Колишній головбух автогіганта про економічні реалії та наслідки, спричинені ЧП на заводі двигунів, якому завтра виповнюється 25 років. Частина 4-та
Оцінюючи шкоду, нанесену знищенням заводу двигунів КАМАЗу у вогні 25 років тому, Євген Гольдфайн, на той час бухгалтер ливарного заводу, а згодом і всього КАМАЗу, вважає це ЧП трампліном для становлення компанії на ринку. Справжніми катастрофами Гольдфайн в інтерв'ю «БІЗНЕС Online» називає управлінські помилки, що послідували за пожежею, які призвели до втрати сервісної мережі і ринку запчастин. Врятували дефолт 1998 року і авантюрний контракт із Саддамом Хусейном.
«АНАЛІТИКАМ ВЖЕ ТОДІ БУЛО Зрозуміло, ЩО КАМАЗ НА ПОРОГІ КРИЗИ...»
— Євгене Львовичу, історія КАМАЗу ділиться на два періоди: до пожежі на заводі двигунів і після. Як ви оцінюєте роль цієї події з 25-річної дистанції?
— До 1993 року КАМАЗ був могутнім та багатим. Якщо не помиляюся, разом із власними автоцентрами по всьому СРСР на КАМАЗі працювало понад 120 тисяч людей. Керівництво мало статус федерального рівня, Бех ( Микола Бех - гендиректор КАМАЗу в 1987-1997 роках - прим.ред.) розглядався на посаду прем'єр-міністра. Футбольний клуб перебував у вищій лізі і навіть діставався третього місця. Був свій літак, котрий після пожежі продали на зарплату працівникам. Та що казати — майже все Нове місто було на балансі КАМАЗу плюс об'єкти Заїнська, Нефтекамська, Ставрополя... При цьому КАМАЗ став першим у країні АТ, і частину доходів від акціонування керівництво примудрилося не передати державі. Все це багатство заважало реально оцінити ситуацію на внутрішньому ринку. Аналітикам вже тоді було зрозуміло, що КАМАЗ на порозі кризи, бо країні стільки автомобілів не потрібне, ринок потенційно затоварений. Суб'єкти господарювання ще купували вантажівки за звичкою, як Плюшкіни, а будівельних проектів чи інших перспектив для їх експлуатації в таких обсягах не було. З країни, що програла, вже робили сировинний придаток, бензоколонку. Настав час економити, перебудовуватися із соціального в комерційне підприємство — без театрів, футбольного клубу тощо. Але гроші були, кредити давали — отже, можна витрачати, не відмовляти прохачам та будувати наполеонівські плани.
— Великий був обіг до пожежі?
— Недостатній для такої імперії, причому витрати перевищували прибутки. Просто залишався жирок, залишалося підживлення від акціонування, при цьому КАМАЗ почав сідати на кредити. Але аналіз попиту показував, що 50 тисяч вантажівок на рік вистачить країні — замість розрахункових 150 тисяч. Для експорту не вистачало рівня потреби. Суперусили для завоювання зовнішніх ринків ніхто не хотів.
— Експорту не було, в принципі?
- Був, але пасивний. КАМАЗ і так залишався лідером експорту, особливо коли з'явилася СНД — можна було закривати звіти Казахстаном та Україною. У нас рекордний випуск був — 128 тисяч машин, і це разом із армією, Східною Європою та розвиненою економікою СРСР. Крім того, був спочатку неправильний розрахунок: усі 1980-ті роки КамАЗ випускав великі обсяги, по 100 тисяч машин заокруглено. Вантажівки розраховані на 10-15, максимум 20 років. Всі професори та аналітики говорили, що через 10 років КамАЗу не доведеться займатися ні рекламою, ні маркетингом, споживачі, яким потрібно буде міняти автомобіль, самі вдадуться і стануть у чергу за новими «КАМАЗами». Вторинний ринок мав сформуватися до кінця 1990-х, очікувався гарний попит. Те, що очікування не виправдаються, стало зрозумілим уже в середині 1990-х. Навіть новий орієнтир на випуск 50 тисяч автомобілів із утриманням високих цін не виправдовувався. Радянська армія почала розпродавати гігантські запаси «КАМАЗів», які простояли 10 років на колодках, і це серед іншого губило ринок. У СНД різко зменшилися обсяги вантажоперевезень та взагалі інвестиції. Пожежа, як не дивно, стала приводом задуматися про економію, про те, що робити з ринком, про те, як прогодувати величезні інфраструктурні потужності, розраховані на 150 тисяч машин і 250 тисяч двигунів на рік, плюс місто та суміжники.
