- این یک فرآیند هدفمند برای ایجاد انطباق ویژگی های کیفی پرسنل با الزامات موقعیت یا موقعیت است.

اهداف ارزیابی پرسنل

هدف اداریبا اتخاذ یک تصمیم اداری آگاهانه (ترفیع یا تنزل رتبه، انتقال به شغل دیگر، ارجاع برای آموزش، اخراج) بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد پرسنل به دست می آید.

هدف اطلاعاتیاین است که هم کارکنان و هم مدیران این فرصت را دارند که اطلاعات قابل اعتمادی در مورد فعالیت ها به دست آورند. چنین اطلاعاتی برای کارمند از نظر بهبود فعالیت هایشان بسیار مهم است و به مدیران فرصت تصمیم گیری درست را می دهد.

هدف انگیزشیاین است که ارزیابی خود مهمترین وسیله برای برانگیختن رفتار افراد است، زیرا هزینه های کار به اندازه کافی باعث رشد بیشتر کارگران می شود، اما تنها در صورتی که کار یک فرد مطابق انتظارات او ارزیابی شود.

وظایف ارزیابی پرسنل:

• ارزیابی پتانسیل ارتقاء و کاهش خطر ارتقاء کارکنان نالایق.
• تعیین هزینه آموزش؛
• حفظ احساس عدالت در بین کارکنان و افزایش انگیزه کار.
• سازماندهی بازخورد با کارکنان در مورد کیفیت کارشان؛
• توسعه برنامه ها و توسعه کارکنان.

موضوعات ارزیابی پرسنل:

• مدیران خط. به عنوان یک قاعده، آنها بازیگران اصلی در ارزیابی تجاری پرسنل هستند. مسئول عینیت و کامل بودن پایگاه اطلاعاتی ارزیابی، انجام گفتگوهای ارزیابی.
• کارگران;
• همکارانو کارکنانی که روابط ساختاری با کسانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند؛
• افرادی که به طور مستقیم با کارمند ارزیابی شده مرتبط نیستند. از جمله کارشناسان مستقل و مراکز ارزیابی هستند.

تمامی موضوعات ارزشیابی به دو دسته رسمی و غیر رسمی تقسیم می شوند. به موضوعات رسمی ارزشیابیشامل مدیران و کارکنان خدمات مدیریت پرسنل. این آنها هستند که حق دارند بر اساس نتایج ارزیابی تصمیم اداری بگیرند.

موضوعات غیررسمی ارزشیابی- همکاران، کارشناسان مستقل - فقط نظر خود را ارائه می دهند که توسط افراد رسمی ارزیابی هنگام جمع بندی اطلاعات برای تصمیم گیری مدیریت مورد توجه قرار می گیرد.

اخیراً، در عمل، اغلب از ارزیابی ترکیبی استفاده می شود، زمانی که ارزیاب یک موضوع نیست، بلکه چندین موضوع در آن واحد است.

موضوع ارزیابی پرسنل

موضوع ارزیابی- کسی که مورد ارزیابی قرار می گیرد. هدف ارزیابی می تواند کارمندان منفرد یا گروهی از کارمندان باشد که با توجه به ویژگی خاصی (مثلاً بسته به سطح در ساختار سازمانی یا بر اساس حرفه ای) شناسایی شده اند.

ارزیابی نتایج کار کارگران به ویژه کارگران قطعه کار بسیار ساده است، زیرا نتایج کمی و کیفی کار آنها در کمیت محصولات تولید شده و کیفیت آنها بیان می شود.

ارزیابی نتایج کار مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است، زیرا آنها توانایی خود را در تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر پیوند تولید یا مدیریت مشخص می کنند.

موضوع ارزیابی پرسنل

موضوع ارزیابینتایج کار پرسنل ویژگی های شخصی کارکنان و اثربخشی کار است.

طبقه بندی عواملی که هنگام ارزیابی پرسنل در نظر گرفته می شود

بیولوژیکی طبیعی	سن وضعیت سلامت ظرفیت ذهنی توانایی بدنی اقلیم محیط جغرافیایی فصلی بودن و غیره
اجتماعی-اقتصادی	وضعیت اقتصاد الزامات، محدودیت ها و قوانین دولتی در زمینه کار و دستمزد صلاحیت کارکنان انگیزه کار استاندارد زندگی سطح تامین اجتماعی و غیره
فنی و سازمانی	ماهیت وظایفی که باید حل شوند پیچیدگی کار وضعیت سازماندهی تولید و کار شرایط کاری (بهداشتی و بهداشتی، ارگونومیک، زیبایی و ...) حجم و کیفیت اطلاعات دریافتی میزان استفاده از دستاوردهای علمی و فناوری و غیره.
روانی-اجتماعی	نگرش نسبت به کار وضعیت روانی فیزیولوژیکی کارگر جو اخلاقی در تیم و غیره
بازار	توسعه اقتصاد مختلط توسعه کارآفرینی سطح و دامنه خصوصی سازی انتخاب مستقل سیستم دستمزد آزادسازی قیمت ها شرکتی سازی سازمان ها و غیره.

معیارهای ارزیابی پرسنل

برای به دست آوردن اطلاعات قابل اعتماد، لازم است شاخص هایی که ارزیابی برای آنها انجام می شود به طور دقیق و عینی شناسایی شود. در این مورد، تعیین معیارهای روشن و متفکرانه برای ارزیابی پرسنل مهم است.

معیار ارزیابیپرسنل - آستانه ای که فراتر از آن وضعیت شاخص الزامات تعیین شده (برنامه ریزی شده، نرمال شده) را برآورده می کند یا برآورده نمی کند.

چنین معیارهایی می تواند هم نکات کلی را که برای همه کارکنان سازمان معادل است و هم هنجارهای خاص کار و رفتار را برای یک محل کار خاص یا یک موقعیت خاص مشخص کند.

چهار گروه از معیارها وجود دارد که در هر سازمانی با برخی تنظیمات مورد استفاده قرار می گیرند:

1. معیارهای حرفه ایارزیابی های پرسنل شامل ویژگی های دانش حرفه ای، مهارت ها، تجربه حرفه ای یک فرد، صلاحیت های او، نتایج کار است.
2. معیارهای کسب و کارارزیابی پرسنل شامل معیارهایی مانند مسئولیت، سازمان، ابتکار، کارایی است.
3. معیارهای اخلاقی و روانیارزیابی های پرسنل، که شامل توانایی خود ارزیابی، صداقت، انصاف، ثبات روانی است.
4. معیارهای خاصارزیابی های پرسنل، که بر اساس ویژگی های ذاتی یک فرد شکل می گیرد و وضعیت سلامت، اقتدار، ویژگی های شخصیتی او را مشخص می کند.

ارزیابی نتایج کار پرسنل

ارزیابی نتایج کار باید برای همه دسته‌های کارگران انجام شود، اما همانطور که در بالا ذکر شد، ارزیابی نتایج برای گروه کارگران آسان‌تر و برای مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است.

دو گروه از شاخص های مورد استفاده در ارزیابی بهره وری نیروی کار:

1. شاخص های مستقیم(یا کمی) به راحتی قابل اندازه گیری، نسبتاً عینی قابل اندازه گیری، و همیشه از پیش تعیین شده. بر اساس آنها، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده تعیین می شود.
2. شاخص های غیر مستقیممشخص کردن عواملی که به طور غیرمستقیم بر دستیابی به نتایج تأثیر می گذارد. آنها را نمی توان کمی تعیین کرد، زیرا آنها "کارمند را بر اساس معیارهای مربوط به ایده های "ایده آل" در مورد چگونگی انجام وظایف و عملکردهای شغلی که اساس این موقعیت را تشکیل می دهند، مشخص می کنند.

فهرست شاخص های ارزیابی نتایج کار برای برخی سمت های مدیران و متخصصان

موقعیت ها	فهرست شاخص های ارزیابی نتایج کار
رئیس سازمان	سود رشد سود سودآوری تولید نسبت های گردش سرمایه سهم بازار رقابت پذیری محصول
مدیران خطوط (روسای تولید، کارگاه ها، سرکارگرها)	انجام وظایف برنامه ریزی شده از نظر حجم و نامگذاری دینامیک حجم تولید پویایی بهره وری نیروی کار کاهش هزینه های تولید تعداد شکایات و پویایی آنها شاخص های کیفیت محصول بزرگی و تلفات ناشی از خرابی نرخ جابجایی کارکنان
رئیس منابع انسانی	بهره وری نیروی کار و پویایی آن کاهش شدت کار استاندارد محصولات تولیدی سهم هنجارهای فنی سالم سطح دستمزد در واحد تولید و پویایی آن نرخ جابجایی کارکنان و پویایی آن تعداد جای خالی شاخص هایی برای آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل هزینه های پرسنل در هزینه های تولید (سهم و پویایی)
مدیریت منابع انسانی	تعداد پست های خالی در سازمان تعداد متقاضیان برای یک جای خالی نرخ گردش مالی بر اساس دسته ها و بخش های پرسنل

مراحل ارزیابی:

1. شرح توابع؛
2. تعریف الزامات؛
3. ارزیابی توسط عوامل یک پیمانکار خاص؛
4. محاسبه نمره کلی؛
5. مقایسه با استاندارد؛
6. ارزیابی سطح کارمند؛
7. اعلام نتایج ارزیابی به زیردستان.

شخصیت اصلیدر ارزیابی پرسنل است مدیر خط. او مسئول عینی بودن و کامل بودن پایگاه اطلاعاتی لازم برای ارزیابی دوره ای مداوم است و گفتگوی ارزیابی را با کارکنان انجام می دهد.

وظیفه خدمات پرسنلیوظیفه ارزیابی داوطلبان استخدام در اصل انتخاب چنین کارمندی است که بتواند به نتیجه مورد انتظار سازمان دست یابد. در واقع ارزیابی در هنگام پذیرش یکی از اشکال کنترل کیفی اولیه نیروی انسانی سازمان است.

علیرغم این واقعیت که تعداد زیادی رویکردهای مختلف برای ارزیابی وجود دارد، همه آنها از یک اشکال مشترک رنج می برند - ذهنیت، تصمیم تا حد زیادی به این بستگی دارد که چه کسی از روش استفاده می کند یا چه کسی را به عنوان متخصص درگیر می کند.

شرایط و الزامات لازم برای فناوری ارزیابی پرسنل:

• به طور عینی- صرف نظر از هرگونه نظر خصوصی یا قضاوت فردی؛
• بطرزی قابل اعتماد- نسبتاً عاری از تأثیر عوامل موقعیتی (خلق، آب و هوا، موفقیت ها و شکست های گذشته، احتمالاً تصادفی)؛
• قابل اعتماد در رابطه با فعالیت ها- سطح واقعی مهارت مهارت باید ارزیابی شود - چگونه یک فرد با موفقیت با تجارت خود کنار می آید.
• پیش بینی کننده- ارزیابی باید داده هایی را در مورد نوع فعالیت ها و در چه سطحی که فرد به طور بالقوه توانایی دارد ارائه دهد.
• مجتمع- نه تنها هر یک از اعضای سازمان، بلکه ارتباطات و روابط درون سازمان و همچنین قابلیت های سازمان در کل ارزیابی می شود.
• روند معیارهای ارزیابی و ارزیابی باید در دسترس باشدنه برای دایره باریکی از متخصصان، بلکه برای ارزیابان، ناظران و خود ارزیابان قابل درک است (یعنی داشتن شواهد داخلی).
• انجام فعالیت های ارزیابی نباید کار تیم را مختل کند، بلکه باید در سیستم کلی کار پرسنل در سازمان به گونه ای ادغام شود که واقعاً به توسعه و بهبود آن کمک کند.

روشهای ارزیابی پرسنل

طبقه بندی روش های ارزیابی:

• ارزیابی پتانسیل کارمند؛
• ارزیابی کسب و کار

روشهای ارزیابی پتانسیل کارکنان

1. مراکز ارزیابی پرسنل. آنها از فناوری پیچیده ای استفاده می کنند که بر اساس اصول ارزیابی مبتنی بر معیارها ساخته شده است. استفاده از تعداد زیادی روش های مختلف و ارزیابی اجباری معیارهای یکسان در موقعیت های مختلف و به روش های مختلف ارزش پیش بینی و دقت ارزیابی را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. این امر به ویژه در ارزیابی نامزدهای یک موقعیت جدید (ترفیع) و در ارزیابی پرسنل مدیریت مؤثر است (برای جزئیات بیشتر، به بند 8.3 مراجعه کنید).

2. آزمون های استعداد. هدف آنها ارزیابی ویژگی های روانی فیزیولوژیکی یک فرد، توانایی انجام یک فعالیت خاص است. 55 درصد از افراد مورد بررسی از آزمون هایی استفاده می کنند که به نوعی شبیه به شغلی است که داوطلب باید انجام دهد.

3. تست های توانایی عمومی. ارزیابی سطح کلی رشد و ویژگی های فردی تفکر، توجه، حافظه و سایر عملکردهای ذهنی بالاتر. به ویژه هنگام ارزیابی سطح توانایی یادگیری، آموزنده است.

4. تست های بیوگرافی و مطالعات بیوگرافی. جنبه های اصلی تجزیه و تحلیل: روابط خانوادگی، ماهیت آموزش، رشد جسمانی، نیازها و علایق اصلی، ویژگی های عقل، جامعه پذیری. آنها همچنین از داده های یک پرونده شخصی استفاده می کنند - نوعی پرونده که در آن داده های شخصی و اطلاعات به دست آمده بر اساس ارزیابی های سالانه وارد می شود. طبق پرونده شخصی، پیشرفت پیشرفت کارمند ردیابی می شود که بر اساس آن نتیجه گیری در مورد چشم انداز وی انجام می شود.

5. تست های شخصیت. تست‌های تشخیصی روانی برای ارزیابی سطح رشد ویژگی‌های فردی فردی یا ارتباط فرد با یک نوع خاص. در عوض، استعداد فرد نسبت به نوع خاصی از رفتار و فرصت های بالقوه ارزیابی می شود. 20 درصد پاسخ دهندگان پاسخ دادند که از انواع آزمون های فردی و روانشناختی در سازمان خود استفاده می کنند.

6. مصاحبه. مکالمه ای با هدف جمع آوری اطلاعات در مورد تجربه، سطح دانش و ارزیابی ویژگی های مهم حرفه ای متقاضی. مصاحبه شغلی می تواند اطلاعات عمیقی در مورد یک نامزد ارائه دهد که در مقایسه با سایر روش های ارزیابی، می تواند اطلاعات دقیق و پیش بینی کننده ای را ارائه دهد.

7. توصیه ها. توجه به این نکته مهم است که توصیه ها از کجا می آیند و چگونه آنها را تنظیم می کنند. شرکت های معروف و معتبر به ویژه خواستار اجرای چنین اسنادی هستند - برای دریافت توصیه، اطلاعاتی از ناظر فوری شخصی که این توصیه به او ارائه شده است، نیاز است. توصیه ها با تمام جزئیات سازمان و مختصات برای بازخورد ارائه شده است. هنگام دریافت توصیه از یک فرد، باید به وضعیت این فرد توجه شود. اگر توصیه ای به یک متخصص توسط شخصی که در محافل متخصصان بسیار مشهور است انجام شود، این توصیه منطقی تر خواهد بود.

8. روش های غیر سنتی. 11٪ از پلی گراف (دروغ یاب)، تست استرس روانی، تست های صداقت یا نگرش نسبت به چیزی که توسط شرکت تعیین شده است استفاده می کنند. 18 درصد برای داوطلبان از تست الکل و مواد مخدر استفاده می کنند. به طور معمول، این آزمایش ها بر اساس آزمایش ادرار و خون است که بخشی از یک معاینه پزشکی معمول قبل از استخدام است. هیچ یک از سازمان های مورد بررسی از آزمایش ایدز برای داوطلبان خود استفاده نمی کنند. 22 درصد از نوعی روانکاوی برای شناسایی مهارت های نامزدها برای کار احتمالی در سازمان خود استفاده می کنند.

نتایج اثربخشی نسبی روش های ارزیابی نامزدها

اثربخشی مقایسه ای روش های ارزیابی نامزدها

روشهای ارزیابی کسب و کار پرسنل

ارزیابی تجاری پرسنل در جریان کار می تواند با روش های زیر انجام شود:

روشهای ارزیابی فردی

1. پرسشنامه و ارزیابی تطبیقی

2. روش انتخاب از پیش تعیین شده- پرسشنامه ای که در آن ویژگی های اصلی تنظیم شده است، لیستی از گزینه ها برای رفتار فرد مورد ارزیابی. مقیاس اهمیت مجموعه‌ای از ویژگی‌های چگونگی انجام کار کارمند ارزیابی‌شده را در نقاطی ارزیابی می‌کند.

3. مقیاس رتبه بندی نگرش رفتاری- پرسشنامه ای که موقعیت های تعیین کننده فعالیت حرفه ای را توصیف می کند. پرسشنامه رتبه بندی معمولاً شامل شش تا ده موقعیت تعیین کننده با توصیف رفتار است. شخصی که ارزیابی را انجام می دهد، توصیفی را مشخص می کند که با صلاحیت های شخص مورد ارزیابی سازگارتر است. نوع موقعیت با نمره در مقیاس همبستگی دارد.

4. روش ارزشیابی توصیفیاین است که از ارزیاب خواسته می شود که مزایا و معایب رفتار کارمند را شرح دهد. اغلب این روش با روش های دیگر مانند مقیاس های رتبه بندی نگرش ترکیب می شود.

5. روش ارزیابی موقعیت بحرانی. برای استفاده از این روش، متخصصان فهرستی از توصیفات رفتار «صحیح» و «نادرست» کارکنان در موقعیت‌های خاص (تعیین‌کننده) تهیه می‌کنند. این توضیحات با توجه به ماهیت کار به سرفصل هایی تقسیم می شوند. ارزیاب برای هر کارگر ارزیابی شده دفترچه ای از سوابق تهیه می کند که در آن نمونه هایی از رفتار را در زیر هر عنوان وارد می کند. سپس از این مجله برای ارزیابی عملکرد استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، این روش برای ارزیابی های ارائه شده توسط مدیر، و نه توسط همکاران یا زیردستان استفاده می شود.

6. مقیاس مشاهده رفتاربه عنوان روشی برای ارزیابی موقعیت تعیین کننده، بر اصلاح اقدامات متمرکز است. برای تعیین رفتار کارمند به عنوان یک کل، ارزیاب تعداد مواردی را که کارمند به یک روش رفتار کرده است را در مقیاس تعیین می کند.

روشهای ارزیابی گروهی

روشهای ارزیابی گروهیامکان مقایسه اثربخشی کار کارکنان در گروه، مقایسه کارمندان با یکدیگر را فراهم می کند.

1. روش طبقه بندی:ارزیاب باید همه کارگران را به نوبه خود از بهترین به بدترین، طبق یک معیار کلی رتبه بندی کند. با این حال، اگر تعداد افراد در گروه از 20 نفر بیشتر شود، بسیار دشوار است، تشخیص یک کارمند موفق یا ناموفق بسیار آسان تر از رتبه بندی یک کارمند متوسط ​​است.

راه خروج را می توان با استفاده یافت روش طبقه بندی جایگزین. برای این کار، فرد انجام دهنده ارزیابی باید ابتدا بهترین و بدترین کارمندان را انتخاب کند، سپس کارمندان بعدی و ... را انتخاب کند.

2. مقایسه جفتطبقه بندی را آسان تر و قابل اطمینان تر می کند - هر کدام با هر یک در جفت های گروه بندی خاص مقایسه می شوند. در محل تلاقی نام‌های خانوادگی در یک جفت، نام خانوادگی کارمندی که مؤثرترین در این جفت محسوب می‌شود، ذکر می‌شود. سپس تعداد مواردی که کارمند در جفت خود بهترین است ذکر می شود و بر این اساس یک رتبه بندی کلی ساخته می شود. اگر تعداد کارمندان بیش از حد زیاد باشد، ارزیابی می تواند دشوار باشد - تعداد زوج ها بسیار زیاد و پرسشنامه خسته کننده خواهد شد.

3. KTU (نرخ مشارکت نیروی کار)در دهه 1980 رایج بود. مقدار پایه KTU برابر با یک است.

در ایالات متحده، روش مقیاس رتبه بندی جغرافیایی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. روش توصیفی و پرسشنامه به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. سهم سایر روش ها بیش از 5٪ نیست. طبقه بندی و مقایسه توسط جفت توسط 10-13٪ از کارفرمایان استفاده می شود.

در مرحله کنونی توسعه فناوری های کسب و کار، منابع کلیدی هر سازمان در کنار مالی، اطلاعاتی، فناوری، منابع انسانی است. شرکت ها رقابت می کنند، از جمله در سطح توسعه حرفه ای کارکنان خود - دانش، مهارت ها و توانایی های آنها. برای استفاده معقولانه و مؤثر از این منبع، ارزیابی صحیح آن ضروری است. سیستم ها، روش ها و تکنیک های مختلف برای ارزیابی پرسنل، شناسایی و بازگشایی پتانسیل هر یک از کارکنان و هدایت این پتانسیل به سمت اجرای اهداف استراتژیک شرکت را ممکن می سازد. در این مقاله، ما به شما کمک می کنیم تا در میان تنوع آنها پیمایش کنید و آنهایی را که برای سازمان شما مناسب هستند انتخاب کنید.

