बॉमगार्टन एल.व्ही.,
पीएच.डी. त्या विज्ञान,
सहयोगी प्राध्यापक RGSU

आधुनिक संस्था केवळ आर्थिक कामगिरीवर आधारित प्रभावीपणे व्यवस्थापित केल्या जाऊ शकत नाहीत. डी. नॉर्टन आणि आर. कॅप्लान यांनी एक संतुलित स्कोरकार्ड विकसित केले ज्यामुळे आर्थिक आणि गैर-आर्थिक कामगिरी निर्देशक एकत्रित करणे शक्य झाले. निर्देशकांच्या या प्रणालीने मुख्य व्यवसाय प्रक्रियांवर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे, संस्थेच्या कामगिरीचे अंतर्गत निर्देशक समाविष्ट केले पाहिजेत, ज्यामुळे त्यांना बाजारातील वाटा, ग्राहकांच्या समाधानाची डिग्री आणि संस्थेची विकासाची रणनीती आणि रिअल टाइममध्ये त्याची अंमलबजावणी प्रतिबिंबित करता येते.

संस्थेचे कार्यप्रदर्शन व्यवस्थापित करण्याच्या प्रक्रियेचे उद्दीष्ट आहे:

• परिणामांवर परिणाम करणारे बाह्य संबंध आणि अंतर्गत प्रक्रियांची ओळख;
• संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी व्यवस्थापन निर्णय;
• या निर्णयांचे कार्यप्रदर्शन निर्देशकांवर होणाऱ्या परिणामांचे विश्लेषण.

धोरणात्मक व्यवस्थापन प्रणाली तयार करण्यासाठी, संस्थेच्या धोरणाचे विशिष्ट धोरणात्मक उद्दिष्टांमध्ये विघटन करणे आवश्यक आहे, जे स्पष्टपणे तयार केले जाणे आवश्यक आहे, संपूर्ण संस्थेमध्ये रणनीती संप्रेषण करणे आवश्यक आहे, कर्मचाऱ्यांच्या उद्दिष्टांशी सुसंगत असणे आवश्यक आहे, वार्षिक बजेटशी जोडलेले असणे आवश्यक आहे. धोरणात्मक पुढाकारांसह, आणि फीडबॅकद्वारे आणि आवश्यक धोरण समायोजन करून नियमित पुनरावलोकने सुलभ करा.

समतोल स्कोअरकार्ड काढणे हे धोरणात्मक नकाशाचा वापर करून खालील चार आशादायक क्षेत्रांमध्ये रणनीतीचे विघटन करणे आणि त्यातून धोरणात्मक नकाशे तयार करणे यावर आधारित आहे:

• संस्थेची आर्थिक स्थिती;
• संस्थेचे ग्राहक आणि विक्री बाजार;
• अंतर्गत व्यवसाय प्रक्रिया;
• संस्थेचा आणि त्याच्या कर्मचाऱ्यांचा विकास.

धोरणात्मक नकाशा हा एक आकृती आहे जो धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि कारण-आणि-प्रभाव संबंधांच्या संचाचे वर्णन करतो जे सूचित करते की संस्थेची अमूर्त मालमत्ता मूर्त (आर्थिक) परिणामांमध्ये कशी बदलली जाते (आकृती 1). हे खालील कार्ये करते:

• धोरण अंमलबजावणी प्रक्रियेचे वर्णन दर्शवते.
• कर्मचाऱ्यांना संस्थेची रणनीती स्पष्ट करते आणि धोरणात्मक उद्दिष्टांचे परस्परसंबंध प्रतिबिंबित करते.
• त्यांची वैयक्तिक उद्दिष्टे एकूण धोरण आणि त्याच्या उद्दिष्टांमध्ये कसे योगदान देतात हे स्पष्ट करते.
• गैर-आर्थिक उद्दिष्टे (उत्पादन चक्र कमी करणे, बाजारपेठेतील हिस्सा वाढवणे, कर्मचारी आणि ग्राहकांचे समाधान) अतिरिक्त मूल्य निर्माण करण्याच्या प्रक्रियेचे वर्णन करण्यास कशी मदत करतात हे दर्शविते.
• अमूर्त मालमत्तेचे (कुशल कर्मचारी, माहिती प्रणालीची उपलब्धता) मूर्त परिणामांमध्ये (नवीन ग्राहकांना आकर्षित करणे, महसूल वाढ, नफा वाढवणे) कसे बदलले जातात याचा मागोवा घेतो.
• व्यवस्थापनाला रणनीतीचे सार समजून घेण्याची संधी देते आणि रणनीतीची अंमलबजावणी व्यवस्थापित करण्यासाठी एक प्रणाली तयार करण्यासाठी आधार देखील तयार करते.

विभाग आणि वैयक्तिक कलाकारांच्या पातळीवर धोरणात्मक नकाशे तयार केले जाऊ शकतात. धोरणांच्या विशिष्ट संचासाठी, मूलभूत, टेम्पलेट नकाशे आगाऊ तयार केले जाऊ शकतात.

संतुलित स्कोअरकार्डमध्ये चार घटक असतात जे संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वाच्या पैलूंशी संबंधित असतात. प्रत्येक घटक एका विशिष्ट मुख्य प्रश्नाशी संबंधित आहे, ज्याचे उत्तर धोरण अंमलबजावणीची दिशा दर्शविणारे सूचक आहे (तक्ता 1). हे संकेतक संतुलित स्कोरकार्ड (BSS) तयार करण्यासाठी आधार म्हणून वापरले जाऊ शकतात.

रणनीती विकसित करण्याच्या आणि बीएससी तयार करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये खालील टप्पे समाविष्ट आहेत:

I. संस्थेच्या दृष्टिकोनावर आधारित, तिचे व्यवस्थापन आर्थिक उद्दिष्टे आणि बेंचमार्क ठरवते.
II. संस्थेचे ग्राहक ओळखले जातात आणि वस्तू किंवा सेवांबद्दल ग्राहकांच्या धारणा सुधारण्यासाठी आणि त्यांच्या भविष्यातील गरजा पूर्ण करण्यासाठी उपाय विकसित केले जातात.
III. स्टेज 1 आणि 2 वर तयार केलेली उद्दिष्टे साध्य करण्याचे मार्ग ओळखले जातात, ग्राहकांना संतुष्ट करण्यासाठी आणि आर्थिक साध्य करण्यासाठी व्यवसाय प्रक्रिया (नवीन उत्पादने आणि सेवांचा विकास, सेवेची गुणवत्ता सुधारणे, व्यवसाय प्रक्रियांची प्रभावीता आणि कार्यक्षमता वाढवणे) सुधारण्यासाठी उपाय विकसित केले जातात. परिणाम

IV. धोरण चार दृष्टीकोनांमध्ये विघटित केले आहे: वित्त, ग्राहक, प्रक्रिया आणि कर्मचारी आणि या दृष्टीकोनांसाठी उद्दिष्टे निश्चित केली आहेत.
V. प्रत्येक उद्दिष्टासाठी, प्रत्येक दृष्टीकोनात, विद्यमान गंभीर घटक (उद्योगाचे मुख्य यश घटक किंवा संस्थेचे स्पर्धात्मक फायदे) ओळखले जातात.
सहावा. प्रस्थापित गंभीर घटक प्रत्येक गंभीर घटकाच्या अंमलबजावणीची स्थिती मोजण्यासाठी निर्देशक निवडण्यासाठी आधार म्हणून काम करतात. संस्थेच्या विशिष्ट परिस्थितीसाठी, या निर्देशकांचे विशिष्ट लक्ष्य मूल्य असेल. अशा निर्देशकांची संपूर्णता BSC बनते.
VII. BSC चा वापर करून अपेक्षित उद्दिष्टे पूर्ण करण्यासाठी कृती योजना विकसित केली जात आहे.

बीएससीच्या चारही घटकांनी संस्थेच्या धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी हातभार लावला पाहिजे. बीएससीच्या घटकांसाठी मुख्य धोरणात्मक उद्दिष्टांचा एक संच स्थापित करणे महत्वाचे आहे, जे धोरण विकसित करताना व्यवहारात वापरले जातात (तक्ता 2).

उद्योगातील मुख्य यश घटक (उद्योगातील संस्थेची स्पर्धात्मक स्थिती सुधारणारे नियंत्रणीय घटक) आणि संस्थेचे स्पर्धात्मक फायदे (अद्वितीय मूर्त आणि अमूर्त संसाधने आणि क्रियाकलापांचे धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वाचे क्षेत्र) याद्वारे गंभीर घटक निर्धारित केले जातात. मुख्य यशाचे घटक उद्योग विश्लेषणाच्या आधारे निर्धारित केले जातात आणि स्पर्धात्मक फायदे व्यवस्थापन विश्लेषणाच्या आधारे निर्धारित केले जातात.
संभाव्य गंभीर घटकांची उदाहरणे टेबलमध्ये दिली आहेत. 3, आणि टेबलमधील गंभीर घटकांसाठी निर्देशकांची उदाहरणे. 4.

गंभीर घटकांच्या आधारे, लक्ष्ये सेट केली जातात, जी संस्था साध्य करू इच्छित असलेल्या गंभीर घटकांच्या विशिष्ट मूल्यांचे प्रतिनिधित्व करतात. म्हणून, जर प्रशिक्षित कर्मचाऱ्यांची टक्केवारी एक गंभीर घटक म्हणून निवडली गेली असेल, तर लक्ष्य निर्देशक वर्षभरातील प्रशिक्षित कर्मचाऱ्यांची टक्केवारी असू शकते (उदाहरणार्थ, प्रति वर्ष 40%). वर्गीकरण नूतनीकरणाच्या वारंवारतेचे वैशिष्ट्य दर्शविणाऱ्या महत्त्वपूर्ण घटकासह, लक्ष्य निर्देशक हे दोन वर्षांच्या आत वर्गीकरणाचे संपूर्ण अद्यतन असू शकते. लक्ष्य निर्देशक लागू करण्यासाठी, योग्य कार्यक्रम विकसित करणे आवश्यक आहे.

डुप्लिकेट इंडिकेटरच्या उपस्थितीसह लक्ष्य निर्देशकांची प्रणाली अत्यंत विस्तृत असल्याचे दिसून आले तर, वापरलेल्या निर्देशकांना मर्यादित करणे हे कार्य आहे. असे मानले जाते की वित्त, ग्राहक, प्रशिक्षण आणि विकास यासारख्या क्षेत्रांमध्ये निर्देशकांची पुरेशी संख्या पाचपेक्षा जास्त नसावी आणि अंतर्गत प्रक्रियांसाठी - दहापेक्षा जास्त नसावी.

आम्ही असे गृहीत धरू की पर्यटन संस्थेसाठी विकसित केलेली रणनीती अंजीर मध्ये सादर केलेल्या धोरणात्मक नकाशामध्ये दिसून येते. 2. धोरणात्मक नकाशावर आधारित, BSC संस्थेच्या सल्लागार आणि व्यवस्थापकांच्या सहभागाने विकसित केले गेले (तक्ता 5). पर्यटन संस्थेच्या विभागांसाठी (वैयक्तिक कर्मचारी) तत्सम धोरणात्मक नकाशे तयार केले जातात आणि BSC या विभागांसाठी (कर्मचारी) निर्धारित केले जातात. विकसित बीएससी संस्थेच्या बजेटमध्ये प्रतिबिंबित व्हायला हवे. धोरणात्मक सूचक म्हणून, बजेट वार्षिक नफ्याचे प्रमाण आणि टूरच्या प्रकारानुसार विक्रीचे प्रमाण दर्शवू शकते. या प्रकारच्या प्रवासासाठी हंगामी आणि इतर विशिष्ट घटक लक्षात घेऊन, वार्षिक बजेट मासिक बजेटशी जोडलेले आहे.

