódik, hanem az alkalmazottak viselkedésének bizonyos feltételeihez is, lehetővé téve minden egyes szereplő számára, hogy saját munkája magas szintű hatékonyságát érje el. Ha nincsenek egyértelmű indikátorok a munkavégzés eredményeinek értékelésére, akkor ezek a munkavállaló munkaköri funkciói alapján meghatározott munkacélok.

Mivel az értékelési eszközöket kiválasztják és eljárásokat határoznak meg az alkalmazottak munkájának értékelésére egy szervezetben, a különböző vállalkozások teljesen eltérő követelményeket alakíthatnak ki és támaszthatnak. Ez befolyásolja a kapott mutatók hatékonyságát: csak akkor lesznek relevánsak, ha a személyzet helyesen érzékeli munkaeredményeit.

Ahhoz, hogy az értékelési rendszer működéséből a lehető legnagyobb hasznot hozzuk, helyesen kell meghatározni a céljait, mivel nagyon gyakran a bónuszokkal és a javadalmazással kapcsolatos kérdésekről van szó.

A személyzetértékelési rendszer kiépítésének szakaszai

A személyzetértékelési eljárások fő célja objektív információk beszerzése a következő mutatókról:

1. Az alkalmazottak munkájának eredményei.
2. Az eredmények eléréséhez szükséges erőfeszítéseket.
3. A munkavállalók elégedettsége a munkakörülményekkel.
4. A munkavállalók elégedettsége a kapott javadalmazással.