«У нас рекордний випуск був — 128 тисяч машин, і це разом із армією, Східною Європою та розвиненою економікою СРСР»Володимир В'яткін, РІА «Новини»
«Ніхто не сприйняв масштабів нещастя. РАЗ ГОРИТ, ЗНАЧИТЬ, ЗАТУШАТЬ...»
- Чи можна оцінити вартість заводу двигунів?
- Не можна. Я намагався це зробити, коли був головбухом КАМАЗу. Дуже складні перерахунки інвалютних рублів. КАМАЗ закуповувався за нафтодолари — в Америці, Європі, потім вирішили перейти на Японію, але не встигли через різке падіння ринку. Окрім відсутності внутрішнього попиту в Росію завдяки добрим митним умовам завозили зношені іномарки. Європа мала витрачати гроші на їхню утилізацію — і простіше було за різними схемами збувати їх або в Африку, або до нас. Реальний прогноз ринку не давав КамАЗу оцінку, адекватну навіть вартості металобрухту. Акції котирувалися дешевше за 5 центів, борги перепродавалися іноді за 10 відсотків вартості.
- А навіщоіномаркичи потрібні були нам, якщо ринок був затоварений вантажівками?
— Після пожежі КАМАЗ стало не до якості машин. Уживані «європейці» за ціною та якістю були зіставні з новими «КАМАЗами», а то й перевершували їх. Вони й зараз становлять конкуренцію, але тепер КАМАЗ бореться з ними, пролобіювавши програму утилізації. Уживаний Mercedes тепер не ввезеш, доки не заплатиш за його майбутню утилізацію.
— І ось за цих обставин настало 14 квітня 1993 року. Насамперед ваша думка — підпал чи випадковість?
— У мене був друг, у школі сиділи за однією партою. Він тоді працював на заводі двигунів. За кілька годин до пожежі він на роботі поскандалив, його під білі ручки ВОХР вивів за територію. За його словами, він їх прокляв, а за кілька годин завод спалахнув. З того часу переживає... Якщо серйозно, версії були різні, зокрема диверсія, але фактичних даних немає. Особисто я не відкидаю підпалу — надто «вчасно» все сталося. У країні точилася боротьба між «сировинниками» та «промисловцями». Здавалося, «сировинники» продавили свого прем'єра Черномирдіна замість Каданникова з ВАЗу, але боротьба за вибір стратегії розвитку країни лише розгорялася. Бех теж розглядався на посаду, з ним можна було сподіватися на промисловий шлях, і на КАМАЗі в цей час з'явилися американці з інвестфонду KKR, які досі володіють частиною акцій КамАЗу, і у всяких міжнародних консультантів, що окопалися в Москві, був величезний інтерес до камазовським потужностям. Завод двигунів багато постачав до інших регіонів для вантажівок, тракторів, танків, БТР, автобусів... Я б на їхньому місці задумався, як позбутися такої точки зростання, як КАМАЗ. Але експертиза показала, що спалах розвивався природним шляхом.
— Як зустріли звістку про пожежу керівництвом КАМАЗу?
— Пожежі на КАМАЗі траплялися часто, до них ставилися легко — знімуть когось, ну покарають. Коли ввечері всіма каналами першого рівня пройшла новина про те, що горить завод двигунів, ніхто не сприйняв масштабів лиха. Якщо горить, значить, загасять. Саме перед цим на заводі двигунів пройшли навчання з пожежної безпеки. Мабуть, впоралися на оцінку добре, і пожежна братія за традицією почала це святкувати. Потім було дуже багато нарікань до їхніх дій. Очевидці розповідали мені, що багато пожежників мали вигляд п'яних. Але, навіть якщо вони були тверезі, все одно своїми методами нічого досягти не могли. Звалили все в результаті на Косигіна ( Олексій Косигін - Голова Ради міністрів СРСР до 1980 року -прим. ред.), який дозволив використовувати не стійкий до вогню утеплювач покрівлі. Точніше, вони й справді винні — керівники, які дозволили цей утеплювач. До рішення про його використання на тому ж заводі двигунів цю покрівлю випробовували — намагалися довести начальству, що вона не горить. Вона спалахнула так, що загасити було неможливо. Проте найвищий дозвіл було отримано, і, якби пожежники в повній готовності, вони все одно її не загасили б. Потрібен був хтось, хто зважився б дати команду на вибух покрівлі по периметру вогнищ пожежі, щоб локалізувати вогонь, але ніхто не взяв на себе відповідальності. Якби керівництво зробило це, частину заводу можна було б урятувати. Коли настав ранок, камазовці потяглися на роботу, тут у них настав шок — вони досі не розуміли, що завод вигорів майже повністю і продовжує горіти. Окрім матюки, ніхто нічого й сказати не міг. Загальне замішання.