साहित्य
1. गेर्शुन ए., गोर्स्की एम. संतुलित नियंत्रण तंत्रज्ञान. - एम.: ऑलिंप-बिझनेस, 2005.
2. संतुलित स्कोरकार्ड / अनुवादाचा परिचय. त्याच्या बरोबर. - दुसरी आवृत्ती. - एम.: अल्पिना बिझनेस बुक्स, 2006. (मालिका “अग्रणी कॉर्पोरेशन्सचे व्यवस्थापन मॉडेल”).
3. मोइसेवा एन.के. पर्यटन कंपनीचे धोरणात्मक व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 2000.

तसेच या विषयावर.

लेख संस्थेचे उदाहरण वापरून संतुलित स्कोरकार्ड विकसित करण्याच्या अनुभवाचे वर्णन करतो. कंपनीने स्वतः BSC लागू केले; प्रकल्पाचे आरंभकर्ता आणि समन्वयक आर्थिक संचालक होते.

"ऑटोसेंटर केजीएस" या कंपन्यांचा समूह कार आणि सुटे भागांच्या विक्रीमध्ये माहिर आहे. या ग्रुपमध्ये 3 कार शोरूम, 15 घाऊक आणि किरकोळ स्टोअर्स, 6 सर्व्हिस स्टेशन आणि केंद्रीकृत वेअरहाऊस समाविष्ट आहेत. काही क्षणी, वाढीचा दर लक्षणीयरीत्या कमी झाला. कंपन्यांच्या समूहाला "मल्टी-ब्रँड" व्यवसायात पुनर्स्थित करणे हे सर्वात प्रभावी धोरण ठरले आहे. पुढील परिवर्तनाचा आधार होता संतुलीत गुणपत्रक(BSC, संतुलित स्कोअरकार्ड).

बीएससी आपल्याला एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक योजनांच्या अंमलबजावणीवर त्वरित लक्ष ठेवण्याची परवानगी देते, तसेच वस्तुनिष्ठ कार्यप्रदर्शन निर्देशक वापरून विभागांच्या वर्तमान कार्यांशी संबंधित आहे.

सुरुवातीला, व्यवस्थापन आणि व्यवसाय मालकांनी निर्धारित केले की संतुलित स्कोअरकार्डची अंमलबजावणी आणि संबंधित बदल त्यांच्या स्वतःच्या तज्ञांद्वारे केले जातील. प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीसाठी स्थापन केलेल्या गटासाठी कृतीसाठी मार्गदर्शक डेव्हिड परमेंटरची कार्यपद्धती होती, ज्याचे त्यांनी त्यांच्या पुस्तक "की परफॉर्मन्स इंडिकेटर्स" मध्ये वर्णन केले. प्रकल्पाचा आरंभकर्ता आणि समन्वयक हा आर्थिक संचालक होता, ज्याने गटात विभाग प्रमुख आणि विशिष्ट टप्प्यावर, होल्डिंगचे इतर विशेषज्ञ समाविष्ट केले.

संस्थेचे उदाहरण वापरून संतुलित स्कोअरकार्ड लागू करण्याचे मुख्य टप्पे

1. ध्येय, घटक आणि निर्देशकांची व्याख्या

पुस्तकात वर्णन केलेल्या कार्यपद्धतीचे पालन करून, सर्व प्रथम, व्यवस्थापनाने कंपनीचे ध्येय आणि धोरण तसेच मुख्य उद्दिष्ट (किंवा, डेव्हिड पारमेंटरने वर्णन केल्याप्रमाणे, "सुपर लक्ष्य") - ईव्हीएमध्ये वाढ ( आर्थिक मूल्य जोडलेले), म्हणजेच व्यवसायाचे आर्थिक मूल्य.

संतुलित स्कोअरकार्ड प्रणाली लागू करण्याच्या पुढील टप्प्यावर, प्रकल्प कार्यसंघाने मुख्य यश घटक ओळखले, उदाहरणार्थ, सर्व होल्डिंग स्ट्रक्चर्सचे एकत्रित एकात्मिक व्यवस्थापन, पुरेशा प्रमाणात विभागांची उपस्थिती (कार शोरूम, स्टोअर, सर्व्हिस स्टेशन) कामासाठी निवडलेल्या सर्व प्रदेशांमध्ये, तसेच एक एकीकृत कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली. असे प्रत्येक घटक होल्डिंग स्तरावरील धोरणात्मक (दीर्घकालीन) उद्दिष्टाशी संबंधित आहे, उदाहरणार्थ, दोन वर्षांच्या आत कर्मचारी प्रेरणाची एक एकीकृत व्यापक प्रणाली तयार करणे (तक्ता 1 पहा).

तक्ता 1.एंटरप्राइझ-व्यापी गंभीर यश घटक आणि दीर्घकालीन (स्ट्रॅटेजिक) उद्दिष्टे (अर्क)

गंभीर यश घटक		BSC घटक
लॉजिस्टिक तंत्रज्ञानामध्ये सुधारणा	5 वर्षांमध्ये, ऑपरेटिंग सायकल इंडिकेटर (संपूर्ण मालमत्तेच्या संपूर्ण उलाढालीची वेळ) 40% कमी करा	व्यवसाय प्रक्रिया
धोरणात्मक पुरवठादारांशी संबंध मजबूत करणे	3 वर्षांच्या आत, सर्व धोरणात्मक पुरवठादारांसह (इतर प्रादेशिक कंपन्यांच्या तुलनेत) सर्वोत्तम परिस्थितीसह वस्तूंच्या पुरवठ्यासाठी करारावर स्वाक्षरी करा.
कर्मचारी विकासासाठी कायमस्वरूपी सर्वसमावेशक प्रणाली तयार करणे	2 वर्षांत, कर्मचाऱ्यांची पात्रता सुधारण्यासाठी एक सर्वसमावेशक प्रणाली तयार करा ()	कर्मचारी
कर्मचाऱ्यांच्या पात्रतेची एक एकीकृत सर्वसमावेशक प्रणाली तयार करणे	2 वर्षांमध्ये, कर्मचारी प्रेरणेची एक एकीकृत व्यापक प्रणाली तयार करा ()
ग्राहकांच्या ऑर्डरची वेळेवर पूर्तता (कार, सुटे भाग, सेवा)	5 वर्षांच्या आत, 0.95 च्या स्तरावर मूळतः स्थापित केलेल्या अंतिम मुदतीनुसार (कार, सुटे भाग, सेवा) ग्राहकांच्या ऑर्डरची वेळेवर पूर्तता करण्याचे सूचक मिळवा.	क्लायंट
कामासाठी निवडलेल्या सर्व भौगोलिक प्रदेशांमध्ये पूर्ण वाढ झालेल्या मॉड्यूलर युनिट्सची उपस्थिती	5 वर्षांच्या आत, सर्व निवडक भौगोलिक प्रदेशांमध्ये पूर्ण वाढ झालेल्या मॉड्यूलर युनिट्सच्या उपस्थितीसाठी एक व्यापक कार्यक्रम लागू करा.

मग संस्थेच्या कामगिरीचे विशिष्ट निर्देशक ओळखणे आवश्यक होते, ज्याचे नंतर व्यवस्थापनाच्या विविध स्तरांवर परीक्षण केले जाईल आणि ते लक्ष्यांशी जोडले जाईल.

डेव्हिड परमेंटरच्या कार्यपद्धतीमध्ये तीन प्रकारच्या निर्देशकांचा समावेश आहे:

• KRI, मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशक - संपूर्णपणे होल्डिंगची स्थिती दर्शवितात, मागील कामगिरीचे परिणाम प्रतिबिंबित करतात;
• KPI, कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या सर्वात महत्वाच्या पैलूंसाठी मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशक स्थापित केले जातात;
• पी.आय., उत्पादन निर्देशक - समूहाच्या उपक्रम आणि विभागांच्या स्तरावर सेट केले जातात आणि व्यवस्थापक आणि कर्मचाऱ्यांच्या वर्तमान ऑपरेशनल क्रिया निर्धारित करतात.

सूचीबद्ध निर्देशकांचे इष्टतम गुणोत्तर "10-80-10" नियमानुसार स्थापित केले जाते, म्हणजेच कंपनीकडे अंदाजे 10 KRIs, 80 एंड-टू-एंड PI आणि सुमारे 10 KPI असणे आवश्यक आहे. व्यवस्थापनाने यापूर्वी कॉर्पोरेट-व्यापी धोरणात्मक उद्दिष्टे ओळखली असल्याने, प्रत्येकासाठी KRIs (मुख्य कामगिरी निर्देशक) आणि KPIs (मुख्य कामगिरी निर्देशक) ची जोडी निवडली गेली. अपवाद फक्त ईव्हीएच्या वाढीचे उद्दिष्ट होते - त्यासाठी फक्त KRI निवडले गेले होते, कारण KPIs ची अंमलबजावणी गैर-आर्थिक स्वरूपाची असणे आवश्यक आहे.

इंडिकेटर निवडताना, आम्ही प्रामुख्याने आवश्यक डेटा एकतर IT प्रणालीमधून आपोआप किंवा ग्राहक आणि कर्मचाऱ्यांचे सर्वेक्षण करण्यासाठी नियुक्त केलेल्या कंपन्यांकडून मिळवण्याच्या शक्यतेवर केंद्रित होतो. BSC (“वित्त”) च्या घटकांपैकी एकासाठी कंपनीचे KRI आणि KPI परस्परसंबंधित परिणाम तक्ता 2 मध्ये दाखवले आहेत.

तक्ता 2."वित्त" विभागातील दीर्घकालीन उद्दिष्टांसाठी सामान्य कॉर्पोरेट KRIs आणि KPIs

दीर्घकालीन (सामरिक) उद्दिष्टे
कर्मचारी उत्पादकता दुप्पट	व्यवसाय प्रक्रियांच्या विकसित आणि लागू केलेल्या तांत्रिक नकाशांच्या संख्येत वाढ/कमी होण्याचा दर	प्रति कर्मचारी EBITDA वाढ/घट दर
गट EVA च्या दुप्पटीकरण साध्य करा	कोणतेही सूचक नाही (आर्थिक निर्देशक KPI असू शकत नाही)	EVA वाढ/घट दर

संतुलित स्कोअरकार्ड प्रणालीच्या दिशेने पुढची पायरी म्हणजे व्यवसाय युनिट्सच्या उद्देशांसाठी समूह-व्यापी उद्दिष्टांचे तपशील आणि उपकंपन्या आणि त्यांच्या विभागांना (पार्ट स्टोअर्स आणि सर्व्हिस स्टेशन्स) निर्देशित केलेल्या उत्पादन निर्देशकांचे निर्धारण. उपकंपनी कार सेवा कंपनीसाठी बीएससी “फायनान्स” च्या पूर्वी नमूद केलेल्या भागाचे उदाहरण वापरून अल्गोरिदमचा विचार करूया.