ارزیابی به یک شکل یا دیگری در هر مرحله از کار با پرسنل انجام می شود:

• انتخاب یک نامزد برای یک موقعیت خالی: ارزیابی برای تعیین انطباق مهارت ها و توانایی های داوطلب (اعم از حرفه ای و شخصی) با الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی شرکت ضروری است.
• در طول آزمون (دوره آزمایشی):هدف این است که علاوه بر این، میزان انطباق کارمند با موقعیت و سطح سازگاری وی در شرکت را ارزیابی کند.
• در جریان فعالیت های جاری:در این مرحله ، ارزیابی با هدف شفاف سازی برنامه رشد حرفه ای و شغلی کارمند ، تصمیم گیری در مورد پاداش ها ، تجدید نظر در دستمزد انجام می شود.
• آموزش کارکنان (مطابق با اهداف شرکت):لازم است دانش فعلی کارمند و نیاز به آموزش وی مشخص شود، پس از اتمام آموزش، مطلوب است که روش مشابهی انجام شود.
• انتقال به واحد سازه ای دیگر:تعیین توانایی های کارمند برای انجام وظایف شغلی جدید ضروری است.
• تشکیل ذخیره پرسنل:ارزیابی حرفه ای و اول از همه پتانسیل شخصی کارمند؛
• اخراج:در این مرحله، ارزیابی برای شناسایی بی کفایتی یک کارمند مورد نیاز است و در این مورد، تنها نتایج گواهینامه می تواند مبنای اخراج باشد.

سیستم های رسمی ارزیابی پرسنل

ارزیابی پرسنل همیشه واضح و رسمی نیست. با این حال، با توسعه تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار، نگرش دقیق تر به توسعه استراتژیک شرکت ها، سیستم های ارزیابی رسمی بر اساس اهداف استراتژیک شرکت ها ظاهر شد. این سیستم های امتیازدهی با نام های مختلفی شناخته می شوند:

• ارزیابی عملکرد - ارزیابی عملکرد;
• بررسی عملکرد - بررسی عملکرد;
• ارزیابی عملکرد - ارزیابی کار انجام شده؛
• ارزیابی عملکرد - ارزیابی عملکرد فعالیت ها؛
• گزارش مدیریت عملکرد - گزارش مدیریت عملکرد;
• بررسی عملکرد - ارزیابی عملکرد;
• خلاصه عملکرد - خلاصه ای از کارایی کار؛
• رتبه بندی عملکرد - تعیین سطح کارایی کار.

کمی بعد، سیستم دقیق تری (بر اساس ارزیابی اثربخشی هر کارمند) ظاهر شد. مدیریت بر اساس اهداف (MBO) - مدیریت اجرایی. ماهیت این رویکرد این است که لیستی از وظایف کلیدی (معیارهای کاری) برای کارمند در یک استاندارد واحد تشکیل می شود. این استاندارد، به عنوان یک قاعده، شامل نام، شرح و وزن کار، و همچنین شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی اجرای آن (نشان دهنده واحدهای اندازه گیری مناسب) در لیست کلی وظایف شی کنترل است. در این مورد، بسیار مهم است که عملکرد هر کار قابل اندازه گیری باشد. در پایان دوره مصوب، کارمند و مدیر تحقق هر هدف (معمولاً بر حسب درصد) و کل برنامه شخصی کارمند را ارزیابی می کنند.

به تدریج، تأکید بیشتر و بیشتر در ارزیابی پرسنل بر در نظر گرفتن ویژگی های شخصی و حرفه ای یک کارمند قرار گرفت. بنابراین، یکی از تحولات - مدیریت اجرایی - سیستمی بلندپروازانه تر از MBO است، زیرا هدف آن نه تنها ارزیابی نتیجه است، بلکه با در نظر گرفتن "وسیله" ای که به وسیله آن این نتیجه به دست می آید - ویژگی های شخصی کارکنان.

سیستم "360 درجه" به منظور افزایش عینیت ارزیابی ایجاد شده است. فرض بر این است که در طول فرآیند ارزیابی، همکاران، مدیران، زیردستان و مشتریان کارمند مصاحبه می شوند. این منجر به کاهش ذهنیت ارزیابی می شود. این روش در چند مرحله انجام می شود: معیارهای ارزیابی تعیین می شوند، پرسشنامه ها جمع آوری می شوند، پرسشنامه انجام می شود، در پایان نتایج تجزیه و تحلیل می شود و برنامه ای برای توسعه شایستگی های توسعه نیافته تهیه می شود.

مهم است که معیارهای ارزیابی را به درستی تعریف کنید، که نمی تواند برای موقعیت های مختلف یکسان باشد. برای هر موقعیت، محدوده شایستگی های خود با شاخص های از پیش توسعه یافته برای ارزیابی - نمونه های رفتاری تعیین می شود. مزیت این سیستم امتیازدهی سادگی نسبی آن است. با این حال، باید در نظر داشت که هنگام انجام یک مطالعه در مقیاس بزرگ، فرآیند پردازش داده های به دست آمده دشوارتر می شود. علاوه بر این، معیارهای ارزیابی به وضوح تعریف شده مورد نیاز است. علاوه بر این، سازماندهی مناسب مجموعه اطلاعات، آگاه سازی افراد در مورد اهداف آزمایش ضروری است.

مرکز ارزیابی - شامل ارزیابی جامع یک کارمند از نظر شایستگی ها و در نتیجه نگرش دقیق تر به ویژگی های شخصی و حرفه ای یک کارمند خاص است. این روش اغلب شامل موارد زیر است:

• مصاحبه با یک متخصص، که در طی آن داده هایی در مورد دانش و تجربه کارمند جمع آوری می شود.
• تست های روانشناسی، حرفه ای؛
• ارائه مختصری از شرکت کننده به کارشناسان و سایر شرکت کنندگان؛
• بازی تجاری (تحت هدایت یک ناظر، گروهی از کارمندان یا نامزدها یک موقعیت تجاری را طبق یک سناریوی از پیش آماده شده بازی می کنند).
• بررسی بیوگرافی؛
• شرح دستاوردهای حرفه ای؛
• تجزیه و تحلیل فردی موقعیت های خاص (موارد تجاری)؛
• نظارت متخصص، که نتایج آن توصیه هایی برای هر کارمند است.

برای روسیه، سیستم ارزیابی سنتی است تصدیق . در زمان شوروی در شرکت ها استفاده می شد. متأسفانه، گواهی به عنوان یک سیستم ارزیابی بسیار دست کم گرفته می شود. در واقع، این بسیار شبیه به مدیریت عملکرد است، با این حال، به عنوان یک رویه بسیار رسمی و تنظیم شده، از نظر روش های مورد استفاده بسیار عقب است - قانون با توسعه روش های ارزیابی همگام نیست. علاوه بر این، کارمندانی که دارای سمت های مندرج در مقررات فدراسیون روسیه، موضوعات فدراسیون و مقامات شهرداری هستند، مشمول صدور گواهینامه هستند. در نتیجه ، در شرایط فعلی عدم وجود استاندارد واحد برای موقعیت ها ، صدور گواهینامه فقط در مؤسسات بودجه امکان پذیر می شود.

روش ها و تکنیک های ارزیابی پرسنل

به طور متعارف، تمام روش های تحقیق در یک سازمان را می توان به سه رویکرد اصلی تقسیم کرد: انسان دوستانه، مهندسی و تجربی. روش‌های ارزیابی پرسنل بیشترین ارتباط را با رویکرد تجربی دارند، زیرا مبتنی بر انتشار تجربیات موفق صنعتی یا عملکردی، استفاده از تجربیات پیشین در تصمیم‌گیری هستند. در بیشتر موارد، ارزیابی مقایسه ویژگی های به دست آمده در طول مطالعه با ویژگی های یک «نمونه مرجع» است. روش های تحقیق تجربی معمولاً به دو دسته کمی و کیفی تقسیم می شوند.

روشهای کمی

روش های کمی را می توان به عنوان رسمی و گسترده توصیف کرد. رسمی سازی در تمرکز بر مطالعه متغیرهای تحلیل شده کاملاً تعریف شده، از قبل تنظیم شده و اندازه گیری کمی آنها بیان می شود. سطح بالای رسمی سازی روش های کمی با پردازش آماری آنها همراه است.

رایج ترین روش کمی است سوال کردن . در فرآیند سؤال، از کارمند/کاندیدای پست خالی خواسته می شود که به سؤالات ارائه شده در قالب پرسشنامه به صورت کتبی پاسخ دهد. به دلیل سهولت استفاده و پردازش، پرسشنامه ها می توانند هم به صورت جداگانه و هم به عنوان جزئی از تقریباً همه انواع سیستم جامع ارزیابی پرسنل مورد استفاده قرار گیرند. با توجه به فرم، سؤالات پرسشنامه به دو دسته باز، نیازمند پاسخ آزاد و بسته تقسیم می شوند که پاسخ به آن انتخاب یک (یا چند) از چندین عبارت پیشنهادی در پرسشنامه است. یکی از گزینه های متعدد برای استفاده از پرسشنامه، جمع آوری اطلاعات در مورد شایستگی های واقعی تجاری و شخصی یک کارمند در چارچوب سیستم ارزیابی 360 درجه است. در این مورد، نظرسنجی از مدیر، همکاران، زیردستان و مشتریان او به طور قابل توجهی باعث صرفه جویی در زمان برای پاسخ دهندگان و کارمندی می شود که داده های دریافتی را پردازش می کند.

یکی از انواع نظرسنجی هایی که برای ارزیابی پرسنل استفاده می شود پرسشنامه های شخصیت - دسته ای از روش های تشخیص روانشناختی که برای تعیین درجه شدت برخی از ویژگی های شخصیتی در یک فرد طراحی شده اند. از نظر شکل، آنها فهرستی از سؤالات هستند، در حالی که پاسخ های موضوع به صورت کمی ارائه می شود. به عنوان یک قاعده، با کمک این روش، ویژگی های شخصیت، خلق و خو، روابط بین فردی، حوزه های انگیزشی و عاطفی تشخیص داده می شود. برای این منظور از روش های خاصی استفاده می شود. در اینجا محبوب ترین آنها وجود دارد:

1. پرسشنامه های شخصیت چند عاملی (طراحی شده برای توصیف طیف وسیعی از ویژگی های شخصیتی فردی):
   • پرسشنامه کتل (16-PF): عوامل اصلی عبارتند از: سطح عمومی هوش، سطح توسعه تخیل، حساسیت به رادیکالیسم جدید، ثبات عاطفی، درجه اضطراب، وجود تنش های درونی، سطح توسعه خودکنترلی، درجه اجتماعی. عادی سازی و سازماندهی، گشودگی، انزوا، شجاعت، نگرش نسبت به مردم، درجه سلطه - تبعیت، وابستگی به گروه، پویایی؛
   • پرسشنامه MMPI: مقیاس های اصلی شامل جسمی سازی اضطراب، اضطراب و تمایلات افسردگی، سرکوب عوامل ایجاد کننده اضطراب، تحقق تنش عاطفی در رفتار مستقیم، شدت ویژگی های شخصیتی مرد/زن، سختی عاطفه، تثبیت اضطراب و رفتار محدود کننده، اوتیسم است. انکار اضطراب، تمایلات هیپومانیک، تماس های اجتماعی.
   • پرسشنامه FPI: این پرسشنامه اساساً برای تحقیقات کاربردی و با در نظر گرفتن تجربه ساخت و استفاده از پرسشنامه‌های معروفی مانند 16PF، MMPI، EPI و غیره ایجاد شده است. مقیاس‌های پرسشنامه ترکیبی از عوامل مرتبط را نشان می‌دهند. این پرسشنامه برای تشخیص حالات روانی و ویژگی های شخصیتی که برای فرآیند سازگاری اجتماعی، حرفه ای و تنظیم رفتار از اهمیت بالایی برخوردار است طراحی شده است.
   • پرسشنامه شخصیت شناسی لئونارد: این آزمون برای شناسایی نوع تاکید (جهت مشخص) کاراکتر طراحی شده است. تأکیدها به عنوان یک نسخه افراطی از هنجار در نظر گرفته می شوند که تفاوت اصلی آنها با روان پریشی - اختلالات شخصیتی پاتولوژیک است. انواع زیر از برجسته سازی شخصیت تشخیص داده می شود: نمایشی، گیر کرده، کودکی، تحریک پذیر، هیپرتایمیک، دیس تایمیک، مضطرب-ترس، عاطفی-تعالی، احساسی، سیکلوتیمیک.
2. پرسشنامه ویژگی های انگیزشی:
   • پرسشنامه ریان: انگیزه دستیابی به موفقیت و انگیزه اجتناب از شکست تشخیص داده می شود.
   • آزمون اطفال طراحی شده برای تشخیص سطح پدانتری. از یک سو، فضولی عبارت است از میل به پیروی از اشکال پذیرفته شده، رعایت حسادت و سرسختانه ریزه کاری های مختلف و از دست دادن بینایی از اصل امر. از سوی دیگر، فتنه گری نیز در سخت کوشی، مسئولیت پذیری، نگرش وجدانی به وظایف، سخت گیری و دقت، تلاش برای حقیقت جلوه می کند.
3. پرسشنامه های بهزیستی روانی (سطح سازگاری عصبی روانی، اضطراب، ثبات عصبی روانی، روان رنجوری، سازگاری اجتماعی ارزیابی می شود):
   • روش‌شناسی برای تعیین مقاومت استرس و سازگاری اجتماعی هلمز و خشم: پزشکان هلمز و خشم (ایالات متحده آمریکا) وابستگی بیماری‌ها (از جمله بیماری‌های عفونی و آسیب‌ها) را به رویدادهای استرس‌زای مختلف زندگی در بیش از پنج هزار بیمار مطالعه کردند. آنها به این نتیجه رسیدند که بیماری های روحی و جسمی معمولاً با تغییرات عمده خاصی در زندگی یک فرد رخ می دهد. بر اساس تحقیقات خود، آنها مقیاسی را تهیه کردند که در آن هر رویداد مهم زندگی، بسته به میزان استرس آن، با تعداد معینی از نکات مطابقت دارد.
   • روش هک و هس برای تشخیص سریع روان رنجوری: تشخیص اولیه و عمومی احتمال روان رنجوری؛
   • مقیاس اضطراب واکنشی و شخصی اسپیلبرگر: شناسایی سطح اضطراب شخصی و واکنشی. اضطراب شخصی به عنوان یک ویژگی فردی باثبات درک می شود که منعکس کننده تمایل کارمند به اضطراب است و به این معنی است که او تمایل دارد طیف نسبتاً گسترده ای از موقعیت ها را به عنوان تهدید کننده درک کند و به هر یک از آنها با واکنش خاصی پاسخ دهد.
4. پرسشنامه های نگرش به خود (ویژگی های نگرش کارمند نسبت به خود مورد مطالعه قرار می گیرد):
   • روش شناسی خودارزیابی شخصی (بوداسی): سطح عزت نفس تعیین می شود (بیش از حد، دست کم گرفته شده یا نرمال).
   • پرسشنامه استفانسون: این تکنیک برای مطالعه ایده های کارمند در مورد خودش استفاده می شود. مزیت این تکنیک این است که هنگام کار با آن، آزمودنی فردیت خود، "من" واقعی خود را نشان می دهد و نه مطابقت / عدم انطباق با هنجارهای آماری و نتایج افراد دیگر.
5. پرسشنامه خلق و خو:
   • پرسشنامه شخصیت آیزنک: این آزمون با هدف تشخیص پارامترهای شخصیتی، روان رنجوری و برونگرایی-درونگرایی انجام می شود.
   • پرسشنامه Strelhau: قدرت فرآیندهای تحریک، فرآیندهای مهار، تحرک فرآیندهای عصبی تشخیص داده می شود.
6. پرسشنامه ارزش ها (که برای مطالعه حوزه ارزشی- معنایی فرد استفاده می شود):
   • تست Rokeach " جهت گیری های ارزشی ": این تکنیک بر اساس رتبه بندی مستقیم لیست مقادیر است.
7. پرسشنامه ویژگی های عاطفی:
   • تست فرسودگی عاطفی: درجه حفاظت روانشناختی به شکل "فرسودگی عاطفی" آشکار می شود (این تکنیک به ویژه برای کارگران درگیر در زمینه تعامل با مردم مرتبط است).
   • مقیاس برای ارزیابی اهمیت احساسات: تکنیک پیشنهاد شده توسط B.I. Dodonov، با هدف شناسایی حالات عاطفی یک فرد است که به او لذت می دهد.
8. تست های فعالیت رفتاری:
   • روش "خارج از موقعیت های دشوار زندگی": راه غالب حل مشکلات زندگی در یک فرد مشخص می شود.

لازم به ذکر است که بسیاری از روش های فوق در ابتدا در روانشناسی بالینی توسعه یافته و مورد استفاده قرار گرفتند و تنها پس از آن در شرکت ها برای ارزیابی پرسنل مورد استفاده قرار گرفتند. با این حال، این روش ها، در اکثر موارد، به اندازه کافی برای ارزیابی کارکنان سازگار نشده اند، بنابراین، برای استفاده از آنها در سازمان ها، به یک متخصص با سطح دانش نسبتاً بالا در زمینه روانشناسی نیاز است.

یکی دیگر از روش های مهم ارزیابی کارکنان است تست های توانایی . آنها مجموعه ای استاندارد شده از وظایف هستند که برای ارزیابی توانایی بالقوه یک فرد برای حل مشکلات مختلف استفاده می شود. هر نوع تست هوش را می توان یک تست توانایی در نظر گرفت. برای شناسایی توانایی های خاص، به عنوان مثال، برای انواع خاصی از فعالیت ها (پزشکی، فناوری، حقوق، آموزش و غیره)، آزمون های ویژه ای در حال توسعه است. شايد متداولترين روشهاي مورد استفاده در ارزيابي پرسنل، روشهايي باشد كه با هدف شناسايي تواناييهاي حرفه اي كاركنان انجام مي شود. اثبات شده ترین روش ها به شرح زیر است:

• تست ساختار هوش Amthauer : طراحی شده برای تعیین توانایی تفکر انتزاعی، حافظه، تخیل فضایی، حس زبانی، تفکر ریاضی، شکل گیری قضاوت و غیره.
• تست گیلفورد: به شما امکان می دهد هوش اجتماعی را اندازه گیری کنید، که از نظر حرفه ای کیفیت مهمی است و به شما امکان می دهد موفقیت معلمان، روانشناسان، روان درمانگران، روزنامه نگاران، مدیران، وکلا، محققین، پزشکان، سیاستمداران، تاجران را پیش بینی کنید.
• تست ریون: با کمک ماتریس‌های پیشرونده، نه تنها خود عقل را ارزیابی می‌کند، بلکه این امکان را نیز فراهم می‌کند که از توانایی کارمند برای یک فعالیت فکری سیستماتیک، سیستماتیک و روشمند استفاده کنید.

لازم به ذکر است که بسیاری از آزمون های توانایی شناخته شده، مواد کافی برای پیش بینی بر اساس آنها را ارائه نمی دهند. آنها اطلاعات محدودی را ارائه می دهند که باید با اطلاعات منابع دیگر تکمیل شود.

روشهای کیفی

در مقابل روش‌های تحقیق کمی، روش‌های تحقیق کیفی که غیررسمی هستند و با هدف کسب اطلاعات از طریق مطالعه عمیق مقدار کمی از مطالب انجام می‌شوند، مشخص می‌شوند. یکی از متداول ترین روش ها این است مصاحبه .

روش مصاحبه با سازماندهی سختگیرانه و عملکردهای نابرابر طرفین متمایز می شود: مصاحبه کننده (متخصصی که مصاحبه را انجام می دهد) از پاسخ دهنده (کارمند تخمینی) سؤال می کند، گفتگوی فعال با او انجام نمی دهد، نظر خود را بیان نمی کند و انجام می دهد. آشکارا نگرش شخصی خود را نسبت به سؤالات مطرح شده و پاسخ های موضوع آشکار نکند. وظیفه مصاحبه کننده این است که تأثیر خود را بر محتوای پاسخ های پاسخ دهنده به حداقل برساند و فضای مساعد برای برقراری ارتباط را تضمین کند. هدف از مصاحبه از دیدگاه مصاحبه کننده، دریافت پاسخ از پاسخگو به سوالاتی است که مطابق با اهداف تحقیق (کیفیت ها و ویژگی های شخص مورد ارزیابی، عدم حضور یا عدم حضور آنها باید باشد. شناخته شده است).

بر اساس پارامترهای مختلف، مرسوم است که چندین نوع مصاحبه را تشخیص دهیم. انواع زیر بیشترین کاربرد را در ارزیابی پرسنل دارند.

مصاحبه بیوگرافی تمرکز بر سابقه شغلی گذشته نامزد. هنگامی که انجام می شود، فرض بر این است که رفتار در گذشته نشانگر رفتار در آینده است. مصاحبه های بیوگرافی بر تجربه کاری و سبک کاری فرد مورد ارزیابی تمرکز دارد. مشاغل به ترتیب زمانی معکوس جمع آوری می شوند. این مصاحبه میزان اهمیت کار فعلی کارمند برای سازمان و شایستگی او را از نظر برآوردن الزامات یک موقعیت خاص ارزیابی می کند. ضمناً باید سؤالات درست انتخاب شده بپرسید و شرایط یکسانی را برای همه ارزیابی شده رعایت کنید. در عمل، سؤالات از «نیازهای کارمند» می آیند، که ویژگی های فردی لازم برای تکمیل موفقیت آمیز کار را فهرست می کند. مزیت مصاحبه بیوگرافی این است که انتظارات کاندید (کارمند) را برآورده می کند و به او فرصت می دهد تا بهترین عملکرد خود را داشته باشد. با این حال، همین عامل می تواند باعث سوگیری در ارزیابی شود. اثربخشی چنین مصاحبه ای به میزان ارتباط صحیح سؤالات با معیارهای شغلی نیز بستگی دارد.

مصاحبه رفتاری شامل فهرستی ساختاریافته از سوالات طراحی شده پیرامون تجربه یا توانایی در زمینه های خاص یا معیارهای مرتبط با شغل است. این معیارها در فرآیند تحلیل مشخص می شوند که موضوع آن کار و رفتار کارکنان موفق بوده است. مزیت اصلی رویکرد رفتاری این است که با مهارت هایی که برای شغل مهم هستند سروکار دارد. از طرف دیگر، چنین مصاحبه ای می تواند زمان زیادی را صرف کند، زیرا در طول آن لازم است تمام جنبه های مهم کار مورد بحث قرار گیرد. علاوه بر این، با توجه به این واقعیت که مصاحبه بر روی فرآیند انجام کار خاص متمرکز است، به راحتی می توان از سؤالات مهم در مورد پیشینه حرفه ای عمومی نامزد/کارمند غافل شد.