«До рішення про використання нестійкого до вогню утеплювача на тому заводі двигунів цю покрівлю випробовували — намагалися довести начальству, що вона не горить. Вона спалахнула так, що загасити було неможливо» Фото з архіву Віктора Волкова
«ПОЛЯКІВ СКАЗАВ: «ВІДНОВЛЮВАТИ». ЕКОНОМІЧНО ЦЕ РІШЕННЯ БУЛО Вкрай невірним»
— У скільки оцінили збитки?
— Розумієте, щойно скінчився СРСР, настали 1990-ті. Офіційні оцінки були занижені, тому що давалися в рублях, а рахувати треба було в доларах. Професійної оцінки не було, я можу назвати лише дуже приблизну цифру — близько півмільярда доларів. Зараз коштували б сотню-два мільйони доларів, але тоді все було інакше. Завод двигунів був найбільшим і з камазовських, і в Європі. Я на той час працював головним бухгалтером на ливарному, у нас було 15 тисяч людей, на двигунах працювали 18–19 тисяч осіб. Завод вважався просунутим, у ньому впроваджувалися передові технології управління, проводилися ділові ігри, була окрема структура під стратегію розвитку. Знову ж таки неадекватні й непрофільні витрати, що такий сидить на дефіциті та неврахованих ресурсах соціальний радянський завод...
— З чого розпочали відновлення?
— Тиждень шукали рішення, потім Бех звернувся до Віктора Полякова — це колишній міністр автомобільної промисловості, творець ВАЗу. Він уже тоді був зовсім старим і ледве ходив, але примчав миттєво і вивів із прострації Беха та всю його команду. Поляков сказав: «Відновлювати», і це рішення було вкрай невірним з економічного погляду. Масштаб був такий, що ніхто не міг оцінити необхідні ресурси, а головне — ринкову ситуацію. Зараз, через багато років, мені зрозуміло, що потрібно було або будувати новий завод у чистому полі, або брати якийсь ЗРД ( Завод з ремонту двигунів— прим. ред.) або інші наявні потужності та ставити обладнання там. Можна було потіснитися і не викидати величезні ресурси відновлення. Фактично двигуни і так через кілька тижнів вже спокійно виготовлялися на маленькому ЗРД, хай і невеликому обсязі. Він міг і сьогодні їх випускати, але коли все-таки відновили «движки», ЗРД втратив свої обсяги ремонту. Треба було відкинути амбіції та провести реінжиніринг із розрахунку на 50–60 тисяч автомобілів та не більше 70 тисяч двигунів.
— Невже слово Полякова все вирішило? Адже час одуматися, прорахувати економіку...
— Це зараз заднім розумом зрозуміло, що треба було просто переїжджати на ЗРД і не витрачатися на відновлення в таких обсягах, проте на той момент найважливіше було вивести людей зі ступору, і Бех із Поляковим це зробили. Тут можна провести паралелі із нападом японської авіації на Перл-Харбор. Моряки не знали, що робити — вони не мали зброї проти літаків. Тоді за наказом капітана вони почали кидатися в літаки картоплею, і це було важливо дати людям поле діяльності. Так само треба було завантажити 18 тисяч людей, які вранці прийшли на роботу і не знайшли робочого місця. Тому відновлювати треба було, але взялися за це з того ж кінця — з розрахунком не на 250 тисяч двигунів на рік, менший, але без урахування реалій ринку, з імперським розмахом. У цій роботі брали участь тисячі організацій, їх треба було скоординувати. Це могла бути бригада із сусіднього заводу, кооператив, підрядник, якийсь міністерський відряджений. Було створено координаційний механізм — все під папір, у кожній структурі відповідальний координатор, усе зводиться на комп'ютері. Щодня всі збиралися на планерку, кожен звітував за заходами. Таке комп'ютерно-ручне управління дозволило здійснити цей подвиг відновлення заводу двигунів. Головними організаторами стали Бех та директор заводу Віктор Конопкін. Структурою розвитку керував Ігор Кліпініцер, створити механізм координації він доручив Володимиру Косолапову та Миколі Золотухіну. Усі були взаємозалежні — одні роблять постачання, інші малюють діаграми... Якщо ресурсів немає, вони підтягуються в ручному режимі наступного дня звіт. Звичайними способами зробити це було б нереально.
- За чий рахунок відновлювали?