NOPAT (करानंतरचा निव्वळ ऑपरेटिंग नफा, करानंतरचा निव्वळ ऑपरेटिंग नफा) हा ईव्हीएच्या चालकांपैकी एक आहे. उपकंपनीसाठी, हे सूत्र म्हणून प्रस्तुत केले जाऊ शकते:

NOPAT = TR – TVC – FC

टीआर - महसूल (कार सेवांची विक्री); TVC - परिवर्तनीय खर्च (कार मेकॅनिकसाठी पगार आणि वेतन कपाती, कार दुरुस्तीसाठी सुटे भाग इ.);

FC - निश्चित खर्च (इमारती आणि उपकरणांचे भाडे, प्रशासकीय कर्मचाऱ्यांचे पगार, UTII).

ऑटोसेंटर KGS ग्रुप ऑफ कंपनीजच्या भागधारकांनी घोषित केलेल्या आर्थिक "सुपर लक्ष्य" कडे परत जाऊया - पाच वर्षांत EVA दुप्पट करण्यासाठी. या उद्दिष्टाचा KRI (मुख्य कार्यप्रदर्शन सूचक हा एक ऐतिहासिक सूचक आहे) आर्थिक मूल्य जोडलेल्या वाढीचा दर म्हणून परिभाषित केला आहे. उदाहरणार्थ, 2012 च्या पहिल्या तिमाहीत, EVA चा वाढीचा दर 1.043 होता, म्हणजेच 4.3% ची वाढ. या कालावधीसाठी लक्ष्य 4% आहे, याचा अर्थ असा आहे की आवश्यक पातळी गाठली गेली आहे आणि अगदी ओलांडली आहे.

जर आपण उपकंपनी कार सेवा कंपनीचे विश्लेषण केले तर त्याचे लक्ष्य निव्वळ नफा वाढवणे आहे. येथे एक छोटीशी टिप्पणी करणे योग्य आहे: अंमलबजावणीच्या पहिल्या टप्प्यावर, इक्विटी भांडवलाच्या खर्चाने कमी झालेल्या निव्वळ नफ्याचे सूचक मानले गेले. तथापि, काही काळानंतर त्यांनी दृष्टीकोन सुलभ करण्याचा निर्णय घेतला. याचे कारण असे की उपकंपन्यांच्या संचालकांना त्यांच्याकडून काय आवश्यक आहे हे अनेकदा समजत नव्हते. निव्वळ नफा हा त्यांच्यासाठी अधिक समजण्यासारखा सूचक आहे, म्हणून त्यांनी निव्वळ नफा योजनेत फक्त वाढ केली आहे इक्विटीचे अंदाजे मूल्य . कार सेवा कंपन्यांच्या संचालकांसाठी हा पीआय असेल. त्याचे मूल्य 1.037 वर सेट केले होते.

या बदल्यात, उपकंपनीचा उद्देश त्याच्या विभागांच्या उद्देशामध्ये तपशीलवार आहे. या प्रकरणात, ही किरकोळ नफ्याची वाढ आहे (PI - "मार्जिनल प्रॉफिट ग्रोथ रेट"). सूत्र वापरून निर्देशकाची गणना केली जाते: TRm = TR – TVC (महसूल वजा चल खर्च), आणि विचाराधीन कंपनीमध्ये ते 1.092 वर सेट केले जाते.

संतुलित स्कोअरकार्डच्या चौकटीतील इतर कार्यप्रदर्शन निर्देशक तक्ता 3 मध्ये दर्शविले आहेत.

तक्ता 3. KPI आणि KRI ची उदाहरणे

दीर्घकालीन (सामरिक) उद्दिष्टे	मुख्य कामगिरी निर्देशक (KPI)	निर्देशकाची गणना	की परफॉर्मन्स इंडिकेटर (KRI)	निर्देशकाची गणना
विक्रीसाठी ऑफर केलेल्या ऑटोमोबाईल ब्रँडची संख्या 10 पर्यंत वाढवा आणि मार्केट शेअर इंडिकेटर वाढवा: पारंपारिक ब्रँडसाठी - 75% पर्यंत, नवीन ब्रँडसाठी - 50% पर्यंत	माहिती बेसमधील नवीन पुरवठादारांच्या संख्येत वाढ/कमी होण्याचा दर	मूळ कालावधीत पुरवठादारांच्या संख्येचे त्यांच्या संख्येचे गुणोत्तर. पुरवठादारांच्या संख्येत वाढ झाल्यामुळे विक्री केलेल्या ब्रँडमध्ये वाढ होईल	प्रत्येक ब्रँडसाठी वस्तू आणि सेवांच्या (कार, सुटे भाग) विक्रीतील वाढ/कमी दर	बिलिंग कालावधीतील एकूण अटींमध्ये प्रत्येक ब्रँडच्या विक्रीचे त्यांच्या मूळ कालावधीतील विक्रीचे गुणोत्तर
ऑपरेटिंग सायकल इंडिकेटर (संपूर्ण मालमत्तेची उलाढाल पूर्ण करण्याची वेळ) 40% ने कमी करा	लॉजिस्टिक व्यवसाय प्रक्रियेच्या विकसित आणि लागू केलेल्या तांत्रिक नकाशांच्या संख्येत वाढ/कमी होण्याचा दर	गणनेच्या कालावधीतील नियमांच्या संख्येचे आणि मूळ कालावधीतील नियमांच्या संख्येचे गुणोत्तर	दिवसातील ऑपरेटिंग सायकलच्या वाढीचा/कमी होण्याचा दर	बिलिंग कालावधीतील दिवसांमधील ऑपरेटिंग सायकलचे गुणोत्तर मूळ कालावधीतील समान निर्देशकाशी

मनोरंजक लेख? पृष्ठ बुकमार्क करा, जतन करा, प्रिंट करा आणि सहकार्यांना अग्रेषित करा.

2. केंद्रीकृत व्यवस्थापन

अद्ययावत धोरणाचा पुढील घटक म्हणजे ज्या प्रदेशात होल्डिंग चालते तेथे पुरेसे विभाग (कार डीलरशिप, स्टोअर्स, सर्व्हिस स्टेशन) सुनिश्चित करणे. या दिशेचे उद्दिष्ट हे आहे की उपस्थिती असलेल्या सर्व क्षेत्रांमध्ये पाच वर्षांच्या आत कार मालकांना सेवा देण्यासाठी मॉड्यूलर युनिट्स तयार करणे. ते डिझायनरच्या तत्त्वानुसार तयार केले पाहिजेत, म्हणजे, त्वरीत नवीन ब्रँडवर स्विच करू शकतील अशा भागांचा समावेश आहे, आम्ही कार डीलरशिपमध्ये कार विकणे, स्टोअरमध्ये स्पेअर पार्ट्स किंवा सर्व्हिस स्टेशनवर दुरुस्ती करण्याबद्दल बोलत आहोत.

आता, नवीन रणनीती, व्यवस्थापन यावर लक्ष केंद्रित करून, नवीन सेवा बिंदू तयार करण्यासाठी रिअल इस्टेट खरेदी करण्यापूर्वी, त्याचे घटक - परिसर, उपकरणे, नोकऱ्यांचे वितरण इत्यादी बदलण्याच्या शक्यतेचे मूल्यांकन करते. मॉड्युलर फॉरमॅट्सचे प्राथमिक मानकीकरण होल्डिंगला वेळ आणि पैसा वाचवण्यास आणि चुकीचे गुंतवणुकीचे निर्णय टाळण्यास अनुमती देते.

नवीन परिसर निवडण्यासाठी एकसमान मानके ही व्यवस्थापन कंपनीच्या मदतीने होल्डिंग व्यवस्थापित करण्याच्या संक्रमणाच्या धोरणाचा तपशील आहे. याची जबाबदारी केंद्राची आहे धोरणात्मक नियोजन , गुंतवणूक, आर्थिक परिणामांचे नियंत्रण, तसेच विविध धोरणे: विपणन (KGS ऑटोसेंटर ब्रँडचा विकास), उत्पादन (सर्व्हिस स्टेशनसाठी उपकरणे प्रदान करणे, तांत्रिक मानके), कर्मचारी (व्यवस्थापन प्रेरणा प्रणाली), माहिती (1C वर आधारित IT प्रणाली : 8.2 UPP). आणि बऱ्याच रणनीतिकखेळ कामांवर निर्णय घेणे हे उपकंपन्यांच्या व्यवस्थापनावर येते.

3. कर्मचारी प्रेरणा

साहजिकच, संतुलित स्कोअरकार्ड प्रणालीची निर्मिती दीर्घकालीन योजनांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष केंद्रित कर्मचाऱ्यांच्या प्रेरणा प्रणालीच्या निर्मितीची पूर्वकल्पना देते. त्याच उपकंपनी कार सेवा कंपनीचे उदाहरण वापरून त्याच्या बांधकामाची तत्त्वे पाहू आणि व्यवस्थापकासाठी प्रेरक योजना सुरू करू. त्याच्या आर्थिक मोबदल्यात अनेक भाग असतात: पगार (निश्चित), तसेच त्रैमासिक बोनस आणि वार्षिक बोनस (चर).

व्यवस्थापकाचा त्रैमासिक बोनस सर्व प्रथम, तो प्रमुख असलेल्या कार सेवा कंपनीच्या निव्वळ नफ्याच्या योजनेच्या पूर्ततेवर अवलंबून असतो. 100% पूर्ण झाल्यास, व्यवस्थापक बोनसच्या पहिल्या भागावर अवलंबून राहू शकतो. तो गेल्या वर्षीच्या त्याच्या सरासरी मासिक पगाराच्या बरोबरीचा आहे, जो समूहाच्या शीर्ष व्यवस्थापकांनी कुशलतेने निर्धारित केलेल्या गुणांकाने समायोजित केला आहे (या प्रकरणात, 0.4), आणि 3 ने गुणाकार केला आहे (तिमाहीत महिन्यांची संख्या). योजना पूर्ण करण्यात अयशस्वी झाल्यास, खालील सुधारणा घटक वापरले जातात:

• 70-80% - 0,3;
• 60-70% - 0,25;
• 50-60% - 0,2;
• 50% किंवा कमी - कोणताही बोनस दिला जात नाही.

तिमाही दरम्यान विभागणी योजना ओलांडल्यास, संचालकांना ओलांडलेल्या प्रत्येक रूबलसाठी अतिरिक्त 0.2 रूबल बोनस प्राप्त होतो.

पुढील पायरी म्हणजे गैर-आर्थिक निर्देशकांसाठी योजना पूर्ण होण्याच्या टक्केवारीनुसार बोनसची रक्कम समायोजित करणे. त्यापैकी प्रत्येकाला कुशलतेने वजन नियुक्त केले आहे. गुणांकाची गणना पूर्ण केलेल्या निर्देशकांच्या वजनाच्या एकूण वजनाच्या प्रमाणानुसार केली जाते (लेखासाठी अतिरिक्त सामग्री पहा). आधी मोजलेल्या प्रीमियमपैकी अर्धा भाग परिणामी मूल्याने गुणाकार केला जातो. येथे हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की गैर-आर्थिक निर्देशक सावधगिरीने वापरणे आवश्यक आहे, कारण ते सशर्त निर्धारित केले जातात आणि कर्मचाऱ्यांकडून नकारात्मकरित्या समजले जाऊ शकते. म्हणून, मुख्य आर्थिक निर्देशक वापरून गणना केलेल्या प्रीमियमचा (केजीएस ऑटोसेंटर ग्रुप ऑफ कंपनीज - अर्धा) भाग समायोजित करण्यासाठी त्यांचा वापर करणे उचित आहे.