مصاحبه موقعیتی بر اساس ساخت موقعیت های خاص و پیشنهاد به کارمند ارزیابی شده برای توصیف مدل رفتار خود یا راه برون رفت از این موقعیت است. در فرآیند ارزیابی، کارمند سعی می کند پاسخ های مطلوب اجتماعی، یعنی پاسخ هایی را که از نظر اجتماعی صحیح می داند، بدهد. در طول مصاحبه، ارزیابی اینکه چگونه این ادراکات با ارزش های سازمان، الگوهای رفتاری پذیرفته شده و همچنین کاری که کارمند انجام می دهد مطابقت دارد، ممکن می شود.

مصاحبه فرافکنی مبتنی بر ساختار خاصی از سؤالات است به گونه ای که آنها به کارمند / نامزد پیشنهاد می کنند که نه خود، بلکه افراد را به طور کلی یا شخصیتی ارزیابی کند. تکنیک های فرافکنی مبتنی بر این واقعیت است که فرد تمایل دارد تجربه زندگی و نگرش خود را به تفسیر اعمال دیگران و همچنین موقعیت های تخیلی، شخصیت ها و غیره منتقل کند. در یک مصاحبه فرافکنی، احتمال کمتری وجود دارد که یک کارمند پاسخ های مطلوب اجتماعی بدهد. با این حال، فرآیند انجام مصاحبه تصویری بسیار طولانی است و پردازش داده های به دست آمده بسیار دشوار است. علاوه بر این، ویژگی های حرفه ای و شخصی مصاحبه کننده تأثیر بسزایی در نتیجه خواهد داشت.

یکی از روشهای کیفی اصلی ارزیابی پرسنل نیز روش سنتی است تجزیه و تحلیل سند . اعتقاد بر این است که اسناد شواهد قابل اعتمادی از وقوع پدیده هایی هستند یا می توانند در واقعیت باشند. از بسیاری جهات، این امر در مورد اسناد رسمی صدق می کند، اما می تواند در مورد اسناد غیر رسمی نیز صدق کند. تجزیه و تحلیل اسناد به معنای تبدیل فرم اصلی اطلاعات موجود در اسناد به شکل لازم برای ارزیاب پرسنل است. در واقع، این چیزی نیست جز تفسیر محتوای سند، تفسیر آن. در فرآیند تحلیل مدارک، رزومه ها، توصیه نامه ها و معرفی نامه ها، مدارک تحصیلی (دیپلم، گواهینامه، گواهی صلاحیت)، آثار پژوهشی و تبلیغاتی و ... قابل بررسی است.

روش هایی وجود دارد که شامل ویژگی های هر دو روش کیفی و کمی است. اول از همه، این مربوط به موارد کاری . یک پرونده تجاری توصیفی جامع از وضعیتی است که زمانی یک شرکت واقعی در آن قرار گرفته است. مورد، به عنوان یک قاعده، محیط خارجی و محیط داخلی شرکت و همچنین تغییرات آنها در طول زمان را توصیف می کند. رویدادهایی که مدیران با آن روبرو هستند و همچنین اقدامات آنها به ترتیبی که در واقع اتفاق افتاده ارائه می شود. اما مهمترین چیز این است که پرونده مشکلی را که این یا آن کارمند شرکت باید حل می کرد، فرموله می کند. دقت و صحت انتخاب یک موقعیت کاری معمولی و حرفه ای بودن ایجاد یک مورد تجاری، قابلیت اطمینان پیش بینی را هنگام استفاده از این روش تعیین می کند. از یک سو، این روش مبتنی بر عملگرایی گزینه های پیشنهادی برای حل مشکلات تجاری است، از سوی دیگر، می توان سیستمی از رویکردهای غیر استاندارد برای حل موقعیت های معمولی را شناسایی کرد که میزان خلاقیت را تعیین می کند. کارمند.

در مرحله فعلی، اکثر ارزیاب های پرسنل در تلاش هستند تا سیستم های جامعی برای ارزیابی پرسنل یک شرکت ایجاد کنند، از جمله روش های نسبتا زیادی به منظور به حداقل رساندن خطاها در فرآیند ارزیابی. با این حال، اول از همه، مهم است که نه تنها چندین روش را گرد هم بیاوریم، بلکه آنها را با شرایط موجود در سازمان و اغلب - وقتی صحبت از روش های خارجی به میان می آید - با شرایط واقعیت روسیه تطبیق دهیم. در اینجا تخصص و تجربه متخصصی که فرآیند ارزیابی را مدیریت می کند از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا انجام این وظیفه علاوه بر ویژگی های شخصی مرتبط، نیازمند دانش و شایستگی در زمینه روانشناسی و درک فرآیندها، اهداف و ویژگی های تجاری است. از فعالیت های شرکت

معرفی

تسلط بر روش های مدیریت مدرن برای شرکت های روسی نه تنها یک کار مهم و مرتبط، بلکه دشوار است. مشکل در ناقص بودن شرایط فعالیت اقتصادی ما و همچنین عقب ماندگی مزمن و به سرعت در حال رشد از کشورهای بسیار توسعه یافته جهان در زمینه مدیریت است. این امر در سال‌های اخیر با تقویت به اصطلاح عمودی قدرت، یا به عبارت ساده‌تر، بوروکراتیزاسیون غیرقابل توجیه تمام سطوح دولت در دولت و تجارت، به وضوح خود را نشان داده است. واقعیت این است که سیستم‌ها و روش‌های مدیریتی که در حال حاضر در روسیه استفاده می‌شود، رویکردهایی هستند که در بهترین حالت، در کشورهای بسیار توسعه یافته، 50-60 سال پیش مورد استفاده قرار می‌گرفتند و بهبود در این وضعیت اخیراً آغاز شده است.

رقابت شرکت های روسی با هر اندازه و صنایع بدون استثنا نسبت به شرکت ها و شرکت های کشورهای بسیار توسعه یافته (با قضاوت بر اساس کیفیت کالاها و خدمات همراه با بهره وری و کارایی تولید آنها) بسیار کم است. بدون تجدید نظر اساسی در سیستم های مدیریت در همه سطوح، هیچ ماشین آلات و تجهیزات پیشرفته ای قادر به ارائه یک نتیجه اقتصادی مناسب نخواهد بود. اما دقیقاً با فناوری های مدرن مدیریتی در کشور است که همه چیز امن نیست.

در این راستا، در کار خود، فناوری انجام ارزیابی پرسنل را به عنوان ابزاری کلیدی برای مدیریت منابع انسانی یک شرکت، برنامه ریزی یک حرفه حرفه ای، بررسی اتوماسیون ارزیابی پرسنل، و استناد به اسناد متدولوژیکی استاندارد برای صدور گواهینامه، تشریح کردم.

1. ویژگی های کلی روش های ارزیابی پرسنل

دیر یا زود، مدیر منابع انسانی با وظیفه انجام ارزیابی کارکنان مواجه می شود. هنگام انتخاب روش های انجام ارزیابی پرسنل، مهم است که اهداف آن را از دست ندهید، یعنی: ارزیابی اثربخشی کار کارکنان و مناسب بودن آنها برای موقعیت هایشان، و همچنین شناسایی کارکنان امیدوار کننده برای آموزش و ارتقای آنها. از چنین درکی از اهداف صدور گواهینامه، به طور منطقی تقسیم روش های صدور گواهینامه به دو جزء را دنبال می کند:

o ارزیابی نیروی کار

o ارزیابی پرسنلی

ارزیابی نیروی کارهدف آن مقایسه محتوای واقعی، کیفیت، حجم و شدت کار پرسنل با کارهای برنامه ریزی شده است. ویژگی های برنامه ریزی شده کار پرسنل، به عنوان یک قاعده، در طرح ها و برنامه ها، نقشه های تکنولوژیکی و کار شرکت ارائه می شود. ارزیابی کار امکان ارزیابی موارد زیر را فراهم می کند:

·عدد

· کیفیت

· شدت کار

ارزیابی پرسنلهدف آن مطالعه میزان آمادگی کارمند برای انجام دقیقاً نوع فعالیتی است که در آن مشغول است، و همچنین شناسایی سطح پتانسیل او به منظور ارزیابی چشم انداز رشد (چرخش) و همچنین توسعه. اقدامات پرسنلی لازم برای دستیابی به اهداف سیاست پرسنلی.

تجزیه و تحلیل عملکرد مدیریت نشان می دهد که در بیشتر موارد شرکت ها از هر دو نوع ارزیابی عملکرد کارکنان به طور همزمان استفاده می کنند. بنابراین، رویه هایی با هدف ارزیابی نتایج کار و ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان انجام می شود که بر دستیابی به این نتایج تأثیر می گذارد.

لازم به ذکر است که هم سرپرستان فوری ارزیابی شونده و هم سایر مافوق، همکاران، زیردستان، متخصصان منابع انسانی، مشاوران بیرونی و در نهایت خود فرد ارزیابی شده (خودارزیابی) می توانند در ارزیابی پرسنل مشارکت داشته باشند. بنابراین، آشنایی حداقلی با روشهای ارزیابی پرسنل کلیه کارکنان تضمینی است که روشهای مورد استفاده تأثیر مورد انتظار را خواهد داد.

همه روش های ارزیابی را می توان به روش ها تقسیم کرد ارزیابی فردی کارکنان، که بر اساس مطالعه ویژگی های فردی کارمند و روش ها است ارزیابی گروهی که مبتنی بر مقایسه کارایی کارکنان در داخل می باشد.

بسیاری از روش های ارزیابی که امروزه مورد استفاده قرار می گیرند در قرن گذشته توسعه یافته اند. با این حال، در طول تکامل این روش ها دستخوش دگرگونی قابل توجهی شده اند.

رایج ترین روش های ارزیابی پرسنل عبارتند از:

روش پرسشنامه.

پرسشنامه ارزشیابی مجموعه خاصی از سوالات و توضیحات است. ارزیاب وجود یا عدم وجود ویژگی های مشخص شده را در فرد ارزیابی شده تجزیه و تحلیل می کند و گزینه مناسب را یادداشت می کند.

روش ارزشیابی توصیفی.

ارزیاب باید ویژگی های مثبت و منفی رفتار ارزیابی شونده را شناسایی و توصیف کند. این روش تثبیت واضح نتایج را فراهم نمی کند و بنابراین اغلب به عنوان افزودنی به روش های دیگر استفاده می شود.

روش طبقه بندی

این روش بر اساس رتبه بندی کارگران دارای گواهینامه بر اساس معیار خاصی از بهترین به بدترین، با اختصاص شماره سریال معین به آنها است.

روش مقایسه زوجی

در این روش، در گروهی از ارزیابان که هر کدام با هر یک در موقعیت یکسان هستند، مقایسه می شود و پس از آن تعداد دفعاتی که ارزیابی شونده در جفت خود بهترین بوده است شمارش می شود. بر اساس نتایج به دست آمده، رتبه بندی کلی برای گروه ساخته شده است

این بر اساس ارزیابی شایستگی کارمند برای موقعیتی است که در اختیار دارد. مهمترین جزء این نوع ارزیابی، فهرست وظایفی است که کارمند ارزیابی شده باید انجام دهد. پس از تهیه این لیست (این لیست را می توان از شرح وظایف نیز برداشت) ، با در نظر گرفتن زمان صرف شده توسط کارمند برای تصمیم گیری ، راه های تکمیل وظایف ، فعالیت مورد مطالعه قرار می گیرد. همچنین میزان استفاده اقتصادی کارکنان از منابع مادی را در نظر می گیرد. سپس ارزیابی کیفیت کارمند گواهی شده ذکر شده در لیست انجام می شود، به عنوان مثال، در مقیاس 7 امتیازی: 7 - درجه بسیار بالا، 1 - درجه بسیار پایین.

تجزیه و تحلیل نتایج را می توان با تطبیق برآوردهای شناسایی شده با معیار یا با مقایسه نتایج به دست آمده از کارمندان همان موقعیت انجام داد.

روش توزیع مشخص

با این روش، به شخصی که ارزیابی را انجام می دهد، دستور داده می شود که ارزیابی های کارکنان را در یک توزیع از پیش تعیین شده (ثابت) ارزیابی ها ارائه دهد. مثلا:

٪ - نامطلوب

٪ - رضایتبخش

٪ - کاملا رضایت بخش

٪ - باشه

٪ - عالی

کل - 100%

تنها چیزی که کارمند را ملزم می کند این است که نام کارمند را روی کارت جداگانه بنویسد و آنها را طبق سهمیه تعیین شده در گروه ها توزیع کند. توزیع را می توان بر اساس دلایل مختلف (معیارهای ارزیابی) انجام داد.

روش ارزیابی موقعیت بحرانی

برای استفاده از این روش، ارزیابان فهرستی از توصیفات رفتار "درست" و "نادرست" کارکنان در موقعیت های معمولی - "موقعیت های تعیین کننده" را تهیه می کنند. این توضیحات با توجه به ماهیت کار به سرفصل هایی تقسیم می شوند. در مرحله بعد، شخصی که ارزیابی را انجام می دهد، یک مجله برای سوابق هر کارمندی که ارزیابی می شود تهیه می کند، که در آن نمونه هایی از رفتار را برای هر عنوان وارد می کند. بعداً از این گزارش برای ارزیابی ویژگی های تجاری کارمند استفاده می شود.

به طور معمول، این روش در ارزیابی هایی که توسط مدیر انجام می شود استفاده می شود، نه توسط همکاران و زیردستان.

این مبتنی بر استفاده از "موقعیت های تعیین کننده" است، که از آن ویژگی های تجاری و شخصی مورد نیاز کارمند گرفته می شود که به معیار ارزیابی تبدیل می شود. ارزیاب شرح هر معیار ارزیابی (مثلاً شایستگی مهندسی) را در پرسشنامه رتبه بندی می خواند و مطابق با صلاحیت ارزیابی شونده در مقیاس نمره می گذارد. روشی پرهزینه و وقت گیر، اما برای کارگران قابل دسترس و قابل درک است.

روش مقیاس مشاهده رفتار

مشابه مورد قبلی ، اما به جای تعیین رفتار کارمند در موقعیت تعیین کننده زمان فعلی ، ارزیاب تعداد مواردی را که کارمند قبلاً به یک روش خاص رفتار کرده است ، در مقیاس تعیین می کند. این روش پر زحمت است و نیاز به هزینه های قابل توجه مواد دارد.

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی

شامل مجموعه ای از سوالات یا توصیفات رفتار کارکنان است. ارزیاب در مقابل توصیف صفت شخصیتی که به نظر او ذاتی کارمند است علامتی می گذارد و در غیر این صورت جای خالی می گذارد. مجموع نمرات امتیاز کلی مشخصات این کارمند را می دهد. برای ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان استفاده می شود.

مصاحبه.

این تکنیک توسط بخش های منابع انسانی از جامعه شناسی به عاریت گرفته شده است.

در اینجا نمونه ای از طرح مصاحبه برای ارزیابی شخصیت آورده شده است. در یک مصاحبه، کسب اطلاعات در مورد مولفه ها و ویژگی های شخصیتی زیر مهم است:

حوزه فکری؛

حوزه انگیزشی؛

خلق و خو، شخصیت؛

تجربه حرفه ای و زندگی؛

سلامتی؛

نگرش به فعالیت حرفه ای

سال های اول؛

مهد کودک؛

آموزش حرفه ای (ابتدایی، متوسطه، عالی، حرفه ای)؛

خدمت سربازی؛

نگرش نسبت به کار در شرکت؛

سرگرمی ها؛

خود ارزیابی فرصت ها، سلامتی؛

وضعیت تاهل، روابط خانوادگی؛

اشکال فعالیت های اوقات فراغت

روش "360 درجه ارزیابی".

یک کارمند توسط سرپرست، همکاران و زیردستانش ارزیابی می شود. فرم‌های ارزیابی خاص ممکن است متفاوت باشد، اما همه ارزیابان فرم‌های یکسانی را تکمیل می‌کنند و نتایج برای اطمینان از ناشناس بودن توسط رایانه‌ها پردازش می‌شوند. هدف از این روش به دست آوردن یک ارزیابی جامع از فردی است که گواهینامه می گیرد.

روش قضات مستقل.

اعضای مستقل کمیسیون - 6-7 نفر - سؤالات مختلف گواهی شده را می پرسند. این روش یادآور معاینه متقابل در زمینه های مختلف فعالیت فردی است که گواهینامه دریافت می کند. رایانه ای در جلوی قاضی قرار دارد که ارزیاب در صورت پاسخ صحیح کلید «+» و در صورت پاسخ نادرست کلید «-» را فشار می دهد. پس از اتمام مراحل، برنامه نتیجه گیری را صادر می کند. همچنین امکان پردازش دستی پاسخ های کارمند وجود دارد، سپس صحت پاسخ ها به صورت از پیش تدوین شده وارد می شود.

آزمایش کردن.

برای ارزیابی یک کارمند می توان از تست های مختلفی استفاده کرد. با توجه به محتوای آنها به سه گروه تقسیم می شوند:

صلاحیت، اجازه تعیین درجه صلاحیت یک کارمند را می دهد.

روانی، فرصتی برای ارزیابی خصوصیات شخصی کارمند.

فیزیولوژیکی، نشان دهنده ویژگی های فیزیولوژیکی یک فرد است.

جنبه مثبت ارزیابی آزمون این است که به شما امکان می دهد برای اکثر معیارهای ارزیابی یک ویژگی کمی به دست آورید و پردازش کامپیوتری نتایج ممکن است. با این حال، هنگام ارزیابی قابلیت‌های بالقوه یک کارمند، آزمون‌ها نحوه نشان دادن این توانایی‌ها در عمل را در نظر نمی‌گیرند.

روش کمیته

ارزیابی توسط هیئتی از کارشناسان انجام می شود و با هدف کشف توانایی های نامزد انجام می شود و به او این حق را می دهد که برای موقعیت های دیگر، به ویژه برای ارتقاء، درخواست دهد.

این تکنیک شامل مراحل زیر است:

فعالیت به اجزای جداگانه تقسیم می شود.

اثربخشی هر فعالیت در نقاطی در یک مقیاس تعیین می شود (به عنوان مثال، از -10 تا +10)، و بنابراین درجه موفقیت را تعیین می کند.

سه فهرست از مشاغل گردآوری شده است: آن مشاغلی که می توان با موفقیت حل شد، که هر از گاهی به نتیجه می رسند، و مشاغلی که هرگز به نتیجه نمی رسند.

o ارزیابی جامع نهایی انجام می شود

o ارزشیابی در کلی ترین شکل خود شامل چهار مرحله زیر است:

انتخاب کیفیت های ارزیابی شده، شاخص های عملکرد کارمند؛

استفاده از روش های مختلف جمع آوری اطلاعات؛

اطلاعات ارزیابی باید تصویری جامع از یک فرد ارائه دهد.

مقایسه کیفیت واقعی کارمند با کیفیت های مورد نیاز.

مجموعه کیفیت های مورد مطالعه با در نظر گرفتن وظایف انجام شده توسط موقعیت ایجاد می شود. معمولاً چنین کیفیت هایی از 5 تا 20 استخدام می شوند.

روش مراکز سنجش.

این روش دو مشکل را حل می کند:

ویژگی های شخصی و تجاری کارمند مشخص می شود (معمولاً از این روش برای ارزیابی مدیران استفاده می شود)

یک برنامه آموزش فردی برای مدیر تعیین می شود که امکان توسعه توانایی ها و مهارت های رفتاری او را فراهم می کند.

آزمون زمان متفاوتی می برد، بنابراین، برای مثال، چندین ساعت برای ارزیابی حرفه ای بودن یک استاد، یک روز برای یک مدیر سطح پایین، دو یا سه روز برای مدیران میانی، کمی بیشتر برای مدیران و مدیران ارشد کافی است. در اینجا برخی از روش های مورد استفاده برای ارزیابی آورده شده است:

*انجام اقدامات اداری. برای دو ساعت اختصاص داده شده برای انجام کار، آزمودنی باید خود را با دستورالعمل ها، اوراق تجاری، سفارشات و سایر مواد لازم برای صدور دستور در مورد مسائل خاص فنی، تولیدی و پرسنلی آشنا کند. این تقلید از فعالیت واقعی شرکت است. پس از پایان کار دو ساعته روی تکلیف، با فرد ارزیابی شده مصاحبه می شود.

*بحث مشکلات در یک گروه کوچک. این روش توانایی کار در گروه را نشان می دهد. به اعضای گروه مطالبی داده می شود که لازم است با آن آشنا شوند، به طور مستقل در مورد سؤال پرسیده شده تصمیم بگیرند و در طول بحث گروهی (40-50 دقیقه) دیگران را به درستی آن متقاعد کنند. در تمام این مراحل، موضوع توسط ناظران در نقاط ارزیابی می شود.

*تصمیم گیری. آزمودنی ها به چند گروه (نمایندگان شرکت های رقیب) تقسیم می شوند. کار شرکت ها برای چندین سال (2-5 سال) مدل شده است. هر ساعت یک سال حساب می شود و در طی آن تعدادی کار تکمیل می شود. فعالیت هر موضوع توسط کارشناسان ارزیابی می شود.

*توسعه و ارائه پروژه. لازم است پیش نویس طرحی برای توسعه نوعی فعالیت در 1 ساعت تهیه شود که سپس در مقابل کارشناسان از آن دفاع شود.

*تهیه نامه تجاری. هر موضوعی نامه های تجاری را در مورد موضوعات مختلف و از موقعیت های مختلف تهیه می کند: امتناع، لغو تصمیم، اطلاعات منفی و غیره. اقدامات توسط کارشناسان ارزیابی می شود.

*گاهی اوقات نیز مقایسه نتایج ارزیابی تخصصی یک کارمند با ارزیابی خود او از ویژگی های شخصی و تجاری او انجام می شود. نتایج چنین مقایسه ای می تواند هم برای مدیریت و هم برای خود کارمند بسیار آشکار باشد.

روش بازی تجاری

ارزیابی پرسنل در چارچوب شبیه سازی طراحی شده ویژه و توسعه بازی های تجاری انجام می شود. هم شرکت کنندگان بازی های تجاری و هم ناظران خبره در ارزیابی شرکت دارند. بازی های کسب و کار گواهی، به عنوان یک قاعده، برای نتیجه برگزار می شود، که امکان ارزیابی آمادگی کارکنان برای حل مشکلات فعلی و آینده، و همچنین سهم فردی هر یک از شرکت کنندگان در بازی را فراهم می کند. از این روش ارزیابی می توان برای تعیین اثربخشی کار تیمی کارکنان استفاده کرد.

روشی برای ارزیابی دستیابی به اهداف.

مدیر و زیردستان مشترکاً اهداف کلیدی فعالیت کارمند را برای یک دوره معین (یک تا شش ماه) تعیین می کنند. اهداف باید مشخص، قابل دستیابی، اما شدید، هم برای پیشرفت حرفه ای کارمند و هم برای بهبود عملکرد سازمان مهم باشند. اهداف تعیین شده، محدوده مسئولیت کارمند و دامنه وظایف او را برای دوره های خاصی که برای دستیابی به نتیجه مورد نظر ضروری است، مشخص می کند. این نتایج باید حداقل به صورت درصد قابل اندازه گیری باشد. ارزیابی نتایج به طور مشترک توسط مدیر و کارمند بر اساس استانداردهای فردی برای اجرای اهداف انجام می شود، اما مدیر در جمع بندی نتایج صدای قاطعی دارد.

روش ارزیابی بر اساس مدل های شایستگی.

مدل‌های شایستگی، ویژگی‌های فکری و تجاری یک کارمند، مهارت‌های ارتباطی بین فردی او را که برای فعالیت حرفه‌ای موفق در چارچوب فرهنگ سازمانی موجود در سازمان ضروری است، توصیف می‌کند. شکاف بین سطح صلاحیت مورد نیاز و موجود، مبنایی برای توسعه برنامه های فردی برای توسعه حرفه ای می شود. تحقق این برنامه ها، که در نتایج ملموس فعالیت حرفه ای بیان می شود، موضوع ارزیابی و خود ارزیابی و همچنین بررسی مستقل است.

1.1 کارت امتیازی متوازن

با 10 سال تأخیر در مقایسه با کشورهای پیشرفته و متوسط، ما همچنین شروع به ترویج کارت امتیازی متوازن (BSC) کردیم، یک فناوری مدیریت واقعا مدرن که کارایی خود را در کشورها و صنایع مختلف به اثبات رسانده است. کسب و کار روسیه بلافاصله متقاعد شد که این فناوری است که به شرکت های ما امکان می دهد تا به ارتفاعات استانداردهای مدیریت جهانی "عجله" کنند و از نظر کارایی و کیفیت مدیریت با رهبران تجارت جهانی همتراز باشند. این غیرقابل محاسبه است که تعداد مشاورانی که در وسعت روسیه ساختارهای تجاری را با هدف معرفی BSC به آنها "پخش" می کنند. شمارش تعداد مدیران روسی که به نوید موفقیت خیره کننده از استفاده از این فناوری شیک تسلیم شده اند بسیار دشوارتر است. اما همه چیز به این سادگی نیست.

BSC واقعاً فقط در سازمان‌های در حال توسعه و یادگیرنده، در شرکت‌هایی با ساختارهای مدیریت سازمانی انعطاف‌پذیر، در چارچوب رویه‌ها و مقررات اثبات شده برای تجزیه و تحلیل سازمانی، تشکیل تیم‌ها و گروه‌های کاری متقابل امکان‌پذیر است. استفاده مؤثر از BSC تنها زمانی منطقی است که تمام فناوری های مدیریت مترقی که قبلاً توسط بشر توسعه داده شده بود، تسلط داشته باشند. BSC جایگزین سایر فناوری های مدیریتی نمی شود، بلکه تنها یکی از اشکال بهبود کارایی است.

در اصل، BSC قالبی برای درک موقعیت یک سازمان در یک محیط خارجی پیچیده و شرایط داخلی فعالیت، قالبی برای پیوند دادن نتایج بلندمدت (استراتژیک) و کوتاه مدت (عملیاتی) شرکت ها و شرکت ها است. این رویکردی است برای استفاده کارآمدتر از فناوری‌های مدیریتی که قبلاً توسعه یافته و اجرا شده‌اند، ترکیبی شایسته‌تر از آنها و توالی استفاده از آنها. من به ویژه می خواهم بر رابطه نزدیک BSC با کیفیت و مدیریت عملکرد تمام جنبه های یک شرکت یا شرکت تأکید کنم: کیفیت محصولات، خدمات، عملکرد عملیات، کیفیت و کارایی مدیریت، از جمله پرسنل. همانطور که در مدیریت بهره وری و کیفیت تولید در چارچوب BSC، تأکید اصلی بر تعریف صحیح سیستم اولویت ها است: پارامترهای استراتژیک کسب و کار، که دستیابی به آنها توسعه موفقیت آمیز کسب و کار را تضمین می کند. نیاز به ظهور و اجرای BSC تا حد زیادی به دلیل نقش رو به رشد دارایی های نامشهود در تضمین رقابت پذیری کسب و کار بود. معمولاً دارایی‌های نامشهود شامل ارزش مالکیت معنوی تجاری (اختراعات، مجوزها و غیره)، علائم تجاری معروف (برندها) و به اصطلاح «سرقفلی» است - مجموعه‌ای بسیار مبهم و نه همیشه روشن از همه چیزهایی که معمولاً نامیده می‌شود. ارزش یک شرکت (این ممکن است شامل قراردادهای بلندمدت، و شهرت مدیران برجسته شرکت و موارد دیگر باشد). در واقع 90 درصد ارزش کل دارایی های نامشهود یک شرکت مدرن پتانسیل مدیریتی آن (سیستم های مدیریتی، سیستم های تصمیم گیری، اشکال سازماندهی و تحریک نیروی کار، ساختارهای مدیریت سازمانی و غیره) است که امروزه اصلی ترین آن است. عاملی در تضمین رقابت پذیری شرکت در بلند مدت. اما اگر علائم تجاری، مالکیت فکری حداقل به نحوی قابل اندازه‌گیری باشد، ارزیابی پتانسیل مدیریتی 90 درصد کارکنان مدیران و متخصصان، تعداد و نسبت آنها، ترکیب حرفه‌ای و صلاحیت‌ها، مهارت‌ها و دانش، تجربه، کارایی و کیفیت آنها است. از کار . شرکت های آمریکایی قدرتمندترین پتانسیل مدیریتی را در جهان امروز دارند.

نقش پتانسیل مدیریتی، کارایی، نتایج نهایی کار مدیران و متخصصان، اهمیت روزافزون آنها برای افزایش رقابت پذیری بنگاه ها و بنگاه ها در شرایط مدرن منجر به این واقعیت می شود که نقش صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل به طور مداوم در حال افزایش است. برای اجرای موفقیت آمیز BSC، قبل از هر چیز لازم است که شرکت ها از فن آوری های مدرن برای تأیید و ارزیابی پرسنل استفاده کنند، آنها را در جهت درست هدایت کنند و بتوانند تلاش های فعلی و نتایج بلند مدت را به هم پیوند دهند. دلایل این امر به شرح زیر است:

ارزیابی کار مدیریتی (کار مدیران و متخصصان، به عنوان نوعی کار ذهنی) از نظر کمی یا سایر شاخص های عینی در مقایسه با کار فیزیکی بسیار دشوارتر است، زیرا هیچ استاندارد تولید یا حجم تولید محصولات به طور مستقیم وجود ندارد. محل کار در زمینه کار مدیریتی.

با عمیق تر شدن تخصص و تقسیم کار، ارزیابی عملکرد یک مدیر یا متخصص، عملکرد یک واحد ساختاری عملکردی، سهم مستقیم آنها در دستیابی به نتایج کلی فعالیت های شرکت بدون استفاده از رویه های خاص بسیار دشوار است. روش های ارزیابی

سهم مدیران و متخصصان از کل افراد شاغل در صنایع مختلف در کشورهای بسیار توسعه یافته به طور مداوم در حال افزایش است. کار دانش در حال تبدیل شدن به یک عامل مهم‌تر تولید (یا منبع ارزش اضافی) نسبت به نیروی کار کارگران تولید است و روش‌های ارزیابی پرسنل نقش مهم‌تری ایفا می‌کنند.

ردیابی ارتباط بین نتایج کار یک کارگر فردی و نتایج نهایی کلی در زمینه تقسیم کار عمیق‌تر به طور فزاینده‌ای دشوار می‌شود. با عبور از زنجیره های متعدد فرآیند توسعه و تصمیم گیری های مدیریتی، نتایج فعالیت های یک مدیر یا متخصص به سختی قابل تشخیص و ارزیابی است. یک زرادخانه قدرتمند فزاینده مورد نیاز است که به عنوان بخشی از رویه های تأیید و ارزیابی پرسنل اجرا شود.

هزینه سرمایه انسانی در حال تبدیل شدن به بخش مهمی از فعالیت های سرمایه گذاری یک شرکت است.

موفقیت در رقابت امروز عمدتاً نه به سطح فنی تولید و نه به میزان سرمایه گذاری یا سطح فناوری استفاده شده، بلکه به عامل مدیریت، به کمال آن سیستم ها و ساختارهای مدیریتی بستگی دارد که سازمان دارد. و هر چه سیستم مدیریت یک سازمان کاملتر باشد، در پویاترین و سخت ترین محیط اقتصادی با موفقیت بیشتری عمل می کند. بدون دلیل، در شرکت‌های پیشرو کشورهای صنعتی، سرمایه‌گذاری در دارایی‌های ثابت، ماشین‌آلات و تجهیزات با هزینه‌های سرمایه انسانی 1: 2 همبستگی دارد. در کشور ما، نسبت مخالف سنتی بود.

ارزیابی صحیح اثربخشی چنین سرمایه گذاری هایی در غیاب سیستم های ارزیابی پرسنل به سختی امکان پذیر است.

شرایط خارجی کسب و کار (محیط اقتصادی) و شرایط رقابت در حال تغییر است. از یک سو، اقتصاد کشورهای بسیار توسعه یافته و متوسط ​​(که امروزه می توان به عنوان مثال چین نسبت داد) هر روز بیشتر و بیشتر از صنایع با فناوری پیشرفته اشباع می شود. در اینجا، وابستگی کمتر و کمتری به مواد خام و مشاغل با سهم کم از محصولات خالص مشروط در حجم فروش، و بیشتر و بیشتر - به هزینه های نیروی کار فکری و استفاده از نتایج در تولید وجود دارد. و اشکال بهره وری کار فکری و عمدتاً کار فیزیکی (کارگران) با یکدیگر تفاوت اساسی دارند. از سوی دیگر، با کاهش سهم مواد اولیه، شرایط و اشکال رقابت تغییر می کند. به جای رقابت عمدتاً قیمتی، انواع مختلفی از رقابت های غیرقیمتی قرار می گیرند. رقابت پذیری یک کسب و کار به طور فزاینده ای توسط کیفیت و مزیت های نسبی محصول، تمایز آن، عمق تنوع، دقت تمرکز بر بخش های بازار هدف تعیین می شود تا سطح قیمت. از این رو، معیارهای ارزیابی عملکرد شرکت به عنوان یک کل و کارکنان آن (به ویژه کارکنان مدیریت و متخصصان) به طور قابل توجهی تغییر می کند. ارزیابی نتایج کار پرسنل تنها بر اساس معیارهای سنتی (مثلاً سود، حجم فروش و غیره) در شرایط مدرن ممکن است به اندازه کافی صحیح نباشد. معیارهای غیر مالی یا به طور کلی غیر کمی شروع به ایفای نقش مهمی می کنند (به عنوان مثال، فعالیت سرمایه گذاری، انعطاف پذیری و سازگاری سیستم ها و ساختارهای مدیریت و غیره).

پیچیدگی کار مدیریتی (فراوانی و تنوع کارکردها، تمایز حرفه ای و غیره) دلالت بر افزایش نقش ارزیابی مدیران و متخصصان دارد.

پیچیدگی ارزیابی اثربخشی کار مدیریتی مستلزم توسعه رویه های مناسب است. سوال این است که ارزشیابی چه محوری دارد و چه معیارهایی دارد. در کشور ما معیار در ارزیابی یک مدیر اغلب اهداف و مقاصد تعیین شده توسط اوست، یعنی. نیت ها و وعده های او، توانایی ارائه وضعیت فعلی امور به عنوان نتایج واقعی، به عبارت دیگر، مهمترین چیز برای رهبر ما در تقریباً هر سطحی روابط عمومی خوب (PR) است. البته روابط عمومی برای هر رهبری مهم است، اما نه تنها به عنوان یکی از معیارها.

در سازمان ها و شرکت های کشورهای بسیار توسعه یافته، معیار اصلی پیوند دادن نتایج کار یک مدیر یا متخصص با نتایج نهایی شرکت به عنوان یک کل است.

BSC به دلیل نیاز به ارزیابی بازده کار مدیریتی شرکت از آن بخش از دارایی های نامشهود بوجود آمد که تعیین میزان اثربخشی استفاده و توسعه (رشد) آن دشوارتر است. و پتانسیل مدیریتی هر شرکتی در درجه اول پرسنل مدیریتی آن به معنای وسیع این مفهوم، صلاحیت ها، مهارت ها، تجربه و سایر پارامترها است. BSC به عنوان ابزاری برای ارزیابی نقش انواع مختلف دارایی های نامشهود در افزایش رقابت پذیری یک شرکت پدید آمد؛ همانطور که توسعه یافت، به طور ارگانیک به نیاز به تجدید ساختار کل سیستم ارزیابی پرسنل بر اساس اصول جدید، معیارها و روش های جدید رسید. اما ماهیت BSC اساساً بدون تغییر باقی مانده است: کمی کردن آنچه، در اصل، نمی‌تواند دقیقاً کمیت شود.

مشکل این است که با استفاده بی سواد از BSC (تحریک ناموجه آن به پیوند دادن استراتژی و تاکتیک های افزایش رقابت)، با سوء تفاهم یا دست کم گرفتن از این واقعیت که کل BSC در درجه اول برای ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت مورد نیاز است. پتانسیل و سهم آن در افزایش رقابت پذیری، در مهم ترین نتایج نهایی که مشخصه دستیابی به این بالاترین رقابت است، نه BSC به خودی خود و نه سیستم ارزیابی پرسنل در شرکت به تنهایی نتیجه مناسبی را ارائه نمی دهند.

اما در شرایط مدرن، استفاده از چنین رویکردی اغلب به اندازه کافی برای ایجاد یک سیستم یکپارچه ارزیابی پرسنل موثر نیست. در شرایط مدرن، ارزیابی اثربخشی هزینه های توسعه پرسنل اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. انتخاب پرسنل، آموزش پیشرفته، بهبود انگیزه و تحریک پرسنل. علاوه بر این، ارزیابی اثربخشی سرمایه‌گذاری‌ها در توسعه پرسنل ضروری است (از آنجایی که غیرمالی است، نمی‌توان آنها را با استفاده از روش‌های استاندارد تجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری، چه از نظر دوره بازپرداخت و چه در ارزیابی سهم در بهبود عملکرد مالی شرکت، ارزیابی کرد. نتایج در اینجا اهمیت زیادی دارند).

و سهم آنها در کل سرمایه گذاری در توسعه کسب و کار در حال افزایش است، به ویژه در شرکت های با فناوری پیشرفته. برای ارزیابی اثربخشی شرکت به عنوان یک کل و تعیین اهداف به ویژه در زمینه صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل، در حال حاضر به سایر فناوری های مدیریتی نیاز است، سطح متفاوتی از ابزارهای روش شناختی و سازمانی که با ماهیت وظایف پیش رو مطابقت دارد. تجارت.

2. نقش سیستم های ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

برای درک جایگاه فناوری های مدرن ارزیابی پرسنل در سیستم مدیریت داخلی، قبل از هر چیز لازم است که نقش متغیر خدمات پرسنل به عنوان یک کل مورد توجه قرار گیرد. در کشورهای بسیار توسعه یافته جهان، در دهه های اخیر، کار خدمات پرسنلی و خدمات مدیریت پرسنل به شدت در جهت ایجاد خدمات پرسنلی یکپارچه بازسازی شده است که با تغییر در مجموعه عملکردها، وضعیت خدمات پرسنلی در ساختار سازمانی مدیریت و نقش در فرآیند تصمیم گیری مدیریت. در حال حاضر، چنین خدماتی برای شرکت هایی با سطح رقابت بالا معمول است.

در تئوری مدیریت مدرن، مرسوم است که از آنها جدا شود چهار سطح یا مرحله رقابت.و هر یک از آنها رویکردهای خاص خود را برای سازماندهی مدیریت به طور کلی و خدمات پرسنلی به طور خاص دارند.

ارزش در نظر گرفتن شرکت هایی با سطح رقابتی صفر را ندارد که در روسیه مدرن تعداد زیادی از آنها وجود دارد. در آنجا، نقش خدمات پرسنلی به یک نقش صرفاً حسابداری (مدیریت پرونده های شخصی، حسابداری پرسنل، ثبت نام و اجرای تصمیمات پرسنلی) کاهش می یابد. شانس این گونه شرکت ها برای بقا در شرایط بازار به تغییر ساختار مدیریت مربوط نمی شود، بلکه با نمایه سازی مجدد یا انحلال این شرکت ها مرتبط است.

برای کارمندان شرکت ها یا شرکت های سطح اول رقابت، عامل مدیریت، همان طور که می گویند، "در داخل خنثی" است. آنها معتقدند که اگر یک بار مدیریت منظم در شرکت های آنها گذاشته شده باشد، مدیریت به هیچ وجه بر رقابت پذیری تأثیر نمی گذارد. این مدیران نقش خود را تنها در تضمین ثبات تولید، تولید محصولات بدون هیاهو زیاد، بی توجهی به بهبود تولید و مدیریت و یا "غافلگیری" برای رقبا و مصرف کنندگان می دانند. آنها مطمئن هستند که کیفیت محصولاتشان برای مصرف کننده کافی است و هرگونه تلاش اضافی در تولید یا مدیریت بیش از حد تلقی می شود. وظایف خدمات پرسنلی انتخاب، آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل است.

این رویکرد در صورتی می تواند موفقیت را برای شرکت به ارمغان بیاورد که بتواند جایی در بازار آزاد از رقابت پیدا کند. این معمولاً برای یک شرکت کوچک یا متوسط ​​که بر یک بازار خاص متمرکز است معمول است. اما با بزرگ‌تر شدن کسب‌وکار، ممکن است این اتفاق بیفتد که شرکت یا از این جایگاه پیشی بگیرد یا وارد رقابت در بخش جدیدی از بازار شود، یا این بخش به بازاری در حال رشد تبدیل شود که برای تولیدکنندگان دیگر جذاب باشد. در نتیجه دیر یا زود رقابت از راه دور و مبهم نزدیک و قابل مشاهده می شود. توانایی تولید محصولات با کیفیت مناسب و ایجاد مدیریت منظم کافی نیست. باید دقت شود که از استانداردهای ارائه شده توسط رقبا از نظر قیمت، هزینه های تولید، کیفیت، دقت تحویل، سطح خدمات و غیره فراتر رود.

2.1 ویژگی های مشخصه مدیریت پرسنل یک شرکت با سطوح مختلف رقابت.

شاخص ارزیابی ارزیابی پرسنل

ویژگی های مشخصه مدیریت پرسنل یک شرکت روسی سطح اول رقابت ویژگی های زیر هستند:

الف) درک اینکه وظایف خدمات پرسنلی صرفاً به وظایف حسابداری محدود نمی شود و می تواند در چارچوب وضعیت قبلی و کارکنان این سرویس گسترش یابد.

هنگام انتخاب پرسنل برای پست های مدیران و متخصصان، داشتن سوابق کاری متناسب با موقعیت (عمدتاً تجربه کاری قبلی)، بدون سازماندهی انتخاب رقابتی، آزمون کامل و جامع داوطلب، کافی در نظر گرفته می شود.

توجه کافی به صلاحیت و انگیزه کارکنان و به طور کلی به مسائل مدیریت پرسنل نمی شود. در این حالت قاعدتاً شاهد جابجایی بالای کارکنان هستیم. اعتقاد بر این است که اگر نیاز به افزایش حجم تولید باشد، می توان آزادانه پرسنل اضافی را استخدام کرد بدون اینکه فکر کنیم چنین رویکردی احتمالاً بر کیفیت محصول و در نتیجه رقابت پذیری آن تأثیر منفی می گذارد. نگرش بسیار آرام نسبت به جابجایی کارکنان ناشی از این باور است که افراد غیرقابل جایگزینی وجود ندارند. از این رو سرمایه گذاری محدود در سرمایه انسانی است. چرا برای توسعه منابع انسانی، برای تربیت نیروهای واجد شرایط از روی نیمکت مؤسسه، زمانی که می توانید نیروهای لازم را از خارج جذب کنید، تلاش و بودجه صرف کنید؟

حرف تعیین کننده در انتصاب مستقیماً متعلق به رهبران است ، تصمیم گیری توسط آنها به تنهایی و بدون نظر کارشناسی یا حتی هماهنگی با بخش پرسنل انجام می شود.

ب) درک نادرست از نقش عامل کنترل به طور کلی.

در عین حال، مسائل مربوط به بهبود ساختارها و سیستم ها، اشکال و روش های مدیریت زائد تلقی می شود. شرط بر روی چیزی است که در گذشته مصلحت بوده یا خوب کار کرده است.

تسلط شرکت های سطح اول رقابت از یک سو به دلیل ضعف رقابت در بازار داخلی و از سوی دیگر به دلیل روابط نزدیک بنگاه هایی است که در بازار با محلی یا فدرال زنده مانده اند. مقامات و پول بودجه.

شرکت‌های سطح دوم رقابت‌پذیری تلاش می‌کنند تا سیستم‌های تولید و مدیریت خود را «بی‌طرف بیرونی» کنند. این بدان معنی است که چنین شرکت هایی باید به طور کامل با استانداردهای تعیین شده توسط رقبای اصلی خود در یک بازار خاص (صنعت یا منطقه) مطابقت داشته باشند. آنها سعی می کنند آنچه را که شرکت های پیشرو انجام می دهند بازتولید کنند: آنها تلاش می کنند تا حد امکان تکنیک ها، فن آوری ها، روش های سازماندهی تولید را از شرکت های پیشرو در صنعت وام بگیرند. خرید مواد خام، محصولات نیمه تمام و قطعات از همان منابعی که رقبای اصلی آنها هستند. پیروی از اصول و رویکردهای یکسان در مدیریت کیفیت محصول و کارایی تولید (رویکرد فرآیند)، برقراری روابط مشابه با کارکنان در تولید آنها (از جمله سیستم های سازماندهی و تحریک کار). شروع به معرفی یک سیستم صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل.

با این حال، وام گرفتن از روش های پیشرفته و سیستم های مدیریت اغلب به طور رسمی، بدون تجزیه و تحلیل کامل از ماهیت یک فن آوری مدیریت خاص، بدون شرایط برای انطباق آن با ویژگی های یک شرکت یا شرکت انجام می شود. در نتیجه، بخش‌های منابع انسانی تنها به این دلیل ایجاد می‌شوند که قرار است رهبران کسب‌وکار قبلاً آن را داشته باشند. سیستم های ارزیابی و ارزیابی پرسنل بدون تجدید نظر جدی در عملکرد، وضعیت و اختیارات بخش های پرسنل اعمال می شوند. برخی از شرکت ها در حال حاضر به مرحله دوم رسیده اند و سعی می کنند مدرن ترین رویکردها را برای کار با پرسنل به کار گیرند.

ویژگی های شرکت های سطح دوم رقابت پذیری شامل موارد زیر است:

الف) گسترش بیشتر وظایف خدمات پرسنلی و افزایش نقش آن در تهیه و توجیه کلیه تصمیمات پرسنلی.

ب) تمایل به ایجاد یک سرویس پرسنلی یکپارچه، از جمله با تغییر وضعیت مدیریت پرسنل در سازمان.

ج) تغییر در سیاست پرسنلی. تمرکز بر روی مدیر یا متخصص به طور کلی نیست، بلکه در نظر گرفتن صلاحیت ها و توانایی او برای ایجاد انگیزه جدید به توسعه تجارت شرکت است. این گونه بنگاه ها در صورت لزوم به دنبال دعوت از مدیران و متخصصان از بهترین شرکت ها در همان صنعت هستند که عمدتاً با اتکا به صلاحیت های بالای و کیفیت حرفه ای آنها بدون توجه به ویژگی های یک شرکت یا تولید خاص هستند.

د) تمرکز بر رایج ترین فن آوری های مدیریت استاندارد که موفقیت در بازار امروز را برای رقبای اصلی فراهم می کند. در اینجا، بهبود سازماندهی و تحریک نیروی کار، سیستم های مدیریتی بر اساس اصل "کفایی معقول" انجام می شود.

ه) سیستم های صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل مبتنی بر تجزیه و تحلیل مناسب بودن موقعیت و نتایج عملکرد آن برای یک کارمند به منظور کاهش موجه تر کارکنان، جابجایی کارکنان در داخل شرکت است. در اینجا شکل اصلی کار، کار کمیسیون تصدیق است.

باید به خاطر داشت که هر کپی همیشه بدتر از نسخه اصلی است. در یک مرحله خاص، استقراض مستقیم بهترین شیوه ها دیگر به رقابت پذیری شرکت نمی افزاید. این سوال پیش روی مدیریت این گونه شرکت‌ها مطرح می‌شود: اگر بنگاه‌های آن‌ها مزیت‌های نسبی متفاوتی در رقابت در بازار نسبت به رقبای اصلی خود دارند، پس چرا باید استانداردهای کلی سازمان تولید و مدیریت ایجاد شده در صنعت را رعایت کنند؟ کسانی که پاسخ های مناسب برای این سوال را پیدا می کنند، معمولاً در شرکت های سطح سوم رقابت پذیری "بزرگ می شوند" و با رهبران صنعت همتراز می شوند.

تولید در شرکت هایی که رسیده اند سطح سوم رقابت پذیری ، همانطور که بود "حمایت از درون" شد. تمام بخش های دیگر سازمان به سمت توسعه آن جهت گیری می کنند. تمرکز بر توسعه سازمان، بهبود مستمر کلیه سیستم های مدیریت از جمله بخش پرسنل است. در اینجا ما قبلاً در مورد تشکیل یک سرویس پرسنلی یکپارچه کامل صحبت می کنیم که ویژگی های اصلی آن به شرح زیر است:

الف) مجموعه عملکردهای خدمات پرسنلی گسترده ترین است. علاوه بر این، حوزه های سنتی فعالیت (حسابداری، نگهداری پرونده های شخصی، ثبت نام) محتوای اصلی کار آنها را تعیین نمی کند.

ب) هر یک از کارکنان، به ویژه آنهایی که مدت طولانی در شرکت کار کرده اند، ارزشی برای شرکت محسوب می شود که ضرر (خروج، اخراج) آن از نظر صرفاً اقتصادی سودی ندارد (هزینه های آموزش و آموزش پیشرفته او، صلاحیت او، آگاهی از ویژگی های تجارت شرکت بسیار مهم است). بنابراین، جابجایی کارکنان به حداقل کاهش می یابد.

ج) تمرکز بر بهبود مستمر رایج ترین فناوری های مدیریتی. در اینجا، بهبود سازماندهی و تحریک نیروی کار، سیستم های مدیریتی دیگر بر اساس اصل "کفایت معقول" انجام نمی شود، بلکه به بخشی اساسی از فرهنگ شرکت تبدیل می شود.

د) سیستم های صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل با هدف توسعه پتانسیل یک کارمند، برنامه ریزی شغلی او، کمک به اطمینان از اینکه هر کارمند سازمان می تواند پتانسیل شخصی و صلاحیت خود را به طور کامل آشکار کند.

ه) وضعیت خدمات یکپارچه پرسنلی در سازمان رو به افزایش است. رئیس آن نه تنها مستقیماً به اولین مقام شرکت پاسخگو می شود، بلکه تعدادی از کارکردها و خدمات مرتبط را که قبلاً به سایر مدیران ارشد شرکت پاسخگو بوده اند یکپارچه می کند.

شرکت های بسیار کمی در تجارت روسیه وجود دارند که در واقع به سطح دوم رقابت رسیده اند. بنابراین، وظیفه آینده نزدیک صعود به سطح سوم رقابت پذیری است، یعنی. سعی کنید مدیریت را در روسیه به روشی که بهترین شرکت های جهان انجام می دهند ایجاد کنید و در عین حال مسیر کلی توسعه سیستم های مدیریت موثر را مشاهده کنید.

با این حال، شرکت هایی وجود دارند که سال ها از رقبا جلوتر هستند. اینها شرکت هایی هستند که به موفقیت رسیده اند سطح چهارم رقابت پذیری ، شرکتی با تولید در سطح جهانی. آنها به دنبال کپی کردن تجربیات بهترین شرکت ها در صنعت نیستند، بلکه می خواهند از سختگیرانه ترین استانداردهای موجود پیشی بگیرند. آنها قبلاً خدمات پرسنلی یکپارچه کاملی را ایجاد کرده اند که طیف گسترده ای از عملکردها را انجام می دهند و مسئول تمام جنبه های خط مشی پرسنل هستند. در اینجا، توسعه پتانسیل پرسنل به عنوان یکی از مهمترین جنبه های تضمین موفقیت طولانی مدت در مبارزه رقابتی در نظر گرفته می شود. ویژگی های اصلی مدیریت پرسنل در سطح چهارم ویژگی های زیر است:

الف) بهبود فناوری های مدیریتی بر دستیابی به بالاترین استانداردهای کارایی در جهت تحقق اهداف اصلی شرکت متمرکز است. بهبود سازماندهی و تحریک نیروی کار، سیستم های مدیریتی در جهت پیشی گرفتن از بهترین هایی که رقبا دارند انجام می شود.

ب) سیستم های صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل با هدف توسعه پتانسیل نه یک کارمند فردی، بلکه تیمی از مدیران و متخصصان است. هر چیزی که مربوط به برنامه ریزی شغلی، روش های ارزیابی است، با در نظر گرفتن این جهت انجام می شود.

بنابراین، می‌توان دید که با تغییر در سازمان، خدمات پرسنلی نیز تغییر می‌کند. هر چه سطح رقابت پذیری یک سازمان بیشتر باشد، نقش خدمات پرسنلی در آن مهمتر می شود. رفاه کل سازمان به عنوان یک کل متعاقباً به درجه کارایی کار آن بستگی دارد.

.3 رویکردهای ارزیابی پرسنل

در علم مدیریت پرسنل دو رویکرد برای ارزیابی پرسنل وجود دارد.

رویکرد اول سنتی است، شامل ارزیابی پرسنل با تمرکز بر نتیجه کار انجام شده است. رویکرد دوم یک رویکرد مدرن است که شامل ارزیابی پرسنل متمرکز بر توسعه شرکت است.

رویکرد سنتی به ارزیابی پرسنل دارای اهداف زیر است:

ارتقاء کارکنان شرکت یا تصمیم گیری برای انتقال آنها به بخش دیگری؛

آگاه کردن کارکنان در مورد نحوه ارزیابی کار توسط مدیریت شرکت؛

ارزیابی سهم هر کارمند به صورت جداگانه و همچنین بخش های ساختاری به طور کلی در دستیابی به اهداف شرکت.

اتخاذ تصمیمات مربوط به سطح و شرایط پاداش؛

تأیید و تشخیص تصمیمات مربوط به آموزش و توسعه پرسنل.

رویکرد سنتی بر این واقعیت استوار بود که گواهینامه پرسنل در درجه اول با ارزیابی کار انجام شده همراه بود، با بررسی تناسب کارمند برای موقعیتی که از طریق شناسایی توانایی وی در انجام وظایف شغلی انجام می شود.

لازم است بین رویکرد سنتی - داخلی و خارجی تمایز قائل شد. این تفاوت ها در اهداف، روش ها و نتایج صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل است. رویکرد سنتی داخلی عمدتاً ماهیت رسمی‌تری داشت؛ این رویکرد پس از واقعیت برای توجیه تصمیم‌های پرسنلی خاص به رسمیت شناخته شد. سیستم سنتی خارجی صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل عمدتاً در چارچوب مدیریت بر اساس اهداف در نظر گرفته می شود. به عنوان یک قاعده، فناوری چنین کنترلی شامل اجزای زیر است:

تعریف ماموریت شرکت، اهداف و استراتژی اجرای آنها؛

تعیین اهداف فردی برای کارکنان و مدیران سازمان بر اساس اهداف از قبل تعریف شده شرکت.

ارزیابی دوره ای از میزان دستیابی به اهداف فردی؛

آموزش و کمک به کارکنان؛

تعیین پاداش به کارکنان برای دستیابی موفق به اهداف و انجام وظایف.

ارزیابی پرسنل مبتنی بر مدیریت سنتی بر اساس اهداف به شما امکان می دهد کنترل بر کار و نتایج آن را افزایش دهید، اهداف شرکت را با اهداف فردی کارکنان مرتبط کنید، کارکنان را بر اساس عینی ارزیابی کنید و نه بر اساس نظر ذهنی مدیران خط، یک هدف ایجاد کنید. مبنایی برای تعیین پاداش برای نتایج به دست آمده و تصمیم گیری در مورد ارتقا.

در عین حال، تجربه استفاده از سیستم سنتی ارزیابی پرسنل در بسیاری از شرکت های غربی ناکارآمد و یا حتی ناموفق بود. مشکل این است که اگرچه این سیستم کاملاً منطقی است و باید نتایجی به همراه داشته باشد، اما بر اساس تعدادی فرضیه ساخته شده است که همیشه در عمل قابل اجرا نیستند.

اول، سیستم سنتی ارزیابی پرسنل فرض می کند که نتایج کار شرکت، مجموع ساده ای از نتایج کار هر یک از کارکنان شرکت است.

رویه مدرن نشان می دهد که نتایج کار شرکت مستقیماً به تعامل بین کارمندان، به کار تیمی و نه تنها به موفقیت فردی بستگی دارد. تعامل بین کارکنان به عنوان یک عامل کلیدی در اثربخشی سازمان، از سیستم سنتی مدیریت بر اساس اهداف خارج می شود.

ثانیاً، در چارچوب سیستم سنتی مدیریت بر اساس اهداف، تأکید اصلی بر دستیابی به نتایج است. به یک کارمند یک هدف عملکرد محور داده می شود، به عنوان مثال، دریافت درآمد در فلان مقدار، و درک می شود که کارمندی که به وضوح درک می کند که چه چیزی از او خواسته می شود، راهی برای دستیابی به آن پیدا می کند.

ثالثاً، سیستم سنتی مدیریت بر اساس اهداف شامل مشارکت خود کارکنان در تعریف اهداف فردی است. کارمندان می خواهند کنترل زیادی بر کار خود داشته باشند و ارائه چنین کنترلی، طبیعتاً در محدوده معقول، مطمئناً یک انگیزه اضافی خواهد بود.

اما در واقع تعریف اهداف توسط خود کارکنان در همه موارد چندان موثر نیست. تئوری و عمل مدرن مدیریت منابع انسانی نشان می دهد که صرف مشارکت دادن کارکنان در تعیین اهداف فردی کافی نیست. زیرا کارکنان در فرآیند تعریف اهداف کلی سازمان که بر اساس آن اهداف فردی کارکنان باید شکل گیرد، دخالت نمی کنند.

فرآیند ارزیابی پرسنل، با تمرکز بر توسعه سازمان، باید به رشد و توسعه حرفه ای کارکنان کمک کند، نه تنها بر ارزیابی کار پرسنل در دوره گذشته متمرکز شود. علاوه بر این، در نظر گرفتن ارزیابی به عنوان مبنای کوچک سازی اشتباه است. اگر به یک کارمند به عنوان "سرمایه انسانی" نگریسته شود، "حذف" وجوهی که سازمان قبلاً در آن سرمایه گذاری کرده است اشتباه است. باید به راهکارهایی برای افزایش بازده سرمایه انسانی سرمایه گذاری شده (ایجاد شده) در سازمان اندیشید. فن آوری های مدرن برای ارزیابی و گواهی پرسنل، اول از همه، راه هایی برای افزایش بازده این سرمایه، یافتن راه هایی برای استفاده بهینه از این منابع شرکت است. این بدان معنا نیست که پس از اتمام ارزیابی و صدور گواهینامه، شغل برای کارکنان همیشه ذخیره می شود، که در بدترین حالت، همه چیز به چرخش پرسنل، انتخاب موقعیت دیگری در شرکت محدود می شود. اما نگرش دقیق به پرسنل بسیار حرفه ای که برای آموزش و آموزش آنها می توان منابع شرکتی قابل توجهی را صرف کرد، به پرسنلی که علاوه بر این دارای تجربه در این شرکت هستند، در حال تبدیل شدن به روند غالب مدیریت شرکتی مدرن است.

فرآیند ارزیابی پرسنل، با تمرکز بر توسعه شرکت، بسیار کارآمدتر است. موفق ترین شرکت های غربی الزامات و اهداف سخت گیرانه تری را برای کارمندان خود تعیین می کنند، به طور مستقیم و تا حد زیادی پاداش کارمندان و مدیران خود را با میزان دستیابی به این اهداف مرتبط می کنند. در این شرکت ها، فرآیند ارزیابی پرسنل با هدف آینده شرکت، با هدف اجرای نه تنها برنامه های کوتاه مدت، بلکه بلندمدت انجام می شود.

چهارم، ارزیابی سنتی پرسنل گذشته را هدف قرار می دهد، در حالی که در رویکرد مدرن، ارزیابی پرسنل توسعه محور برای کمک به کارکنان برای درک مسیر شرکت، اهداف آن و نحوه دستیابی به آنها طراحی شده است. بنابراین، در ارزیابی سنتی پرسنل، تأکید بر تعیین آنچه اتفاق افتاده است، و در ارزیابی مدرن، بر این است که چرا اتفاق افتاده و چه چیزی باید اصلاح شود.

فرآیند ارزیابی پرسنل، با تمرکز بر توسعه سازمان، شامل سه ویژگی اصلی است:

تعیین اهداف و استانداردها برای نظارت بر اجرای آنها.

بررسی کار انجام شده؛

بهبود کار، توسعه شرکت و ارزیابی سهم هر کارمند در این توسعه به صورت جداگانه.

انگیزه و عملکرد یک کارمند تنها زمانی بهبود می یابد که کارمند به وضوح درک کند که دقیقاً چه چیزی باید به دست آید.

.4 هدف، اصول سازماندهی و اهداف ارزیابی مدرن پرسنل

قبل از اقدام به سازماندهی گواهینامه پرسنل، مدیریت خدمات پرسنلی باید اهداف کلی و اختصاصی، اصلی و کمکی (اضافی) صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل و نیز توانایی های فنی و سازمانی شرکت را به وضوح درک کند.

گواهینامه و ارزیابی پرسنل یک فناوری مدیریتی است که با هدف دستیابی به اهداف شرکت و اجرای استراتژی آن و همچنین بهبود کارایی فعالیت های سازمان در وظایف اصلی مدیریت انجام می شود.

فرآیند ارزیابی خود می تواند هم رسمی و هم غیررسمی باشد. در هر صورت ارزیابی پرسنل مستقیماً بر افزایش دستمزد، ترفیع یا ترفیع، اخراج، آموزش و پیشرفت شغلی کارکنان تأثیر می گذارد.

صدور گواهینامه و ارزیابی جامع پرسنل بخشی جدایی ناپذیر از خدمات پرسنلی تثبیت شده در هر سازمان مدرن است. این یک نوع معیار و تضمین رقابت پذیری و ثبات آن در بازار، شاخص کیفیت مدیریت - مهمترین عامل موفقیت در مبارزه رقابتی امروز است. سیستم صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل به درستی ساخته شده اولین شاخص سطح و کیفیت کار پرسنل در یک شرکت است.

در غرب، بر اساس تئوری مدیریت، گواهینامه خلاصه ای از کار یک کارمند در پایان قرارداد کاری او، ارزیابی نتایج کار او برای کل دوره قرارداد، تعیین درجه انطباق با کارمند با الزامات تعیین شده توسط موقعیت خود، الزامات شرح شغل، که اساس قرارداد کار بود.

ارزیابی پرسنل در علم مدیریت سیستمی است برای ارزیابی دوره ای نتایج کار یک کارمند یا مهارت های نشان داده شده، رویکردهای انجام کار (به مدت یک ماه، سه ماهه، سال) مطابق با اهداف (استانداردها) و وظایف (نتایج) فعالیت. برای این سمت ایجاد شده است.

صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل در یک سازمان مدرن الزاماً باید مجموعه ای از اهداف مرتبط را دنبال کند.

برای درک اینکه چرا یک سازمان نیاز به گواهی و ارزشیابی پرسنل دارد، لازم است اهدافی (کمی و کیفی) که باید در هنگام انجام فرآیندهای گواهی و ارزیابی محقق شوند، مشخص شوند.

2.5 اهداف ارزیابی و ارزشیابی پرسنل

اهداف اساسیاین:

تعیین عملکرد پرسنل؛

تغییر در دستمزدها و مشوق ها بر اساس عملکرد؛

توسعه کارکنان؛

اهداف اضافیعبارتند از:

بررسی سازگاری کارمند با تیم؛

تأیید انگیزه برای کار، برای کار در این موقعیت؛

تعیین چشم انداز توسعه شغلی برای کارمند.

عمومیاهداف:

بهبود مدیریت پرسنل و افزایش بهره وری کار پرسنل؛

افزایش مسئولیت و نظم عملکرد

خاص:

تعیین دایره کارمندان و لیست پست های مشمول اخراج یا کاهش.

بهبود جو اخلاقی و روانی سازمان.

لازم به ذکر است که استفاده از تصدیق به عنوان ابزار کوچک سازی غیر قابل قبول تلقی می شود.

اجازه دهید اهداف اصلی صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل را با جزئیات در نظر بگیریم.

تعیین عملکرد پرسنل.

ارزیابی پرسنل به شما این امکان را می دهد که کارمندان موثر را از ناکارآمد تشخیص دهید. مدیر باید بتواند تعیین کند که کدام کارمندان در اهداف استراتژیک سازمان مشارکت دارند و کدامیک نه. در یک سازمان عملکرد محور، جایی برای "سطح سازی" وجود ندارد: کار ضعیف انجام شده نباید مورد توجه قرار گیرد. آن دسته از کارمندانی که نمی توانند وظایف محوله را انجام دهند، باید از کمک های لازم برخوردار شوند و فرصت بهبود کارشان فراهم شود. اگر کار کارمند هنوز معیارهای لازم را ندارد، باید اقدامات اصلاحی برای او انجام شود: جابجایی، تنزل رتبه و در موارد شدید، اخراج. رهبران شرکت های موثر در صورت لزوم اخراج هرگز تردید نمی کنند. رها کردن کارمندانی که کار خود را انجام نمی دهند، سیگنال اشتباهی را به کارمندانی که کار خود را به خوبی انجام می دهند ارسال می کند. به عنوان مثال، شرکت آمریکایی مایکروسافت سالانه حدود 5 درصد از کارکنان خود را بر اساس نتایج ارزیابی پرسنل اخراج می کند.