— Насамперед потрясли власний жирок. Швидше за все це дало більше половини ресурсів. Коли держава випустила акції, гроші від їхньої реалізації, як я казав, якимось чином залишилися на КАМАЗі. Спустили їх. Потім у КАМАЗу була чудова система оборотного фонду ремонтних двигунів — вона дозволила б корпорації вистояти в кризовій кризі автопрому тільки на своїй сервісній мережі. Але і фонд, і вся мережа було пущено під ніж, і потім ми не змогли її відновити. Умовно кажучи, у КАМАЗу було близько 250 автоцентрів та представництв у кожному великому місті СРСР. Центри мали склади, на них працювали камазовські співробітники, був гарантійний ремонт, кожен «КАМАЗ» був приписаний до автоцентру. КАМАЗ міг би жити після пожежі набагато краще, якби зберіг цю мережу. На складах зберігалися сотні тисяч оборотних двигунів — їх ставили на заміну таким, що ремонтується, завдяки чому машину за кілька годин повертали клієнту. Ринок запчастин та двигунів залишався тоді повністю за КАМАЗом, але після пожежі весь оборотний фонд поставили на конвеєр. Автомобільний завод і всі інші мали працювати, ось їм і віддали сервісні двигуни на складання. Це була величезна міна сповільненої дії. А потім КАМАЗ почав випускати "планери" - автомобілі без двигуна.
Поляков сказав: «Відновлювати» — і це рішення було вкрай невірним з економічного погляду Фото: minpromtorg.gov.ru
СПОЧАТКУ КАМАЗ ВТРАТИВ СЕРВІСНУ МЕРЕЖУ, ПОТІМ — МОНОПОЛІЮ НА ЗАПЧАСТИНИ
— Не дуже зрозуміло, куди поділася сама мережа сервісів. Хіба вона не могла працювати без оборотного фонду двигунів? Адже це не склади...
— 250 автоцентрів могли продавати запчастини, робити ремонт — це був неоціненний актив КАМАЗу. Ніхто навіть не уявляє, яка це перевага — мати у кожному великому місті автоцентром. Але ми не змогли зробити мережу ринковою. На місцях сиділи радянські начальники, які або вирішили по-тихому приватизувати активи на себе, або не змогли конкурувати на ринку. На КАМАЗі раптом почали з'являтися некамазівські дилери, комерсанти, які були схожі на наших фахівців та начальників. З допомогою певних ресурсів вони отримували самі знижки, дефіцит, умови поставок, як і автоцентри.
— Ви вважаєте, що використання оборотного фонду було критичною помилкою періоду відновлення заводу?
— Крім його ліквідації було допущено ще одне рішення, можливо помилкове, — після пожежі КАМАЗ роздав креслення двигуна всім, хто просив. Була ілюзія, що суміжники почнуть робити деталі, постачати їх нам, а ми їх зберемо. Виробляти деталі вони почали, але переважно для ринку. Деталі стали випускати в кожному гаражі, крім того, з'явилися потужні виробники (зокрема, колишні оборонці), які законно, з гарною якістю випускали деталі, продавали їх дешевше за КАМАЗ. ЗРД, до речі, втратив обсяги по ремонту завдяки їм, а КАМАЗ загалом втратив монополію на запчастини. За моєю особистою експертною оцінкою, ми втратили близько 70 відсотків ринку запчастин та сервісу.
— Адже завод був виробництвом повного циклу, на боці комплектуючі не закуповував?
— За кооперацією постачався мізер, а так це було виробництво, орієнтоване на принципи громадянської оборони та вимоги холодної війни. Був величезний держрезерв сировини, запчастин, інструментів, мастильних матеріалів у другому відділі, який дозволяв рік випускати «КАМАЗи» під антиядерною парасолькою, без жодних суміжників. Весь камазівський проект – це проект виживання у ядерній катастрофі. Натуральне господарство, кілька альтернативних джерел енергозабезпечення, залізниця, федеральні траси, водні колії... Інакше проблема пожежі взагалі була б нерозв'язною.
- Якщозапчастинизакуповувалися за тими ж цінами, чи не однаково, хто виступає дилером?
— Прибуток автоцентрів теж був наче камазовський. Нам потрібно було вести свою цінову політику, допомагати своїм спеціалістам в автоцентрах, вчити їх заробляти на ринку, створювати на базі центрів збутову мережу автомобілів, за якими всі, як і раніше, їздили до Набережних Човнів. Багатство КАМАЗу було не так у челнінському залозі, як у своїй сервісній мережі — її втрата і призвела до зупинки підприємства наприкінці 1997-го. Якраз перед цим ще й великі заводи отримали юридичні особи, управлінцям стало не до конвеєра — цілий рік вони примірялися до крісла гендиректорів колишніх підрозділів, була суцільна кадрова чехарда. У січні виявилося, що немає грошей на метал, на комплектуючі, постачальники перестали вірити у борг. Фінансові потоки та ліквідні активи опинилися під особливою увагою судових приставів.