शेवटी, वास्तविक वार्षिक निव्वळ उत्पन्न उद्दिष्टापेक्षा जास्त असल्यास, कार्यकारिणीचा अंतिम बोनस जास्तीच्या 10% असेल. वर्षासाठी गैर-आर्थिक निर्देशकांच्या पूर्ततेची रक्कम त्रैमासिक प्रमाणेच असते, फक्त फरक एवढाच आहे की या प्रकरणात नॉन-फिलमेंट रेशो सर्व चार तिमाहींसाठी मोजला जातो.

उपकंपनीचा तिमाही (नियोजित) निव्वळ नफा 1,500 हजार रूबल होता, परंतु प्रत्यक्षात तो 1,700 हजार रूबल इतका होता. या कालावधीसाठी उपकंपनीचे कार्यप्रदर्शन गुणोत्तर 0.75 आहे. जर त्याचा मासिक पगार 50 हजार रूबल असेल तर व्यवस्थापकाच्या तिमाही बोनसची रक्कम मोजूया.

बोनसचा मुख्य भाग: 50 × 0.4 × 3 = 60 हजार रूबल.

ओव्हरफिलमेंटसाठी बोनसचा अतिरिक्त भाग: (1700 - 1500) × 0.2 = 40 हजार रूबल.

अतिरिक्त निर्देशकांच्या पूर्ततेचे गुणांक लक्षात घेऊन बोनसचे समायोजन:

(६० + ४०) : २ + (६० + ४०) : २ × ०.७५ = ८७.५ हजार रुबल.

आता कर्मचाऱ्यांसाठी प्रेरणा योजना पाहू आणि रिसेप्शन पॉइंट विभागाचे उदाहरण घेऊ. मुख्य आर्थिक निर्देशक किरकोळ नफा असेल, कारण विभाग कर्मचारी थेट त्यावर प्रभाव टाकू शकतात - जितक्या जास्त कार दुरुस्त केल्या जातील तितके जास्त मार्जिन.

तिमाहीसाठी कर्मचार्यांना पेमेंटचा बोनस भाग खालील अल्गोरिदम वापरून मोजला जातो. प्रथम, वर्षासाठी (मागील) विभागाचे मार्जिन निर्धारित केले जाते: सेवांच्या विक्रीतून मिळालेला निधी आणि थेट श्रम खर्च (पगार आणि ऑटो मेकॅनिक्ससाठी वेतन वजावट) आणि स्पेअर पार्ट्सची किंमत यांच्यातील फरक. त्यानुसार, या मूल्याला 4 ने भागल्यास, तुम्हाला मागील वर्षाचा तिमाही किरकोळ नफा मिळू शकेल. एक पूर्व शर्त अशी आहे की गणना कालावधीचे मार्जिन मागील वर्षाच्या तिमाही सरासरीपेक्षा जास्त असल्यासच प्रीमियम भरला जातो.

आता आम्हाला तिमाहीसाठी स्वीकृती बिंदूच्या कर्मचाऱ्यांसाठी एकूण बोनस निधी निश्चित करणे आवश्यक आहे. हे करण्यासाठी, आम्ही कर्मचाऱ्यांच्या पगाराची तिमाही रक्कम योजनेपेक्षा जास्त गुणांकाने गुणाकार करतो (बिलिंग तिमाहीसाठी मार्जिनचे प्रमाण आणि मागील वर्षाच्या सरासरी तिमाही मूल्याचे प्रमाण), त्यातून कर्मचाऱ्यांच्या पगाराची रक्कम वजा करतो आणि समायोजित करतो. ते दुसऱ्या कमी करणाऱ्या घटकासह, जे तज्ञांद्वारे निर्धारित केले जाते (कंपनींच्या समूह "ऑटोसेंटर केजीएस" मध्ये ते 0.8 च्या बरोबरीचे आहे). अशाप्रकारे, मजुरीची वाढ कृत्रिमरीत्या मंदावली आहे जेणेकरून श्रम उत्पादकता वेगाने वाढते.

बेस क्वार्टरसाठी स्वीकृती पॉइंट विभागाचा किरकोळ नफा 16 दशलक्ष रूबल इतका आहे आणि सेटलमेंट तिमाहीसाठी - 24 दशलक्ष रूबल, बेस वर्षाच्या तिमाहीसाठी सर्व कर्मचाऱ्यांच्या पगाराचा (पगार) स्थिर भाग 300 हजार आहे. रुबल विभागाचा एकूण बोनस निधी असेल: (300 × 24: 16 - 300) × 0.8 = 120 हजार रूबल.

प्रीमियमची गणना करताना विचारात घेतलेल्या अनेक अतिरिक्त अटी लक्षात घेण्यासारखे आहे. प्रथम, त्यामध्ये आजारी वेतन आणि सुट्टीतील वेतन समाविष्ट नाही. दुसरे म्हणजे, प्रत्येक दुरूस्ती कर्मचाऱ्यांसाठी तितकीच फायदेशीर आहे याची खात्री करण्यासाठी, वॉरंटी सेवेवरील मार्जिन (कमी-मार्जिन क्रियाकलाप) बोनस मोजणीच्या उद्देशाने व्यावसायिक दुरुस्तीशी संबंधित पातळीवर समायोजित केले जाते.

एकदा बोनसची रक्कम निश्चित झाल्यानंतर, ती कर्मचाऱ्यांमध्ये बिलिंग तिमाहीत पूर्ण झालेल्या कामाच्या प्रमाणात वितरीत केली जाते (आयटी प्रणालीमध्ये स्वयंचलित गणना केली जाते). त्याच वेळी, वैयक्तिक कर्मचाऱ्याने मंजूर गैर-आर्थिक निर्देशकांची पूर्तता न केल्यास, तसेच कामगार शिस्तीचे (गैरहजर राहणे, उशीर होणे इ.) उल्लंघन झाल्यास त्याचे वेतन कमी केले जाऊ शकते. अशा प्रकारे, स्वीकृती बिंदू विभागातील कर्मचाऱ्यांसाठी खालील PI स्थापन केले आहेत:

• प्राथमिक कागदपत्रे तयार करण्यासाठी स्थापित आवश्यकतांचे पालन; आयटी प्रणालीमध्ये कार स्वीकृतीसाठी व्यवसाय प्रक्रियेचे संपूर्ण प्रतिबिंब;
• सुरक्षा आवश्यकतांचे पालन.

इतर विभागांसाठी प्रेरक योजना (मेकॅनिक्स, तंत्रज्ञ, वॉरंटी) समान नियम वापरून तयार केल्या गेल्या.

संस्थेचे उदाहरण वापरून संतुलित स्कोरकार्ड लागू करण्यासाठी परिणाम आणि अल्गोरिदम

वर्णन केलेल्या प्रणालीची चाचणी KGS ऑटोसेंटर ग्रुप ऑफ कंपनीजच्या उपकंपन्यांपैकी एकावर करण्यात आली. पायलट मॉडेलने स्वतःला चांगले सिद्ध केले आहे आणि ते होल्डिंगच्या सर्व संरचनांमध्ये लागू केले गेले. INS चा वापर केल्याबद्दल धन्यवाद, समूह ऑपरेशनल आणि स्ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंटमध्ये सुसूत्रता आणू शकला. या व्यतिरिक्त, ही संकल्पना बजेटिंग सिस्टमशी यशस्वीरित्या समाकलित होते आणि व्यवसाय मूल्य वाढवण्याच्या उद्देशाने व्यवस्थापन पद्धतींसह चांगले जाते. परिणामी, कंपनीच्या मालकांना आणि शीर्ष व्यवस्थापकांना प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या कामावर संपूर्ण गटाची उद्दिष्टे साध्य करण्यावर लक्ष केंद्रित करण्याची संधी मिळते.

पारमेंटर पद्धत लागू करण्यासाठी अल्गोरिदम

1 ली पायरी.आम्ही एक ध्येय, दृष्टी आणि धोरण तयार करतो.

पायरी 2.आम्ही यशाचे महत्त्वपूर्ण घटक हायलाइट करतो.

पायरी 3.यशाच्या गंभीर घटकांवर लक्ष केंद्रित करून आम्ही संपूर्ण गटासाठी धोरणात्मक (दीर्घकालीन) योजना तयार करतो. आम्ही मुख्य धोरणात्मक लक्ष्य ("सुपर गोल") परिभाषित करतो.

पायरी 4.आम्ही KPIs आणि KRIs वापरून गटाच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवतो. आम्ही "सुपर गोल" निर्देशक हायलाइट करतो.

पायरी 5.आम्ही KPI आणि KRI च्या पूर्ततेच्या (पूर्तीच्या) तत्त्वावर आधारित गट नेत्यांसाठी प्रेरक योजना तयार करतो. नियमानुसार, मुख्य निर्देशक आर्थिक आहे (वर्णित प्रकरणात, आर्थिक मूल्य जोडलेले EVA).

पायरी 6.आम्ही समूहाच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांचा तपशील त्याच्या सदस्य उपक्रमांच्या उद्दिष्टांमध्ये करतो.

पायरी 7आम्ही प्रॉडक्शन इंडिकेटर (पीआय) द्वारे एंटरप्राइझ उद्दिष्टे साध्य करण्याचे निरीक्षण करतो.

पायरी 8आम्ही एंटरप्राइझच्या उद्दिष्टांचा तपशील त्याच्या विभागांच्या उद्दिष्टांमध्ये देतो.

पायरी 9आम्ही उत्पादन निर्देशक वापरून विभागीय उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करतो.

पायरी 10आम्ही PI च्या पूर्ततेच्या (पूर्तीच्या) तत्त्वावर आधारित उपक्रमांचे व्यवस्थापक, विभाग आणि कर्मचाऱ्यांसाठी प्रेरक योजना तयार करतो. नियमानुसार, मुख्य पीआय निर्देशक आर्थिक आहे (उदाहरणार्थ, किरकोळ नफा). नियोजित गैर-आर्थिक निर्देशकांची पूर्तता देखील बोनस देयके आणि बोनसची गणना प्रभावित करते.

पायरी 11आम्ही एक तार्किक साखळी तयार करतो. कर्मचाऱ्यांच्या प्रेरणेचे उद्दिष्ट विभाग, उपक्रम आणि गटांची उद्दिष्टे साध्य करणे आहे, जे त्यांना धोरण आणि दिलेल्या मिशनचे पालन करण्यास अनुमती देते.

ज्ञान बेस मध्ये आपले चांगले काम पाठवा सोपे आहे. खालील फॉर्म वापरा

विद्यार्थी, पदवीधर विद्यार्थी, तरुण शास्त्रज्ञ जे ज्ञानाचा आधार त्यांच्या अभ्यासात आणि कार्यात वापरतात ते तुमचे खूप आभारी असतील.