نگرش تحقیر آمیز نسبت به یک سیستم ارزیابی نادرست پرسنل "نتیجه" یک مشکل طولانی مدت است. کارمندانی که به نتایج بالایی دست می یابند می خواهند کارشان مورد توجه و پاداش قرار گیرد. برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار مؤثر، لازم است که امیدوارترین کارمندان را مشخص کرد و کار آنها باید مطابق با سهم آنها پرداخت شود. افزایش حقوق نباید یکسان باشد، بلکه باید بسته به نتایجی که یک کارمند خاص به دست آورده است متفاوت باشد. اثربخشی دستمزد به عنوان یک عامل انگیزشی کاملاً به میزان دقت عملکرد کار انجام شده و همچنین به توانایی تشخیص بین کارکنان کارآمد و ناکارآمد بستگی دارد.

تغییر در دستمزدها و مشوق ها بر اساس عملکرد.

به منظور کمک به بهبود عملکرد کارکنان، کار به خوبی انجام شده باید پاداش داده شود. کارکنانی که بیشترین سهم را در دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان دارند، سزاوار بیشترین پاداش هستند.

توسعه کارکنان.

وظیفه مدیر کمک به کارمند در تضمین رشد و توسعه حرفه ای او است. برای دستیابی به این هدف، ارزیابی و ارزیابی پرسنل باید فرآیندی سازنده و پویا باشد و به سمت دستاوردهای آینده باشد.

متأسفانه، ارزیابی و ارزیابی عملکرد در بسیاری از سازمان ها یک فرآیند استراتژیک است. آنها به جای بهبود عملکرد آینده، به عملکرد گذشته مرتبط هستند. بدون تمرکز بر توسعه آینده کارکنان، ارزیابی کارکنان می تواند منجر به نتایج منفی شود، کارکنان ارزیابی را به عنوان گزارشی از کار انجام شده در نظر می گیرند. این یکی از دلایل اصلی نگرش منفی نسبت به ارزیابی کارکنان و مدیران است.

3. فن آوری برای ارزیابی پرسنل

گواهینامه پرسنل بر اساس ویژگی ها و سنت ها و بر اساس ویژگی های فرهنگ مدیریت در سازمان می تواند به روش های مختلفی انجام شود. انتخاب یک سیستم ارزیابی تابع مدیریت ارشد است. تا حد زیادی توسط سطح کار پرسنل در سازمان تعیین می شود: هر چه این سطح بالاتر باشد، نیاز به شاخص های عینی و رویه های رسمی برای ارزیابی پرسنل بیشتر است، شرکت مایل به صرف زمان و منابع بیشتری برای این اهداف است.

ارزیابی کارکنان می تواند بر اساس دو حوزه اصلی: ارزیابی نتایج کار و ارزیابی مهارت های حرفه ای و رویکردهای انجام کار.

سنجش عملکرد.

یکی از ساده ترین و موثرترین روش های ارزیابی، ارزیابی نتایج نهایی زایمان است. اول از همه، این به شاخص هایی مانند میزان کار انجام شده، میزان درآمد دریافتی توسط کارمند، تعداد مشتریان خدمت شده مربوط می شود.

ارزیابی نتایج کار به شما امکان می دهد مستقیماً عملکرد یک کارمند را به عملکرد بخش و سازمان به عنوان یک کل "گره بزنید". تعیین نتایج کار، به عنوان یک قاعده، دشوار نیست و عاری از هر گونه ذهنیت است. اگر هنگام ارزیابی کیفیت های تجاری یک کارمند، مدیری که ارزیابی را انجام داده است بتواند از قضاوت های شخصی و ذهنی خود استفاده کند، به عنوان مثال هنگام ارزیابی تعداد محصولات فروخته شده، گزارش های مربوط به کار انجام شده خود صحبت می کنند.

ارزیابی مهارت های حرفه ای و رویکردهای عملکرد کاری.

به عنوان یک قاعده، کار با توجه به نتیجه به دست آمده ارزیابی می شود. اما اتکای تنها به نتایج کار یا فقط به آنها نامناسب است. لازم است سهم هر یک از کارکنان در دستیابی به اهداف تعیین شده، یعنی. تعیین کنید که او چگونه مشکل را حل می کند. ارزیابی رویکرد عملکرد کار، میزان مهارت در برخی مهارت ها و ایجاد استانداردهای عملکرد در این زمینه ضروری است. در تئوری مدیریت منابع انسانی از واژه شایستگی برای تعریف چنین مهارت هایی استفاده می شود. به عبارت دقیق تر، شایستگی رفتار کاری، نگرش، دانش و مهارتی است که برای انجام کار در سطح قابل قبول یا بالا و دستیابی موفقیت آمیز به اهداف دوره مورد ارزیابی ضروری است.

بزرگترین مشکل در ارزیابی سطوح مهارت، ذهنیت است. اولاً، هرکسی ممکن است درک متفاوتی از «خوب» و چه چیزی «بد» داشته باشد، یا اینکه چه رویکردی برای انجام کار مؤثر و چه چیزی غیر مؤثر است. ثانیاً، هنگام ارزیابی همان کارمند، برخی در نظر خواهند گرفت که کارمند بهترین رویکرد را برای حل وظایف محول شده به او نشان داده است، در حالی که برخی دیگر معتقدند که کارمند بسیار ضعیف کار کرده و از رویکرد کاملاً اشتباهی برای حل وظایف محول شده به او استفاده کرده است. اگر این سوالات بدون توجه رها شوند، آنگاه اثربخشی ارزیابی مهارت ها و رویکردهای کار عملاً به صفر می رسد.

تئوری و عمل مدرن راه حل های کاملاً مؤثری را برای مسائل مطرح شده ارائه می دهد، اما همیشه شناخته شده نیست، و حتی بیشتر در روسیه کاربرد دارد. ابتدا، قبل از ارزیابی، گزینه هایی برای رویکرد مؤثر و ناکارآمد به عملکرد کار یا سطح مهارت در هر مهارت از قبل تعیین می شود (به عنوان یک قاعده، این کار توسط کمیسیون تخصصی ویژه انجام می شود). به عبارت دیگر الگوهای رفتار کاری موثر و ناکارآمد تعیین می شود. ثانیاً، ارزیابی بر اساس نظر ارزیاب نیست، بلکه بر اساس شواهدی از عملکرد خوب یا ضعیف، یا به طور دقیق تر، بر اساس نمونه هایی از رفتار کاری است که کارمند در طول دوره مورد ارزیابی نشان داده است. بنابراین، هر ارزیابی باید لزوماً مستدل و با مثال های واقعی پشتیبانی شود.

ارزیابی تسلط بر یک مهارت یا رویکردهای انجام کار، مزیت اساسی دیگری نسبت به ارزیابی نتایج نهایی کار دارد که همیشه ممکن و مناسب نیست. حتی اگر نتایج نهایی به راحتی قابل اندازه‌گیری و مشاهده باشد، ارزیابی آن‌ها مشخص نخواهد کرد که چرا نتایج خاصی به دست آمده‌اند. یعنی اگر یک کارمند نتواند به مقدار برنامه ریزی شده شاخص تخمینی دست یابد، مشخص نیست که چرا این اتفاق افتاده است و این کارمند دقیقاً چه چیزی را باید در کار خود اصلاح کند. در عین حال، ارزیابی مهارت ها و رویکردهای عملکرد کار بر دلایل دستیابی به یک نتیجه خاص متمرکز است و بر این اساس، تعیین مسیرهای توسعه و آموزش پرسنل را ممکن می سازد.

فن آوری های ارزیابی مدرن مبتنی بر یک رویکرد سیستماتیک است که عملکرد بسیاری از عوامل مرتبط را در نظر می گیرد.

3.1 روش های به دست آوردن اطلاعات در مورد کار یک کارمند

هنگام در نظر گرفتن روش های به دست آوردن اطلاعات، باید توجه داشت که نکته اصلی در اینجا به دست آوردن داده هایی برای ارزیابی کارکنان از زوایای مختلف است، یعنی: مشاهده، اطلاعات دریافت شده از همکاران کارمند مورد ارزیابی، اطلاعات دریافت شده از مصرف کنندگان، گزارش ها.

مشاهده

این روش مطمئن ترین راه برای به دست آوردن اطلاعات در مورد کار پرسنل شرکت است، اما در عین حال سخت ترین روش است. علاوه بر این، پیچیدگی نه تنها به دلیل احتمال سوء تفاهم از اقدامات کارمند ارزیابی شده ایجاد می شود. بزرگترین مشکل استفاده از روش مشاهده عملکرد، کمبود زمان برای ارزیابی کننده برای نظارت مداوم بر نحوه کار هر یک از زیردستان است. اما باید توجه داشت که با توجه به اینکه خود مدیر کار کارکنان خود را رصد می کند، این روش یکی از قابل اعتمادترین روش ها می باشد. اطلاعات مربوط به عملکرد خوب (یا بد) مستقیماً توسط ارزیاب دریافت می شود، نه از طرف اشخاص ثالث، اغلب بر اساس شایعات یا سوء تفاهم ها.

جنبه های منفی این روش شامل این واقعیت است که ارزیابی کار ممکن است تحریف یا مغرضانه باشد. برای جلوگیری از این امر، ارزیابی کار پرسنل تنها بر اساس حقایق واقعی ضروری است، یعنی. هنگام تعیین ارزیابی، آن را با مثال های خاصی از رفتار کاری صحیح یا نادرست کارمند استدلال کنید.

اطلاعات از همکاران در محل کار.

کارمندان در همان بخش یا اعضای تیم که به طور روزانه با هم کار می کنند تمایل دارند نسبت به سرپرست فوری خود اطلاعات بیشتری در مورد کار یکدیگر داشته باشند. این اطلاعات در مورد کار کارمند با مشتریان، در مورد روابط درون تیم کاری و با سایر بخش های شرکت است. استفاده از این روش می تواند به مدیر کمک کند تا مشکلاتی را که در نگاه اول قابل مشاهده نیست و موانعی را که مانع دستیابی به اهداف شرکت می شود، کشف کند. نظرات کارمندان در مورد کار همکاران ممکن است بر اساس پیش فرض ها یا سوء تفاهم ها باشد، بنابراین کارکنان ملزم به ارائه شواهد یا نمونه هایی از رویکرد درست یا غلط برای انجام کار هستند.

اطلاعات از مصرف کنندگان

برای به دست آوردن اطلاعات عینی، لازم است کار را نه تنها از دیدگاه کارمندی که آن را انجام می دهد، بلکه از دیدگاه مصرف کننده نیز ارزیابی کرد. علاوه بر این، مصرف کننده نه تنها به عنوان مشتریان شرکت (مصرف کنندگان خارجی)، بلکه کارکنان (مصرف کنندگان داخلی) نیز درک می شود. انجام تحقیقات و نظرسنجی در بین مصرف کنندگان داخلی شرکت اطلاعاتی را در مورد مشکلاتی که بین کارکنان ایجاد می شود ارائه می دهد. چنین نظرسنجی هایی را می توان با استفاده از پرسشنامه هایی انجام داد که حاوی سؤالاتی در مورد کار برخی کارمندان است که آنها باید در کار خود با آنها سر و کار داشته باشند.

برای نظرسنجی از مشتریان این شرکت، می توانید از پرسشنامه های ویژه ای استفاده کنید که پاسخ تعدادی از سوالات در مورد کیفیت خدمات ارائه شده را ارائه می دهد. مشتریان، بر خلاف کارمندان شرکت، به هیچ وجه ملزم به پر کردن پرسشنامه نیستند. بنابراین، تمام سوالات باید مشخص باشد و تعداد آنها نباید زیاد باشد. استفاده از این روش برای نظرسنجی محدود است، اما اطلاعات دریافتی از مشتریان از نظر کارمندان و در موارد خاص - از نظر یک مدیر خط قابل توجه تر است.

یک منبع مهم اطلاعاتی در مورد کار پرسنل شرکت شکایات دریافتی از مشتریان است. به عنوان مثال، حداقل تعداد (یا عدم وجود) شکایات از مشتریان می تواند به عنوان یک معیار عملکرد باشد. علاوه بر این، با کمک این اطلاعات، می توانید از خطاهای هنگام کار با مشتریان مطلع شده و اقداماتی را برای رفع آنها انجام دهید.

گزارش ها.

این روش به دست آوردن اطلاعات، اول از همه، برای تعیین نتایج واقعی کار و میزان دستیابی به اهداف فردی کارمند ضروری است. منابع اطلاعاتی می توانند نه تنها گزارش های مالی، بلکه هر گونه گزارش دیگری نیز باشند، به عنوان مثال، گزارشی در مورد تعداد معاملات انجام شده یا محصولات فروخته شده (از لحاظ فیزیکی). برآوردهای به دست آمده از چنین اطلاعاتی برای محاسبه پاداش های مبتنی بر عملکرد و تغییرات حقوق مناسب ترین است. از سوی دیگر، اطلاعاتی که بر اساس گزارش‌های حاصل از فعالیت شرکت (یا بخش) به‌دست می‌آید، چیز زیادی از دلایل عدم دستیابی به اهداف تعیین‌شده نمی‌گوید، فقط این واقعیت را برطرف می‌کند. بنابراین، استفاده از این اطلاعات برای تعیین مسیرهای توسعه و آموزش پرسنل دشوار است.

3.2 روشهای ارزیابی پرسنل سازمان

هنگام انتخاب سیستمی برای ارزیابی نتایج کار پرسنل، لازم است از اهداف سازمان و وظیفه فوری ارزیابی (به عنوان مثال، توسعه و آموزش پرسنل، تغییر در پاداش) اقدام شود. سیستم ارزیابی انتخاب شده نیز باید متناسب با فرهنگ سازمان باشد.

قابل تشخیص است سه گروه از روش ها: روش های رایج ارزیابی رفتار کاری؛ ارزیابی نتایج کار

اجازه دهید روش های کلی ارزیابی پرسنل یک سازمان را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

روش های عمومی

روش مشخصات نوشتاری- یکی از ساده ترین روش های ارزیابی پرسنل. مدیر می تواند کار زیردستان را با توصیف کارش به زبان خودش ارزیابی کند. چنین ارزیابی می تواند به نتایج کار کارمند (درآمد، حجم محصولات فروخته شده، کیفیت آن)، کیفیت های تجاری، رویکردهای انجام وظایف خاص داده شود. همچنین، ارزیاب می تواند توصیه هایی در مورد پیشرفت کارمند ارائه دهد.

نمونه ای از فرم ارزیابی برای روش ویژگی های نوشتاری در پیوست 1 آورده شده است.

محدوده- قدیمی ترین و ساده ترین، از نقطه نظر فنی، روش ارزیابی پرسنل. بر اساس این روش، نتایج کار کارکنان با هم مقایسه می شود و مدیر ارزیابی کننده تمامی زیردستان خود را از بهترین به بدترین رتبه بندی می کند. در این روش فرض بر این است که او به طور کامل مسئولیت های شغلی زیردستان خود را درک می کند و می تواند عملکرد آنها را به طور همزمان بر اساس عوامل مشترک مقایسه کند. سهولت ظاهری استفاده از این روش فریبنده است.

رتبه بندی فقط برای تعداد کمی از کارکنان ارزیابی شده مناسب است، مشروط بر اینکه مسئولیت های شغلی آنها تقریباً یکسان باشد. اما حتی در این مورد، استفاده از رتبه بندی هنگام ارزیابی پرسنل می تواند بسیار ذهنی باشد و منجر به مشکلات زیادی در ارزیابی کارکنان با نتایج متوسط ​​شود.

درجه بندی

سیستم درجه بندی وجود سطوح خاصی از کارایی کار را فراهم می کند، به عنوان مثال، بسیار مؤثر، مؤثر، قابل قبول، ناکارآمد، غیرقابل قبول. نتایج کار هر یک از کارکنان ارزیابی شده با توضیحات هر یک از سطوح مقایسه می شود و سپس به کارمند سطحی اختصاص می یابد که به بهترین شکل کار او را توصیف می کند.

این سیستم را می توان با توزیع قبلی بهبود بخشید. هر سطح توسط درصد ثابت مربوطه از کارکنان از پیش تعیین شده است. این روش به "روش توزیع مشخص" معروف است.

چندین استدلال بسیار قوی به نفع استفاده از این روش وجود دارد، زیرا این روش بر مشکل بیش از حد یا دست کم گرفتن یک مدیر زیردستان و همچنین اختصاص رتبه های متوسط ​​به هر زیردستان غلبه می کند. علاوه بر این، این فناوری باعث می‌شود مدیران فرآیند ارزیابی پرسنل را جدی‌تر بگیرند، که احتمال شناسایی آن دسته از کارمندانی که کار خود را به خوبی انجام می‌دهند و افرادی که معیارهای لازم را ندارند را به شدت افزایش می‌دهد.

با این حال، فناوری درجه بندی عملکرد از پیش تعیین شده ممکن است با مقاومت در سازمان مواجه شود. در صورت استفاده نادرست، این فناوری می تواند منجر به افزایش رقابت، تضعیف اعتماد و بدتر شدن فضای کاری در تیم شود. از سوی دیگر، استانداردهای مطلق برای تعیین سطح کارایی، اهداف مشخصی را برای کارکنان تعیین می کند، بدون اینکه منجر به افزایش رقابت در تیم شود، یعنی. همچنین ارزیابی شرایط اعمال روش ضروری است.

مقیاس رتبه بندی (یا گرافیکی).- یکی از محبوب ترین روش های مدرن ارزیابی پرسنل. مقیاس رتبه بندی سطوح مختلف عملکرد در یک شغل یا مهارت را تعریف می کند و به هر یک از این سطوح نمره خاصی اختصاص می یابد. معمولاً یک مدیر می تواند یکی از چندین سطح (معمولاً 5 تا 10) را برای هر معیار خاص انتخاب کند. معیارهای ارزیابی در مقیاس رتبه بندی، در اصل، می تواند هر کدام باشد. با استفاده از این روش می توانید نتایج کارمندان، میزان دستیابی به اهداف فردی آنها و همچنین میزان برخورداری از هر مهارت یا ویژگی تجاری یک کارمند را ارزیابی کنید. نمونه ای از مقیاس رتبه بندی در پیوست 2 آورده شده است.

این روش یک رویکرد واحد (بر اساس یک مقیاس مشترک) را برای ارزیابی کارکنان مختلف ارائه می دهد، بنابراین مبنای واحدی برای ارزیابی پرسنل در تمام بخش های سازمان فراهم می کند. علاوه بر این، استفاده از روش مقیاس های رتبه بندی بسیار ساده است، نیازی به تلاش زیادی از سوی مدیر ارزیابی کننده، هزینه های مالی یا زمانی زیاد ندارد.

مشکل اصلی استفاده از این روش عدم قطعیت در انتخاب برآوردها است. مثلاً 3 (قابل قبول) یا 5 (عالی) یعنی چه؟ تفاوت بین آنها چیست و هنگام انتخاب یک یا آن ارزیابی باید بر چه اساسی باشد؟ برای اجتناب از چنین سوالاتی، روش مقیاس های رتبه بندی نباید به تنهایی استفاده شود، بلکه باید در ترکیب با سایر روش های ارزیابی، که امکان تعیین دقیق تر و تمایز بین سطوح مختلف اثربخشی را فراهم می کند، استفاده شود.

.3 ایجاد فرآیندی برای ارزیابی دوره ای پرسنل

فرآیند ارزیابی دوره ای پرسنل (تصدیق) در خدمت دستیابی موفق به اهداف شرکت است. به شما این امکان را می دهد که طرح کسب و کار شرکت را با برنامه های کار و توسعه کارکنان آن مرتبط کنید. مدت زمان فرآیند ارزیابی (چرخه ارزیابی پرسنل) معمولاً 1 سال است، اگرچه می تواند بیشتر باشد (تا 18 ماه). فرآیند ارزیابی دوره ای یک فرآیند تکراری است، به عنوان مثال. با تکمیل چرخه ارزیابی، روند دوباره تکرار می شود.

یک شرط مهم برای صدور گواهینامه، رعایت دقیق مراحل سازماندهی این کار است. پیچیدگی و کیفیت مراحل صدور گواهینامه باید با وضعیت، صلاحیت ها و تجربه در انجام صدور گواهینامه متخصصان خدمات پرسنل مطابقت داشته باشد. به همین دلیل است که معرفی طرح ها و رویه های پیچیده در عمل کار با پرسنل از همان ابتدا غیر قابل توجیه است. اولین مراحل برای صدور گواهینامه باید ساده، قابل درک برای کارکنان سازمان و استفاده آسان برای روسای بخش های ساختاری و متخصصان منابع انسانی باشد.

ارجح ترین مراحل ایجاد یک سیستم یکپارچه صدور گواهینامه و ارزیابی کارکنان، با هدف بهبود قابل توجه کارایی مدیریت پرسنل، حداقل موارد زیر است:

) معرفی دوره ای (معمولاً 2 بار در سال) صدور گواهینامه (ارزیابی) پرسنل بر اساس مصاحبه (مصاحبه) و پرسشنامه (پر کردن فرم های طراحی شده ویژه) از کارکنان شرکت به منظور تأیید ویژگی های تجاری و شخصی آنها. مدت مرحله: 1 تا 2 سال.

) تکمیل مصاحبه ها و پرسشنامه ها با سیستم گواهی و برگه های ارزشیابی که بیش از یک بار در سال استفاده می شود، به منظور افزایش عینیت ارزیابی و تأیید، همراه با سایر نتایج کار کارمند در این سمت، میزان انطباق با الزامات شغلی او مدت زمان مرحله: 2 تا 3 سال.

) انتقال به یک سیستم مدیریت پرسنل بر اساس اهداف با عینی ترین ارزیابی از سهم هر یک از کارکنان شرکت در نتایج کار واحد ساختاری آن و سازمان به عنوان یک کل. مدت زمان مرحله: حداقل 2 سال.

بنابراین، انتقال به یک سیستم تمام عیار ارزیابی جامع و صدور گواهینامه پرسنل بر اساس الزامات مدرن علم مدیریت نمی تواند در مجموع کمتر از 5 سال طول بکشد.

روش سازماندهی و اجرای صدور گواهینامه مستلزم یک نسخه واضح است: زمان (تکرار) صدور گواهینامه فناوری صدور گواهینامه، اشکال (رویه های آن)، توزیع حوزه های مسئولیت توسعه و اجرای فعالیت های صدور گواهینامه، روش اجرای گواهینامه نتایج (نتایج) صدور گواهینامه

معرفی سیستم ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل باید قبل از یک مرحله مقدماتی انجام شود که محتوای آن به شرح زیر است: مدیریت عالی سازمان با دستور ویژه باید به روسای بخش های ساختاری و کارکنان شرکت اطلاع دهد. چارچوب زمانی و چرایی صدور گواهینامه پرسنل، چه اهداف و اهدافی را دنبال می کند، چه نتایجی را برای سازمان به عنوان یک کل و برای هر کارمند به صورت جداگانه به همراه خواهد داشت.

مدیریت در اختیار خود باید:

اعلام کنید که چه کسی پشتیبانی روش شناختی را برای گواهینامه آماده می کند، یعنی. توسعه اهداف، اهداف، رویه های صدور گواهینامه و غیره

تعیین لیست اسنادی که باید قبل از شروع صدور گواهینامه تهیه شود.

تعیین تاریخ تقریبی برای اولین گواهینامه و دوره ای که طی آن همه شرکت کنندگان در گواهینامه باید با مراحل و مدارک صدور گواهینامه آشنا شوند، نظرات و پیشنهادات انگیزشی ارائه دهند.

3.4 مراحل ارزیابی دوره ای پرسنل

فرآیند ارزیابی دوره ای کارکنان برای کمک به وظایف زیر در نظر گرفته شده است:

*تعیین برنامه های کاری فردی کارکنان سازمان برای دوره آتی.

* ایجاد اهداف و مقاصد کلیدی فردی در چارچوب برنامه کاری، با توافق متقابل با کارمند.

* نظارت بر پیشرفت در دستیابی به وظایف محول شده از طریق مصاحبه های کوچک و مصاحبه رسمی تر ارزیابی میان ترم.

*ارزیابی کار کارکنان و تعیین نیازهای آموزشی فردی لازم برای ارتقای کارایی کارکنان.

*بهبود روابط کاری بین ارزیابان و ارزیابان.

*تعیین میزان حق الزحمه و تغییرات پاداش بسته به عملکرد کارمند و کمک به دستیابی به اهداف شرکت.

مراحل اصلی ارزیابی دوره ای پرسنل:

برنامه ریزی کاری؛

تعیین اهداف، توسعه معیارهای ارزیابی و رتبه بندی؛

سیستم اهداف فردی؛

برنامه عملیاتی؛

تعریف اهداف و مهارت های کلیدی؛

مصاحبه میانی یا مینی مصاحبه؛

مصاحبه ارزیابی؛

تعریف ارزیابی؛

برنامه ریزی کار

چرخه ارزیابی دوره ای پرسنل با تعریف و بحث در مورد برنامه کاری هر کارمند و مدیر برای دوره آتی آغاز می شود. هدف اصلی این بحث ایجاد یک برنامه کاری است که اهداف و اهداف فردی کلیدی را برای سال آینده و همچنین تعداد کمی از اهداف کم اهمیت را مشخص می کند.

ارزیابی عملکرد پرسنل در شرکت با استفاده از ارزیابی های مستقیم (یا ارزیابی نتایج کار) و ارزیابی های غیرمستقیم (یا ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساس کیفیت) انجام می شود که بر دستیابی به این نتایج تأثیر می گذارد. برآوردها مکمل یکدیگر هستند و اهداف مستقیم متفاوتی دارند.

گروه ارزیابی های مستقیم شامل ارزیابی هایی در مورد دستیابی به اهداف و ارزیابی میزان مشارکت کارمند در فعالیت های سازمان و واحد است. اگر اهداف به طور دقیق به صورت فردی تعیین شوند، توصیف ارزیابی سطح مشارکت نه برای هر مجری به صورت جداگانه، بلکه برای گروه های شغلی کارمندان ایجاد می شود.

ارزیابی های غیرمستقیم به عواملی مربوط می شود که خود کارمند، مهارت های حرفه ای، توانایی ها و دانش او را مشخص می کند. این ویژگی ها با وابستگی عملکردی به عملکرد کارمند مربوط می شود.

ارزیابی های مستقیم و غیرمستقیم با هم به عنوان عناصر یک سیستم ارزیابی عمومی که اهداف مختلفی را در کار با پرسنل برآورده می کند، استفاده می شود.

بزرگترین مشکل در اجرای مدیریت بر اساس اهداف دقیقاً در تعریف یک سیستم از شاخص های هدف فردی نهفته است. پس از آن، فرآیند ارزیابی به یک عملیات نسبتاً ساده برای مقایسه نتایج واقعی با نتایجی که قبل از شروع دوره ارزیابی ایجاد شده اند، کاهش می یابد.

همچنین ارزیابی پرسنل مکانیسم سنتی مدیریت پرسنل را بر اساس سیستم سفت و سخت مسئولیت فردی و انگیزه برای مدیران تقویت می کند. به شما این امکان را می دهد که پتانسیل هر یک از کارکنان سازمان را به حداکثر برسانید.

انتخاب فرم ها برای ارزیابی نتایج. ارزیابی نتایج، یعنی ارزیابی واقعی یک کارمند پس از دستیابی به اهداف شامل مقایسه نتایج واقعی با یک سطح معین است.

پس از چنین مقایسه ای، تعیین ارزیابی کلی از عملکرد کارمند ارزیابی شده برای دوره مورد نظر برای مدیر دشوار نیست. در عین حال، ارزیابی ممکن است تا حدودی از میانگین حسابی منحرف شود، زیرا این یا آن هدف از نظر اهمیت تا حدودی متفاوت است. علاوه بر این، مدیر می تواند شرایط خارجی خاصی را که بر نتایج تأثیر گذاشته و خارج از کنترل کارمند ارزیابی شده بود، در نظر بگیرد. در چنین شرایطی باید در قسمت نظرات به تفصیل این شرایط توضیح داده شود.

معیارهای انتخاب فرم ارزشیابی. توسعه معیارهای ارزیابی فرآیند انتخاب سیستمی از عواملی است که بر دستیابی به اهداف از نظر نحوه تأثیر آنها بر فعالیت های کارمند و تأثیر آنها بر نتایج آن در یک دوره زمانی معین تأثیر می گذارد. علاوه بر این، این توانایی ها (پتانسیل) کارمند نیست که ارزیابی می شود، بلکه تظاهرات واقعی ویژگی های حرفه ای در دوره زمانی در نظر گرفته شده در طول ارزیابی است.

معیارهایی که برای یک موقعیت خاص یا گروهی از موقعیت‌های همنام مهم‌ترین و کاربردی‌ترین هستند باید انتخاب شوند.

سیستم عوامل از سه گروه اصلی تشکیل شده است:

دانش و مهارت های فنی؛

مهارت حل مسئله؛

مهارت های مدیریتی (یا مهارت های بین فردی در غیاب مسئولیت مدیریتی)

دانش و مهارت های فنی به این معنی است که یک کارمند دارای سطح مشخصی از "دانش فنی" در زمینه مسئولیت مستقیم است.

مهارت های حل مسئله به معنای توانایی شناسایی داده هایی است که یک کارمند برای حل مشکلات نیاز دارد، منبع آنها را تعیین می کند و بر این اساس به نتایج منطقی می رسد. هر یک از گروه‌های اصلی را می‌توان در ساده‌ترین نسخه با یک ارزیابی واحد ارزیابی کرد، با این حال، در بیشتر موارد، تحلیل معنادارتری در هر یک از گروه‌های اصلی انتظار می‌رود.

توسعه یک سیستم عوامل باید توسط متخصصان خدمات پرسنلی به طور مستقیم با همکاری مدیرانی که موقعیت های این گروه حرفه ای در زیر مجموعه آنها قرار دارد انجام شود.

مهارت های مدیریت را می توان به عنوان "مهارت های ارتباطی"، "هماهنگی تلاش ها"، "نمایندگی" افشا کرد. همانطور که "نگرش توجه به زیردستان" مشخصه رهبران است، آنها نیز بخشی جدایی ناپذیر از دانش و مهارت های یک رهبر موثر هستند.

نتیجه

ارزیابی پرسنل یک شرکت با 30 تا 50 نفر (به غیر از شرکت‌های با هزاران کارمند) می‌تواند فرآیندی پرزحمت و زمان‌بر باشد. و این تنها به دلیل پیچیدگی فنی تجزیه و تحلیل کل مجموعه ارزیابی برای هر یک از کارکنان و جمع آوری تمام اسناد ارزیابی لازم نیست. عملاً محاسبه "دستی" سناریوهای مختلف برای ارزیابی پرسنل غیرممکن است. تعیین ارزیابی یکپارچه کلی کارکنان شرکت با مقادیر مختلف ضرایب وزنی شاخص های ارزیابی، اگرچه این وظیفه در هنگام تصمیم گیری مدیریتی مرتبط است.

بدیهی است که بدون یک برنامه کامپیوتری مناسب که تمامی مشکلات فنی را بر عهده بگیرد، ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل به جای یک فناوری مدیریت موثر، می تواند به یک روش معمول و رسمی تبدیل شود که زحمات و زمان صرف شده برای آن را به ثمر نمی رساند. . برای حل موثر مشکلات پیش روی ارزیابی پرسنل، برنامه باید فرصتی را فراهم کند تا:

تنظیم انعطاف پذیر سیستم شاخص های ارزیابی شده با ویژگی های فعالیت های شرکت؛

گردآوری خودکار اسناد ارزیابی؛

تعیین ضرایب وزنی مختلف برای شاخص های برآورد شده.

در غرب، شرکت‌های کامپیوتری و شرکت‌های مشاوره متعددی انواع محصولات نرم‌افزاری را برای اتوماسیون ارزیابی پرسنل ارائه می‌دهند.

در روسیه، در حال حاضر نه تنها کمبود ابزارهای نرم افزاری برای ارزیابی پرسنل، بلکه فقدان کامل برنامه های رایانه ای برای حمایت از تصمیم گیری مدیریتی در زمینه مدیریت منابع انسانی وجود دارد. برنامه هایی مانند "1C - Personnel"، "BOSS - Kadrovik" و غیره. در واقع هدف آنها حل مشکلات صرفاً حسابداری و حقوقی است، اما نه همه مسائل مدیریتی. دلیل احتمالی این مشکل، دست کم گرفتن شدید در کشور ما از اهمیت سرمایه انسانی به عنوان مهمترین عامل تولید در جامعه فراصنعتی و رقابت پذیری یک بنگاه اقتصادی است.

یکی از معدود ابزارهای اتوماسیون برای ارزیابی پرسنل در عمل داخلی، سیستم رایانه ای "ارزیابی پرسنل" است که توسط شرکت مشاوره "TOR - Consultant" توسعه یافته است. در این برنامه ترکیبی فوق العاده موفق از توانایی انجام ارزیابی برای سناریوهای مختلف، ساخت فرم های ارزیابی گزارش از یک سو و حداکثر سهولت استفاده از سوی دیگر وجود دارد. این برنامه علاوه بر انجام ارزیابی تخصصی، امکان ارزیابی با استفاده از تست را نیز فراهم می کند. در واقع اجرای یکی از پیشرفته ترین روش ها برای ارزیابی پرسنل - مقیاسی برای نظارت بر رفتار کاری تضمین شده است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. E.V. ماسلوف. مدیریت پرسنل سازمانی - م.: Infra-M، 1999، 295 صفحه.
2. مبانی سازماندهی علمی کار در شرکت: کتاب درسی برای آموزش عالی. اد. در. پولیاکوف - م.: پرویزدات، 1366، 2875 صفحه.
3. ارزیابی پرسنل / V.E. خروتسکی، آر.آ. تولماچف - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی. - م.: امور مالی و آمار، 1386. - 224 ص.، ill.
4. مدیریت پرسنل سازمان. V.P. پراچف - مسکو، 1998، 447 صفحه.
5. Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن - M.: 2002، 355 صفحه.
6. تراوین V.V.، Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل - م.: 1995، 205 صفحه.
7. مدیریت پرسنل سازمان. کتاب درسی / ویرایش توسط A.Ya. Kibanova چاپ دوم، تکمیل و اصلاح شده - M.: - INFRA - M. 2002، 636 صفحه.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

روشهای ارزیابی پرسنل- اینها ابزارهای مدیریتی مؤثری هستند که به شما امکان می دهند به طور عینی سهم کارمندان را در دستیابی به اهداف مشترک ارزیابی کنید ، کارمندان امیدوار کننده ، ویژگی های شخصی و تجاری آنها را شناسایی کنید.

ساده ترین مثال انتخاب کارمندان هنگام استخدام است. بسیاری از شرکت ها نیز گواهینامه مجدد کارکنان را انجام می دهند که به تعیین سطح شایستگی و حرفه ای بودن کمک می کند. اما مشکلات واقعی که می توان با استفاده از روش های مدرن ارزیابی پرسنل حل کرد بسیار گسترده تر است.

هدف، توانایی تعریف واضح جایگاه و نقش هر یک از کارکنان در شرکت، شناسایی افراد امیدوار، جاه طلب، حذف پرسنل غیر قابل اعتماد و نالایق است. همه اینها بر بهبود کارایی شرکت یا سازمان، دستیابی موفق به اهداف و مقاصد متمرکز است. طبق آمار، 72٪ از شرکت ها از روش های ارزیابی پرسنل برای استخدام کارمندان، 62٪ - برای ارتقاء کارکنان خود، 40٪ - برای شناسایی کارمندان امیدوار کننده استفاده می کنند.

روش های ارزیابی پرسنل در یک سازمان باید بر اساس اهداف و مقاصد تعیین شده انتخاب شوند. به عنوان مثال، برای تعیین سطح حرفه ای بودن کارمندان، باید ارزیابی ترکیبی را انتخاب کنید: آزمایش، مصاحبه یا کار بر روی "شبیه سازها".

برای ترسیم پرتره های روانشناختی کارمندان، یک روش تست یا مصاحبه مناسب است که به شما امکان می دهد یک روش نمره گذاری یا سایر روش های کمی را پیاده سازی کنید و برای شناسایی مهارت های تجاری یا حرفه ای، مدیران منابع انسانی اغلب بازی های تجاری را انتخاب می کنند.

هنگام انجام کار ارزیابی و تجزیه و تحلیل، صلاحیت کارشناسان، در دسترس بودن یک پایگاه روش شناختی آماده (موارد، آزمون ها) و رویه ها برجسته می شود. فقط در این مورد می توان در مورد یک ارزیابی عینی صحبت کرد که بعداً می تواند برای بهینه سازی ساختار شرکت ، ارتقاء کارکنان امیدوار کننده ، ایجاد پاداش ، شکل دادن دستمزد و غیره مورد استفاده قرار گیرد.

کاتالوگ رایگان از سیاست ها و رویه ها برای ارزیابی پرسنل در سازمان

تکنیک های اساسی

همه روش های اصلی بر اساس تمرکز آنها تقسیم می شوند: کیفی، کمی، پیچیده و ترکیبی. آنها در معیارهای ارزیابی و مجموعه ابزارهایی که توسط بخش منابع انسانی یا مدیریت استفاده می شود، متفاوت هستند.

روشهای کیفی ارزیابی پرسنل.

1. ماتریس. مقایسه ویژگی های کارمند با مشخص شده اولیه (مرجع) را فراهم می کند. این روش ساده ترین و رایج ترین است.
2. روش ویژگی های دلخواه. این شامل تعیین بهترین دستاوردهای کارمند و نقاط قوت او است. داده ها با فاحش ترین خطاها در کار مقایسه می شوند، که از آنها نتیجه گیری در مورد موفقیت و کارایی گرفته می شود.
3. روش ارزیابی انجام وظایف محوله. به شما امکان می دهد در مورد کار یک کارمند نتیجه گیری کلی بگیرید، زیرا فعالیت کاری او را به عنوان یک کل ارزیابی می کند (اغلب در نتیجه یک گفتگو).
4. شامل ارزیابی هر یک از کارکنان توسط مدیریت، همکاران، پرسنل زیردستان و خود ارزیابی.
5. روش بحث گروهی. این شامل یک بحث آزاد در مورد نتایج کار کارمند با کارشناسان، نمایندگان خدمات منابع انسانی و مدیریت است.

روش های ترکیبی ارزیابی پرسنل

1. روش تست. پرسنل را بر اساس نتایج وظایفشان ارزیابی می کند.
2. روش جمع بندی برآوردها. ارزیابی تمام ویژگی های یک کارمند در یک مقیاس معین ضروری است و پس از آن میانگین شاخص با شاخص مرجع مقایسه می شود.
3. روش گروه بندی. این شامل گروه بندی کارگران به گروه ها بر اساس نتایج کار است.

روش های کمی
1. رتبه بندی شده است. ترسیم رتبه بندی موفقیت و کارایی کارکنان. آنها از چندین مدیر تشکیل شده اند و پس از آن داده های به دست آمده تأیید می شوند و پرسنلی که پایین ترین سمت ها را گرفته اند کاهش می یابد.
2. امتیاز دهی. این امتیاز برای هر کارمند برای دستاوردهای خاص در فعالیت کار فراهم می کند. بر اساس نتایج دوره (اغلب یک سال) همه نکات جمع بندی شده و موفق ترین و عقب مانده ترین کارکنان مشخص می شوند.
3. امتیازدهی آزاد. این فرآیند ارزیابی هر کیفیت یک کارمند (شخصی یا حرفه ای) توسط کارشناسان مستقل را فراهم می کند. امتیازهای دریافتی خلاصه می شود.

این روش‌ها عینی‌ترین روش‌ها در نظر گرفته می‌شوند، زیرا آنها امکان نتیجه‌گیری کلی و بیان آنها را به صورت عددی برای مقایسه بیشتر می‌دهند.

یکی دیگر از ارزیابی های موثر پرسنل، ارزیابی جامع است. این شامل اجرای یک روش صدور گواهینامه است که به شما امکان می دهد سطح انطباق یک کارمند با موقعیت خود را در شرکت شناسایی کنید. بسیاری از شرکت ها گواهینامه همه کارمندان را با دفعات 1 بار در سال انجام می دهند.

روشهای روانشناختی ارزیابی پرسنل

روش‌های روان‌شناختی ارزیابی پرسنل مورد توجه مدیریت مدرن منابع انسانی است. آنها به شما امکان می دهند نه تنها ویژگی های شخصی و حرفه ای موجود را تعیین کنید، بلکه چشم انداز و فرصت ها را در توسعه هر کارمند نیز شناسایی کنید.

روش‌های روان‌شناختی برای ارزیابی ویژگی‌های شخصی مهم و حرفه‌ای کارکنان ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• گفتگو؛
• مصاحبه؛
• موارد کاری؛
• تست روانشناسی؛
• استفاده از روش های "آرشیو"؛

همچنین، هنگام انجام ارزیابی روانشناختی، اغلب از مصاحبه ساختاریافته، تمرینات آموزشی و روش ارائه خود استفاده می شود.

روش‌های روان‌شناختی توسط متخصصان حوزه روان‌شناسی پیاده‌سازی می‌شوند که روش‌شناسی مناسب را انتخاب می‌کنند و نتایج را به‌طور قابل اعتماد به نتیجه‌گیری اثباتی تبدیل می‌کنند.روش‌های ارزیابی روان‌شناختی دقت بالا و جزئیات خوبی را ارائه می‌کنند، اما به دلیل نیاز به مشارکت حرفه‌ای می‌تواند برای شرکت گران تمام شود. روانشناسان برای عینیت تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار. به نظر می رسد این معقول ترین روش برای ارزیابی پتانسیل رهبری کارکنان، تصویر روانشناختی مدیران آینده و معرفی سیستمی برای ارزیابی نتایج کار پرسنل باشد.

تکنیک ارزیابی غیرکلامی پرسنل

تکنیک غیر کلامی در دسته روش های غیر سنتی قرار می گیرد. بیشتر اوقات ، هنگام استخدام یک کارمند جدید ، هنگامی که در ارزیابی عینی تصویر روانشناختی متقاضی برای یک شغل خالی ، ویژگی های حرفه ای وی مشکلاتی وجود دارد ، از آن استفاده می شود. تکنیک غیر کلامی به شما امکان می دهد با اطمینان زیاد تعیین کنید:

• خلق و خوی
• جامعه پذیری؛
• ویژگی های ارادی؛
• ویژگی های رهبری

متخصصانی که از تکنیک‌های غیرکلامی برای ارزیابی پرسنل کار استفاده می‌کنند، در طول مکالمه با یک کارمند (یا کارمند بالقوه) تحلیل می‌کنند:

• مدت زمان کل پاسخ به سوالات؛
• مدت زمان مکث؛
• پیچیدگی و ماهیت عبارات؛
• خطاها؛
• رزرو؛
• اصلاحات در گفتار؛
• وجود نقص گفتاری؛
• حالات چهره؛
• نفس؛
• سرفه؛
• حرکات؛
• تغییر وضعیت بدن؛
• جهت دید

این غیرارادی و خودانگیختگی واکنش‌های غیرکلامی یک فرد است که به روانشناسان باتجربه اجازه می‌دهد تا وضعیت عاطفی واقعی یک فرد را ببینند، حتی اگر بخواهد آن را پنهان کند. ارتباطات غیر کلامی، بر خلاف ارتباطات کلامی، عملاً حاوی فریب نیست، بنابراین متخصصان این فرصت را دارند که مقاصد واقعی کارمند و نه فقط اظهارات اظهاری را ارزیابی کنند.

روشهای نوین ارزیابی پرسنل

تکنیک های مدرن مجموعه ای از عینی ترین و مؤثرترین روش های سنتی را نشان می دهد. مراکز ارزیابی که مراکزی برای ارزیابی پرسنل و نتایج عملکرد هستند، گسترده شده اند. کار در آنها مبتنی بر مدل سازی موقعیت هایی است که در آن یک کارمند قادر است نقاط قوت خود را در محل کار، هم از نظر ویژگی های شخصی و هم از نظر مهارت های حرفه ای نشان دهد. چنین تمریناتی معمولاً شامل:

• ارائه های تحلیلی؛
• تمرینات تجاری مکتوب؛
• بحث های گروهی؛
• پرسشنامه های شخصی؛
• بازی های نقش آفرینی

روش های مدرن ارزیابی پرسنل امیدوار کننده ترین زمینه های توسعه کارکنان را نشان می دهد و امکان ارزیابی جامع داده های شخصی لازم برای انجام وظایف شغلی را فراهم می کند. اغلب، چنین روش‌هایی روش‌های کلاسیک خودکار و رایانه‌ای برای ارزیابی کیفیت کسب‌وکار هستند که تعامل بین کارمندان ارزیابی‌شده و کارشناسان (درگیر از خارج یا کارمندان همان شرکت) را بسیار ساده‌تر می‌کنند.

روش های رایج مدرن برای تعیین شایستگی های کارکنان شامل روش "360 درجه" است. در سال 1987 توسعه یافت. در روسیه، این روش تنها در دهه 2000 محبوبیت یافت. مزیت اصلی آن این است که شامل تعیین مناسب بودن موقعیت و بازخورد است که از طریق خودارزیابی کارمند اجرا می شود.

ناشناس بودن کامل نظرسنجی 360 درجه از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر این الزام نادیده گرفته شود، همبستگی با آزمایش مستقل کمتر از 1٪ است، این تکنیک کاملاً بی اثر می شود. ارزیابی یک کارمند با استفاده از روش 360 درجه استرس زا تلقی می شود، بنابراین توصیه می شود در هنگام برنامه ریزی برای پیشرفت شغلی بیشتر یا تشکیل لیستی از کارکنان اعزامی برای آموزش و غیره از آن استفاده شود. ارزیابی باید به وضوح توجیه شود.

مثال ها

به عنوان نمونه ای از ارزیابی جامع پرسنل یک شرکت یا سازمان می توان به موارد زیر اشاره کرد.

1. بخش منابع انسانی وظیفه ارزیابی کارکنان را از نظر سطح فکری، سخت کوشی، اجتماعی بودن، تمایل به خودسازی، مقاومت در برابر استرس و عدم تعارض داشت. این ویژگی ها برای کار موثر و موفق مهم هستند. برای ارزیابی سیستماتیک چنین مجموعه وسیعی از ویژگی‌ها، روش‌های پیچیده از جمله آزمون روان‌شناختی، مصاحبه شایستگی، تمرین‌های آموزشی برای مهارت‌های ارتباطی و ارزیابی 360 درجه انتخاب شدند.

2. در یک شرکت توزیع، یک ارزیابی از ویژگی های شخصی حرفه ای مهم مدیرانی که با مشتریان کار می کنند، انجام شد. ارزیابی جهت گیری به سمت دستاوردها، مهارت های سازمانی، کاریزما، توانایی بیان صحیح افکار خود در مقابل عموم ضروری است. مجموعه ای از ابزارها برای ارزیابی چنین ویژگی هایی به شرح زیر انتخاب شد: خود ارائه، مورد تجاری، تست روانشناختی.

3. برای ارزیابی ویژگی های رهبری پرسنل در یک شرکت صنعتی بزرگ، ارزیابی از امیدوارترین کارکنان انجام شد. برای این کار، یک سازمان متخصص خارجی دعوت شد که مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی زیر را ارائه کرد: مصاحبه، تست روانشناسی، تمرینات تجاری مکتوب، بازی های نقش آفرینی.

بهبود روش های ارزیابی نتایج کار پرسنل

برای اینکه کار بر روی ارزیابی پرسنل در یک شرکت یا سازمان به طور مداوم بهبود یابد و کارآمدتر شود، باید تعدادی از عوامل را رعایت کرد:

• علاقه مدیریت؛
• مشارکت در ارزیابی متخصصان با صلاحیت بالا برای ارزیابی ویژگی های کارکنان و فعالیت های حرفه ای آنها.
• مستندسازی کار سیستم ارزیابی پرسنل؛
• اطلاع رسانی منظم به کارکنان در مورد رفتار و اصول سیستم ارزیابی پرسنل؛
• ایجاد ارتباط قوی و قابل درک بین سیستم ارزیابی و سیستم انگیزش کار.

رعایت کلیه شرایط فوق حداقل پایه لازم را برای اجرای موفقیت آمیز سیستم ارزیابی کارکنان، بهبود روش مورد استفاده برای ارزیابی نتایج کار پرسنل در یک سازمان ایجاد می کند.

نیاز اصلی سیستم کارایی است. اگر بر اساس نتایج ارزیابی پرسنل در شرکت، تغییری در جدول کارکنان، دستمزد و پاداش کارکنان ایجاد نشده باشد، سیستم ارزیابی به عنوان یک پیوند غیر ضروری در مدیریت پرسنل تلقی می شود.

یک سیستم کارآمد زمانی خواهد بود که کارکنانی که رتبه های بالایی در سیستم ارزیابی دریافت کرده اند، در مقایسه با افرادی که نتایج پایینی دریافت کرده اند، پاداش بیشتری داشته باشند. از طرف دیگر، کارمندان موفق را می توان برای آموزش، آموزش پیشرفته، ثبت نام در رزرو پرسنل، کوپن ها یا جوایز ارزشمند فرستاد.

سیستم ارزیابی پرسنل علاوه بر موثر بودن، باید کاربردی نیز باشد (در عمل به راحتی قابل اجراست). سیستم ارزیابی دائماً بهبود یافته اجازه می دهد:

• تعیین دقیق اثربخشی کار کارکنان؛
• تشکیل ذخیره پرسنل به موقع؛
• ایجاد هویت سازمانی و درک روشنی از اهداف و اهداف شرکت.

برای بهبود سیستم و روش های ارزیابی پرسنل سازمان و نتایج کار آنها، لازم است:

• افزایش نقش خدمات پرسنلی در شرکت؛
• پشتیبانی قانونی و قانونی شایسته فعالیت های ارزیابی؛
• معرفی ابزار مسئولیت تصمیمات پرسنلی.
• توسعه یک سیستم برای جذب و انتخاب پرسنل؛
• بهبود کیفیت آموزش حرفه ای کارکنان.

لازم است تمام روش ها و تکنیک های پیچیده غیرضروری را کنار بگذاریم، سعی کنیم عینی ترین شاخص های ارزیابی را تعیین کنیم که باعث مقاومت و نگرش منفی کارکنان نشود.

روش های ارزیابی پرسنل برای استخدام

استخدام پرسنل همیشه یک تصمیم مسئولانه است که می تواند بر توسعه بیشتر شرکت تأثیر بگذارد، به ویژه در مورد مدیریت ارشد. بنابراین، شرکت نیاز به ایجاد یک سیستم هدف برای انتخاب پرسنل دارد که امکان ارزیابی دستاوردهای حرفه ای و ویژگی های شخصی را فراهم می کند.

اغلب خدمات پرسنلی هنگام استخدام از 3 روش زیر استفاده می کنند.
1. تست روانشناسی.
2. مصاحبه. شامل مصاحبه رفتاری موقعیتی و ارزیابی شایستگی است.
3. روش های ارزیابی غیر کلامی.

روش‌های ارزیابی کاندیداهای پست‌های خالی بر اساس ویژگی‌های حوزه فعالیت شرکت، خود جای خالی انتخاب می‌شوند. آنها در مورد انتخاب یک سرکارگر و یک مدیر فروش کاملاً متفاوت خواهند بود، زیرا آنها نیاز به ارزیابی ویژگی های شخصی مختلف لازم برای فعالیت حرفه ای موفق دارند.

روشهای ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل

ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل ابزاری است که به شما امکان می دهد تعیین کنید که خدمات پرسنل چقدر کارآمد عمل می کند ، تا چه حد هزینه های مرتبط با اجرای برنامه فعالیت پرسنل توجیه می شود ، کارمندان چقدر می توانند با موفقیت پتانسیل خود را تحقق بخشند.

شاخص های کلیدی عملکرد سیستم مدیریت پرسنل:

• بهره وری نیروی کار؛
• هزینه های پرسنل؛
• کیفیت محصولات (خدمات)؛
• وضعیت روانی در تیم؛
• سطح رضایت کارکنان؛
• اثربخشی اجرای برنامه های مدیریتی

هنگام ارزیابی اثربخشی مدیریت کارکنان، سازماندهی کار مدیریتی، کیفیت مدیریت پرسنل در نظر گرفته می شود. برای این کار از روش های زیر استفاده می شود:

• مدل سازی ریاضی و آماری؛
• بر اساس تجربه و دانش متخصصان؛
• بر اساس تجزیه و تحلیل جریان اطلاعات؛
• روش های پیچیده

ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل به طور سیستماتیک انجام می شود. این مقایسه نتایج ارزیابی فعلی و قبلی است که امکان تجزیه و تحلیل پویایی ها، مشاهده بهبود یا وخامت سیاست پرسنلی شرکت و انجام اقدامات اصلاحی به موقع را فراهم می کند.

ارزیابی پرسنل با استفاده از اصول مختلف این امکان را فراهم می کند که به وضوح هر جنبه مربوط به انجام وظایف محول شده توسط کارکنان را شناسایی کنید تا ویژگی ها، ویژگی های شخصی کارکنان سازمان را تعیین کنید.

اصول ارزیابی پرسنل مبتنی بر مطالعه معیارهای رایج است که 25 مورد از آنها برای شناسایی ویژگی های یک فرد کافی است. از جمله می توان به توانایی تعمیم شفاهی یا کتبی، مدیریت، انگیزه های شغلی، استانداردهای داخلی از جمله اصول اخلاقی، عزت نفس فرد، توانایی های سازمانی و خلاقانه او، سازماندهی، قابلیت اطمینان و غیره اشاره کرد.

اغلب، سیستم ارزیابی پرسنل در یک شرکت شامل استفاده از یک روش مرکز ارزیابی یا یک روش یکپارچه جهانی است. اگر اهداف و اهداف ارزیابی پرسنل صحیح باشد، می توان کار کارکنان را به طور موثر ارزیابی کرد، با در نظر گرفتن:

• کنترل فعلی نتایج کار؛
• امکان انجام فعالیت برای صدور گواهینامه؛
• نتایج به دست آمده در فرآیند کنترل فعلی و صدور گواهینامه.

بسیار مهم است که نتایج کنترل فعلی و صدور گواهینامه را به موقع برای هر کارمند ارائه دهید.

مفهوم و اهداف ارزیابی پرسنل با فرآیندی هدفمند همراه است که به شما امکان می دهد انطباق کلیه ویژگی های کیفی یک کارمند از جمله مهارت ها، انگیزه ها، توانایی ها و شخصیت او را با الزامات نقشی که انجام می دهد تعیین کنید.

ارزیابی و توسعه پرسنل امکان دستیابی به اهداف زیر را فراهم می کند:

• شناسایی سطح حرفه ای بودن کارمند (دانش، مهارت ها، توانایی ها)؛
• بررسی آمادگی روانشناختی (انگیزه های رفتار شخصیتی و جهت گیری آن، خلق و خوی کارکنان)؛
• ارزیابی بهره وری کار کارمند مربوط به بهره وری و کیفیت کار، تمایل به منطقی سازی و اختراع.
• ارائه توصیه های مناسب برای توسعه خصوصیات شخصی و حرفه ای کارکنان؛
• تعیین میزان مطابقت بین سطح پاداش و تلاش های انجام شده توسط کارکنان، سطح عملکرد و نتیجه مورد انتظار.
• ایجاد دستورالعمل برای توسعه کارکنان؛
• یک مکانیسم موثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان

روش هایی که بر اساس آن کارمند ارزیابی می شود

روش های کیفی (توصیفی) به شما این امکان را می دهد که کارمندان را بدون استفاده از روش های کمی ارزیابی کنید. رایج ترین آنها روش ماتریسی است که مبتنی بر مقایسه ویژگی های یک کارمند با معیارهای ایده آل ممکن مربوط به موقعیتی است که او اشغال می کند.

می توان دستاوردهای قوی ترین و اشتباهات ضعیف ترین کارگران را با استفاده از روش سیستمی از ویژگی های دلخواه، که شامل مقایسه این شاخص ها با یکدیگر است، جدا کرد. آنها با استفاده از یک روش ابتدایی، فعالیت های یک کارمند سازمان را به عنوان یک کل ارزیابی می کنند. اغلب، استفاده از روش "360 درجه" به شما این امکان را می دهد که کارمند را از همه طرف توسط سایر کارمندان، از مدیریت گرفته تا مشتریان شرکت ارزیابی کنید. چشم انداز و نتایج کار یک کارمند بر اساس روش بحثی که توسط کارشناسان و مدیریت انجام می شود مورد بحث قرار می گیرد.

روش های ترکیبی یا توصیفی بر اساس جنبه های کمی است. مثلا تست زدن یا روشی برای جمع بندی نمرات. هر یک از ویژگی ها بر اساس یک مقیاس خاص ارزیابی می شود و به دنبال آن شاخص های میانگین برای مقایسه با شاخص های ایده آل تعیین می شود.

روش های کمی امکان ارزیابی کیفیت های یک کارمند را با بیشترین عینیت فراهم می کند و هر نتیجه را در اعداد ثابت می کند. روش رتبه‌بندی رایج‌ترین ارزیابی کمی است که رتبه‌بندی ویژگی‌های یک کارمند است که توسط چندین مدیر جمع‌آوری شده است. پس از آن، رتبه بندی برای همه کارمندان با هم تطبیق داده می شود و افرادی که در انتهای جدول هستند کاهش می یابد. اگر از روش امتیازدهی استفاده شود، کارمند می تواند تعداد امتیازات از پیش تعیین شده را دریافت کند - آنها در پایان کل دوره خلاصه می شوند.

شاخص های جامع ارزیابی کارکنان

با استفاده از معیارهای ارزیابی پرسنل، می توان ویژگی شاخص هایی را به دست آورد که برای همه کارکنان معادل است. از آنجایی که اطلاعات مربوط به کارمند باید قابل اعتماد باشد، این امر به عینیت و دقت شاخص ها نیاز دارد. بنابراین ارزیابی جامع کار پرسنل بر اساس معیارهای واضح تری انجام می شود.

معیار یا آستانه معینی بر آنچه شاخص خواهد بود تأثیر می گذارد: رضایت بخش یا نامطلوب - در رابطه با الزامات تعیین شده سازمان برای کارکنان. آنها هم برنامه ریزی شده و هم استاندارد هستند.

فناوری های ارزیابی پرسنل شامل استفاده از گروه هایی از معیارهای زیر است:

1. حرفه ای.
2. کسب و کار.
3. اخلاقی – روانی.
4. خاص

معیارهای حرفه ای شامل ویژگی های مرتبط با دانش در زمینه فعالیت حرفه ای، مهارت ها، توانایی ها، تجربه حرفه ای یک فرد و غیره می باشد. از جمله معیارهای کسب و کار عبارتند از: مسئولیت پذیری، سازماندهی، کارایی، ابتکار.

معیارهای اخلاقی و روانی با عدالت، صداقت، ثبات روانی، توانایی کارمند برای عزت نفس همراه است. تشکیل معیارهای خاص ویژگی های یک کارمند است که اقتدار، وضعیت سلامتی، ویژگی های شخصیتی او را مشخص می کند.

سیستم شاخص ها باید بر اساس موارد زیر تشکیل شود:

1. شاخص های هر 3 گروه که به یک اندازه مهم هستند. اگر معیارهای گروه خاصی به عنوان اولویت شناخته شود، این امر منجر به بی توجهی کارکنان به انواع دیگر فعالیت ها می شود.
2. شاخص هایی که نه تنها باید تمام جنبه های ضروری فعالیت کارگری را پوشش دهند، بلکه یک سیستم بیش از حد دست و پا گیر را تشکیل نمی دهند که به زمان و هزینه زیادی نیاز دارد.

سیستم اتوماسیون ارزیابی پرسنل

این شرکت دارای یک سیستم فرعی است که کار مدیر پرسنل، مهندس کار، روسای بخش های توسعه سازمانی و مدیریت پرسنل را تسهیل می کند. کار کارکنان توسط متخصصان و روسای بخش های فوق بر اساس توسعه یافته توسط 1C - یک برنامه ارزیابی پرسنل بر اساس روش های خاص ارزیابی می شود.

محصول شامل ماژول های زیر است:

1. تست روانشناسی و حرفه ای.
2. مدل های شایستگی
3. ارزیابی نتایج کار توسط KPI.

حوزه های عملکردی برنامه 1C: Enterprise در زیر سیستم "ارزیابی پرسنل" عبارتند از:

1. صدور گواهینامه پرسنل و تجزیه و تحلیل نتایج کار.
2. نظارت بر جو روانی-اجتماعی در تیم در فرآیند اجرای تصمیمات مدیریتی جدید یا پرخطر.
3. بررسی نقاط قوت و ضعف تیم های پروژه و مدیریت.
4. ایجاد تیم های حرفه ای با در نظر گرفتن ویژگی های روانشناختی فردی هر کارمند.
5. انتخاب و پذیرش نامزدها بر اساس تجزیه و تحلیل کیفیت های ارزیابی شده، برگزاری مسابقات پرسنل، چرخش پرسنل، با در نظر گرفتن انطباق کارکنان با الزامات شغلی.
6. پیاده سازی سیستمی از شایستگی های پرسنل، پیش بینی رفتار کارکنان در موقعیت های معمولی به منظور شناسایی ریسک های بالقوه مرتبط با فعالیت های کارکنان.
7. راه اندازی فرآیندهای خودکار، از جمله ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل.
8. ارزیابی کار کارکنان در سیستم شاخص های عملکرد (KPI).

الگوریتم کلیه اقدامات برای ارزیابی و صدور گواهینامه کارکنان در شکل (تصویر 1) نشان داده شده است.

قوانین توسعه سیستم ارزیابی پرسنل یک سازمان

سیستم ارزیابی پرسنل را می توان به شرح زیر توسعه داد:

1. سیستم ارزیابی که در سازمان دیگری تصویب شده است، کپی می شود.
2. به طور مستقل یک سیستم ارزیابی ایجاد کرد.
3. از مشاوران دعوت می شود تا سیستمی را توسعه دهند که الزامات انتخاب شده را برآورده کند.

اگر مدیریت به یک متخصص مدیریت پرسنل دستور داد تا یک سیستم ارزیابی را ایجاد کند ، ممکن است به دلیل این واقعیت که عملاً هیچ سازمان کاملاً یکسانی وجود ندارد ، نتیجه مطلوب حاصل نشود. در عین حال، این لحظه می تواند بر ارتقای بیشتر کارکنان در نردبان شغلی تأثیر مثبت بگذارد.

اگر در یک شرکت الزامات برای کارکنان زیاد باشد، در دیگری متوسط ​​هستند. به طور کلی، ایجاد یک سیستم ارزیابی پرسنل موثر در هر سازمانی به هر یک از کارکنان این امکان را می دهد که وضعیت و صلاحیت خود را بهبود بخشند. همه متخصصان یک حرفه و صلاحیت های یکسان در سازمان های مختلف وظایف مختلفی را انجام می دهند، نیازهای متفاوتی دارند و غیره.

اگر سازمانی نیاز به ارزیابی نتایج کار آن دسته از متخصصان یا کارگرانی داشته باشد که فعالیت های آنها توسط استانداردها و مقررات تعیین شده تنظیم می شود، می توان شاخص های روشنی به دست آورد. این موارد شامل تعداد مشتریان ارائه شده، حجم فروش و غیره می شود.

ارزیابی جامع پرسنل با ایجاد نه تنها سطح مورد نیاز شاخص ها، بلکه شرایط خاصی برای رفتار کارکنان همراه است و به هر مجری اجازه می دهد تا به سطح بالایی از کارایی کار خود دست یابد. اگر هیچ شاخص روشنی برای ارزیابی نتایج کار وجود نداشته باشد، آنگاه آنها اهداف کاری هستند که بر اساس کارکردهای شغلی کارمند تعیین می شوند.

همانطور که ابزارهای ارزیابی انتخاب می شوند و رویه هایی برای ارزیابی کار کارکنان در یک سازمان تعریف می شوند، شرکت های مختلف می توانند نیازهای کاملاً متفاوتی را توسعه داده و تحمیل کنند. این بر اثربخشی شاخص های به دست آمده تأثیر می گذارد: آنها فقط در صورتی مرتبط خواهند بود که کارکنان به درستی نتایج کار خود را درک کنند.

برای استفاده حداکثری از عملکرد سیستم ارزیابی، لازم است اهداف آن به درستی تعیین شود، زیرا اغلب به مسائل مربوط به پاداش و پاداش مربوط می شود.

مراحل ساخت سیستم ارزیابی پرسنل

هدف اصلی از روش های ارزیابی پرسنل به دست آوردن اطلاعات عینی در مورد شاخص های زیر است:

1. نتایج کار کارکنان.
2. تلاشی که از آنها برای دستیابی به این نتایج لازم است.
3. رضایت کارکنان از شرایط کاری
4. رضایت کارکنان از حقوق دریافتی.