Фото: «БІЗНЕС Online»
«СЕБІВАРТНІСТЬ «КАМАЗА» У ДЕСЯТКИ РАЗІВ ПЕРЕВИШУВАЛА ЙОГО РИНКОВУ ЦІНУ!»
— Якщо КАМАЗ знайшов половину коштів на відновлення заводу, то хто брав участь у фінансуванні?
— Багато партнерів щиро запропонували свою допомогу — деякі безоплатно, а з більшістю з них, на жаль, вчасно не розрахувалися. Постачання йшли без передоплат. Cummins саме тоді запропонував свої двигуни, але КамАЗ був до них не готовий. З федерального бюджету певні суми виділили. Активно працювали консультанти. Був, наприклад, угорець, господар солідної фірми, котрий намагався наставити КАМАЗ на ринкові відносини. Працювала міжнародна консалтингова фірма McKinsey. У 1994–1995 роках зібрали молодих камазовських керівників, пообіцяли, що через кілька років вони замінять стару гвардію, і цілий рік годували їх чорною ікрою, вимагаючи натомість плани реорганізації. У перші місяці йшов вал пропозицій про допомогу, а потім, коли постали питання розрахунків, можливих розкрадань, це бажання стихло. За півроку потихеньку почалася епоха економії — скорочення чисельності, соціального навантаження. У період відновлення заводу штат корпорації уполовинили. У нас на ливарному заводі до пожежі була потужна інфраструктура підліткових виробництв. Десятки майданчиків несли соціальну роль — на них нібито навчалися, а насправді це були «резервації» для випускників шкіл, яким не вистачало ні роботи, ні місць у вишах. За півроку після пожежі ці структури згорнули.
— Зарплати у камазовців упали?
- Ні. Це також було помилкою. Тоді ще зберігалася Рада трудових колективів — у СТК делегували законодавців думок, вони намагалися обирати директорів підприємств... Приїжджали патріотичні начальники, виступали перед ними: мовляв, ми все поновимо, все буде добре. Крім того, зарплати були маленькими, а інфляція набирала обертів. Я тоді став білою вороною, враженим в очах колег, бо казав, що це, можливо, не на рік-два, а на десять. Ніхто не розумів, що КамАЗ все одно звалився б у кризу і без пожежі. Пожежа з'їла ресурси, погіршила стосунки з партнерами, але тим самим лише прискорила запущений процес.
— За який термін КАМАЗ підійшов до виснаження?
— На межі банкрутства ми опинилися 1998 року — варіант ліквідації тоді серйозно розглядався, але ним, дякувати Богу, не пішли. Це було б "кидалово" партнерів, але завод вирішив розраховуватися з ними. КАМАЗ зупинився наприкінці 1997 року. Ми пішли на новорічні свята, а вийти не було куди. Півроку КАМАЗ стояв, поки не знайшлися ті буйні, які знову запустили конвеєр.
— До цього за період відновлення «движків» конвеєр жодного разу не зупинявся?
— Ні, просто він працював із недовантаженням та величезними збитками. Собівартість «КАМАЗу» в десятки разів перевищувала його ринкову ціну! Ніхто в ці цифри не вірить, але я як головбух за них відповідаю.
— Ви хочете сказати, що «КАМАЗ» продавався, наприклад, за 2 мільйони, а збирався за 20?!
— Можливо, і за 30, і за 40. Була величезна інфраструктура, яку треба було годувати, плюс божевільні зобов'язання за кредитами з величезними штрафами — все це списувалося на жалюгідні кілька тисяч випуску. Навіть якщо КамАЗ стоїть, все одно працюють якісь компресори, освітлення, верстати, які нібито не можна зупиняти. На ливарці були цілі виробництва, які потрібно підтримувати цілодобово. КАМАЗ не вмів зупинятися, зіщулюватися, економити, а якби не було пожежі, і не навчився б. УралАЗ не навчився зупинятися - майже помер; АЗЛК, гордість радянського автопрому, не навчився - скінчився; КрАЗ – туди ж. Ринок різко присів, у народного господарства не було грошей на купівлю автомобілів, потрібно було просто привести витрати у відповідність до доходів. А витрати перли. У нас згодом дійшло до того, що головний енергетик Василь Титов регулював навіть робочі зміни, щоб люди виходили в той час, коли тариф на електрику мінімальний. Такого на той час ніхто не робив. КАМАЗ не збанкрутував і перезапустився лише тому, що навчився економити за 1990-ті роки, після пожежі на «движках».