तत्सम कागदपत्रे

कंपनी व्यवस्थापनामध्ये संतुलित स्कोअरकार्डचा वापर आणि व्यवस्थापन पद्धतींमध्ये त्याचे एकत्रीकरण. एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनामध्ये सिस्टम लक्ष्ये. विद्यापीठाच्या धोरणात्मक नियोजनाच्या प्रक्रियेत संतुलित स्कोरकार्ड प्रणालीचा वापर.

कोर्स वर्क, 12/20/2012 जोडले


एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनाचे (एमएस) सार आणि महत्त्व. रणनीतीची निवड आणि नियंत्रण प्रणालीच्या समस्या. एंटरप्राइझ विकास धोरण सुधारण्यासाठी मुख्य दिशानिर्देश. रणनीती अंमलात आणण्यासाठी संतुलित स्कोअरकार्डच्या अंमलबजावणीची योजना करा.

प्रबंध, 08/14/2017 जोडले


सुखोई कंपनी ओजेएससीचे धोरणात्मक विश्लेषण, एंटरप्राइझचे व्यवसाय आणि कार्यात्मक धोरण, रणनीती लागू करण्यासाठी मध्यम-मुदतीच्या कार्यक्रमाचा विकास आणि त्याच्या प्रभावीतेवर लक्ष ठेवण्यासाठी एक संतुलित स्कोरकार्ड.

कोर्स वर्क, 11/10/2010 जोडले


संतुलित स्कोअरकार्डच्या कार्यांची विस्तारित श्रेणी, अल्ताई झाक्रोमा एपीजीचे उदाहरण वापरून एंटरप्राइझ व्यवस्थापन यंत्रणेच्या संरचनेत त्याच्या अंमलबजावणीसाठी सुधारित अल्गोरिदम. ध्येयांच्या झाडाचे विश्लेषण आणि एंटरप्राइझचा रणनीतिक नकाशा.

अभ्यासक्रम कार्य, 05/21/2013 जोडले


कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या सर्वसमावेशक मूल्यांकनासाठी पद्धतशीर दृष्टिकोन. संतुलित एंटरप्राइझ स्कोअरकार्डच्या अंमलबजावणीसाठी प्रस्तावांचा विकास. संतुलित स्कोरकार्डच्या संकल्पनेचे सार. पदानुक्रमाची विशिष्ट कार्ये कॅस्केड करणे.

प्रबंध, 07/03/2012 जोडले


ओजेएससी "नोवोसिबिर्सकेनेर्गोस्बिट" च्या क्रियाकलापांचे सिस्टम आणि कार्यात्मक मॉडेलिंग. संस्थेच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण. एंटरप्राइझसाठी SWOT विश्लेषण आणि धोरणात्मक दिशानिर्देशांचा विकास. संतुलित निर्देशकांची प्रणाली तयार करणे.

प्रबंध, 06/06/2014 जोडले


संस्थेच्या व्यवस्थापन प्रणालीची मूलभूत तत्त्वे, त्याचे घटक तसेच परदेशी देशांचा अनुभव. विद्यमान व्यवस्थापन प्रणालीचे विश्लेषण, कर्मचार्यांना उत्तेजित करण्याच्या पद्धती आणि पद्धती. कंपनीचा प्रोत्साहन कार्यक्रम आणि संतुलित निर्देशक सुधारणे.

प्रबंध, जोडले 12/29/2010

संतुलित स्कोअरकार्ड प्रणाली संस्थेला नवीन स्तरावर पोहोचण्यास आणि बाजारात फायदेशीर स्थान घेण्यास अनुमती देते. कंपनीच्या कामगिरीचे मूल्यांकन कसे करावे आणि विकासाचे मार्ग कसे ठरवायचे - लेख वाचा.

लेखातून आपण शिकाल:

संतुलित स्कोअरकार्ड: सामान्य माहिती

संतुलित स्कोरकार्डचा विकास 1990 च्या दशकाच्या सुरुवातीला सुरू झाला. हार्वर्ड बिझनेस स्कूलचे प्राध्यापक रॉबर्ट कॅप्लन आणि कन्सल्टिंग फर्म रेनेसान्स सोल्युशन्सचे अध्यक्ष डेव्हिड नॉर्टन यांनी यावर काम केले. त्यांनी एक अपूर्ण मॉडेल तयार केले, म्हणून ते नंतर इतर तज्ञांनी परिष्कृत केले.

विषयावरील कागदपत्रे डाउनलोड करा:

BSC म्हणजे काय

संतुलित स्कोअरकार्ड (BSS) ही संस्थेच्या क्रियाकलापांचे नियोजन करण्यासाठी धोरणात्मक उद्दिष्टांचे विघटन आणि हस्तांतरण करण्याची संकल्पना आहे. BSC च्या मदतीने, कंपनीची कामगिरी मोजली जाते, वैयक्तिक कर्मचार्यांची नाही. प्राप्त परिणामांवर आधारित, धोरण समायोजित केले आहे.

बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड प्रणालीचा उपयोग धोरणात्मक कामगिरी व्यवस्थापनासाठी एक साधन म्हणून केला जातो. हे तुम्हाला कर्मचाऱ्यांकडून कार्यांची अंमलबजावणी किंवा अपूर्णता त्वरीत ट्रॅक करण्यासाठी अहवाल फॉर्म प्रमाणित करण्यास अनुमती देते. BSC ऑटोमेशन आणि डिझाइन पद्धतींनी सुसज्ज आहे आणि त्यात फीडबॅक घटक आहेत. थोड्या प्रमाणात डेटा ट्रॅक करून, सिस्टम अत्यंत कार्यक्षम आहे.

व्यवसाय प्रक्रियेच्या पातळीवर, संस्थेच्या धोरणात्मक क्रियाकलापांचे नियंत्रण मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशकांद्वारे केले जाते, इंग्रजी आवृत्तीमध्ये - की परफॉर्मन्स इंडिकेटर. KPI हे साध्यतेचे उपाय आहेत ध्येय सेट करा, प्रक्रियेच्या कार्यक्षमतेची वैशिष्ट्ये, प्रत्येक कर्मचाऱ्याचे कार्य. या संदर्भात, त्यांना BSC प्रणालीचा आधार मानला जातो.

संतुलित स्कोअरकार्ड कसे कार्य करते

बीएससी कार्यपद्धती संस्थेच्या परिचालन क्रियाकलापांच्या पातळीवर धोरण हस्तांतरित करते. पद्धतीचा योग्य वापर केल्यास अनेक समस्या सुटतात. हे आपल्याला याची अनुमती देते:

1. धोरणात्मक उद्दिष्टांचे मापदंड स्थापित करणे: संख्यात्मक मूल्यांसह KPI निर्देशक, लक्ष्य आणि धोरणात्मक निर्देशक यांच्यातील कारण-आणि-प्रभाव संबंध, कार्ये साध्य करण्यासाठी अंतिम मुदत.
2. धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी अधिकाऱ्यांमध्ये जबाबदारीचे वितरण.
3. परिणाम साध्य करण्यासाठी प्रभावी साधनांची ओळख.

बीएससीचा विकास (संतुलित स्कोअरकार्ड) धोरणात्मक नकाशा तयार करण्यापासून सुरू होतो. हे परिणाम साध्य करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या कार्यांमधील कारण-आणि-प्रभाव संबंध प्रतिबिंबित करते. लक्ष्य परिणाम अनेक दृष्टीकोनांमध्ये निर्धारित केला जातो: ग्राहक, वित्त, कर्मचारी विकास, व्यवसाय प्रक्रिया.

प्रत्येक कार्यासाठी, मुख्य निर्देशक निर्धारित केले जातात जे समाधानाची प्रभावीता मोजतात. वेळेवर साध्य करण्यासाठी ते आवश्यक आणि पुरेसे आहेत लक्ष्य परिणाम. म्हणून, लक्ष्य निर्देशकांच्या प्रणालीला संतुलित म्हणतात.

संतुलित कार्यप्रदर्शन निर्देशक प्रणालीच्या वापरासाठी महत्त्वपूर्ण संसाधनांची आवश्यकता आहे. संस्थेमध्ये विशेष युनिट असल्यास बीएससीच्या विकासास दोन महिन्यांपेक्षा जास्त वेळ लागतो. यासाठी परिणामांचे गुणवत्ता नियंत्रण आवश्यक आहे. श्रम तीव्रता आणि विकासाची जटिलता व्यवस्थापनाला पद्धत लागू करण्यापासून परावृत्त करते.

संतुलित स्कोरकार्डचे फायदे आणि तोटे

संतुलित स्कोरकार्डचा परिचय नेहमीच तर्कसंगत नसतो. संस्थांनी BSC वापरण्याचे केवळ फायदेच नव्हे तर तोटे देखील विचारात घेतले पाहिजेत. जर व्यवस्थापकांना सिस्टमची योग्यरित्या अंमलबजावणी आणि वापर कसा करावा हे माहित नसेल तर त्याची प्रभावीता कमी होईल किंवा शून्यावर जाईल.