Фото: «БІЗНЕС Online»
«І ТУТ, НА НАШЕ ЩАСТЯ, ВИПАДІВ ДЕФОЛТ...»
— За рахунок чого вдалося перезапуститисьв 1998- м?
— Тоді 100 мільйонів дав Шаймієв, КАМАЗ по засіках набрав залізниць на першу партію вантажівок. Випустили 100 автомобілів, наступного місяця - 500, потім - 800, 1200. І тут, на наше щастя, стався дефолт, обвал ДКО.
- Як дефолт допоміг КАМАЗу?
— Валюта різко подорожчала, купувати іномарки люди більше не могли лише за рублі. Скоротився імпорт всього, заробили підприємства, виріс вантажообіг, прийшов осудний уряд. Це називається «дурням щастить». Без кризи 1998 року КамАЗ не зміг би торгувати за прийнятними цінами. На той час, як промисловість прийшла до тями, ми вже навчилися працювати дешевше. Я, наприклад, скоротив бухгалтерію втричі. З автоцентрами ми мали десь 1200 бухгалтерів. Це були живі люди, дуже заслужені, але, якби ми їх не скоротили, собівартість «КАМАЗу» так і перевищувала його цінник у десятки разів.
— Коли виробництво «КАМАЗу» стало рентабельним? І в якому році ви обійняли посаду головного бухгалтера?
— У січні 1996-го я став головбухом, а витрати вирівнялися, якщо не помиляюся, 2004-го.
— Це, виходить, понад 10 років собівартість удесятеро перевищувала цінник... Звучить просто неймовірно. Які запаси могли витримати такий режим?
— Сам дивуюсь. У КАМАЗ вірили. Візьмемо 1998 рік – я цей період краще пам'ятаю. У витрати було закладено величезні відсотки та пені за кредитами та податками. КамАЗ нічого не виробляв, а енергетика нараховувалася. Частина об'єктів була заморожена, але опалювати їх треба було. За зобов'язаннями КАМАЗу, якщо людина вийшла на роботу, їй зарплату вже нараховано, тож багатьох на роботу не пускали, а нараховували дві третини зарплати. Щоб вижити, багато було розпродано.
— Коли розплатились із боргами?
— Їх реструктурували. Зафіксували борги, випустили кілька емісій акцій, ними роздали. «Кідалове», мабуть, було, але з дрібниці, не в таких масштабах, як за банкрутства. Я як головний бухгалтер можу підписатися, що навмисного приховування кредиторської заборгованості не було. Основні борги закрили до 2000 року, приблизно до 2004-го розрахувалися остаточно, вже за Когогіна ( Сергій Когогін —гендиректор ПАТ «КАМАЗ» — прим.ред.). Перед цим нам допоміг ще один щасливий випадок іракський контракт. Було постачання для Саддама Хусейна на, здається, 500 «КАМАЗів» за гарною ціною. Програма була така — нафта в обмін на продовольство: на «КАМАЗах» нібито возили продукти, і американці, умовно кажучи, дозволили постачання невійськової техніки. Ми поставили сиру машину КамАЗ-6520 за кілька тижнів до того, як ці машини розбомбили. То була авантюра чистої води. Когогін довго думав, вплутуватися чи ні, але вирішив уплутатися, взяв кредити на виробництво під своє слово честі. Вантажівки ламалися щокроку, але дочекатися рекламацій від іракців ми не встигли — бомбардування їх знищило. Це постачання принесло 500 мільйонів рублів чистого прибутку, за рахунок яких нам вдалося подолати кризу 2002 року. Потім Когогін відпрацював важелі управління, збитки стали скорочуватися. Це було закінчення низки криз. До 2004-го КАМАЗ за кілька років зазнав чистих збитків на 50 мільярдів рублів. Дуже більшими були банківські відсотки.
- Які банки фінансували?
— Усі великі російські. Навіть Європейський банк реконструкції та розвитку.
— Чому вони взяли борги акціями, якщо КамАЗ був збитковий?
- Вони не програли. Більшість кредиторів отримали дуже добре. У 2000-х роках капіталізація КАМАЗу була гарною, акції можна було продати за високу ціну, окупивши свої витрати.
«ЯКБИ ЦІ ЗАСОБИ ПІШЛИ В РОЗВИТОК, КАМАЗ СЬОГОДНІ БУВ БИ СВІТОВИМ БРЕНДОМ...»
— Коли ви звернулися до економії, як позбавлялися соціального навантаження?
— Моторошною епопеєю була здавання міста Алтинбаєву ( Рафгат Алтинбаєв - Голова адміністрації Набережних Човнів у 1991-1999 роках - прим. ред.). З конвеєра утримувати місто ми не могли, самим на зарплату не вистачало. У місті було багато недоробок, муніципалітет брати його не хотів. Бех підписав "клятву кров'ю", що недоробки усуне, але, зрозуміло, ніхто нічого не зробив. Алтинбаєву довелося самому розплутати проблеми ремонту, міської інфраструктури, житла, за яке камазовці вже не могли повноцінно платити квартплату.
- Ви сказали, що зарплата не скорочувалася. Чому тоді місто було у депресії?
— Офіційно заборонено було і штат скорочувати, але зарплату просто перестали платити — відкладали на місяць, два, півроку, півтора роки... Одночасно її перестали індексувати, зарплата відстала від реальних цін. Розраховуватись за роботу почали вже ближче до 2000 року. Люди годували чеками за системою робочого постачання, отоварювалися у спеціальних магазинах. Я якраз їх і запроваджував — на чеки можна було сходити до їдальні, купити якісь товари. Потім ми зробили так, що ними можна було розраховуватися і за квартплату, їх отримували вже й некамазівські двірники.
— Якщо резюмувати, то пожежа на «движках» стала чорною сторінкою в історії КАМАЗу чи швидше за все стимулом до одужання?
— Загалом пожежа стала приводом привести себе до ринкового стану, але шкода, звісно, тих гігантських ресурсів, які пішли на відновлення. Якби ці кошти пішли у розвиток, КамАЗ сьогодні був би світовим брендом зі своєю сервісною мережею по всій СНД. Величезні перспективи були по Китаю, де ми відкрили кілька підприємств, але пожежа скоригувала цей пріоритет. Проект відбувся, але завоювати китайський ринок ми вже не змогли. Китайці тоді нічого не випускали і дуже любили КамАЗ за низькі борти — у нього зручно вантажити лопатами. У іномарок високі борти, китайці не дотягувалися. Якби втрачені ресурси ми за планом рушили на складальні виробництва в Китаї, на сервісну мережу, навчання менеджерів з розумінням китайського ринку, то зараз би пожинали ці плоди. Ми були там раніше за світовий автопром.
Колись в обліковій політиці КАМАЗу був позабалансовий рахунок «втрачена вигода». Якщо підсумувати наслідки маленької іскри 1993 року, на цьому рахунку довелося б відобразити десятки мільярдів доларів. Споживачі почали ділити продукцію КАМАЗу на «допожежну» та «післяпожежну», причому це торкнулося як двигунів, так і автомобілів, і навіть запчастин — наша продукція стала вважатися третьосортною. Сам КАМАЗ перетворився на вкрай ненадійного постачальника, чи не шахрая. Ці страшні наслідки образ на несправедливі партнерські стосунки досі не подолані.
Нещодавно був показаний новий магістральний тягач КамАЗ 54901. Особливості машини наступного покоління стали відомі задовго до її офіційного релізу.
Ще два роки тому тягач показали на виставці КОМТРАНС. Тоді ж виробники заявили, що вантажівка стане преміальною машиною для вітчизняного ринку. Тепер же стало можливим поглянути на КАМАЗ ближче, «помацати руками» і виявити всі недоліки. Про них і йтиметься.
1. Висока ціна
Про машину відомо давно.
Новинка має незвично високу ціну для творів КамАЗ. Остання машина коштувала близько 5 млн. рублів. Новинку ж виробники відпускають за 6430000 рублів. У вартість, як і належить входить договір 3-річного сервісного обслуговування. Він охоплює весь гарантійний період. З набором додаткових опцій цінник злітає вже до 7 млн рублів, що ставить тягач в один ряд з популярними Scania і Mercedes Actros. У цьому є деяке розчарування, тому що багато хто чекав на дешевшу (щодо іномарок) вантажівку.
2. Не можна купити
Поки що купити не можна.
Продаж машини стартує тільки після того, як будуть завершені всі тести. Цього точно не станеться ще до грудня 2019 року. Втім, цей «брак» виключно тимчасовий. Залишилось зачекати «ще трохи» і вітчизняна новинка буде готова вийти на дороги.
3. Смерть попередників
Досі у тестовій стадії.
За деякими даними, новинка в особі моделі 54901 поховає модель 5490, причому «варварським» способом. Виробництво попередника просто згорнуть. Виробники навіть заявили, коли саме відправлять машинку на пенсію. Станеться це десь наприкінці 2021 року. Таким чином, випускати справді недорогі тягачі будуть ще два роки, але не більше.
4. Дивна комплектація
Дивна модель.