फायदे

दोष

व्यवस्थापकास व्यवसायाचे संपूर्ण चित्र, कंपनीचे कार्यप्रदर्शन, वैयक्तिक विभाग आणि कर्मचारी प्रदान करते. आपल्याला गंभीर परिस्थिती उद्भवण्यापासून प्रतिबंधित करण्यास अनुमती देते. सर्व संस्थात्मक स्तरांवर सहभागींमधील परस्परसंवाद सुलभ करते आणि धोरणात्मक उद्दिष्टांची समज प्रदान करते. संतुलित स्कोअरकार्ड: धोरणात्मक उद्दिष्टांवर आधारित बांधकामाचे उदाहरण कॅप्लान आणि नॉर्टनची कार्यपद्धती दोन्ही लहान कंपन्या, ना-नफा कंपन्या आणि संपूर्ण शहरे वापरतात. रचना करा योजनाकंपनीची स्थिती आणि त्यातील आजच्या प्रक्रियेचे अचूक विश्लेषण केले तरच विकास शक्य होईल. यानंतरच व्यवस्थापक वर्तमान मूल्यांपासून प्रारंभ करतात, ध्येये आणि ते साध्य करण्याचे मार्ग निर्धारित करतात. संतुलित कामगिरी स्कोअरकार्डमध्ये खालील उद्दिष्टे समाविष्ट असू शकतात: आर्थिक धोरण: कंपनीची आक्रमक वाढ आणि विक्री नफा, संस्थेचे मूल्य वाढते. ग्राहक धोरण:लोकप्रिय मॉडेल किंवा सेवा, एक सुप्रसिद्ध ब्रँड तयार करणे, ग्राहकांसह दीर्घकालीन सहकार्य. देशांतर्गत धोरण:उच्च स्तरावर वस्तू किंवा सेवांची गुणवत्ता राखणे, पुरवठादारांसह फायदेशीर सहकार्य. शिकणे आणि वाढीचे धोरण:उच्च पात्र कर्मचारी, प्रगत तंत्रज्ञान, व्यवस्थापन प्रणालीची अंमलबजावणी. संतुलित स्कोअरकार्डचे उदाहरण हे स्पष्ट करते की तुम्हाला विशिष्ट उद्दिष्टे परिभाषित करणे आणि नंतर ते साध्य करण्याचा प्रयत्न करणे आवश्यक आहे. बीएससी काढताना, तुम्ही अप्राप्य ध्येये ठेवू शकत नाही. उदाहरणार्थ, "2 महिन्यांत सर्वात मोठी कंपनी व्हा." ध्येय वास्तववादी असले पाहिजे, अन्यथा प्रयत्न, वेळ आणि पैसा गुंतवण्यात काही अर्थ नाही. कंपनीच्या उपक्रमांदरम्यान बी.एस.सी संतुलित कामगिरी निर्देशकांच्या प्रणालीमध्ये संस्थेच्या क्रियाकलापांचे मुख्य घटक समाविष्ट आहेत: ऑपरेशनल, आर्थिक कार्यक्षमता, व्यवस्थापन प्रक्रिया. संकल्पनेमध्ये विविध प्रकारची माहिती गोळा करणे समाविष्ट आहे: पुरवठादार, ग्राहक, उत्पादने, प्रदान केलेल्या सेवा, खर्च आणि नफा इ. विश्लेषणाच्या आधारे, ट्रेंड निर्धारित केले जातात, कंपनीच्या विकासाची शक्यता, नियोजन पार पाडणे, कार्यप्रदर्शन परिणामांचे मूल्यमापन करणे, संस्थेच्या कामगिरी निर्देशकांची त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांशी किंवा उद्योगाच्या सरासरीशी तुलना करणे. या प्रणालीचा ग्राहकांच्या सेवेवरही परिणाम होतो. कंपनी आपली धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करत आहे की नाही हे समजून घेण्यासाठी प्राप्त संकेतकांची नोंद केली जाते आणि त्यांचे नियमितपणे विश्लेषण केले जाते. इच्छित परिणाम साध्य करण्यासाठी, असे गृहित धरले जाते की कर्मचाऱ्यांसाठी निर्देशक आणि वैयक्तिक उद्दिष्टांची वैयक्तिक प्रणाली विकसित केली गेली आहे. व्यवस्थापक कर्मचाऱ्यांच्या क्रियाकलापांचे विश्लेषण करतो आणि कमतरता ओळखतो. व्यावसायिकतेची पातळी वाढवण्याच्या उद्देशाने सर्वात वाईट परिणाम दर्शविणाऱ्या कर्मचाऱ्यांसह वैयक्तिक कार्य केले जाते. संतुलित स्कोअरकार्डचे पैलू समतोल कामगिरीचे स्कोअरकार्ड चार दृष्टीकोनातून पाहिले जाते. त्या प्रत्येकाच्या अनुषंगाने, परिमाणवाचक आणि गुणात्मक निर्देशक विकसित केले जातात, डेटा संकलित केला जातो आणि त्यांचे विश्लेषण केले जाते. शिक्षण आणि विकास दृष्टीकोन कर्मचारी प्रशिक्षणकॉर्पोरेट संस्कृतीच्या विकासात योगदान देते. कंपनीतील शिक्षित लोक हे मुख्य स्त्रोत आहेत. नवीन तांत्रिकदृष्ट्या प्रशिक्षित कर्मचारी नियुक्त करणे अशक्य असताना तांत्रिक बदलांच्या संदर्भात ज्ञान, कौशल्ये आणि पात्रता यांचा विकास आणि सुधारणा महत्त्वपूर्ण आहे. व्यवसाय प्रक्रिया दृष्टीकोन ते अंतर्गत व्यवसाय प्रक्रियांचा संदर्भ देतात. निर्देशक संस्थेचे ग्राहक फोकस निर्धारित करण्यात मदत करतात. विश्लेषण केवळ पूर्णवेळ कर्मचार्यांनी केले जाते जे कंपनीला आतून ओळखतात. बाहेरील तज्ज्ञांकडे काम सोपवणे अतार्किक आहे. ग्राहकांचा दृष्टीकोन

अलेक्झांडर झिलबरमन FinExpertiza Consulting मधील अग्रगण्य सल्लागार
मासिक "सल्लागार", 2012 साठी क्रमांक 17

संतुलित स्कोरकार्डवर आधारित कंपनी व्यवस्थापित करणे खूप सोपे आहे. बरेच फायदे आहेत, परंतु व्यावहारिकदृष्ट्या कोणतेही तोटे नाहीत. आणि प्रणाली लागू करणे इतके अवघड नाही. पण काही बारकावे आहेत.

बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड (BSS) ची मुख्य कल्पना म्हणजे पूर्णपणे आर्थिक निर्देशकांवरून कंपनीच्या यशाचे मूल्यांकन करताना व्यवस्थापनाचे लक्ष वेधून घेणे. या संकल्पनेनुसार, एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाने केवळ कमाई आणि नफाच नव्हे तर ग्राहकांशी संबंध, अंतर्गत व्यवसाय प्रक्रिया सुधारणे इत्यादी निकषांवरही लक्ष ठेवले पाहिजे.

केवळ आर्थिक निकषांनुसार कंपनीच्या निकालांचे मूल्यांकन करून, शीर्ष व्यवस्थापन यशाच्या इतर घटकांकडे दुर्लक्ष करू शकते. उदाहरणार्थ, उत्पादन लाइनचा विस्तार करण्यास नकार दिल्यास तांत्रिक उपकरणे, आधुनिकीकरण इत्यादीसाठी अतिरिक्त निधीची आवश्यकता नाही. परिणामी, अल्पावधीत, कंपनीची आर्थिक कामगिरी चांगली होईल.

तथापि, भविष्यात, अशी रणनीती अयशस्वी ठरू शकते, कारण उत्पादनांचे आधुनिकीकरण आणि सुधारणा न करणारी कंपनी ग्राहकांची निष्ठा गमावू शकते आणि त्यासह, बाजारातील हिस्सा गमावू शकतो. अशाच प्रकारे फोर्डने आपला चिरंतन प्रतिस्पर्धी जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशनकडून स्पर्धा गमावली.

कर्मचाऱ्यांच्या प्रशिक्षणाबाबतही अशीच परिस्थिती आहे. उदाहरणार्थ, एखादी सल्लागार संस्था आपल्या कर्मचाऱ्यांना प्रशिक्षण देण्यासाठी गुंतवणूक करू शकत नाही आणि काही काळ अशा बचतीचा आर्थिक कामगिरीवर सकारात्मक परिणाम होतो. तथापि, कालांतराने, जे विशेषज्ञ त्यांची पात्रता सुधारत नाहीत ते ग्राहकांना सर्वोत्तम उपाय देऊ शकणार नाहीत, नवीनतम बदल आणि ट्रेंड जाणून घेणार नाहीत, ज्यामुळे प्रदान केलेल्या सेवांच्या गुणवत्तेवर परिणाम होईल, ग्राहकांची निष्ठा कमी होईल आणि शेवटी त्यापैकी काहींचे नुकसान.

अडचण या वस्तुस्थितीत आहे की कर्मचारी प्रशिक्षण, ग्राहकांशी संबंध आणि अंतर्गत प्रक्रियांचा विकास नेहमीच कंपनीच्या कामगिरीशी थेट जोडला जाऊ शकत नाही. हे या वस्तुस्थितीमुळे आहे की अशा घटनांचा प्रभाव जटिल आणि केवळ दीर्घकालीन आहे. त्यामुळे या भागांच्या विकासासाठी निधीचे वाटप अनियमितपणे होऊ शकते आणि समस्यांचे निराकरण पुढे ढकलले जाऊ शकते.

बीएससीची मुख्य कल्पना तंतोतंत अशी आहे की कंपनीची रणनीती, आर्थिक निर्देशकांसह, गैर-मौद्रिक उद्दिष्टे विचारात घेते. हे करण्यासाठी, संस्थेचे विशेषज्ञ चार क्षेत्रांमध्ये (वित्त, ग्राहक, प्रक्रिया, संभाव्य) 20 पर्यंत मुख्य उद्दिष्टे विकसित करतात आणि प्रत्येक ध्येयासाठी त्यांचे स्वतःचे निर्देशक निर्धारित करतात.

धोरणात्मक कार्डे

अनेकदा, कंपनीच्या धोरणांमध्ये विशिष्ट उद्दिष्टांचा संच असतो. एखादी कंपनी पाच किंवा सहा प्रमुख उद्दिष्टे ओळखू शकते जी तिला भविष्यात साध्य करणे आवश्यक आहे. तथापि, उद्दिष्टे असंबंधित असू शकतात आणि एकमेकांशी विरोधाभास देखील असू शकतात.

संतुलित स्कोअरकार्डमध्ये गोल करण्यासाठी स्पष्ट नियम असतात. चार मुख्य क्षेत्रे आहेत: वित्त, ग्राहक, अंतर्गत प्रक्रिया, क्षमता. या प्रत्येक क्षेत्रासाठी, एकमेकांशी जोडलेली उद्दिष्टे विकसित केली जातात. एक विशेष नकाशा विकसित केला जात आहे, जो विविध लक्ष्यांमधील मुख्य संबंधांना चिन्हांकित करतो. भविष्यात, हे व्यवस्थापनाला स्पष्टपणे समजून घेण्यास सक्षम करते की वैयक्तिक क्षेत्रांची अंमलबजावणी धोरणात्मक उद्दिष्टे कशी साध्य करू शकते.

वित्त नाही

बीएससी तंतोतंत या कारणास्तव विकसित केली गेली की अनेक कंपन्यांमध्ये आर्थिक निर्देशकांकडे जास्त लक्ष दिले गेले. परिणामी, अनेक प्रक्रिया, ज्याचा विकास दीर्घकालीन महत्त्वाचा आहे, येथे आणि आता स्वीकार्य आर्थिक परिणाम प्राप्त करण्यासाठी पुढे ढकलण्यात आले. उदाहरणार्थ, एखादी कंपनी नवीन तंत्रज्ञानाच्या विकासामध्ये गुंतवणूक करू शकत नाही, नगदी गायींमधून जास्तीत जास्त नफा मिळवू शकते, परंतु दीर्घकाळात ती R&D मध्ये गुंतवणूक केलेल्या स्पर्धकांना गमावेल.

बीएससी विचारधारा हे ओळखते की कंपनीसाठी आर्थिक निर्देशकांना प्राधान्य दिले जाते, परंतु गैर-आर्थिक उद्दिष्टांसाठी लक्ष्य मूल्यांचे निर्धारण करण्यासाठी दबाव आणते. परिणामी, BSC संतुलित विकासास अनुमती देते, कारण क्रियाकलापांचे वैयक्तिक क्षेत्र कमी होत नाहीत. संतुलित स्कोअरकार्ड वापरणाऱ्या कंपन्या अधिक चांगल्या प्रकारे व्यवस्थापित केल्या जातात, त्यांच्याकडे अधिक संभावना असते आणि संभाव्य गुंतवणूकदारांच्या दृष्टिकोनातून त्या अधिक पारदर्शक असतात.

प्रत्येक धोरणात्मक ध्येयासाठी जबाबदार एकके नियुक्त केली जातात. उदाहरणार्थ, लॉजिस्टिक विभाग "प्रदेशांना उपकरणे पोहोचवण्याची वेळ कमी करण्यासाठी" जबाबदार असेल. या उद्दिष्टाच्या आधारे, हे युनिट अनेक उपलक्ष्ये विकसित करेल जे आर्थिक आणि गैर-आर्थिक दोन्ही निर्देशक प्रतिबिंबित करतील. अशा प्रकारे, प्रत्येक विभाग स्वतःचा बीएससी आयोजित करू शकतो.

ही प्रक्रिया, ज्याला कॅस्केडिंग म्हणतात, आपल्याला कंपनीची उद्दिष्टे आणि वैयक्तिक विभागांची उद्दिष्टे धोरणात्मकपणे जोडण्याची परवानगी देते.

प्रेरणा आणि सुधारणा

संतुलित स्कोअरकार्ड वैयक्तिक कर्मचारी स्तरापर्यंत खाली जात नाही. म्हणून, संपूर्ण युनिटच्या कामगिरीवर प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या मोबदल्याचे अवलंबन ओळखले जाते.

जर योग्य प्रेरणा प्रणाली तयार केली गेली असेल तर, विशेषज्ञ त्याच्या विभागाला BSC मध्ये परिभाषित केलेले निर्देशक साध्य करता येईल याची खात्री करण्यासाठी सर्व प्रयत्न आणि कौशल्ये करतो. परिणामी, प्रेरणा आणि कंपनीच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांची अंमलबजावणी यांच्यातील संबंध स्थापित केला जातो आणि कर्मचाऱ्याचे महत्त्व वाढते, कारण संपूर्णपणे एंटरप्राइझच्या विकासावर त्याच्या क्रियाकलापांचा प्रभाव दृश्यमान होतो. हे प्रेरणा वाढविण्यात आणि कामाचे परिणाम सुधारण्यास देखील मदत करते.

स्पष्ट आणि पारदर्शक निर्देशकांच्या उपस्थितीबद्दल धन्यवाद, व्यवस्थापन संस्थेच्या कार्यावर लक्ष ठेवू शकते. कोणतेही विचलन आढळल्यास किंवा विशिष्ट निर्देशक साध्य न झाल्यास, कारणांचे विश्लेषण केले जाते आणि लक्ष्य मूल्ये त्वरित समायोजित केली जातात. हे तुम्हाला ऑपरेशनल मॅनेजमेंट सिस्टम आणि एंटरप्राइझ धोरण दोन्ही अद्ययावत ठेवण्यास अनुमती देते, जे लवचिक असले पाहिजे आणि चालू बदल लक्षात घेतले पाहिजे.

संतुलित स्कोअरकार्डची तुलना व्यवसायाच्या एका प्रकारच्या "डॅशबोर्ड" शी केली जाऊ शकते. हे अशा प्रकारे विकसित केले आहे की, कमीतकमी नियंत्रित पॅरामीटर्ससह, व्यवस्थापक (किंवा मालक) एंटरप्राइझ किंवा त्याच्या विभागाच्या क्रियाकलापांमधील कोणत्याही महत्त्वपूर्ण विचलनाबद्दल त्वरित माहिती प्राप्त करतो.

BSC व्यवस्थापकाला अतिरिक्त, सोयीस्कर नियंत्रण साधन देते. हे खालील उदाहरणाद्वारे स्पष्ट करणे योग्य आहे. कारच्या डॅशबोर्डवर "ऑइल प्रेशर" लाइट आल्यास, हे आम्हाला खराब होण्याच्या नेमक्या कारणाबद्दल अस्पष्ट निष्कर्ष काढू देत नाही. परंतु हे वेळेत स्पष्ट करते की इंजिनची स्थिती आणि त्याचे मुख्य घटक त्वरित तपशीलवार तपासणे आवश्यक आहे.

मॉडेलचा अनुप्रयोग

BSC धोरण किंवा नियोजन प्रणाली बदलत नाही. ही एक व्यवस्थापन पद्धत आहे जी तुम्हाला विशिष्ट परस्परसंबंधित निर्देशक आणि त्यांच्या मूल्यांवर आधारित कंपनीचे पद्धतशीर व्यवस्थापन करण्याची परवानगी देते.

मार्केटमधील कंपनीच्या स्थानाचे विश्लेषण आणि निर्धारण केल्यानंतर, मुख्य उद्दिष्टे विकसित केली जातात जी तीन ते पाच वर्षांत साध्य करणे आवश्यक आहे. प्रत्येक ध्येयासाठी, निर्देशक निर्धारित केले जातात आणि विशिष्ट मूल्ये विकसित केली जातात जी एंटरप्राइझसाठी मार्गदर्शक म्हणून काम करतात.

प्रथम संपूर्ण नियोजन कालावधीसाठी लक्ष्ये विकसित केली जातात आणि नंतर स्वतंत्र कालावधीसाठी एक किंवा दुसर्या निकषासाठी, नियमानुसार, कॅलेंडर वर्षाच्या समान, निर्धारित केली जातात.

पुढील नियोजनाचा टप्पा म्हणजे कोणते धोरणात्मक उपक्रम संस्थेला संतुलित कामगिरी साध्य करण्यास मदत करतील हे ठरवणे. येथे, निकषांची वार्षिक मूल्ये धोरणात्मक उपायांच्या अंमलबजावणीच्या वेळेनुसार समायोजित केली जातात.

पुढे, प्रत्येक निर्देशकासाठी जबाबदार युनिट्स निर्धारित केल्या जातात. अशी परिस्थिती असते जेव्हा एक निर्देशक साध्य करण्यासाठी अनेक विभाग जबाबदार असतात. उदाहरणार्थ, प्रादेशिक विक्री विभागांना त्यांची स्वतःची महसूल योजना प्राप्त होते, जी एकत्रितपणे संपूर्ण संस्थेसाठी लक्ष्य मूल्य प्रदान करते.

पुढील टप्प्यावर, निर्देशकांचे कॅस्केडिंग होते, म्हणजेच संपूर्ण कंपनीच्या वार्षिक निर्देशकांवर आधारित, प्रत्येक विभागाला स्वतःचे निर्देशक प्राप्त होतात ज्यासाठी ते जबाबदार असले पाहिजेत.

अशा प्रकारे, बीएससी प्रत्येक विभागावर परिणाम करते, एंटरप्राइझची धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि विभागांची विशिष्ट कार्ये जोडते.

जेव्हा कंपनीचे व्यवस्थापन हळूहळू वैयक्तिक विभाग आणि संपूर्ण एंटरप्राइझच्या परिणामांचे मूल्यांकन करते आणि बीएससीमध्ये समायोजन करते तेव्हा सिस्टमचा एक महत्त्वाचा घटक देखील नियंत्रण प्रणाली असावा.

ऑपरेशनल नियोजन

बीएससीची अंमलबजावणी करताना एक महत्त्वाचा पैलू या वस्तुस्थितीशी संबंधित आहे की काही उद्दिष्टे कंपनीसाठी धोरणात्मक नसतात, परंतु तिचे दैनंदिन कामकाज त्यांच्यावर अवलंबून असते. उदाहरणार्थ, जर एखाद्या संस्थेची कर्मचाऱ्यांची उलाढाल खूपच कमी असेल, तर "X% पेक्षा जास्त कर्मचारी टर्नओव्हर दर सुनिश्चित करणे" हे ध्येय धोरणात्मक उद्दिष्ट म्हणून पुढे ठेवले जाणार नाही, कारण व्यवस्थापन सध्याच्या परिस्थितीशी समाधानी आहे.

म्हणून, विभागीय स्तरावर, धोरणात्मक अंतर भरून काढण्यासाठी आणि चालू क्रियाकलापांच्या उद्देशाने धोरणात्मक क्रियाकलापांना जोडणे महत्वाचे आहे. आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, एखाद्या विशिष्ट विभागाने साध्य करणे आवश्यक असलेले लक्ष्य निर्देशक संपूर्णपणे एंटरप्राइझच्या लक्ष्य निर्देशकांच्या आधारावर निर्धारित केले जातात (उच्च-स्तरीय निर्देशक).

प्रत्येक उच्च-स्तरीय ध्येयासाठी, त्याच्या अंमलबजावणीसाठी कोणती एकके जबाबदार आहेत आणि संस्थेची धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कोणती लक्ष्य मूल्ये साध्य करणे आवश्यक आहे हे निर्धारित केले जाते.

अशा प्रकारे, निर्देशकांचे कॅस्केडिंग होते आणि विभागांना त्यांचे स्वतःचे BSC प्राप्त होते.

मग विभाग प्रमुख त्याचे वार्षिक बजेट तयार करतो, कंपनीसाठी धोरणात्मक महत्त्वाच्या वेगळ्या विभागातील घटनांवर प्रकाश टाकतो. पुढील वर्षासाठी अर्थसंकल्प विकसित करताना, विभाग प्रमुख "मूलभूत अर्थसंकल्प" विभागात निर्धारित केलेल्या चालू क्रियाकलाप आणि "प्रकल्पात वर्णन केलेल्या संसाधनांची स्वतंत्र तरतूद आवश्यक असलेल्या धोरणात्मक क्रियाकलापांची अंमलबजावणी या दोन्ही गोष्टी विचारात घेतात. बजेट." हे संस्थेच्या विकासासाठी धोरणात्मक क्रियाकलापांच्या विशेष महत्त्वावर जोर देते. शिवाय, केवळ क्रियाकलापांच्या दोन्ही क्षेत्रांची अंमलबजावणी विभागाला त्याचे लक्ष्य निर्देशक साध्य करण्यास अनुमती देईल.

त्यानंतर, विभागीय अंदाजपत्रकाच्या आधारे, वर्षासाठी एकाच कंपनीचे बजेट तयार केले जाते. या टप्प्यावर, ध्येय साध्य करण्यासाठी आवश्यक संसाधने संस्थेच्या क्षमतेपेक्षा जास्त असल्यास धोरणात्मक क्रियाकलाप आणि लक्ष्य मूल्यांमध्ये समायोजन शक्य आहे.

अशा प्रकारे, BSC लागू करून, व्यवस्थापनाला एक साधन प्राप्त होते जे धोरण आणि दैनंदिन क्रियाकलापांना जोडते.

निर्देशक आणि त्यांची मापनक्षमता

सिस्टीमची अंमलबजावणी करताना आलेल्या प्रमुख त्रुटींबद्दल बोलूया. बीएससीमध्ये चार मुख्य क्षेत्रांचा समावेश आहे ज्यामध्ये कंपनीची उद्दिष्टे विकसित केली जातात: वित्त, ग्राहक, प्रक्रिया, क्षमता.

काही हेतूंसाठी, निर्देशक आणि ते मोजण्यासाठी यंत्रणा निश्चित करणे अगदी सोपे आहे. उदाहरणार्थ, एखाद्या संस्थेला तिच्या स्वतःच्या आर्थिक स्टेटमेन्टमधून आर्थिक निर्देशकांबद्दल माहिती मिळते.

तथापि, अनेक उद्देशांसाठी, निर्देशकांच्या मूलभूत आणि लक्ष्य मूल्यांचे मूल्यांकन स्पष्ट नाही. या प्रकरणात, विशेष उपाय करणे आवश्यक आहे जे निकषांचे मूळ स्तर आणि लक्ष्य मूल्य निर्धारित करतील.

उदाहरण म्हणून ट्रेडिंग आणि मॅन्युफॅक्चरिंग कंपनी घेऊ. कोणते निर्देशक निर्धारित करणे सोपे आहे आणि कोणत्या प्रकरणांमध्ये अतिरिक्त काम आवश्यक आहे याचे विश्लेषण करूया (टेबल पहा).

तक्ता 1. निर्देशकांचे मूल्यमापन

दृष्टीकोन	लक्ष्य	निर्देशांक	युनिट	वास्तविक मूल्य	लक्ष्य मूल्य (तीन वर्षांचे क्षितिज)	निर्देशकाचे मूल्यांकन करण्यासाठी माहिती
वित्त	प्रदेशांमधील यादी कमी करा	प्रदेशानुसार गोदामातील साठा	%	25%	10%	व्यवस्थापन अहवाल
वित्त	व्यवसायातील नफा वाढवा	नफा	%	12,5%	25%	आर्थिक स्टेटमेन्ट
वित्त	कंपनीचे उत्पन्न वाढवा	महसूल खंड	दशलक्ष रूबल	650 दशलक्ष रूबल	1 अब्ज रूबल	आर्थिक स्टेटमेन्ट
वित्त	उत्पादनाच्या प्रति युनिट परिवर्तनीय खर्च कमी करा	प्रति युनिट परिवर्तनीय खर्च	उत्पादनाच्या प्रकारानुसार रूबल	उत्पादन प्रकारानुसार अतिरिक्त गणना करणे आवश्यक आहे		आर्थिक स्टेटमेन्ट
क्लायंट	नवीन प्रादेशिक बाजारपेठांमध्ये प्रवेश करा	नवीन बाजारपेठेतील विक्रीचा वाटा	%	5%	25%	विपणन संशोधन, लेखा अहवाल
क्लायंट	कंपनीचा हिस्सा वाढवा	कंपनीचा बाजार हिस्सा	%	7,5%	10%	विपणन संशोधन
क्लायंट	ग्राहक अभिप्राय प्रणाली सुधारा	कॉल सेंटर ऑपरेटरशी कनेक्ट होण्यासाठी क्लायंटची प्रतीक्षा करण्याची वेळ	मि.	५.५ मि.	2.5 मि.	कॉल सेंटर डेटा प्रोसेसिंग
		अंदाजे मूल्य	गुण			ग्राहक समाधान अभ्यास
क्लायंट	लक्ष्यित प्रेक्षकांमध्ये जागरूकता वाढवा	अंदाजे मूल्य	%	45%	65%	लक्ष्यित प्रेक्षकांमधील ओळखीचे विश्लेषण
प्रक्रिया	प्रदेशांना उपकरणे पोहोचवण्याची वेळ कमी करा	प्रदेशानुसार उपकरणांसाठी सरासरी वितरण वेळ	दिवसांची संख्या	15	5	लॉजिस्टिक सेवा डेटा
प्रक्रिया	उत्पादन विकास वेळ कमी करा	नवीन उत्पादने विकसित करण्यासाठी सरासरी वेळ	आठवड्यांची संख्या	अतिरिक्त प्राथमिक गणना आवश्यक आहे		R&D विभाग डेटा
प्रक्रिया	उपकरणांची वॉरंटी दुरुस्ती जलद करा	सरासरी वॉरंटी दुरुस्ती वेळ	दिवसांची संख्या	20	10	वॉरंटी दुरुस्ती विभाग डेटा
प्रक्रिया	उत्पादनात गुणवत्ता नियंत्रण वाढवा	वॉरंटी कॉलची संख्या	%	2%	0,5%	व्यवस्थापन अहवाल
संभाव्य	R&D मध्ये कर्मचाऱ्यांची पात्रता सुधारा	अंदाजे मूल्य	गुण	अतिरिक्त प्राथमिक गणना आवश्यक आहे		प्रमाणन
संभाव्य	कर्मचारी प्रेरणा वाढवा	प्रमुख कर्मचाऱ्यांमध्ये उलाढाल	%	मुख्य कर्मचारी ओळखणे आवश्यक आहे
		समाधान पातळी मूल्यांकन	गुण	50 गुण	80 गुण	कर्मचारी सर्वेक्षण
संभाव्य	कर्मचारी पुढाकार पातळी वाढवा	कर्मचारी उपक्रमांची संख्या	पीसी.	निर्देशकाची प्राथमिक गणना आवश्यक आहे		सानुकूल आकडेवारी तयार करणे
		अभिप्राय प्रणालीची अंमलबजावणी	अंमलबजावणी वेळापत्रक अंमलबजावणी			त्रैमासिक डेटा
संभाव्य	लक्ष्य माध्यमांमध्ये उपस्थिती वाढवा	लेख आणि टिप्पण्यांची संख्या	पीसी.	5 लेख, 40 टिप्पण्या वर्ष	10 लेख, 100 टिप्पण्या	लक्ष्य माध्यमांचे निरीक्षण करणे

सारणीवरून पाहिल्याप्रमाणे, अनेक हेतूंसाठी निर्देशक आणि ते मोजण्याची पद्धत निर्धारित करणे सोपे आहे. हे प्रामुख्याने वित्त आणि काही प्रमाणात, "ग्राहक" क्षेत्राशी संबंधित आहे. "प्रक्रिया" आणि "संभाव्य" क्षेत्रांमध्ये, हे करणे अधिक कठीण आहे, कारण या उद्दिष्टांचे मूल्यांकन करण्यासाठी कोणतेही स्पष्ट निकष नाहीत.

उदाहरणार्थ, "ग्राहक अभिप्राय प्रणाली सुधारणे" हे उद्दिष्ट आहे. दोन निर्देशक प्रस्तावित करण्यात आले होते - “क्लायंट संपर्क केंद्र ऑपरेटरशी कनेक्शनची वाट पाहत असलेली वेळ” आणि “गणित मूल्य”. कंपनीकडे तक्रारी आणि शुभेच्छा व्यक्त करण्याच्या संधीबद्दल ते किती समाधानी आहेत हे शोधण्यासाठी ग्राहक सर्वेक्षणाच्या आधारे वेळ निर्धारित केली जाते.

पहिल्या निर्देशकाचे मूल्यांकन करण्यासाठी, आम्हाला विशेष सॉफ्टवेअर स्थापित करावे लागले, ज्यामुळे ऑपरेटरशी कनेक्ट होण्यापूर्वी क्लायंटच्या प्रतीक्षा वेळेचा मागोवा घेणे शक्य झाले. दुसऱ्याचे मूल्यमापन करण्यासाठी, ऑपरेटरशी संवाद साधण्याची गुणवत्ता, त्यांच्या समस्या सोडवण्याचा वेग इत्यादींबाबत ग्राहक किती समाधानी आहेत हे शोधण्यासाठी नमुना सर्वेक्षण करण्यात आले.

निर्देशक मोजण्यासाठी अतिरिक्त खर्च आवश्यक असल्याने, अनेक कंपन्या अधिक माहितीपूर्ण ऐवजी मोजणे सोपे असलेले निर्देशक निवडतात. अशा त्रुटी BSC ची प्रभावीता लक्षणीयरीत्या कमी करतात.

धोरणात्मक विश्लेषणाचा अभाव

BSC लागू करताना आमच्या सरावातील सर्वात सामान्य चुकांपैकी एक म्हणजे प्रणाली विकसित करण्यापूर्वी सखोल धोरणात्मक विश्लेषणाचा अभाव. म्हणजेच, कंपन्या धोरणात्मक विश्लेषणाचा टप्पा वगळण्याचा प्रयत्न करीत आहेत आणि त्यांना प्राप्त करणे आवश्यक असलेले निर्देशक निश्चित करण्यासाठी त्वरित पुढे जाण्याचा प्रयत्न करीत आहेत. हे अतिशय गंभीर परिणामांनी भरलेले आहे.

उदाहरणार्थ, एका रशियन बँकेत, "ग्राहक" दिशेने "ग्राहक कर्ज बाजाराचा वाटा घेणे" हे उद्दिष्ट होते. हे 2003-2004 मध्ये केले गेले, जेव्हा ग्राहक कर्जाचा विकास वेगाने होत होता आणि अनेक बँकांनी या क्षेत्रात खेळणे आपले कर्तव्य मानले होते. परिणामी, या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी महत्त्वपूर्ण निधीचे वाटप करण्यात आले, संभाव्य खाजगी ग्राहकांना सोयीस्कर आणि जलद कर्ज प्रदान करण्यासाठी अतिरिक्त शाखा उघडण्यात आल्या. तथापि, लवकरच ही दिशा कमी करावी लागली.

बँकेचे मुख्य ग्राहक मोठ्या सरकारी संस्था होत्या. किरकोळ बाजारातील अनुभव पुरेसा नव्हता. या व्यतिरिक्त, बँक खाजगी क्लायंटना या क्षेत्रात विशेष असलेल्या स्पर्धकांच्या समान आकर्षक अटी देऊ शकत नाही. आणि प्रयत्न करूनही आणि निधी खर्च करूनही, ग्राहक कर्ज बाजारातील आवश्यक वाटा व्यापणे शक्य झाले नाही. म्हणून, आम्हाला क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांवर लक्ष केंद्रित करून हे कार्यक्रम कमी करावे लागले.

अशा प्रकारे, कोणत्याही निर्देशकांची व्याख्या हा प्राथमिक आधार नाही. बीएससी विकसित करण्यापूर्वी, एक धोरणात्मक विश्लेषण, सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा ओळखणे, प्रतिस्पर्धी, पुरवठादार, ग्राहक आणि बाह्य वातावरणातील इतर घटकांचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे.

अंमलबजावणीसाठी कंपनीची तयारी नाही

संतुलित स्कोअरकार्ड राबविण्यातील प्रमुख आव्हानांपैकी एक म्हणजे बदलास प्रतिकार करणे. बीएससीच्या विकासानंतर, प्रकल्प अनेकदा बाजूला ठेवला जातो आणि कंपनी पूर्वीप्रमाणेच राहते. हे वर्तन अंशतः या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केले आहे की स्पष्ट निर्देशकांचा परिचय प्रभावी व्यवस्थापकांना अप्रभावी व्यवस्थापकांपासून दूर करू शकतो, जे प्रत्येकासाठी इष्ट नाही.

याव्यतिरिक्त, बीएससीने केवळ शेल्फवर धूळ गोळा न करता, परंतु व्यवस्थापन साधन म्हणून कार्य करण्यासाठी, रणनीती अंमलबजावणीच्या प्रगतीवर नियंत्रण ठेवणे, मध्यवर्ती निकालांचे मूल्यांकन करणे आणि कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये समायोजन करणे आवश्यक आहे. या क्रियाकलापांना वेळ लागतो, विशेषत: अशा टप्प्यावर जेव्हा प्रणाली नुकतीच कार्यान्वित केली जात आहे आणि कार्यपद्धती अद्याप तयार केलेली नाही. या कारणांमुळे, अनेकदा अशी परिस्थिती असते जेव्हा BSC अंमलबजावणी प्रक्रिया कागदपत्रांच्या मंजुरीच्या टप्प्यावर संपते.

अशा प्रतिकारांवर मात करण्यासाठी मूलभूत घटकांपैकी एक म्हणजे कंपनीच्या कोणत्याही एका विभागात बीएससीचा परिचय असू शकतो. यशस्वी अनुभव इतर विभागांच्या व्यवस्थापकांना देखील दर्शवेल की ते विकास, अंमलबजावणी आणि नियंत्रणासाठी खर्च केलेला वेळ योग्य प्रकारे खर्च करतात. यामुळे त्यांची निष्ठा लक्षणीयरीत्या वाढेल आणि त्याच वेळी बीएससीच्या यशस्वी अंमलबजावणीची शक्यता.