Ряд експертів відзначив дуже дивну комплектацію новинки. Так, наприклад, в базовий набір не входить моторне гальмо. Для машин такого формату – це відверта дивина. Нагадаємо, що "моторник" потрібен для скорочення швидкості автопоїзда, без використання гальмівної системи. Без нього «щасливим власникам» нового тягача у найскромнішій комплектації доведеться палити гальмівні колодки. При цьому вартість кращої комплектації тягача ще не була названа.
5. Загальна вогкість
З'явиться дуже скоро.
Зрештою, фахівці нарікали на те, що новинка все ще досить сира. Тому не зовсім зрозуміло, навіщо КАМАЗ показав машину саме зараз. Тому оцінювати якість збірки і якість виконання салону в даний момент не має ніякого сенсу. Втім, дійсно широкому загалу 54901 показуватимуть лише восени поточного року. Тому у виробника ще є небагато часу для усунення якихось недоліків.
Примітка: новий КАМАЗ отримав кабіну від тягача Mercedes-Benz Actros нинішнього покоління та рядний 6-циліндровий турбодизель об'ємом 12 літрів та потужністю 550 к.с. російського виробництва.
Основна причина серйозних поломок автомобілів КАМАЗ
Олександр Михалєв – власник автомобіля.
Основна причина поломок КамАЗ 6520 це його перевантаження.
Почну з далека. Я дійшов висновку, що люди, які експлуатують автомобіль, зовсім не знайомі з поняттям - обмеження максимальної маси. У всіх, хто працює на машинах, є картка - свідоцтво про реєстрацію транспортного засобу. На звороті картки передостанній пункт говорить про дозволену максимальну масу автомобіля в кг, де вказано цифру 33100 кг. Нижче в останньому пункті вказано масу без навантаження. На моєму автомобілі вона дорівнює приблизно 13 тонн. Шляхом нехитрих математичних дій можна вирахувати, що вантажопідйомність мого автомобіля 20 тонн. Саме КамАЗ 6520 називається 20-кою.
Але чомусь більшість водіїв, які працюють на таких автомобілях вважають, що 20 – це не вантажопідйомність у тоннах, а обсяг вантажної платформи. Я згоден, що на КАМАЗах стоять кузови об'ємом 20 куб м. Тут ситуація, як із старої дитячої загадки – що важче за 20 т пуху чи 20 тонн металу? Для автомобіля я її перефразую, що важче за 20 куб пшона чи 20 куб граніту? Зрозуміло, що граніт буде важчим.
З цього й випливають усі проблеми, що відбуваються з автомобілями та зустрічаються у коментарях та скаргах про ці машини. Найчастіша, що зустрічається в коментарях - з колінчастим валом двигуна та з головками двигуна - лопаються, тріскаються. Друга скарга це те, що лопаються панчохи мостів.
Але ці машини не розраховані на ті навантаження, які ми возимо. Певна річ у всьому винне перевантаження автомобіля. Далі за скаргами йдуть проблеми зі зчепленням і дуже часто трапляється проблема з гальмами.
Хочу навести приклад про перевантаження свого автомобіля. Зараз ми тільки завантажилися, і я везу щебені майже 20,5 куб м. По масі автомобіля у мене вийшло 27360 кг. Не треба забувати, що вантажопідйомність цієї машини – 20 тонн, а я зараз везу понад 27 тонн із гаком. Які можуть бути скарги на завод, якщо я зараз везу на 7360 тонн більше за норму. Я майже на 50% перевищив дозволену максимальну масу автомобіля. Для мене це винятковий випадок. Я завжди стежу за дозволеною масою навантаженого автомобіля, і якщо і перевантажую його, то не більше 3-5 тонн. Як так вийшло у мене з перевантаженням? Можливо, потрапив дуже сирий щебінь, можливо ваги видали таку масу. З цим фактом я нічого не можу вдіяти.
Багато водіїв говорять, ось автомобіль «Івеко» - надійніший і не ламається. Якщо я не помиляюся – вантажопідйомність «Івеко» – 23 тонни, і, як мені здається, 3 тонни відіграють велику роль.
Колеги ви самі винні, що КАМАЗ у вас ламається дуже рано. Ви їх самі перевантажуєте. Ми самі несемо відповідальність за поломку автомобіля і перед законом за великі перевантаження. Тому давайте ставитися до завантаження автомобіля з розумом. Я чудово розумію, що попит народжує пропозицію. Сьогодні клієнтура вимагає все більших обсягів, конкуренція на ринку перевезень величезна, кожен намагається як може. КАМАЗівці не винні, що їхні автомобілі ламаються завчасно.
Я намагаюся перевозити на своєму автомобілі кубів по 18, так як у автомобіля низький борт. КАМАЗ 6520 з високим бортом бере рівно 20 куб.
Від: mdr,
Вам може бути цікаво:
