- see on eesmärgipärane protsess personali kvalitatiivsete omaduste vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või ametikoha nõuetele.

Personali hindamise eesmärgid

Administratiivne eesmärk saavutatakse teadliku haldusotsuse tegemisega (ülendamine või alandamine, teisele tööle üleviimine, koolitusele suunamine, vallandamine), mis põhineb personali töö tulemuslikkuse hindamise tulemustel.

informatiivne eesmärk on see, et nii töötajatel kui ka juhtidel on võimalus saada tegevuste kohta usaldusväärset teavet. Selline info on töötaja jaoks oma tegevuse täiustamise seisukohalt ülimalt oluline ning annab juhtidele võimaluse teha õige otsus.

motiveeriv eesmärk on see, et hindamine ise on kõige olulisem inimeste käitumise motiveerimise vahend, kuna adekvaatselt hinnatud tööjõukulud tagavad töötajate edasise kasvu, kuid ainult siis, kui inimese tööd hinnatakse tema ootuste järgi.

Personali hindamise ülesanded:

• hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete töötajate edutamise riski;
• määrata koolituse maksumus;
• säilitada töötajate seas õiglustunne ja tõsta töömotivatsiooni;
• korraldada töötajatega tagasisidet nende töö kvaliteedi kohta;
• programmide väljatöötamine ja personali arendamine.

Personali hindamise ained:

• liinijuhid. Reeglina on nemad personali äritegevuse hindamisel peamised tegijad. Vastutab hindamise infobaasi objektiivsuse ja täielikkuse eest, viib läbi hindamisvestlusi;
• töölised;
• kolleegid ja töötajad, kellel on hinnatavatega struktuursed suhted;
• isikud, kes ei ole otseselt seotud hinnatava töötajaga. Nende hulgas on sõltumatuid eksperte ja hindamiskeskusi.

Kõik hindamisained jagunevad ametlikeks ja mitteametlikeks. TO ametlikud hindamise subjektid hõlmab personalijuhtimisteenuste juhte ja töötajaid. Just neil on õigus teha hindamise tulemuste põhjal haldusotsus.

Mitteametlikud hindamisained- kolleegid, sõltumatud eksperdid - avaldavad ainult oma arvamust, mida arvestavad formaalsed hindamissubjektid teabe kokkuvõtte tegemisel juhtimisotsuste tegemiseks.

Viimasel ajal kasutatakse praktikas sageli kombineeritud hindamist, mil hindajaks ei ole mitte üks õppeaine, vaid mitu korraga.

Personali hindamise objekt

Hindamisobjekt- see, keda hinnatakse. Hindamisobjektiks võivad olla kas üksikud töötajad või töötajate rühm, mis on kindlaks määratud teatud alusel (näiteks olenevalt organisatsiooni struktuuri tasemest või ametialasest tasemest).

Töötajate, eriti tükitööliste töötulemuste hindamine on üsna lihtne, kuna nende töö kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused väljenduvad toodetud toodete koguses ja nende kvaliteedis.

Juhtide ja spetsialistide töö tulemusi on palju keerulisem hinnata, kuna need iseloomustavad nende võimet avaldada otsest mõju mis tahes tootmis- või juhtimislüli tegevustele.

Personali hindamise aine

hindamise teema Personali töö tulemus on töötajate isikuomadused ja töö efektiivsus.

Personali hindamisel arvesse võetavate tegurite klassifikatsioon

looduslik bioloogiline	Vanus Tervislik seisund Vaimne võimekus Füüsiline võimekus Kliima Geograafiline keskkond Hooajalisus jne.
Sotsiaal-majanduslik	Majanduse seis Riigi nõuded, piirangud ja seadused töö- ja palgavaldkonnas Töötajate kvalifikatsioon Töömotivatsioon Elatustase Sotsiaalkindlustuse tase jne.
Tehniline ja organisatsiooniline	Lahendatavate ülesannete olemus Tööjõu keerukus Tootmise ja töökorralduse seis Töötingimused (sanitaar- ja hügieenilised, ergonoomilised, esteetilised jne) Saadud teabe maht ja kvaliteet Teadus- ja tehnikasaavutuste kasutamise tase jne.
Sotsiaal-psühholoogiline	Suhtumine töösse Töötaja psühhofüsioloogiline seisund Moraalne kliima meeskonnas jne.
Turg	Segamajanduse arendamine Ettevõtluse arendamine Erastamise tase ja ulatus Iseseisev palgasüsteemi valik Hindade liberaliseerimine Organisatsioonide korporatsioon ja jne.

Personali hindamise kriteeriumid

Usaldusväärse teabe saamiseks on vaja täpselt ja objektiivselt välja selgitada näitajad, mille kohta hinnang tehakse. Sel juhul on oluline personali hindamiseks kehtestada selged ja läbimõeldud kriteeriumid.

Hindamiskriteerium personal - lävi, mille ületamisel indikaatori seisund vastab või ei vasta kehtestatud (planeeritud, normaliseeritud) nõuetele.

Sellised kriteeriumid võivad iseloomustada nii üldisi punkte, mis on samaväärsed kõigi organisatsiooni töötajate jaoks, kui ka konkreetseid töö- ja käitumisnorme konkreetse töökoha või konkreetse ametikoha jaoks.

Igas organisatsioonis kasutatakse nelja kriteeriumirühma koos teatud kohandustega.

1. professionaalsed kriteeriumid personalihinnangud sisaldavad isiku ametialaste teadmiste, oskuste, töökogemuse, tema kvalifikatsiooni, töötulemuste tunnuseid;
2. ärikriteeriumid personalihinnangud hõlmavad selliseid kriteeriume nagu vastutus, organiseeritus, algatusvõime, tõhusus;
3. moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid personalihinnangud, mis hõlmavad enesehindamise oskust, ausust, õiglust, psühholoogilist stabiilsust;
4. konkreetsed kriteeriumid personali hinnangud, mis kujunevad inimesele omaste omaduste põhjal ja iseloomustavad tema tervislikku seisundit, autoriteeti, isiksuseomadusi.

Personalitöö tulemuste hindamine

Töötulemuste hindamine tuleb läbi viia kõigi töötajate kategooriate puhul, kuid nagu eespool märgitud, on tulemuste hindamine töötajate kategooria puhul lihtsam ning juhtide ja spetsialistide jaoks palju keerulisem.

Tööviljakuse hindamisel kasutatakse kahte rühma näitajaid:

1. otsesed näitajad(või kvantitatiivne) kergesti mõõdetav, üsna objektiivselt kvantifitseeritav ja alati ettemääratud; nende alusel määratakse püstitatud eesmärkide saavutamise määr;
2. kaudsed näitajad tulemuste saavutamist kaudselt mõjutavate tegurite iseloomustamine; neid ei saa kvantifitseerida, kuna need "iseloomustab töötajat kriteeriumide järgi, mis vastavad "ideaalsetele" ideedele selle kohta, kuidas tuleks täita selle ametikoha aluseks olevaid tööülesandeid ja -funktsioone.

Näitajate loetelu mõne juhi ja spetsialisti ametikoha töötulemuste hindamiseks

Positsioonid	Töötulemuste hindamise indikaatorite loetelu
Organisatsiooni juht	Kasum Kasumi kasv Tootmise tasuvus Kapitali käibe suhtarvud Turuosa Toote konkurentsivõime
Liinijuhid (tootmis-, töökodade, meistrid)	Planeeritud ülesannete täitmine mahu ja nomenklatuuri osas Tootmismahu dünaamika Tööviljakuse dünaamika Tootmiskulude vähendamine Kaebuste arv ja nende dünaamika Toote kvaliteedi näitajad Seisakutest tulenev suurus ja kaod Personali voolavus
Personaliosakonna juhataja	Tööviljakus ja selle dünaamika Valmistatud toodete standardse töömahukuse vähendamine Tehniliselt korralike normide osakaal Palga tase toodanguühiku kohta ja selle dünaamika Personali voolavus ja selle dünaamika Vabade töökohtade arv Personali koolituse ja täiendõppe näitajad Tööjõukulud tootmiskuludes (osakaal ja dünaamika)
Personalijuht	Vabade töökohtade arv organisatsioonis Ühele vabale kohale kandideerijate arv Vahetusmäär personalikategooriate ja -jaotiste lõikes

Hindamise etapid:

1. funktsioonide kirjeldus;
2. nõuete määratlemine;
3. hindamine konkreetse töövõtja tegurite alusel;
4. koondhinde arvutamine;
5. võrdlus standardiga;
6. töötaja taseme hindamine;
7. hindamise tulemuste edastamine alluvale.

peategelane personali hindamisel on otseülem. Ta vastutab jooksvaks perioodiliseks hindamiseks vajaliku infobaasi objektiivsuse ja täielikkuse eest ning viib läbi hindamisvestluse töötajatega.

Personaliteenistuse ülesanne Tööle kandideerijate hindamise ülesanne on sisuliselt valida selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni poolt oodatud tulemuse. Tegelikult on hindamine sisseastumisel üks organisatsiooni inimressursside kvaliteedi eelkontrolli vorme.

Vaatamata sellele, et hindamisel on väga palju erinevaid lähenemisviise, on neil kõigil ühine puudus – subjektiivsus, otsus sõltub suuresti sellest, kes meetodit kasutab või keda see eksperdina kaasab.

Vajalikud tingimused ja nõuded personali hindamise tehnoloogiale:

• objektiivselt- sõltumata eraarvamusest või individuaalsetest hinnangutest;
• usaldusväärselt- suhteliselt vaba olukorra tegurite mõjust (meeleolu, ilm, varasemad õnnestumised ja ebaõnnestumised, võib-olla juhuslikud);
• tegevuse suhtes usaldusväärne- hinnata tuleks oskuste tegelikku taset - kui edukalt inimene oma äriga toime tuleb;
• ennustav- hindamine peaks andma andmeid selle kohta, mis tüüpi tegevusteks ja millisel tasemel on inimene potentsiaalselt võimekas;
• keeruline- ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka organisatsioonisiseseid seoseid ja suhteid, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalusi;
• protsessi hindamis- ja hindamiskriteeriumid peaksid olema kättesaadavad mitte kitsale spetsialistide ringile, vaid arusaadav hindajatele, vaatlejatele ja hindajatele endile (st omama sisemiste tõendite omadust);
• hindamistegevuste läbiviimine ei tohiks häirida meeskonna tööd, vaid olla integreeritud organisatsiooni üldisesse personalitöö süsteemi nii, et see aitaks reaalselt kaasa selle arengule ja täiustamisele.

Personali hindamise meetodid

Hindamismeetodite klassifikatsioonid:

• töötaja potentsiaali hindamine;
• äri hindamine.

Töötajate potentsiaali hindamise meetodid

1. Personali hindamiskeskused. Nad kasutavad keerukat tehnoloogiat, mis on üles ehitatud kriteeriumipõhise hindamise põhimõtetele. Suure hulga erinevate meetodite kasutamine ning samade kriteeriumide kohustuslik hindamine erinevates olukordades ja erineval viisil tõstab oluliselt hinnangu ennustavat väärtust ja täpsust. Eriti tõhus on see uuele ametikohale kandideerijate hindamisel (edutamisel) ja juhtivtöötajate hindamisel (vt täpsemalt p 8.3).

2. Sobivuse testid. Nende eesmärk on hinnata inimese psühhofüsioloogilisi omadusi, võimet sooritada teatud tegevust. 55% küsitletutest kasutab teste, mis on mingil moel sarnased tööga, mida kandidaat peab tegema.

3. Üldvõimete testid. Üldise arengutaseme ja mõtlemise, tähelepanu, mälu ja teiste kõrgemate vaimsete funktsioonide individuaalsete iseärasuste hindamine. Eriti informatiivne õpivõimekuse taseme hindamisel.

4. Biograafilised testid ja biograafilised uurimused. Analüüsi põhiaspektid: peresuhted, hariduse olemus, füüsiline areng, peamised vajadused ja huvid, intellekti tunnused, seltskondlikkus. Samuti kasutavad nad isikutoimiku andmeid - omamoodi toimikut, kuhu kantakse isikuandmed ja iga-aastaste hinnangute alusel saadud teave. Isikutoimiku järgi jälgitakse töötaja arengu edenemist, mille põhjal tehakse järeldused tema väljavaadete kohta.

5. isiksuse testid. Psühhodiagnostilised testid individuaalsete isikuomaduste arengutaseme või inimese olulisuse hindamiseks teatud tüübi suhtes. Pigem hinnatakse inimese eelsoodumust teatud tüüpi käitumisele ja potentsiaalseid võimalusi. 20% küsitletutest vastas, et kasutavad oma organisatsioonides erinevaid isiklikke ja psühholoogilisi teste.

6. Intervjuu. Vestlus, mille eesmärk on koguda teavet taotleja kogemuste, teadmiste taseme ja ametialaselt oluliste omaduste kohta. Tööintervjuu võib anda kandidaadi kohta põhjalikku teavet, mis võrreldes teiste hindamismeetoditega võib anda täpset ja ennustavat teavet.

7. Soovitused. Oluline on pöörata tähelepanu sellele, kust soovitused pärinevad ja kuidas need on koostatud. Tuntud ja mainekas ettevõtted on selliste dokumentide vormistamise suhtes eriti nõudlikud - soovituse saamiseks on nõutav teave selle isiku vahetult juhilt, kellele see soovitus esitatakse. Soovitused koostatakse kõigi organisatsiooni üksikasjadega ja tagasiside koordinaatidega. Üksikisikult soovituse saamisel tuleks tähelepanu pöörata selle isiku staatusele. Kui professionaalile annab soovituse spetsialistide ringkondades väga tuntud inimene, siis on see soovitus mõistlikum.

8. Mittetraditsioonilised meetodid. 11% kasutab polügraafi (valedetektorit), psühholoogilist stressitesti, aususe või ettevõtte poolt seatud suhtumise teste. 18% kasutab kandidaatide jaoks alkoholi- ja narkoteste. Tavaliselt põhinevad need testid uriini- ja vereanalüüsidel, mis on osa tavapärasest tööleasumise-eelsest arstlikust läbivaatusest. Ükski küsitletud organisatsioonidest ei kasuta oma kandidaatide puhul AIDSi teste. 22% kasutab mõnda tüüpi psühhoanalüüsi, et selgitada välja kandidaatide oskused võimalikuks tööks oma organisatsioonis.

Kandidaatide hindamismeetodite võrdleva efektiivsuse tulemused

Kandidaatide hindamismeetodite võrdlev efektiivsus

Personali äritegevuse hindamise meetodid

Personali äritegevuse hindamist töö käigus saab läbi viia järgmiste meetoditega:

Individuaalse hindamise meetodid

1. Küsimustikud ja võrdlevad hinnangud

2. Eelseadistatud valikumeetod- küsimustik, milles on paika pandud peamised omadused, hinnatava käitumise võimaluste loetelu. Olulisuse skaala hindab punktides tunnuste kogumit selle kohta, kuidas hinnatav töötaja oma tööd teeb.

3. Käitumusliku suhtumise hindamisskaala- küsimustik, mis kirjeldab kutsetegevuse otsustavaid olukordi. Hindamisankeet sisaldab tavaliselt kuut kuni kümmet otsustavat olukorda koos käitumise kirjeldusega. Hindamise läbiviija märgib kirjelduse, mis on paremini kooskõlas hinnatava kvalifikatsiooniga. Olukorra tüüp korreleerub skaalal saadud punktisummaga.

4. Kirjeldav hindamismeetod seisneb selles, et hindajal palutakse kirjeldada töötaja käitumise eeliseid ja puudusi. Sageli kombineeritakse seda meetodit teistega, näiteks suhtumise hindamisskaaladega.

5. Kriitilise olukorra hindamise meetod. Selle meetodi kasutamiseks koostavad spetsialistid nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest teatud (otsustavates) olukordades. Need kirjeldused on jaotatud rubriikidesse vastavalt töö iseloomule. Hindaja koostab iga hinnatud töötaja kohta kirjete päeviku, kuhu ta kannab iga rubriigi alla käitumisnäited. Seda ajakirja kasutatakse seejärel jõudluse hindamiseks. Reeglina kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide või alluvate antud hinnangute puhul.

6. Käitumise vaatlusskaala, kui otsustava olukorra hindamise meetod, on keskendunud tegevuste fikseerimisele. Töötaja käitumise kui terviku väljaselgitamiseks fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, mil töötaja käitus ühel või teisel viisil.

Rühma hindamismeetodid

Rühma hindamismeetodid võimaldada võrrelda töötajate töö tulemuslikkust grupi sees, võrrelda töötajaid omavahel.

1. Klassifitseerimise meetod: hindaja peab järjestama kõik töötajad järgemööda parimast halvimani mingi ühe üldise kriteeriumi järgi. See on aga üsna keeruline, kui inimeste arv grupis ületab 20 inimest, edukat või ebaõnnestunud töötajat on palju lihtsam välja tuua kui keskmist järjestada.

Väljapääsu leiab kasutades alternatiivne klassifitseerimismeetod. Selleks peab hindamise läbiviija esmalt valima välja parimad ja halvimad töötajad, seejärel valima järgmised jne.

2. Paaride võrdlus muudab klassifitseerimise lihtsamaks ja usaldusväärsemaks – igaüht võrreldakse igaühega spetsiaalselt rühmitatud paarides. Paaris olevate perekonnanimede ristumiskohas märgitakse selle töötaja perekonnanimi, keda peetakse selles paaris kõige tõhusamaks. Seejärel märgitakse ära juhtude arv, mil töötaja on oma paaris parim, ja selle põhjal koostatakse koondhinne. Hindamine võib osutuda keeruliseks, kui töötajate arv on liiga suur – paaride arv on liiga suur ja küsimustik muutub tüütuks.

3. KTU (tööjõus osalemise määr) oli levinud 1980. aastatel. KTU baasväärtus on võrdne ühega.

Ameerika Ühendriikides kasutatakse kõige sagedamini geograafilise reitingu skaala meetodit. Laialdaselt kasutatakse kirjeldavat meetodit ja küsimustikke. Muude meetodite osakaal ei ületa 5%. Paaride kaupa klassifitseerimist ja võrdlemist kasutab 10-13% tööandjatest.

Äritehnoloogiate praeguses arenguetapis on mis tahes organisatsiooni peamised ressursid koos finants-, teabe- ja tehnoloogiliste ressurssidega inimressursid. Ettevõtted võistlevad, sealhulgas oma töötajate professionaalse arengu tasemel - nende teadmistel, oskustel ja võimetel. Selle ressursi kõige mõistlikumaks ja tõhusamaks kasutamiseks on vaja seda õigesti hinnata. Erinevad personali hindamise süsteemid, meetodid ja tehnikad võimaldavad tuvastada ja avada iga töötaja potentsiaali ning suunata selle potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimiseks. Selles artiklis aitame teil navigeerida nende mitmekesisuses ja valida need, mis teie organisatsioonile kõige paremini sobivad.

Hindamine ühel või teisel kujul viiakse läbi igas personaliga töötamise etapis:

• kandidaadi valimine vabale ametikohale: hindamine on vajalik kandidaadi oskuste ja võimete (nii tööalaste kui isiklike) vastavuse kindlakstegemiseks ettevõtte töönõuetele ja korporatiivkultuurile;
• testi ajal (katseperiood): eesmärk on täiendavalt hinnata töötaja vastavust hoitavale ametikohale ja tema kohanemise taset ettevõttes;
• praeguse tegevuse käigus: selles etapis on hindamine suunatud töötaja ametialase ja karjääri kasvu plaani selgitamisele, lisatasude üle otsustamisele, töötasude läbivaatamisele;
• töötajate koolitus (vastavalt ettevõtte eesmärkidele): on vaja välja selgitada töötaja hetketeadmised ja tema väljaõppe vajadus, sarnane protseduur on soovitav läbi viia pärast koolituse läbimist;
• üleviimine teise struktuuriüksusesse: on vaja välja selgitada töötaja võimalused uute tööülesannete täitmiseks;
• personalireservi moodustamine: hinnang töötaja professionaalsele ja ennekõike isiklikule potentsiaalile;
• vallandamine: selles etapis on töötaja ebakompetentsuse tuvastamiseks vajalik hinnang ja sel juhul saavad vallandamise aluseks olla ainult sertifitseerimise tulemused.

Formaliseeritud personali hindamissüsteemid

Personali hindamine ei ole alati selge ja vormistatud. Äriprotsesside analüüsi arenedes hakkas aga ilmnema tähelepanelikum suhtumine ettevõtete strateegilisse arengusse, ettevõtete strateegilistest eesmärkidest lähtuvad formaliseeritud hindamissüsteemid. Neid hindamissüsteeme tuntakse mitme nimetuse all:

• tulemuslikkuse hindamine - tulemuslikkuse hindamine;
• tulemuslikkuse ülevaade - tulemuslikkuse ülevaade;
• tulemuslikkuse hindamine - hinnang tehtud tööle;
• tulemuslikkuse hindamine - tegevuste tulemuslikkuse hindamine;
• tulemusjuhtimise aruanne - tulemusjuhtimise aruanne;
• tulemuslikkuse uuring - tulemuslikkuse hindamine;
• tulemuslikkuse kokkuvõte - lühikokkuvõte töö efektiivsusest;
• sooritushinnang - töö efektiivsuse taseme määramine.

Veidi hiljem ilmus üksikasjalikum (iga töötaja tulemuslikkuse hindamisel põhinev) süsteem. Juhtimine eesmärkide järgi (MBO) - tulemusjuhtimine. Selle lähenemisviisi olemus seisneb selles, et töötaja jaoks koostatakse põhiülesannete loend (töökriteeriumid) ühes standardis. See standard sisaldab reeglina juhtimisobjekti ülesannete üldnimekirjas ülesande nimetust, kirjeldust ja kaalu, samuti selle täitmise kavandatud ja tegelikke näitajaid (märkides ära sobivad mõõtühikud). Sel juhul on väga oluline, et iga ülesande täitmine oleks mõõdetav. Kinnitatud perioodi lõpus hindavad töötaja ja juht iga eesmärgi täitmist (tavaliselt protsentides) ja kogu töötaja isiklikku plaani.

Järk-järgult hakati personali hindamisel üha enam rõhku panema konkreetse töötaja isiku- ja ametialaste omaduste arvestamisele. Niisiis, üks arengutest - tulemuslikkuse juhtimine - on MBO-st ambitsioonikam süsteem, kuna see on suunatud mitte ainult tulemuse hindamisele, vaid ka selle tulemuse saavutamise "vahendite" arvestamisele - töötajate isikuomadustega.

Süsteem "360 kraadi" loodi hindamise objektiivsuse suurendamiseks. Eeldatakse, et hindamismenetluse käigus küsitletakse töötaja kolleege, juhte, alluvaid ja kliente; see toob kaasa hinnangu subjektiivsuse vähenemise. Protseduur viiakse läbi mitmes etapis: määratakse hindamiskriteeriumid, koostatakse küsimustikud, viiakse läbi küsimustik, lõpus analüüsitakse tulemusi ja töötatakse välja vähearenenud pädevuste arendamise plaan.

Oluline on õigesti määratleda hindamiskriteeriumid, mis ei saa olla erinevatel ametikohtadel ühesugused. Iga ametikoha jaoks määratakse oma kompetentside vahemik hindamiseks eelnevalt välja töötatud indikaatoritega – käitumisnäidetega. Selle punktisüsteemi eeliseks on selle suhteline lihtsus. Siiski tuleb arvestada, et suuremahulise uuringu läbiviimisel muutub saadud andmete töötlemise protsess keerulisemaks. Lisaks on vaja selgelt määratletud hindamiskriteeriume. Lisaks on vaja õigesti korraldada teabe kogumine, teavitades inimesi testimise eesmärkidest.

Hindamiskeskus - hõlmab töötaja igakülgset hindamist kompetentside osas ja sellest tulenevalt tähelepanelikumat suhtumist konkreetse töötaja isiku- ja ametiomadustesse. See protseduur hõlmab enamasti:

• intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid töötaja teadmiste ja kogemuste kohta;
• psühholoogilised, professionaalsed testid;
• osaleja lühitutvustus ekspertidele ja teistele osalejatele;
• ärimäng (vaatleja juhendamisel mängib grupp töötajaid või kandidaate ette eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi ärisituatsiooni);
• biograafiline ülevaade;
• ametialaste saavutuste kirjeldus;
• konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (ärijuhtumid);
• ekspertjärelevalve, mille tulemused on soovitused igale töötajale.

Venemaa jaoks on traditsiooniline hindamissüsteem tunnistus . Nõukogude ajal kasutati seda ettevõtetes. Kahjuks alahinnatakse atesteerimist kui hindamissüsteemi. Tegelikult on see väga sarnane tulemusjuhtimisega, kuid olles äärmiselt formaliseeritud ja reguleeritud menetlus, jääb kasutatavate meetodite poolest kõvasti maha - seadusandlus ei käi hindamismeetodite arenguga sammu. Lisaks peavad sertifitseerima töötajad, kes töötavad Vene Föderatsiooni määrustes sätestatud ametikohtadel, föderatsiooni subjektides ja omavalitsusasutustes. Selle tulemusena on praegustes tingimustes, kus ametikohtade jaoks puudub ühtne standard, sertifitseerimine võimalikuks ainult eelarvelistes asutustes.

Personali hindamise meetodid ja tehnikad

Tavapäraselt võib kõik organisatsiooni uurimise meetodid jagada kolmeks peamiseks lähenemisviisiks: humanitaar-, inseneri- ja empiiriline. Personali hindamismeetodid on enim seotud empiirilise lähenemisega, kuna need põhinevad eduka majandusharu või funktsionaalse kogemuse levitamisel, pretsedendikogemuse kasutamisel otsuste tegemisel. Enamasti on hindamine uuringu käigus saadud tunnuste võrdlemine “võrdlusproovi” tunnustega. Empiirilised uurimismeetodid jagunevad tavaliselt kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks.

Kvantitatiivsed meetodid

Kvantitatiivseid meetodeid võib iseloomustada kui formaliseeritud ja massiivseid. Formaliseerimine väljendub keskendumises rangelt määratletud analüüsitud, eelnevalt paika pandud muutujate uurimisele ja nende kvantitatiivsele mõõtmisele. Kvantitatiivsete meetodite kõrge formaliseerituse tase on seotud nende statistilise töötlemisega.

Kõige tavalisem kvantitatiivne meetod on küsitlemine . Küsitluse käigus palutakse töötajal/kandidaadil vastata kirjalikult ankeedi vormis esitatud küsimustele. Tänu kasutus- ja töötlemise lihtsusele saab küsimustikke kasutada nii eraldi kui ka peaaegu igat tüüpi tervikliku personali hindamissüsteemi komponendina. Vormi järgi jagunevad küsimustikus olevad küsimused avatud, vaba vastust nõudvateks ja kinnisteks, mille vastuseks tuleb valida üks (või mitu) mitmest küsimustikus välja pakutud väitest. Üks paljudest küsimustiku kasutamise võimalustest on 360-kraadise hindamissüsteemi raames koguda infot töötaja tegelike äriliste ja isiklike kompetentside kohta. Sel juhul säästab tema juhi, kolleegide, alluvate ja klientide küsitlus oluliselt aega nii vastajate kui ka saadud andmeid töötleva töötaja jaoks.

Üks personali hindamiseks kasutatavaid küsitlusi on isiksuse küsimustikud - psühhodiagnostika meetodite klass, mille eesmärk on määrata kindlaks teatud isiksuseomaduste raskusaste inimesel. Vormilt on need küsimuste loetelud, aine vastused aga kvantitatiivselt. Reeglina diagnoositakse selle meetodi abil iseloomu, temperamendi, inimestevaheliste suhete, motivatsiooni- ja emotsionaalse sfääri tunnuseid. Sel eesmärgil kasutatakse spetsiaalseid meetodeid. Siin on neist kõige populaarsemad:

1. Mitmefaktorilised isiksuseankeedid (mis on loodud kirjeldama paljusid individuaalseid isiksuseomadusi):
   • Cattelli küsimustik (16-PF): peamised tegurid on üldine intelligentsuse tase, kujutlusvõime arengutase, vastuvõtlikkus uuele radikalismile, emotsionaalne stabiilsus, ärevuse aste, sisemiste pingete olemasolu, enesekontrolli arengutase, sotsiaalse normaliseerumine ja organiseeritus, avatus, isoleeritus, julgus, suhtumine inimestesse, domineerimise aste - alluvus , sõltuvus rühmast, dünaamilisus;
   • MMPI küsimustik: peamised skaalad hõlmavad ärevuse somatiseerimist, ärevust ja depressiivseid kalduvusi, ärevust põhjustavate tegurite mahasurumist, emotsionaalse pinge realiseerumist otseses käitumises, meeste/naiste iseloomuomaduste tõsidust, afekti jäikust, ärevuse ja piirava käitumise fikseerimist, autismi , ärevuse eitamine, hüpomaania kalduvused, sotsiaalsed kontaktid;
   • FPI küsimustik: see küsimustik on loodud eelkõige rakendusuuringute jaoks, võttes arvesse selliste tuntud küsimustike nagu 16PF, MMPI, EPI jne koostamise ja kasutamise kogemusi. Küsimustiku skaalad peegeldavad omavahel seotud tegurite kombinatsiooni. Küsimustik on koostatud selliste vaimsete seisundite ja isiksuseomaduste diagnoosimiseks, mis on sotsiaalse, professionaalse kohanemise ja käitumise reguleerimise protsessis ülimalt olulised;
   • Leonhardi karakteroloogiline küsimustik: test on mõeldud märgi rõhutamise tüübi (teatud suuna) tuvastamiseks. Rõhutusi peetakse normi äärmuslikuks versiooniks, mis on nende peamine erinevus psühhopaatiast - patoloogilistest isiksusehäiretest. Diagnoositakse järgmisi isiksuse rõhutamise tüüpe: demonstratiivne, kinnijäänud, pedantne, erututav, hüpertüümiline, düstüümiline, murelik-kartlik, afektiivne-ülendatud, emotsionaalne, tsüklotüümiline.
2. Motivatsiooniomaduste küsimustikud:
   • Reani küsimustik: diagnoositakse edu saavutamise motivatsioon ja ebaõnnestumise vältimise motivatsioon;
   • Pedantsuse test mõeldud pedantsuse taseme diagnoosimiseks. Pedantsus on ühelt poolt soov järgida omaksvõetud vorme, kadedus ja kangekaelne mitmesuguste pisiasjade järgimine ning asja olemuse silmist kaotamine. Teisalt avaldub pedantsus ka töökuses, vastutustundes, kohusetundlikus suhtumises kohustustesse, ranguses ja täpsuses, tõe poole püüdlemises.
3. Vaimse heaolu küsimustikud (hinnatakse neuropsüühilise kohanemise, ärevuse, neuropsüühilise stabiilsuse, neurootilisuse, sotsiaalse kohanemise taset):
   • Holmesi ja Rage'i stressiresistentsuse ja sotsiaalse kohanemise määramise metoodika: Arstid Holmes ja Rage (USA) uurisid enam kui viiel tuhandel patsiendil haiguste (sh nakkushaiguste ja vigastuste) sõltuvust erinevatest stressirohketest elusündmustest. Nad jõudsid järeldusele, et psüühilistele ja füüsilistele haigustele eelnevad tavaliselt inimese elus teatud suured muutused. Uurimistöö põhjal koostasid nad skaala, milles igale olulisele elusündmusele vastab teatud arv punkte, olenevalt selle pingelisuse astmest;
   • Hecki ja Hessi meetod neuroosi kiirdiagnostikaks: neuroosi tõenäosuse esialgne ja üldistatud diagnostika;
   • Spielbergeri reaktiivse ja isikliku ärevuse skaala: isikliku ja reaktiivse ärevuse taseme tuvastamine. Isiklikku ärevust mõistetakse kui stabiilset individuaalset omadust, mis peegeldab töötaja eelsoodumust ärevusele ja viitab sellele, et tal on kalduvus tajuda üsna paljusid olukordi ähvardavana, reageerides neist igaühele teatud reaktsiooniga.
4. Enesehoiaku küsimustikud (uuritakse töötaja endasse suhtumise tunnuseid):
   • Isikliku enesehindamise metoodika (Budassi): määratakse enesehinnangu tase (ülehinnatud, alahinnatud või normaalne);
   • Stefansoni küsimustik: tehnikat kasutatakse selleks, et uurida töötaja ettekujutusi enda kohta. Tehnika eeliseks on see, et sellega töötades näitab subjekt oma individuaalsust, tegelikku "mina", mitte vastavust / mittevastavust statistikanormidele ja teiste inimeste tulemustele.
5. Temperamendi küsimustikud:
   • Eysencki isiksuse küsimustik: test on suunatud isiksuse parameetrite, neurootilisuse ja ekstravertsuse-introvertsuse diagnoosimisele;
   • Strelhau küsimustik: diagnoositakse ergastusprotsesside tugevus, inhibeerimisprotsessid, närviprotsesside liikuvus.
6. Väärtuste küsimustikud (kasutatakse indiviidi väärtus-semantilise sfääri uurimiseks):
   • Rokeachi test "Väärtusorientatsioonid": tehnika põhineb väärtuste loendi otsesel järjestamisel.
7. Emotsionaalsete omaduste küsimustikud:
   • Test "Emotsionaalne läbipõlemine": psühholoogilise kaitse aste ilmneb "emotsionaalse läbipõlemise" kujul (see tehnika on eriti oluline inimestega suhtlemise valdkonnas osalevate töötajate jaoks);
   • Emotsioonide olulisuse hindamise skaala: tehnika, mille on välja pakkunud B.I. Dodonov on suunatud inimese emotsionaalsete seisundite tuvastamisele, mis pakuvad talle naudingut.
8. Käitumise aktiivsuse testid:
   • Metoodika "Raskest elusituatsioonist välja": määratakse inimeses domineeriv eluprobleemide lahendamise viis.

Tuleb märkida, et paljud ülaltoodud meetoditest töötati algselt välja ja kasutati kliinilises psühholoogias ning alles seejärel hakati neid kasutama ettevõtetes personali hindamiseks. Need meetodid ei ole aga valdavalt piisavalt kohandatud töötajate hindamiseks, mistõttu on nende organisatsioonides kasutamiseks vaja psühholoogiaalaste teadmistega üsna kõrge tasemega spetsialisti.

Teine oluline personali hindamise meetod on võimekuse testid . Need on spetsiaalselt valitud standardiseeritud ülesannete komplekt, mille eesmärk on hinnata inimese potentsiaalset võimet lahendada erinevaid probleeme. Igasugust intelligentsuse testi võib pidada võimete testiks. Spetsiaalsete võimete tuvastamiseks, näiteks teatud tüüpi tegevuste jaoks (meditsiin, tehnoloogia, õigus, haridus jne), töötatakse välja spetsiaalsed testid. Personali hindamisel kasutatavatest meetoditest on ehk levinumad need, mis on suunatud töötajate kutseoskuste väljaselgitamisele. Kõige tõestatud meetodid on järgmised:

• Amthaueri intelligentsuse struktuuri test : mõeldud abstraktse mõtlemise, mälu, ruumilise kujutlusvõime, keeletaju, matemaatilise mõtlemise, hinnangute kujundamise jne võime määramiseks.
• Guilfordi test: võimaldab mõõta sotsiaalset intelligentsust, mis on professionaalselt oluline omadus ja võimaldab ennustada õpetajate, psühholoogide, psühhoterapeutide, ajakirjanike, juhtide, juristide, uurijate, arstide, poliitikute, ärimeeste edukust.
• Raven test: võimaldab progressiivsete maatriksite abil hinnata mitte ainult intellekti ennast, vaid annab aimu ka töötaja võimekusest süstemaatiliseks, süstemaatiliseks, metoodiliseks intellektuaalseks tegevuseks.

Tuleb märkida, et paljud teadaolevad võimetestid ei anna piisavalt materjali, et nende põhjal ennustusi teha. Need pakuvad piiratud teavet, mida tuleb täiendada muudest allikatest pärit teabega.

Kvalitatiivsed meetodid

Vastupidiselt kvantitatiivsele tuuakse välja kvalitatiivsed uurimismeetodid, mis on mitteformaalsed ja suunatud teabe hankimisele väikese hulga materjali süvauurimise kaudu. Üks kõige sagedamini kasutatavaid meetodeid on intervjuu .

Intervjuumeetodit eristab range korraldus ja vestluspartnerite ebavõrdsed funktsioonid: intervjueerija (intervjuu läbiviiv spetsialist) esitab vastajale (hinnangulisele töötajale) küsimusi, ei pea temaga aktiivset dialoogi, ei avalda oma arvamust ja teeb. ei avalda avalikult oma isiklikku suhtumist küsitavatesse küsimustesse ja teema vastustesse. Intervjueerija ülesanne on viia oma mõju vastaja vastuste sisule miinimumini ja tagada suhtluseks soodne õhkkond. Intervjuu eesmärk intervjueerija seisukohalt on saada vastajalt vastused küsimustele, mis on sõnastatud vastavalt uuringu eesmärkidele (hinnatava isiku omadused ja omadused, mille puudumine või olemasolu peab olema tuvastatud).

Erinevatest parameetritest lähtuvalt on tavaks eristada mitut tüüpi intervjuusid. Personali hindamisel kasutatakse enim järgmisi tüüpe.

Biograafiline intervjuu keskendunud kandidaadi varasemale töökogemusele. Selle läbiviimisel eeldatakse, et käitumine minevikus on käitumise näitaja tulevikus. Biograafilised intervjuud keskenduvad hinnatava töökogemusele ja tööstiilile. Tööd kogutakse vastupidises kronoloogilises järjekorras. Intervjuu käigus hinnatakse töötaja praeguse töö tähtsuse astet organisatsiooni jaoks ja tema pädevust konkreetse ametikoha nõuete täitmise osas. Samal ajal peaksite esitama õigesti valitud küsimusi ja järgima kõigi hinnatavate puhul samu tingimusi. Praktikas tulevad küsimused “töötajate nõuetest”, mis loetlevad töö edukaks sooritamiseks vajalikud individuaalsed omadused. Biograafilise intervjuu eeliseks on see, et see vastab kandidaadi (töötaja) ootustele ja annab võimaluse esineda parimal võimalikul viisil. Samas võib see sama tegur põhjustada hinnangus kallutatust. Sellise intervjuu tulemuslikkus sõltub ka sellest, kui õigesti on küsimused töökriteeriumitega seotud.

käitumisintervjuu sisaldab struktureeritud küsimuste loendit, mis on loodud konkreetsete valdkondade kogemuste või võimete või tööga seotud kriteeriumide põhjal. Need kriteeriumid selgitatakse välja analüüsi käigus, mille teemaks oli edukate töötajate töö ja käitumine. Käitumusliku lähenemisviisi peamine eelis on see, et see käsitleb töö jaoks olulisi oskusi. Teisest küljest võib selline intervjuu võtta palju aega, kuna selle käigus on vaja läbi arutada kõik töö olulised aspektid. Lisaks, kuna vestlus on keskendunud teatud töö tegemise protsessile, on lihtne silmist kaotada olulisi küsimusi seoses kandidaadi/töötaja üldise erialase taustaga.

situatsiooniintervjuu põhineb teatud olukordade konstrueerimisel ja hinnatavale töötajale tehtud ettepanekul kirjeldada oma käitumismudelit või sellest olukorrast väljapääsu. Hindamisprotsessis püüab töötaja anda sotsiaalselt soovitavaid vastuseid ehk neid, mida ta peab sotsiaalselt õigeks. Intervjuu käigus on võimalik hinnata, kuidas need arusaamad vastavad organisatsiooni väärtustele, aktsepteeritud käitumismustritele, aga ka tööle, mida töötaja teeb.

Projektiivne intervjuu põhineb küsimuste erilisel konstrueerimisel nii, et need pakuvad töötajale/kandidaadile hinnangut mitte iseendale, vaid inimestele üldiselt või mõnele karakterile. Projektiivsed tehnikad põhinevad sellel, et inimene kaldub oma elukogemust ja hoiakuid üle kandma nii teiste inimeste tegude tõlgendamisse kui ka väljamõeldud olukordadesse, tegelastele jne. Projektiivsel intervjuul annab töötaja vähem sotsiaalselt soovitavaid vastuseid. Projektiivse intervjuu läbiviimise protsess on aga väga pikk ja saadud andmeid on üsna raske töödelda. Lisaks mõjutavad tulemust oluliselt intervjueerija ameti- ja isikuomadused.

Personali hindamise üks peamisi kvalitatiivseid meetodeid on ka traditsiooniline dokumendianalüüs . Arvatakse, et dokumendid on või võivad olla usaldusväärsed tõendid tegelikkuses toimuvate nähtuste kohta. See kehtib paljuski ametlike dokumentide kohta, kuid võib kehtida ka mitteametlike dokumentide kohta. Dokumentide analüüs tähendab dokumentides sisalduva teabe algkuju muutmist personalihindajale vajalikuks vormiks. Tegelikult pole see midagi muud kui dokumendi sisu tõlgendamine, selle tõlgendus. Dokumendianalüüsi käigus saab tutvuda CV-de, soovitus- ja kaaskirjadega, haridust tõendavate dokumentidega (diplomid, tunnistused, kvalifikatsioonitunnistused), uurimis- ja publitsistlike töödega jne.

On meetodeid, mis sisaldavad nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite tunnuseid. Esiteks kehtib see ärijuhtumid . Ärijuhtum on põhjalik kirjeldus olukorrast, millesse reaalne ettevõte kunagi sattus. Juhtum kirjeldab reeglina väliskeskkonda ja ettevõtte sisekeskkonda ning nende muutumist ajas. Juhtide ees seisvad sündmused ja ka viimaste tegevused esitatakse nende tegeliku toimumise järjekorras. Kuid kõige olulisem on see, et juhtumis oleks sõnastatud probleem, mida see või teine ​​ettevõtte töötaja pidi lahendama. Tüüpilise töösituatsiooni valiku täpsus ja usaldusväärsus ning ärijuhtumi loomise professionaalsus määravad prognoosi usaldusväärsuse selle meetodi kasutamisel. Ühelt poolt põhineb meetod äriprobleemide lahendamiseks pakutud võimaluste pragmatistil, teisest küljest on võimalik tuvastada tüüpiliste olukordade lahendamiseks mittestandardsete lähenemisviiside süsteem, mis määrab kindlaks ettevõtte loovuse taseme. töötaja.

Praegusel etapil püüab enamik personalihindajaid luua ettevõtte personali hindamiseks terviklikke süsteeme, mis sisaldavad üsna palju meetodeid, et minimeerida hindamisprotsessis esinevaid vigu. Kuid esiteks on oluline mitte ainult koondada mitu meetodit, vaid kohandada need organisatsioonis eksisteerivate tingimustega ja sageli - kui tegemist on välismaiste meetoditega - Venemaa tegelikkuse tingimustega. Siin on väga oluline hindamisprotsessi juhtiva spetsialisti professionaalsus ja kogemused, kuna selle ülesande täitmine eeldab lisaks asjakohastele isikuomadustele ka teadmisi ja pädevusi psühholoogia vallas ning äriprotsesside, eesmärkide ja spetsiifika mõistmist. ettevõtte tegevusest.

Sissejuhatus

Venemaa ettevõtete kaasaegsete juhtimismeetodite omandamine pole mitte ainult oluline ja asjakohane, vaid ka keeruline ülesanne. Raskus seisneb meie majandustegevuse tingimuste ebatäiuslikkuses, aga ka kroonilises ja kiiresti kasvavas mahajäämuses maailma kõrgelt arenenud riikidest juhtimise vallas. Kõige ilmekamalt on see viimastel aastatel avaldunud nn võimuvertikaali tugevnemises ehk lihtsamalt öeldes riigi ja ettevõtluse kõigi valitsemistasandite põhjendamatus bürokratiseerimises. Fakt on see, et Venemaal praegu kasutatavad süsteemid ja juhtimismeetodid on parimal juhul kõrgelt arenenud riikides 50–60 aastat tagasi kasutatud lähenemisviisid ja selle olukorra paranemine algas üsna hiljuti.

Eranditeta igas suuruses ja igas tööstusharus asuvate Venemaa ettevõtete konkurentsivõime kõrgelt arenenud riikide ettevõtete ja ettevõtetega (hinnates kaupade ja teenuste kvaliteeti koos nende tootmise tootlikkuse ja efektiivsusega) on äärmiselt madal. Ilma juhtimissüsteemide põhjaliku läbivaatamiseta kõigil tasanditel ei suuda ükski kõige arenenum masinad ja seadmed anda nõuetekohast majanduslikku tulemust. Kuid just tänapäevaste juhtimistehnoloogiatega riigis pole kõik ohutu.

Sellega seoses tõin oma töös välja personalihindamise läbiviimise tehnoloogia kui ettevõtte personalijuhtimise, tööalase karjääri planeerimise võtmetööriista, uurisin personali hindamise automatiseerimist ja tsiteerisin sertifitseerimiseks standardseid metoodilisi dokumente.

1. Personali hindamismeetodite üldtunnused

Varem või hiljem seisab personalijuht silmitsi ülesandega viia läbi personali hindamine. Personali hindamise läbiviimise meetodite valimisel on oluline mitte unustada selle eesmärke, milleks on töötajate töö tulemuslikkuse ja ametikohale sobivuse hindamine, samuti paljutõotavate töötajate väljaselgitamine nende koolitamiseks ja edutamiseks. Sellisest sertifitseerimise eesmärkide mõistmisest järeldub loogiliselt sertifitseerimisprotseduuride jagamine kaheks komponendiks:

o tööjõu hindamine

o personali hindamine.

Tööjõu hindamineeesmärk on võrrelda personalitöö tegelikku sisu, kvaliteeti, mahtu ja intensiivsust kavandatuga. Personali töö kavandatavad omadused esitatakse reeglina plaanides ja programmides, tehnoloogilistes kaartides ja ettevõtte töös. Tööjõu hindamine võimaldab hinnata:

·number

· kvaliteet

· töömahukus.

Personali hindamineeesmärk on uurida töötaja valmisoleku astet teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti teha kindlaks tema potentsiaali tase, et hinnata kasvu (rotatsiooni) väljavaateid ja arengut. personalipoliitika eesmärkide saavutamiseks vajalikest personalimeetmetest.

Juhtimispraktika analüüs näitab, et enamikul juhtudel kasutavad ettevõtted mõlemat tüüpi töötajate töötulemuste hindamist korraga. Seega viiakse läbi protseduure, mille eesmärk on hinnata nii töötulemusi kui ka töötajate isiklikke ja ärilisi omadusi, mis mõjutavad nende tulemuste saavutamist.

Tuleb märkida, et personali hindamisse saab kaasata nii hinnatava vahetuid juhte kui ka teisi ülemusi, kolleege, alluvaid, personalispetsialiste, väliskonsultante ja lõpuks ka hinnatavat ennast (enesehindamine). Seega on kõigi töötajate personali hindamise meetodite minimaalne tundmine garantii, et kasutatavad meetodid annavad oodatud efekti.

Kõik hindamismeetodid võib jagada meetoditeks individuaalne hindamine töötajad, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste ja meetodite uurimisel rühma hindamine mis põhinevad sees olevate töötajate efektiivsuse võrdlemisel.

Paljud tänapäeval kasutatavad hindamismeetodid on välja töötatud eelmisel sajandil. Siiski on need meetodid evolutsiooni käigus oluliselt muutunud.

Kõige tavalisemad personali hindamise meetodid on:

Küsimustiku meetod.

Hindamisankeet kujutab endast konkreetset küsimuste ja kirjelduste kogumit. Hindaja analüüsib märgitud tunnuste olemasolu või puudumist hinnataval ja märgib sobiva võimaluse.

Kirjeldav hindamismeetod.

Hindaja peab välja selgitama ja kirjeldama hinnatava käitumise positiivseid ja negatiivseid jooni. See meetod ei võimalda tulemuste selget fikseerimist ja seetõttu kasutatakse seda sageli teiste meetodite lisana.

Klassifitseerimise meetod.

See meetod põhineb sertifitseeritud töötajate järjestamisel teatud kriteeriumi järgi parimast halvimani, määrates neile kindla seerianumbri.

Paaride võrdlemise meetod.

Selle meetodi puhul võrreldakse seda hindajate rühmas, kes on samal positsioonil, igaüks neist, mille järel loendatakse kordade arv, mil hinnatav osutus oma paari parimaks. Saadud tulemuste põhjal koostatakse rühma üldhinnang

See põhineb hinnangul töötaja sobivuse kohta sellele ametikohale. Seda tüüpi hindamise kõige olulisem komponent on ülesannete loetelu, mida hinnatav töötaja peab täitma. Peale selle nimekirja koostamist (seda saab võtta ka ametijuhenditest) uuritakse tegevust, arvestades töötaja otsustamisele kuluvat aega, tööülesannete täitmise viise. Samuti võetakse arvesse, kui säästlikult kasutab töötaja materiaalseid ressursse. Seejärel hinnatakse nimekirjas loetletud atesteeritud töötaja omadusi näiteks 7-pallisel skaalal: 7 - väga kõrge kraad, 1 - väga madal kraad.

Tulemuste analüüsi saab läbi viia kas tuvastatud hinnangute vastavusse viimisel võrdlusalusega või võrrelda samal ametikohal töötajatelt saadud tulemusi.

Määratud levitamismeetod

Selle meetodi abil juhendatakse hindamist läbiviivat isikut andma töötajatele hinnanguid etteantud (fikseeritud) hinnangute jaotuse piires. Näiteks:

% – mitterahuldav

% – rahuldav

% – üsna rahuldav

% - Okei

% – suurepärane

kokku - 100%

Ainus asi, mida töötaja nõuab, on töötaja nime eraldi kaardile mahakandmine ja määratud kvoodi järgi rühmadesse jaotamine. Levitamist saab läbi viia erinevatel alustel (hindamiskriteeriumid).

Kriitilise olukorra hindamise meetod

Selle meetodi kasutamiseks koostavad hindajad nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest tüüpilistes olukordades - "otsustavates olukordades". Need kirjeldused on jaotatud rubriikidesse vastavalt töö iseloomule. Järgmiseks koostab hindamise läbiviija iga hinnatava töötaja kohta kirjete jaoks päeviku, kuhu sisestab iga rubriigi kohta käitumisnäited. Hiljem kasutatakse seda logi töötaja äriliste omaduste hindamiseks.

Tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide ja alluvate hinnangutes.

See põhineb "otsustavate olukordade" kasutamisel, millest tulenevad töötajalt nõutavad äri- ja isikuomadused, millest saavad hindamiskriteeriumid. Hindaja loeb hindamisankeedis läbi mis tahes hindamiskriteeriumi (näiteks inseneripädevus) kirjelduse ja paneb skaalale hinde vastavalt hinnatava kvalifikatsioonile. Kallis ja aeganõudev meetod, kuid töötajatele kättesaadav ja arusaadav.

Käitumise vaatluse skaala meetod

Sarnaselt eelmisele, kuid selle asemel, et määrata töötaja käitumist praeguse aja otsustavas olukorras, fikseerib hindaja skaalal nende juhtumite arvu, kui töötaja käitus varem ühel või teisel konkreetsel viisil. Meetod on töömahukas ja nõuab märkimisväärseid materjalikulusid.

Küsimustike meetod ja võrdlevad küsimustikud

Sisaldab küsimuste või töötajate käitumise kirjelduste kogumit. Hindaja paneb kirjelduse ette märgi selle iseloomuomaduse ette, mis tema hinnangul on töötajale omane, muidu jätab tühja koha. Hinnete summa annab selle töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse hindamiseks juhtkonna, kolleegide ja alluvate poolt.

Intervjuu.

Selle tehnika on sotsioloogiast laenanud personaliosakonnad.

Siin on näide isiksuse hindamise intervjuuplaanist. Intervjuul on oluline saada teavet järgmiste komponentide ja isiksuseomaduste kohta:

intellektuaalne sfäär;

motivatsioonisfäär;

temperament, iseloom;

töö- ja elukogemus;

tervis;

suhtumine professionaalsesse tegevusse

Varasematel aastatel;

Lasteaed;

kutseõpe (alg-, kesk-, kõrgharidus, kutseõpe);

Sõjaväeteenistus;

suhtumine töösse ettevõttes;

hobid;

võimaluste, tervise enesehinnang;

perekonnaseis, perekondlikud suhted;

vaba aja veetmise vormid.

Meetod "360 kraadi hindamine".

Töötajat hindavad tema ülemus, kolleegid ja alluvad. Konkreetsed hindamisvormid võivad erineda, kuid kõik hindajad täidavad samu vorme ja tulemusi töödeldakse anonüümsuse tagamiseks arvutitega. Meetodi eesmärk on saada atesteeritava kohta terviklik hinnang.

Sõltumatute kohtunike meetod.

Sõltumatud komisjoni liikmed - 6-7 inimest - esitavad atesteeritud erinevaid küsimusi. Protseduur meenutab atesteeritava erinevate tegevusvaldkondade ristküsitlust. Kohtuniku ees on arvuti, millel hindaja vajutab õige vastuse korral klahvi “+” ja vale vastuse korral vastavalt “-” klahvi. Pärast protseduuri lõpetamist väljastab programm järelduse. Samuti on võimalik töötaja vastuseid käsitsi töödelda, seejärel fikseeritakse vastuste õigsus eelnevalt koostatud kujul.

Testimine.

Töötaja hindamiseks saab kasutada erinevaid teste. Sisu järgi jagunevad need kolme rühma:

kvalifikatsioon, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooniastme;

psühholoogiline, andes võimaluse hinnata töötaja isikuomadusi;

füsioloogiline, paljastades inimese füsioloogilised omadused.

Testi hindamise positiivne külg on see, et see võimaldab saada enamiku hindamiskriteeriumide jaoks kvantitatiivse karakteristiku ning tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Töötaja potentsiaalsete võimete hindamisel ei võeta testides aga arvesse, kuidas need võimed praktikas avalduvad.

komitee meetod.

Hindamise viib läbi ekspertide komisjon ja selle eesmärk on välja selgitada kandidaadi võimed, mis annavad õiguse kandideerida teistele ametikohtadele, eelkõige edutamiseks.

See tehnika koosneb järgmistest sammudest:

tegevus on jaotatud eraldi komponentideks;

iga tegevuse tõhusus määratakse skaalal punktides (näiteks vahemikus -10 kuni +10) ja seega määratakse edukuse aste;

koostatakse kolm tööde nimekirja: need tööd, mida saab edukalt lahendada, mis aeg-ajalt õnnestuvad ja need, mis kunagi ei õnnestu;

o tehakse lõplik terviklik hinnang

o Hindamine selle kõige üldisemal kujul koosneb järgmisest neljast etapist:

töötaja hinnatud omaduste, tulemusnäitajate valik;

erinevate teabe kogumise meetodite kasutamine;

hindamisinfo peaks andma inimesest tervikliku pildi;

töötaja tegelike omaduste võrdlemine nõutavatega.

Uuritud omaduste komplektid töötatakse välja ametikohtade kaupa täidetavaid ülesandeid arvestades. Tavaliselt värvatakse selliseid omadusi 5–20.

Hindamiskeskuste meetod.

See meetod lahendab kaks probleemi:

tehakse kindlaks töötaja isiklikud ja ärilised omadused (tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhtide hindamisel)

määratakse juhile individuaalse koolituse programm, mis võimaldab arendada tema võimeid, käitumisoskusi.

Test võtab erineva aja, seega piisab näiteks meistri professionaalsuse hindamiseks mitmest tunnist, madala taseme juhil ühest päevast, keskastmejuhtidel kaks-kolm päevast, juhtidel ja tippjuhtidel veidi rohkem. Siin on mõned hindamiseks kasutatavad protseduurid:

*Haldustoimingute sooritamine. Ülesande täitmiseks määratud kahe tunni jooksul peab uuritav tutvuma mõningate juhiste, äripaberite, korralduste ja muude materjalidega, mis on vajalikud tellimuste andmiseks konkreetsetes tehnoloogilistes, tootmis- ja personaliküsimustes. See imiteerib ettevõtte tegelikku tegevust. Pärast kahetunnise ülesandega töötamise lõppu intervjueeritakse hinnatavat inimest.

*Probleemide arutamine väikeses grupis. See protseduur näitab võimet töötada rühmas. Grupi liikmetele antakse materjal, millega nad peavad end kurssi viima, iseseisvalt otsustama esitatud küsimuse kohta ning grupivestluse käigus (40-50 minutit) veenda teisi selle õigsuses. Kõigil neil etappidel hindavad vaatlejad teemat punktides.

*Otsuste tegemine. Õppeained on jagatud mitmeks rühmaks (konkureerivate ettevõtete esindajad). Firmade tööd modelleeritakse mitmeks aastaks (2-5 aastat). Iga tund loetakse üheks aastaks, mille jooksul täidetakse hulk ülesandeid. Iga õppeaine tegevust hindavad eksperdid.

*Projekti väljatöötamine ja esitlus. Mingi tegevuse arendamiseks on vaja 1 tunniga välja töötada kavandi eskiis, mida seejärel ekspertide ees kaitstakse.

*Ärikirja koostamine. Iga õppeaine koostab ärikirju erinevatel teemadel ja erinevatel seisukohtadel: keeldumine, otsuse tühistamine, negatiivne info jne. Tegevusi hindavad eksperdid.

*Mõnikord harjutatakse ka võrrelda töötaja eksperthinnangu tulemusi tema enesehinnanguga tema isiku- ja äriomadustele. Sellise võrdluse tulemused võivad olla väga paljastavad nii juhtkonna kui ka töötaja enda jaoks.

Ärimängu meetod.

Personali hindamine toimub spetsiaalselt loodud simulatsiooni- ja arendusmängude raames. Hindamisse on kaasatud nii ärimängudel osalejad kui asjatundlikud vaatlejad. Atesteerimisärimänge peetakse reeglina tulemuse nimel, mis võimaldab hinnata personali valmisolekut praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks ning iga mängus osaleja individuaalset panust. Seda hindamismeetodit saab kasutada personali meeskonnatöö efektiivsuse määramiseks.

Eesmärkide saavutamise hindamise meetod.

Juht ja alluv määravad ühiselt kindlaks töötaja tegevuse põhieesmärgid teatud perioodiks (üks kuni kuus kuud). Eesmärgid peaksid olema konkreetsed, saavutatavad, kuid intensiivsed, olulised nii töötaja professionaalseks arenguks kui ka organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks. Seatud eesmärkides on välja toodud töötaja vastutuse ulatus ja tema tööülesannete ulatus nendel konkreetsetel perioodidel, mis on vajalikud kavandatud tulemuse saavutamiseks. Need tulemused peaksid olema mõõdetavad, vähemalt protsendina. Tulemuste hindamine toimub juhi ja töötaja poolt ühiselt individuaalsete eesmärkide elluviimise standardite alusel, kuid tulemuste summeerimisel on otsustav hääl juhil.

Pädevusmudelitel põhinev hindamismeetod.

Kompetentsimudelid kirjeldavad töötaja intellektuaalseid ja ärilisi omadusi, tema edukaks professionaalseks tegevuseks vajalikke suhtlemisoskusi organisatsioonis eksisteeriva korporatiivkultuuri raames. Lõhe nõutava ja olemasoleva kompetentsitaseme vahel saab aluseks individuaalsete professionaalse arengu plaanide koostamisel. Nende plaanide täitmine, mis väljendub konkreetsetes kutsetegevuse tulemustes, on hindamise ja enesehindamise ning sõltumatu kontrolli objekt.

1.1 Tasakaalustatud tulemuskaart

10-aastase hilinemisega võrreldes kõrgelt ja keskmiselt arenenud riikidega alustasime ka tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) propageerimist – tõeliselt kaasaegset juhtimistehnoloogiat, mis on tõestanud oma tõhusust erinevates riikides ja tööstusharudes. Venemaa äri veendus kohe, et see on tehnoloogia, mis võimaldab meie ettevõtetel "tormata" maailma juhtimisstandardite kõrgustele, seista efektiivsuse ja juhtimiskvaliteedi poolest maailma äriliidritega samal tasemel. On ettearvamatu, kui palju konsultante Venemaa avarustes äristruktuure “lõhkuvad”, et BSC neisse juurutada. Veelgi keerulisem on kokku lugeda nende Venemaa juhtide arvu, kes on alistunud lubadusele saada selle moeka tehnoloogia kasutamisega saavutatud vapustav edu. Kuid kõik pole nii lihtne.

BSC on reaalselt võimalik ainult arenevates ja õppivates organisatsioonides, paindlike organisatsiooniliste juhtimisstruktuuridega ettevõtetes, organisatsioonianalüüsi, ristfunktsionaalsete meeskondade ja töörühmade moodustamise läbiproovitud protseduuride ja regulatsioonide raames. BSC-d on otstarbekas kasutada ainult siis, kui kõik inimkonna poolt varem välja töötatud progressiivsed juhtimistehnoloogiad on omandatud. BSC ei asenda teisi juhtimistehnoloogiaid, vaid on vaid üks tõhususe tõstmise vorme.

Sisuliselt on BSC vorm organisatsiooni positsiooni mõistmiseks üha keerulisemaks muutuvas väliskeskkonnas ja sisemistes tegevustingimustes, formaat ettevõtete ja ettevõtete pikaajaliste (strateegiliste) ja lühiajaliste (tegevuslike) tulemuste sidumiseks, see on lähenemine varem väljatöötatud ja juurutatud juhtimistehnoloogiate tõhusamale kasutamisele, nende kompetentsemale kombineerimisele ja nende kasutamise järjestusele. Eelkõige tahaksin rõhutada BSC tihedat seost ettevõtte või ettevõtte kõigi aspektide kvaliteedi ja tulemuslikkuse juhtimisega: toodete, teenuste, toimingute kvaliteet, juhtimise, sealhulgas personali kvaliteet ja tõhusus. Nagu ka BSC raames tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi juhtimisel, on põhirõhk prioriteetide süsteemi õigel määratlemisel: ettevõtte strateegilised parameetrid, mille saavutamine tagab ettevõtte eduka arengu. BSC tekke ja juurutamise vajadus tulenes suuresti immateriaalse vara rolli kasvust äri konkurentsivõime tagamisel. Tavaliselt hõlmab immateriaalne vara ettevõtte intellektuaalomandi väärtust (patendid, litsentsid jne), tuntud kaubamärke (brände) ja nn "goodwill" - väga ebamäärane ja mitte alati selge kogum kõigest, mida tavaliselt nimetatakse. ettevõtte väärtus (see võib hõlmata pikaajalisi lepinguid, ettevõtte juhtivate juhtide mainet ja palju muud). Tegelikult moodustab 90% kaasaegse ettevõtte immateriaalse vara koguväärtusest selle juhtimispotentsiaal (juhtimissüsteemid, otsustussüsteemid, tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise vormid, organisatsioonilised juhtimisstruktuurid jne), mis tänapäeval on peamine. teguriks ettevõtte konkurentsivõime tagamisel pikemas perspektiivis. Aga kui kaubamärgid, intellektuaalomand on vähemalt kuidagi mõõdetavad, siis 90% juhtimispotentsiaali hinnanguks on juhtide ja spetsialistide personal, nende arv ja osakaal, nende professionaalne koosseis ja kvalifikatsioon, oskused ja teadmised, kogemused, efektiivsus ja kvaliteet. tööst. Ameerika ettevõtetel on praegu maailmas võimsaim juhtimispotentsiaal.

Juhtimispotentsiaali roll, efektiivsus, juhtide ja spetsialistide töö lõpptulemused, nende kasvav tähtsus ettevõtete ja ettevõtete konkurentsivõime tõstmisel tänapäevastes tingimustes toovad kaasa asjaolu, et personali sertifitseerimise ja hindamise roll suureneb pidevalt. BSC edukaks rakendamiseks on ennekõike vajalik, et ettevõtted kasutaksid personali atesteerimiseks ja hindamiseks kaasaegseid tehnoloogiaid, suunates neid õiges suunas, suutes siduda senised jõupingutused ja pikaajalised tulemused. Selle põhjused on järgmised.

Juhtivat tööd (juhtide ja spetsialistide tööd kui vaimset tööd) on füüsilise tööga võrreldes kvantitatiivselt või muude objektiivsete näitajate järgi palju raskem hinnata, kuna puuduvad tootmisstandardid ega toodete tootmismahud. töökohal juhtiva tööjõu valdkonnas.

Spetsialiseerumise ja tööjaotuse süvenedes on erakordselt keeruline hinnata üksiku juhi või spetsialisti tulemuslikkust, funktsionaalse struktuuriüksuse tulemuslikkust, nende otsest panust ettevõtte tegevuse üldtulemuste saavutamisse ilma eriprotseduure kasutamata ning hindamismeetodid.

Juhtide ja spetsialistide osakaal kõrgelt arenenud riikides erinevates tööstusharudes hõivatute koguarvus kasvab pidevalt. Teadmustöö on muutumas tootmistöötajate tööjõust olulisemaks tootmisteguriks (või lisaväärtuse allikaks) ning üha olulisemat rolli mängivad personali hindamise protseduurid.

Seos üksiku töötaja töötulemuste ja üldiste lõpptulemuste vahel süveneva tööjaotuse kontekstis muutub järjest raskemini jälgitavaks. Läbides arvukalt juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessi ahelaid, on üksiku juhi või spetsialisti tegevuse tulemusi raske välja tuua ja hinnata. Vaja on järjest võimsamat arsenali, mida rakendatakse osana personali atesteerimise ja hindamise protseduuridest.

Inimkapitali maksumus on muutumas ettevõtte investeerimistegevuse üha olulisemaks osaks.

Edu võistlusel ei sõltu tänapäeval peamiselt mitte tootmise tehnilisest tasemest ja mitte investeeringute mahust või kasutatava tehnoloogia tasemest, vaid juhtimisfaktorist, organisatsioonil olevate süsteemide ja juhtimisstruktuuride täiuslikkusest. Ja mida täiuslikum on organisatsiooni juhtimissüsteem, seda edukamalt see toimib ka kõige dünaamilisemas ja karmimas majanduskeskkonnas. Mitte ilmaasjata on tööstusriikide juhtivates ettevõtetes investeeringud põhivarasse, masinatesse ja seadmetesse korrelatsioonis inimkapitali kuludega 1:2. Meie riigis oli traditsiooniline vastupidine suhe.

Selliste investeeringute tõhusust on personali hindamissüsteemide puudumisel vaevalt võimalik õigesti hinnata.

Ettevõtluse välistingimused (majanduskeskkond) ja konkurentsitingimused muutuvad. Ühelt poolt on kõrgelt ja keskmiselt arenenud riikide majandus (millele tänapäeval võib omistada näiteks Hiina) üha enam kõrgtehnoloogilisest tööstusest küllastumist. Siin sõltutakse üha vähem toorainest ja ettevõtetest, mille tinglikult netotoodete osakaal müügimahus on väike, ning üha enam intellektuaalse tööjõu kuludest ja tulemuste rakendamisest tootmises. Ja intellektuaalse töö ja valdavalt füüsilise töö (tööliste) produktiivsuse vormid on üksteisest radikaalselt erinevad. Teisest küljest muutuvad tooraine osakaalu vähenedes konkurentsitingimused ja -vormid. Valdavalt hinnakonkurentsi asemele tulevad mitmesugused mittehinnakonkurentsid. Ettevõtte konkurentsivõime määrab hinnataseme asemel üha enam toote kvaliteet ja suhtelised eelised, selle diferentseeritus, hajutatuse sügavus, sihtturusegmentidele keskendumise täpsus. Sellest tulenevalt muutuvad oluliselt ka ettevõtte kui terviku ja töötajate (eelkõige juhtkonna ja spetsialistide) tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid. Personalitöö tulemuste hindamine ainult traditsiooniliste kriteeriumide järgi (näiteks kasum, müügimaht jne) tänapäevastes tingimustes ei pruugi olla piisavalt korrektne. Olulist rolli hakkavad mängima mitterahalised või üldiselt mittekvantitatiivsed kriteeriumid (näiteks investeerimisaktiivsus, juhtimissüsteemide ja -struktuuride paindlikkus ja kohandatavus jne).

Juhtimistöö keerukus (funktsioonide rohkus ja mitmekesisus, professionaalne diferentseeritus jne) eeldab juhtide ja spetsialistide hindamise rolli suurenemist.

Juhtimistöö tulemuslikkuse hindamise keerukus nõuab vastavate protseduuride väljatöötamist. Küsimus on selles, mis on hindamise fookuses ja millised on kriteeriumid. Meil on juhi hindamisel kriteeriumiteks kõige sagedamini tema seatud eesmärgid ja eesmärgid, s.o. tema kavatsused ja lubadused, oskus esitleda asjade hetkeseisu reaalsete tulemustena ehk teisisõnu, meie pea iga taseme juhi jaoks on peamine hea suhtekorraldus (PR). Muidugi on PR iga juhi jaoks oluline, kuid mitte ainult ühe kriteeriumina.

Kõrgelt arenenud riikide organisatsioonides ja ettevõtetes on peamiseks kriteeriumiks üksiku juhi või spetsialisti töö tulemuste sidumine ettevõtte kui terviku lõpptulemustega.

BSC tekkis vajadusest hinnata ettevõtte juhtimistöö tasuvust, sellelt immateriaalse vara osalt, mille kasutamise ja arendamise (kasvu) efektiivsust on kõige raskem kvantifitseerida. Ja iga ettevõtte juhtimispotentsiaal on ennekõike selle juhtpersonal selle mõiste laiemas tähenduses, nende kvalifikatsioon, oskused, kogemused ja muud parameetrid. BSC tekkis vahendina erinevate immateriaalsete varade rolli hindamiseks ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel, arenedes jõudis orgaaniliselt vajaduseni kogu personali hindamissüsteem ümber korraldada uutel põhimõtetel, uutel kriteeriumidel ja meetoditel. Kuid BSC olemus on jäänud põhimõtteliselt muutumatuks: kvantifitseerida seda, mida põhimõtteliselt ei saa täpselt kvantifitseerida.

Probleem on selles, et BSC kirjaoskamatu kasutamisega (põhjendamatu kitsendamine konkurentsivõime suurendamise strateegia ja taktika sidumisele) on arusaamatus või alahindamine tõsiasjast, et kogu BSC on vajalik eelkõige ettevõtte juhtimistegevuse tulemuslikkuse hindamiseks. potentsiaali ja selle panust konkurentsivõime tõstmisse, kõige olulisemates lõpptulemustes, mis iseloomustavad selle kõrgeima konkurentsivõime saavutamist, ei anna ei BSC kui selline ega ka personali hindamissüsteem ettevõttes iseenesest õiget tulemust.

Kuid tänapäevastes tingimustes ei ole sellise lähenemisviisi kasutamine sageli piisavalt tõhus, et luua terviklik personali hindamise süsteem. Kaasaegsetes tingimustes muutub järjest olulisemaks personali arenduskulude tulemuslikkuse hindamine, s.o. personali valik, täiendõpe, personali motivatsiooni tõstmine ja stimuleerimine. Lisaks on vaja hinnata personaliarendusse tehtavate investeeringute tulemuslikkust (neid ei ole võimalik standardsete investeeringuanalüüsi protseduuride abil hinnata ei tasuvusaegade osas ega ka ettevõtte finantstulemuste parandamisse panuse hindamisel, kuna mitterahaline tulemused on siin väga olulised).

Ja nende osatähtsus ettevõtluse arendamise investeeringute kogumahus suureneb, eriti kõrgtehnoloogilistes ettevõtetes. Ettevõtte kui terviku efektiivsuse hindamiseks ja eesmärkide seadmiseks eelkõige personali sertifitseerimise ja hindamise valdkonnas on praegu vaja teisi juhtimistehnoloogiaid, erineval tasemel metoodilisi ja organisatsioonilisi tööriistu, mis vastavad eesseisvate ülesannete olemusele. äri.

2. Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemide roll

Et mõista kaasaegsete personali hindamistehnoloogiate kohta sisemises juhtimissüsteemis, on vaja eelkõige arvestada personaliteenistuse kui terviku rolli muutumisega. Maailma kõrgelt arenenud riikides on viimastel aastakümnetel personaliteenuste ja personalijuhtimise teenuste tööd intensiivselt ümber struktureeritud integreeritud personaliteenuste loomise suunas, mis on seotud funktsioonide komplekti, staatuse muutumisega. personaliteenistus juhtimise organisatsioonilises struktuuris ja roll juhtimisotsuste tegemise protsessis. Praegu on sellised teenused tüüpilised kõrge konkurentsivõimega ettevõtetele.

Kaasaegses juhtimisteoorias on tavaks eraldi välja tuua konkurentsivõime neli taset või etappi.Ja igal neist on oma lähenemisviisid juhtimise korraldusele üldiselt ja personaliteenistusele.

Te ei tohiks arvestada ettevõtetega, mille konkurentsivõime on null, mida tänapäeva Venemaal on palju. Seal taandub personaliteenistuse roll puhtalt raamatupidamislikuks (isikutoimikute haldamine, personaliarvestus, personaliotsuste registreerimine ja elluviimine). Selliste ettevõtete võimalused turutingimustes ellu jääda ei ole seotud juhtimise ümberstruktureerimisega, vaid nende ettevõtete ümberprofileerimise või likvideerimisega.

Esimese konkurentsivõime tasemega ettevõtete või ettevõtete töötajate jaoks on juhtimistegur justkui "sisemiselt neutraalne". Nad usuvad, et kui kunagi pandi nende ettevõtetesse tavajuhtimine, siis juhtimine konkurentsivõimet kuidagi ei mõjuta. Need juhid näevad oma rolli vaid tootmise stabiilsuse tagamises, toodavad tooteid ilma suurema kärata, hoolimata ei tootmise ja juhtimise parandamisest ega konkurentide ja tarbijate “üllatustest”. Nad on kindlad, et nende toodete kvaliteet on tarbija jaoks piisav ning igasugust lisapingutust tootmises või juhtimises peetakse ülemääraseks. Personaliteenuste funktsioonideks on personali valik, väljaõpe ja täiendõpe.

Selline lähenemine võib tuua ettevõttele edu, kui ta suudab leida turul konkurentsivaba koha. See on tavaliselt tüüpiline väikese või keskmise suurusega ettevõttele, mis keskendub nišiturule. Kuid äri laienedes võib juhtuda, et ettevõte kas kasvab sellest nišist välja või konkureerib uues turusegmendis või muutub nišisegment kasvavaks turuks, mis on teistele tootjatele atraktiivne. Selle tulemusena muutub varem või hiljem konkurents kaugelt ja hämaralt tihedaks ja nähtavaks. Ei piisa oskusest toota kvaliteetseid tooteid ja luua regulaarne juhtimine. Tuleb jälgida konkurentide pakutavaid standardeid hinna, tootmiskulude, kvaliteedi, tarnetäpsuse, teenindustaseme jms osas.

2.1 Erineva konkurentsivõime tasemega ettevõtte personalijuhtimise tunnused.

personali hindamise hindamise näitaja

Venemaa ettevõtte personalijuhtimise iseloomulikud tunnused konkurentsivõime esimene tase on järgmised omadused:

A) arusaamine, et personaliteenistuse funktsioonid ei piirdu ainult raamatupidamisfunktsioonidega ning neid saab laiendada selle teenuse varasema staatuse ja personali koosseisus.

Juhtide ja spetsialistide ametikohtadele personali valikul peetakse piisavaks, kui kandidaatidel on ametikohale vastav töökogemus (eelkõige eelnev töökogemus), korraldamata konkursilist valikut, kandidaadi põhjalikku ja igakülgset testimist.

Ebapiisavat tähelepanu pööratakse töötajate kvalifikatsioonile ja motivatsioonile, personalijuhtimise küsimustele laiemalt. Sel juhul näeme reeglina suurt kaadri voolavust. Arvatakse, et kui on vaja tootmismahtu suurendada, võib vabalt palgata lisatööjõudu, mõtlemata, et selline lähenemine võib tõenäoliselt negatiivselt mõjutada toote kvaliteeti ja seega ka konkurentsivõimet. Väga rahulik suhtumine kaadri voolavusse tuleneb usust, et asendamatuid inimesi pole olemas. Sellest ka piiratud investeering inimkapitali. Milleks kulutada jõupingutusi ja raha inimressursi arendamiseks, kvalifitseeritud personali koolitamiseks instituudi pingilt, kui vajalikke töötajaid saab värvata väljastpoolt?

Ametisse nimetamisel kuulub otsustav sõna otse juhtidele, otsuse teevad nemad ise, ilma eksperdiarvamuseta või isegi personaliosakonnaga kooskõlastamata.

B) väärarusaam kontrollfaktori rollist üldiselt.

Samas peetakse üleliigseks struktuuride ja süsteemide, juhtimisvormide ja -meetodite täiustamise küsimusi. Panus on sellele, mis oli varem otstarbekas või hästi toiminud.

Esimese konkurentsivõime tasemega ettevõtete domineerimise taga on ühelt poolt konkurentsi nõrkus siseturul, teisalt aga turul püsima jäänud ettevõtete tihedad sidemed kohaliku või föderaalse riigiga. ametiasutused ja eelarveraha.

Teise konkurentsivõime astme ettevõtted püüavad muuta oma tootmis- ja juhtimissüsteemid "väliselt neutraalseks". See tähendab, et sellised ettevõtted peavad täielikult vastama nende peamiste konkurentide kehtestatud standarditele konkreetsel turul (tööstuses või piirkonnas). Nad püüavad reprodutseerida seda, mida juhtivad ettevõtted teevad: nad püüavad laenata võimalikult palju tehnikaid, tehnoloogiaid, tootmise korraldamise meetodeid tööstuse juhtivatelt ettevõtetelt; ostavad toorainet, pooltooteid ja komponente samadest allikatest, kust peamised konkurendid; järgima samu põhimõtteid ja lähenemisi tootekvaliteedi ja tootmise efektiivsuse juhtimisel (protsessilähenemine), looma oma tootmises töötajatega sarnaseid suhteid (sh töö korraldamise ja stimuleerimise süsteemid); hakata juurutama personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemi.

Täiustatud meetodite ja juhtimissüsteemide laenamine toimub aga sageli formaalselt, ilma konkreetse juhtimistehnoloogia olemuse põhjaliku analüüsita, ilma tingimusteta selle kohandamiseks ettevõtte või ettevõtte spetsiifikaga. Selle tulemusena luuakse personaliosakondi ainult seetõttu, et väidetavalt on see ettevõtete juhtidel juba olemas. Personali hindamis- ja hindamissüsteeme rakendatakse ilma personaliosakondade funktsioone, staatust ja volitusi tõsiselt läbi vaatamata. Mõned ettevõtted on juba jõudnud teise etappi ja püüavad personaliga töötamisel rakendada kõige kaasaegsemaid lähenemisviise.

Teise konkurentsivõime tasandi ettevõtete tunnused hõlmavad järgmist:

A) personaliteenistuse funktsioonide edasine laiendamine ja rolli suurendamine kõigi personaliotsuste ettevalmistamisel ja põhjendamisel.

B) soov luua integreeritud personaliteenus, sh muutes personalijuhtimise staatust organisatsioonis.

C) Muutus personalipoliitikas. Keskendutakse mitte juhile või spetsialistile laiemalt, vaid tema kvalifikatsiooniga arvestamisel ja võimel anda ettevõtte äritegevuse arengule uus hoog. Sellised ettevõtted püüavad vajaduse korral kutsuda tööle juhte ja spetsialiste sama valdkonna parimatest ettevõtetest, tuginedes peamiselt nende kõrgele kvalifikatsioonile ja professionaalsetele omadustele, arvestamata konkreetse ettevõtte või tootmise eripärasid.

D) keskenduda enamlevinud standardhaldustehnoloogiatele, mis pakuvad täna turul edu peamistele konkurentidele. Siin viiakse töökorralduse parandamine ja tööjõu stimuleerimine, juhtimissüsteemid läbi vastavalt "mõistliku piisavuse" põhimõttele.

E) personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemid põhinevad ametikoha sobivuse ja selle täitmise tulemuste analüüsil üksikule töötajale, et teha rohkem põhjendatud personali vähendamisi, töötajate üleviimisi ettevõtte sees. Siin on põhiliseks töövormiks atesteerimiskomisjoni töö.

Tuleb meeles pidada, et iga koopia on alati halvem kui originaal. Teatud etapis ei lisa parimate praktikate otsene laenamine enam ettevõtte konkurentsivõimet. Selliste ettevõtete juhtkonna ees kerkib küsimus: kui nende ettevõtetel on turul erinevad suhtelised konkurentsieelised kui nende peamistel rivaalidel, siis miks on neil vaja järgida tööstuses kehtestatud üldisi tootmis- ja juhtimisstandardeid? Need, kes sellele küsimusele õiged vastused leiavad, “kasvavad” tavaliselt kolmanda konkurentsivõime tasemega ettevõteteks ja saavad valdkonna liidritega võrdseks.

Tootmine ettevõtetes, mis on jõudnud kolmas konkurentsivõime tase , muutuda justkui "seestpoolt toetatuks". Kõik teised organisatsiooni divisjonid on orienteeritud selle arengule. Fookuses on organisatsiooni arendamine, kõigi juhtimissüsteemide, sh personaliosakonna pidev täiustamine. Siin räägime juba täieõigusliku integreeritud personaliteenuse moodustamisest, mille põhijooned on järgmised:

A) personaliteenistuse funktsioonide komplekt on kõige laiem. Pealegi ei määra traditsioonilised tegevusalad (raamatupidamine, isikutoimikute pidamine, registreerimine) nende töö põhisisu.

B) iga töötajat, eriti ettevõttes pikka aega töötanud, käsitletakse ettevõtte jaoks väärtusena, mille kaotamine (lahkumine, vallandamine) ei ole puhtmajanduslikust aspektist kasumlik ( tema väljaõpe ja täiendõpe, tema pädevus, teadmised ettevõtte äritegevuse spetsiifikast on äärmiselt olulised). Seetõttu on töötajate voolavus viidud miinimumini.

C) keskenduda enamlevinud juhtimistehnoloogiate pidevale täiustamisele. Siin ei toimu töökorralduse parandamine ja tööjõu stimuleerimine, juhtimissüsteeme enam "mõistliku piisavuse" põhimõttel, vaid need muutuvad ettevõtte kultuuri oluliseks osaks.

D) personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemid on suunatud konkreetse töötaja potentsiaali arendamisele, tema karjääri planeerimisele, et aidata tagada, et iga organisatsiooni töötaja saaks täielikult paljastada oma isikliku ja kvalifikatsioonipotentsiaali.

E) integreeritud personaliteenuse staatus organisatsioonis tõuseb. Selle juht ei vastuta mitte ainult otse ettevõtte esimese ametniku ees, vaid integreerib ka mitmeid funktsioone ja nendega seotud teenuseid, mis olid varem vastutavad ettevõtte teiste tippjuhtide ees.

Venemaa äris on väga vähe ettevõtteid, kes on tegelikult jõudnud konkurentsivõime teisele tasemele. Seetõttu on lähituleviku ülesandeks tõusta konkurentsivõime kolmandale tasemele, s.o. püüdke Venemaal juhtimist üles ehitada nii, nagu seda teevad maailma parimad ettevõtted, ja samal ajal näha tõhusate juhtimissüsteemide arendamise üldist suunda.

Siiski on ettevõtteid, kes on konkurentidest mitu aastat ees. Need on ettevõtted, kes on saavutanud konkurentsivõime neljas tase , maailmatasemel tootmisega ettevõte. Nad ei püüa kopeerida valdkonna parimate ettevõtete kogemusi, vaid nad tahavad ületada kõige rangemaid olemasolevaid standardeid. Nad on juba loonud täisväärtuslikud integreeritud personaliteenused, mis täidavad mitmesuguseid funktsioone ja vastutavad kõigi personalipoliitika aspektide eest. Siin peetakse personalipotentsiaali arendamist konkurentsivõitluses pikaajalise edu tagamise üheks olulisemaks aspektiks. Neljanda tasandi personalijuhtimise põhijooned on järgmised:

A) juhtimistehnoloogiate täiustamine on keskendunud kõrgeimate efektiivsusstandardite saavutamisele ettevõtte põhieesmärkide elluviimisel. Tööjõu, juhtimissüsteemide korralduse ja stimuleerimise parandamine toimub selles suunas, et ületada kõik konkurentide parimad võimalused.

B) personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemid on suunatud mitte üksiku töötaja, vaid juhtide ja spetsialistide meeskonna potentsiaali arendamisele. Kõik, mis puudutab karjääriplaneerimist, hindamismeetodeid, toimub seda suunda arvestades.

Seega näeme, et organisatsiooni muutusega kaasneb muutus ka personaliteenistuses. Mida kõrgem on organisatsiooni konkurentsivõime tase, seda olulisemat rolli hakkab selles mängima personaliteenistus. Kogu organisatsiooni kui terviku heaolu sõltub hiljem selle töö efektiivsusest.

.3 Personali hindamise lähenemisviisid

Personalijuhtimise teaduses on personali hindamisel kaks lähenemist.

Esimene lähenemine on traditsiooniline, see hõlmab personali hindamist, keskendudes tehtud töö tulemusele. Teine lähenemine on kaasaegne, mis hõlmab ettevõtte arengule keskendunud personali hindamist.

Traditsioonilisel personalihindamise lähenemisviisil on järgmised eesmärgid:

ettevõtte töötajate edutamine või otsuste tegemine nende üleviimiseks teise osakonda;

töötajate teavitamine sellest, kuidas ettevõtte juhtkond nende tööd hindab;

hinnangu iga töötaja individuaalselt, aga ka struktuuriüksuste kui terviku panusele ettevõtte eesmärkide saavutamisse;

töötasustamise taseme ja tingimustega seotud otsuste tegemine;

personali väljaõppe ja arendamisega seotud otsuste kontrollimine ja diagnostika.

Traditsiooniline lähenemine lähtus sellest, et personali atesteerimist seostati eelkõige tehtud töö hindamisega, töötaja ametikohale sobivuse kontrollimisega, selgitades välja tema võimekust tööülesannete täitmiseks.

Tuleb eristada traditsioonilist lähenemist – kodumaist ja välismaist. Need erinevused seisnevad personali sertifitseerimise ja hindamise eesmärkides, meetodites ja tulemustes. Traditsiooniline kodumaine lähenemine oli enamasti formaalsemat laadi, seda tunnistati postfactum teatud personaliotsuste põhjendamiseks. Traditsioonilist välismaist personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemi käsitletakse peamiselt eesmärkidepõhise juhtimise raames. Reeglina sisaldab sellise juhtimise tehnoloogia järgmisi komponente:

ettevõtte missiooni määratlemine, eesmärgid ja strateegia nende elluviimiseks;

individuaalsete eesmärkide seadmine organisatsiooni töötajatele ja juhtidele lähtuvalt ettevõtte eelnevalt määratletud eesmärkidest;

individuaalsete eesmärkide saavutamise taseme perioodiline hindamine;

töötajate koolitamine ja abistamine;

töötajatele tasu määramine eesmärkide eduka täitmise ja ülesannete täitmise eest.

Traditsioonilisele eesmärkidepõhisele juhtimisele üles ehitatud personali hindamine võimaldab suurendada kontrolli töö ja selle tulemuste üle, siduda ettevõtte eesmärgid töötajate individuaalsete eesmärkidega, hinnata töötajaid objektiivselt, mitte aga otsejuhtide subjektiivsel arvamusel, luua objektiivne alus saavutatud tulemuste eest tasu määramiseks ja edutamise otsuste tegemiseks.

Samas osutus traditsioonilise personali hindamissüsteemi kasutamise kogemus paljudes lääne ettevõtetes ebatõhusaks või lausa ebaõnnestunuks. Probleem on selles, et kuigi see süsteem on üsna loogiline ja peaks tooma tulemusi, on see üles ehitatud mitmetele eeldustele, mis ei ole alati praktikas rakendatavad.

Esiteks eeldab traditsiooniline personali hindamise süsteem, et ettevõtte töö tulemused on ettevõtte iga töötaja töötulemuste lihtne summa.

Kaasaegne praktika näitab, et ettevõtte töö tulemused sõltuvad otseselt töötajate omavahelisest suhtlusest, meeskonnatööst, mitte ainult individuaalsest edust. Töötajatevaheline suhtlus, mis on organisatsiooni efektiivsuse võtmetegur, langeb traditsioonilisest eesmärkidepõhisest juhtimise süsteemist välja.

Teiseks on traditsioonilise eesmärkidepõhise juhtimise süsteemi raames põhirõhk tulemuste saavutamisel. Töötajale seatakse tulemustele suunatud eesmärk, näiteks saada tulu sellises ja sellises mahus ning saadakse aru, et töötaja, kes saab selgelt aru, mida temalt nõutakse, leiab selle saavutamiseks võimaluse.

Kolmandaks hõlmab traditsiooniline eesmärkide alusel juhtimise süsteem töötajate endi kaasamist individuaalsete eesmärkide määratlemisse. Töötajad tahavad oma töö üle suurt kontrolli omada ning sellise kontrolli andmine, loomulikult mõistlikes piirides, on kindlasti lisastiimuliks.

Kuid tegelikult pole töötajate endi poolt eesmärkide määratlemine kaugeltki kõigil juhtudel tõhus. Kaasaegne personalijuhtimise teooria ja praktika näitavad, et lihtsalt töötajate kaasamisest individuaalsete eesmärkide seadmisse ei piisa. Seda seetõttu, et töötajaid ei kaasata organisatsiooni üldiste eesmärkide määratlemise protsessi, millest lähtuvalt tuleks kujundada töötajate individuaalsed eesmärgid.

Organisatsiooni arendamisele suunatud personalihindamise protsess peaks aitama kaasa töötajate professionaalsele kasvule ja arengule, mitte olema keskendunud ainult personali viimase perioodi töö hindamisele. Pealegi oleks vale pidada hinnangut koondamise aluseks. Kui töötajat vaadeldakse kui "inimkapitali", siis oleks vale "maha kanda" raha, mille organisatsioon on sellesse juba investeerinud. Tuleb mõelda võimalustele, kuidas suurendada organisatsiooni investeeritud (loodud) inimkapitali tootlust. Kaasaegsed tehnoloogiad personali hindamiseks ja sertifitseerimiseks on ennekõike võimalused selle kapitali tootluse suurendamiseks, leides võimalusi nende ettevõtte ressursside parimaks kasutamiseks. See ei tähenda, et pärast atesteerimise ja sertifitseerimise läbimist jäävad töötajatele alati töökohad alles, et halvemal juhul piirdub kõik personali rotatsiooni, ettevõttesisese teise ametikoha valikuga. Kuid hoolikas suhtumine kõrgelt professionaalsetesse töötajatesse, kelle koolitamiseks ja koolitamiseks võiks kulutada märkimisväärseid ettevõtte ressursse, personali, kellel on lisaks sellele ettevõttes kogemusi, on saamas kaasaegse ettevõtte juhtimise domineerivaks suundumuseks.

Ettevõtte arengule suunatud personali hindamise protsess on palju tõhusam. Edukamad Lääne ettevõtted seavad oma töötajatele rangemad nõuded ja eesmärgid, seovad otseselt ja suures osas oma töötajate ja juhtide töötasu nende eesmärkide saavutamise astmega. Nendes ettevõtetes on personali hindamise protsess suunatud ettevõtte tulevikule, mitte ainult lühiajaliste, vaid ka pikaajaliste plaanide elluviimisele.

Neljandaks on traditsiooniline personali hindamine suunatud minevikku, kaasaegses käsitluses on aga arengule suunatud personali hindamine mõeldud selleks, et aidata töötajatel mõista ettevõtte suunda, eesmärke ja nende saavutamise viisi. Seega on traditsioonilises personalihindamises rõhk juhtunu väljaselgitamisel, tänapäevases aga sellel, miks nii juhtus ja mis vajab parandamist.

Personali hindamise protsess, mis on keskendunud organisatsiooni arendamisele, sisaldab kolme põhijoont:

eesmärkide ja standardite seadmine nende täitmise jälgimiseks;

tehtud tööde ülevaade;

töö parandamine, ettevõtte areng ja sellesse arengusse panuse hindamine iga töötaja individuaalselt.

Töötaja motivatsiooni ja tulemuslikkust saab tõsta vaid siis, kui töötaja saab selgelt aru, mida täpselt saavutada tuleb.

.4 Kaasaegse personalihindamise eesmärk, korralduspõhimõtted ja eesmärgid

Enne personali hindamise korraldamise jätkamist peaks personaliteenistuse juhtkond selgelt mõistma personali hindamise ja hindamise üldisi ja spetsiifilisi, peamisi ja abi- (lisa)eesmärke, samuti ettevõtte tehnilisi ja organisatsioonilisi võimalusi.

Personali sertifitseerimine ja hindamine on juhtimistehnoloogia, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja strateegia elluviimisele, samuti organisatsiooni tegevuse efektiivsuse tõstmisele peamistes juhtimisfunktsioonides.

Hindamisprotsess ise võib olla nii formaalne kui ka mitteametlik. Igal juhul mõjutab personali hindamine otseselt palgatõusu, edutamist või edutamist, vallandamist, koolitust ja töötajate karjääri kujundamist.

Personali sertifitseerimine ja igakülgne hindamine on igas kaasaegses organisatsioonis väljakujunenud personaliteenuse lahutamatu osa. See on omamoodi kriteerium ja tagatis selle konkurentsivõimele ja stabiilsusele turul, juhtimiskvaliteedi näitaja - tänapäeva konkurentsivõitluses kõige olulisem edutegur. Õigesti üles ehitatud personali sertifitseerimise ja hindamise süsteem on esimene näitaja, mis näitab personalitöö taset ja kvaliteeti ettevõttes.

Läänes on juhtimisteooria kohaselt SERTIFITSEERIMINE töötaja töö summeerimine tema töölepingu lõppemisel, hinnang tema töötulemustele kogu lepingu kehtivusaja jooksul, mis määrab kindlaks töölepingu täitmise astme. töötaja oma ametikohaga kehtestatud nõuetega, ametijuhendi nõuetega, mis olid töölepingu aluseks.

Personali hindamine juhtimisteaduses on süsteem, mille abil hinnatakse perioodiliselt töötaja töö tulemusi või näidatud oskusi, lähenemisi töö tegemisele (kuu, kvartali, aasta jooksul) vastavalt tegevuse eesmärkidele (standarditele) ja ülesannetele (tulemustele). selle ametikoha jaoks loodud.

Kaasaegse organisatsiooni personali sertifitseerimine ja hindamine peab tingimata järgima mitmeid omavahel seotud eesmärke.

Selleks, et mõista, miks organisatsioon vajab personali atesteerimist ja hindamist, on vaja kindlaks määrata eesmärgid (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed), mida tuleb atesteerimis- ja hindamisprotseduuride läbiviimisel realiseerida.

2.5 Personali hindamise eesmärgid

Põhieesmärgid see:

personali tulemuslikkuse määramine;

muudatused töötasus ja stiimulid vastavalt tulemuslikkusele;

töötajate arendamine;

Lisaeesmärgidsisaldab:

töötaja kokkusobivuse kontrollimine meeskonnaga;

töömotivatsiooni kontrollimine, sellel ametikohal töötamise motivatsioon;

töötaja karjääriarengu väljavaadete kindlaksmääramine.

Kindral eesmärgid:

personalijuhtimise parandamine ja personalitöö efektiivsuse tõstmine;

vastutuse ja sooritusdistsipliini suurendamine.

Konkreetne:

töötajate ringi ja koondamisele või vähendamisele kuuluvate ametikohtade loetelu kindlaksmääramine;

organisatsiooni moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine.

Tuleb märkida, et sertifitseerimise kasutamist töötajate arvu vähendamise vahendina peetakse vastuvõetamatuks.

Vaatleme üksikasjalikult personali sertifitseerimise ja hindamise peamisi eesmärke.

Personali tulemuslikkuse määramine.

Personali hindamine võimaldab eristada tõhusaid töötajaid ebaefektiivsetest. Juht peab suutma kindlaks teha, millised töötajad panustavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisse ja millised mitte. Tulemuslikkusele orienteeritud organisatsioonis ei ole ruumi “tasandamiseks”: halvasti tehtud töö ei tohiks jääda märkamata. Neile töötajatele, kes ei suuda neile pandud ülesandeid täita, tuleks osutada vajalikku abi ja anda võimalus oma tööd parandada. Kui töötaja töö ikka ei vasta vajalikele kriteeriumitele, siis tuleb tema suhtes ette võtta parandusmeetmed: ümberpaigutamine, alandamine ja äärmisel juhul vallandamine. Tõhusad ettevõtte juhid ei kõhkle kunagi koondamise vajadusest. Töötajate tööle jätmine, kes oma tööd ei tee, saadab oma tööd hästi tegevatele töötajatele vale signaali. Näiteks Ameerika ettevõte Microsoft vallandab igal aastal personali hindamise tulemuste põhjal umbes 5% oma töötajatest.

Halb suhtumine valesse personali hindamissüsteemi "tulemuseks" on pikaajaline probleem. Kõrgeid tulemusi saavutavad töötajad soovivad, et nende tööd märgataks ja premeeritakse. Et motiveerida töötajaid tõhusalt töötama, on vaja välja tuua kõige lootustandvamad töötajad, kelle töö eest tuleks tasuda vastavalt nende panusele. Palgatõus ei tohiks olla sama, vaid varieeruda sõltuvalt konkreetse töötaja saavutatud tulemustest. Palga kui motiveeriva teguri tulemuslikkus sõltub täielikult sellest, kui täpselt on võimalik mõõta tehtud töö tulemuslikkust, aga ka oskusest teha vahet efektiivsetel ja ebaefektiivsetel töötajatel.

Muutused töötasus ja soodustustes lähtuvalt tulemustest.

Selleks, et aidata kaasa töötajate töötulemuste paranemisele, tuleks hästi tehtud tööd premeerida. Töötajad, kes panustavad kõige rohkem organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisse, väärivad enim tasu.

Töötajate arendamine.

Juhi ülesanne on aidata töötajat tema professionaalse kasvu ja arengu tagamisel. Selle saavutamiseks peab personali hindamine olema konstruktiivne ja dünaamiline protsess, mis on orienteeritud tulevastele saavutustele.

Kahjuks on hindamine ja tulemuslikkuse hindamine paljudes organisatsioonides strateegiline protsess. Need on pigem seotud varasemate tulemustega, mitte eesmärgiga parandada tulevast tulemuslikkust. Ilma fookuseta töötajate edasisele arengule võib personali hindamine viia negatiivsete tulemusteni, töötajad peavad hindamist tehtud töö aruandeks. See on üheks peamiseks negatiivse suhtumise põhjuseks töötajate ja juhtide hinnangusse.

3. Personali hindamise tehnoloogiad

Personali sertifitseerimist saab läbi viia mitmel viisil, lähtudes spetsiifikast ja traditsioonidest ning organisatsiooni juhtimiskultuuri iseärasustest. Hindamissüsteemi valik on tippjuhtkonna funktsioon. Selle määrab suuresti ära personalitöö tase organisatsioonis: mida kõrgem on tase, seda suurem on vajadus personali hindamise objektiivsete näitajate ja formaalsete protseduuride järele, seda rohkem aega ja ressursse on ettevõte valmis nendele eesmärkidele kulutama.

Personali hindamine võib põhineda kaks peamist valdkonda: tulemuslikkuse hindamine ja kutseoskuste hindamine ning lähenemised töö tegemisele.

Tulemuslikkuse hindamine.

Üks lihtsamaid ja tõhusamaid hindamismeetodeid on sünnituse lõpptulemuste hindamine. Esiteks puudutab see selliseid näitajaid nagu tehtud töö maht, töötaja laekunud tulu suurus, teenindatud klientide arv.

Töötulemuste hindamine võimaldab töötaja tulemuslikkust otseselt "siduda" osakonna ja organisatsiooni kui terviku tulemustega. Töötulemuste kindlaksmääramine ei ole reeglina eriti keeruline ja sellel puudub igasugune subjektiivsus. Kui töötaja äriliste omaduste hindamisel saab hindamist läbi viinud juht lähtuda oma isiklikest, subjektiivsetest hinnangutest, siis näiteks müüdud toodete arvu hindamisel räägivad tehtud töö aruanded enda eest.

Professionaalsete oskuste hindamine ja lähenemised töö tulemuslikkusele.

Tööd hinnatakse reeglina saadud tulemuse järgi. Kuid ainult töö tulemustele või ainult neile lootma jääda on kohatu. Tuleb hinnata iga töötaja panust püstitatud eesmärkide saavutamisse, s.o. otsustada, kuidas ta probleemi lahendab. On vaja hinnata lähenemist töö tegemisele, teatud oskuste oskuse taset ja kehtestada selles valdkonnas tulemuslikkuse standardid. Personalijuhtimise teoorias kasutatakse selliste oskuste defineerimiseks mõistet “pädevus”. Täpsemalt on kompetents töökäitumine, hoiak, teadmised ja oskused, mis on vajalikud töö tegemiseks vastuvõetaval või kõrgel tasemel ning eesmärkide edukaks saavutamiseks hinnataval perioodil.

Suurim probleem oskuste taseme hindamisel on subjektiivsus. Esiteks võib igaühel olla erinev arusaam sellest, mis on “hea” ja mis “halb” või millist lähenemist töö tegemisele peetakse tõhusaks ja mis ebaefektiivseks. Teiseks leiavad ühed sama töötajat hinnates, et töötaja näitas talle pandud ülesande lahendamisel parimat lähenemist, teised aga arvavad, et töötaja töötas väga halvasti ja kasutas talle pandud ülesannete lahendamisel täiesti vale lähenemist. Kui need küsimused tähelepanuta jätta, väheneb oskuste ja töökäsitluste hindamise efektiivsus praktiliselt nullini.

Kaasaegne teooria ja praktika pakuvad tõstatatud probleemidele üsna tõhusaid, kuid mitte alati tuntud ja veelgi enam Venemaal rakendatud lahendusi. Esiteks, enne hindamist määratakse eelnevalt kindlaks võimalused tõhusaks ja ebaefektiivseks lähenemiseks töö sooritamisele või mis tahes oskuse oskuse tase (reeglina teeb seda spetsiaalne ekspertkomisjon). Teisisõnu määratakse tõhusa ja ebaefektiivse töökäitumise mustrid. Teiseks ei põhine hindamine hindaja arvamusel, vaid tõenditel heade või halbade töötulemuste kohta või täpsemalt töökäitumise näidete põhjal, mida töötaja hinnatava perioodi jooksul näitas. Seega peavad kõik hinnangud olema tingimata põhjendatud ja neid toetama reaalsete näidetega.

Oskuste või töökäsitluse valdamise hindamisel on töö lõpptulemuste hindamise ees veel üks põhimõtteline eelis, mis ei ole alati võimalik ja asjakohane. Isegi kui lõpptulemusi on lihtne mõõta ja jälgida, ei määra nende hindamine, miks teatud tulemused saavutati. See tähendab, et kui töötaja ei suutnud saavutada hinnangulise näitaja kavandatud väärtust, siis pole selge, miks see juhtus ja mida täpselt see töötaja oma töös parandama peab. Samas keskendub oskuste ja lähenemiste hindamine töö tegemisel konkreetse tulemuse saavutamise põhjustele ning võimaldab vastavalt sellele määrata personali arendamise ja koolitamise suunad.

Kaasaegsed hindamistehnoloogiad põhinevad süstemaatilisel lähenemisel, mis võtab arvesse paljude omavahel seotud tegurite mõju.

3.1 Töötaja töö kohta teabe saamise meetodid

Teabe hankimise meetodite kaalumisel tuleb märkida, et siin on peamine andmete hankimine töötajate hindamiseks erinevate nurkade alt, nimelt: vaatlus, hinnatava töötaja kolleegidelt saadud teave, tarbijatelt saadud teave, aruanded.

vaatlus.

See meetod on kõige usaldusväärsem viis ettevõtte personali töö kohta teabe hankimiseks, kuid samas ka kõige raskemini rakendatav. Pealegi ei tulene keerukus mitte ainult hinnatava töötaja tegevusest arusaamatuse võimalusest. Suurim probleem tulemuslikkuse vaatluse meetodi kasutamisel on ajapuudus, et hindaja saaks pidevalt jälgida, kuidas iga alluv töötab. Kuid tuleb märkida, et kuna juht ise jälgib oma töötajate tööd, on see meetod üks usaldusväärsemaid. Teave hea (või halva) toimivuse kohta saab otse hindaja, mitte kolmandatelt isikutelt, sageli kuulujuttude või arusaamatuste põhjal.

Selle meetodi negatiivsete külgede hulka kuulub asjaolu, et töö hindamine võib olla moonutatud või kallutatud. Selle vältimiseks on vaja personali tööd hinnata üksnes reaalsetest faktidest lähtuvalt, s.o. hinnangu määramisel argumenteeri seda konkreetsete näidetega töötaja õigest või ebaõigest töökäitumisest.

Info kolleegidelt tööl.

Sama osakonna töötajatel või meeskonnaliikmetel, kes töötavad igapäevaselt koos, on tavaliselt rohkem teavet üksteise töö kohta kui nende vahetul juhil. See on teave töötaja töö kohta klientidega, suhetest töökollektiivis ja ettevõtte teiste osakondadega. Selle meetodi kasutamine võib aidata juhil paljastada esmapilgul nähtamatud probleemid ja takistused, mis takistavad ettevõtte eesmärkide saavutamist. Töötajate arvamused kolleegide töö kohta võivad põhineda eelarvamustel või arusaamatustel, mistõttu on töötajatel kohustus esitada tõendeid või näiteid õige või vale lähenemise kohta töö tegemisel.

Teave tarbijatelt.

Objektiivse teabe saamiseks on vaja hinnata tööd mitte ainult seda tegeva töötaja, vaid ka tarbija seisukohast. Pealegi ei mõisteta tarbija all mitte ainult ettevõtte kliente (välistarbijaid), vaid ka töötajaid (sisetarbijad). Uuringute ja küsitluste läbiviimine ettevõtte sisetarbijate seas annab teavet töötajate vahel tekkivate probleemide kohta. Selliseid küsitlusi saab läbi viia ankeetidega, mis sisaldavad küsimusi teatud töötajate töö kohta, millega nad peavad oma töös kokku puutuma.

Ettevõtte klientide küsitluste jaoks saate kasutada spetsiaalseid küsimustikke, mis pakuvad vastuseid paljudele küsimustele pakutavate teenuste kvaliteedi kohta. Erinevalt ettevõtte töötajatest ei pea kliendid küsimustikke üldse täitma. Seetõttu peaksid kõik küsimused olema konkreetsed ja nende arv ei tohiks olla suur. Selle meetodi kasutamine küsitlustes on piiratud, kuid klientidelt saadav teave on olulisem kui töötajate ja teatud juhtudel ka otsese juhi arvamus.

Oluliseks infoallikaks ettevõtte personali töö kohta on klientidelt laekunud kaebused. Näiteks võib tulemuslikkuse kriteeriumiks olla klientide kaebuste minimaalne arv (või puudumine). Veelgi enam, selle teabe abil saate klientidega töötamisel teada saada vigadest ja võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks.

Aruanded.

See teabe hankimise meetod on vajalik eelkõige selleks, et teha kindlaks töö tegelikud tulemused ja töötaja individuaalsete eesmärkide saavutamise määr. Teabeallikateks võivad olla mitte ainult finantsaruanded, vaid ka kõik muud, näiteks tehtud tehingute või müüdud toodete arvu aruanne (füüsilises mõttes). Selle teabe põhjal saadud hinnangud on tulemuspõhiste lisatasude ja palgamuutuste arvutamiseks kõige sobivamad. Seevastu ettevõtte (või osakonna) tulemuste aruannete põhjal saadud info ei räägi palju püstitatud eesmärkide mittetäitmise põhjustest, vaid fikseerib selle fakti. Seetõttu on seda teavet keeruline kasutada personali arendamise ja koolitamise suundade määramiseks.

3.2 Organisatsiooni personali hindamise meetodid

Personalitöö tulemuste hindamise süsteemi valikul tuleb lähtuda organisatsiooni eesmärkidest ja hindamise vahetust ülesandest (näiteks personali arendamine ja koolitamine, töötasu muudatused). Valitud hindamissüsteem peab vastama ka organisatsiooni kultuurile.

Saab eristada kolm meetodite rühma: levinud meetodid; töökäitumise hindamine; töötulemuste hindamine.

Vaatleme üksikasjalikumalt organisatsiooni personali hindamise üldisi meetodeid.

Üldised meetodid.

Kirjalike tunnuste meetod- üks lihtsamaid personali hindamise meetodeid. Juht saab hinnata alluva tööd, kirjeldades tema tööd oma sõnadega. Sellise hinnangu saab anda töötaja töö tulemustele (tulu, müüdud toodete maht, selle kvaliteet), äriomadustele, lähenemistele teatud tööülesannete täitmisel. Samuti saab hindaja anda soovitusi töötaja arenguks.

Kirjaliku tunnuste meetodi hindamisvormi näidis on toodud lisas 1.

Ulatus- tehnilisest seisukohast vanim ja lihtsaim personali hindamise meetod. Selle meetodi järgi võrreldakse töötajate töö tulemusi ning hindav juht järjestab kõik oma alluvad parimast halvimani. See meetod eeldab, et ta mõistab täielikult oma alluvate töökohustusi ja suudab nende töösooritust samaaegselt võrrelda ühiste tegurite alusel. Selle meetodi näiline kasutuslihtsus on petlik.

Pingerida sobib vaid siis, kui hinnatavaid töötajaid on vähe, eeldusel, et nende töökohustused on praktiliselt samad. Kuid ka sel juhul võib pingerea kasutamine personali hindamisel olla äärmiselt subjektiivne ja tekitada suuri raskusi keskmiste tulemustega töötajate hindamisel.

gradatsioon.

Hindamissüsteem näeb ette tööjõu efektiivsuse konkreetse taseme olemasolu, näiteks väga tõhus, tõhus, vastuvõetav, ebaefektiivne, vastuvõetamatu. Iga hinnatud töötaja töötulemusi võrreldakse iga taseme kirjeldustega ning seejärel määratakse töötajale tase, mis tema tööd kõige paremini kirjeldab.

Seda süsteemi saab täiustada eelneva levitamise teel, s.t. iga tase on eelnevalt määratud vastava fikseeritud töötajate protsendiga. Seda meetodit nimetatakse "määratletud jaotusmeetodiks".

Selle meetodi kasutamise poolt on mitu väga tugevat argumenti, sest sellega saab üle probleemist, et juht hindab oma alluvaid üle või alahindab, samuti annab igale alluvale keskmised hinnangud. Veelgi enam, see tehnoloogia paneb juhid personali hindamise protsessi tõsisemalt võtma, mis suurendab oluliselt tõenäosust tuvastada need töötajad, kes teevad oma tööd hästi ja need, kes ei vasta vajalikele kriteeriumidele.

Siiski võib etteantud tulemuslikkuse hindamise tehnoloogia saada organisatsioonis vastupanu. Kui seda tehnoloogiat kasutatakse valesti, võib see suurendada konkurentsi, õõnestada usaldust ja halvendada tööõhkkonda meeskonnas. Teisest küljest seavad absoluutsed standardid efektiivsuse taseme määramisel personalile konkreetsed eesmärgid, ilma et see tooks kaasa konkurentsi suurenemist meeskonnas, s.t. samuti on vaja hinnata meetodi rakendamise tingimusi.

Hindamisskaala (või graafiline).- üks populaarsemaid kaasaegseid personali hindamise meetodeid. Hindamisskaala määratleb erinevad töö või oskuste tulemuslikkuse tasemed ning igale neist tasemetest määratakse konkreetne skoor. Tavaliselt saab juht iga konkreetse kriteeriumi jaoks valida ühe mitmest (tavaliselt 5 kuni 10) tasemest. Hindamiskriteeriumid reitinguskaalal võivad põhimõtteliselt olla mis tahes. Selle meetodi abil saate hinnata töötajate tulemusi, nende individuaalsete eesmärkide saavutamise astet, aga ka töötaja mis tahes oskuste või äriliste omaduste omamise astet. Hindamisskaala näide on toodud 2. lisas.

See meetod pakub ühtset (ühise skaalal põhinevat) lähenemist erinevate töötajate hindamiseks, pakkudes seega ühtse aluse personali hindamiseks organisatsiooni kõigis osakondades. Lisaks on hindamisskaala meetodit üsna lihtne kasutada, see ei nõua hindavalt juhilt suuri pingutusi, suuri rahalisi ega ajakulusid.

Selle meetodi kasutamise põhiprobleemiks on ebakindlus hinnangute valikul. Mida tähendab näiteks 3 (vastuvõetav) või 5 (suurepärane)? Mille poolest need erinevad ja millest ühe või teise hinnangu valikul lähtuda? Selliste küsimuste vältimiseks ei tohiks hindamisskaala meetodit kasutada üksi, vaid kombineerituna teiste hindamismeetoditega, mis võimaldavad täpsemalt määrata ja eristada erinevaid efektiivsuse tasemeid.

.3 Perioodilise personali hindamise protsessi loomine

Perioodilise personali hindamise (atesteerimise) protsess aitab ettevõtte eesmärke edukalt saavutada. See võimaldab siduda ettevõtte äriplaani töötajate töö- ja arenguplaanidega. Hindamisprotsessi (personali hindamistsükli) kestus on tavaliselt 1 aasta, kuigi see võib olla ka pikem (kuni 18 kuud). Perioodiline hindamisprotsess on iteratiivne protsess, st. Kui hindamistsükkel on lõppenud, korratakse protsessi uuesti.

Sertifitseerimise oluline nõue on selle töö korraldamise etappide range järgimine. Sertifitseerimisprotseduuride keerukus ja kvaliteet peaksid vastama personaliteeninduse spetsialistide staatusele, kvalifikatsioonile ja kogemustele. Seetõttu on keeruliste skeemide ja protseduuride juurutamine personaliga töötamise praktikasse algusest peale põhjendamatu. Sertifitseerimise esimesed sammud peaksid olema lihtsad, organisatsiooni töötajatele arusaadavad ning struktuuriüksuste juhtidele ja personalispetsialistidele hõlpsasti kasutatavad.

Töötajate integreeritud sertifitseerimise ja hindamise süsteemi ülesehitamise eelistatuimad etapid, mille eesmärk on oluliselt parandada personalijuhtimise tõhusust, on vähemalt järgmised:

) perioodilise (tavaliselt 2 korda aastas) personali sertifitseerimise (hindamise) juurutamine ettevõtte töötajate intervjuude (intervjuude) ja küsimustike (spetsiaalselt koostatud vormide täitmine) alusel, et kontrollida nende äri- ja isikuomadusi. Etapi kestus: 1 - 2 aastat;

) intervjuude ja küsimustike täiendamine mitte sagedamini kui üks kord aastas kasutatava atesteerimis- ja hindamislehtede süsteemiga, et suurendada hindamise ja kontrollimise objektiivsust ning töötaja sellel ametikohal tehtud töö muid tulemusi, vastavuse astet. tema töönõuded. Etapi kestus: 2 - 3 aastat;

) üleminek eesmärkide kaupa personalijuhtimise süsteemile, hinnates kõige objektiivsemalt iga ettevõtte töötaja panust oma struktuuriüksuse ja organisatsiooni kui terviku töö tulemustesse. Etapi kestus: vähemalt 2 aastat;

Seega ei saa üleminek kaasaegsetele juhtimisteaduse nõuetele põhinevale personali terviklikule hindamise ja sertifitseerimise täisväärtuslikule süsteemile aega võtta kokku alla 5 aasta.

Sertifitseerimise korraldamise ja läbiviimise kord eeldab selget ettekirjutust: sertifitseerimistehnoloogia sertifitseerimise ajastus (sagedus), selle vormid (protseduurid), vastutusvaldkondade jaotus sertifitseerimistegevuste väljatöötamise ja läbiviimise eest, sertifitseerimistegevuse elluviimise kord. sertifitseerimise tulemused (tulemused).

Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemi kasutuselevõtule peaks eelnema eeletapp, mille sisu on järgmine: organisatsiooni tippjuhtkond peab erikorraldusel teavitama ettevõtte struktuuriüksuste juhte ja töötajaid sellest, kuivõrd personali hindamine ja sertifitseerimine toimub. ajakava ja miks personali sertifitseerimist läbi viiakse, milliseid eesmärke ja eesmärke see taotleb, milliseid järeldusi see toob organisatsioonile tervikuna ja iga töötaja jaoks eraldi.

Juhtkond peaks enda käsutuses:

teatama, kes koostab atesteerimiseks metoodilise toe, s.o. töötada välja eesmärgid, eesmärgid, sertifitseerimisprotseduurid jne.

määrab kindlaks dokumentide loetelu, mis tuleb välja töötada enne sertifitseerimise algust;

määrata kindlaks esmase sertifitseerimise orienteeruvad kuupäevad ja ajavahemik, mille jooksul kõik sertifitseerimisel osalejad peavad tutvuma sertifitseerimise protseduuride ja dokumentidega, tegema motiveeritud märkusi ja ettepanekuid.

3.4 Personali perioodilise hindamise etapid

Personali perioodilise hindamise protsess on mõeldud järgmiste ülesannete täitmiseks:

*Organisatsiooni töötajatele individuaalsete tööplaanide määramine järgnevaks perioodiks;

* Tööplaani raames, vastastikusel kokkuleppel töötajaga, individuaalsete põhieesmärkide ja sihtide kehtestamine;

*Antud ülesannete saavutamise edenemise jälgimine miniintervjuude ja ametlikuma vahehindamise intervjuu kaudu;

*Töötajate töö hindamine ja töötajate efektiivsuse tõstmiseks vajaliku individuaalse koolitusvajaduse väljaselgitamine;

*Assessorite ja hindajate töösuhete parandamine;

*Tasu suuruse määramine ja töötasu muutused sõltuvalt töötaja töötulemustest ja panusest ettevõtte eesmärkide saavutamisse.

Personali perioodilise hindamise peamised etapid:

Töö planeerimine;

eesmärkide seadmine, hindamiskriteeriumide ja reitingute väljatöötamine;

üksikute sihtmärkide süsteem;

tegevuskava;

põhieesmärkide ja oskuste määratlemine;

vaheintervjuu või miniintervjuu;

hindamisvestlus;

hindamise määratlus;

töö planeerimine.

Perioodilise personalihindamise tsükkel algab iga töötaja ja juhi eelseisva perioodi tööplaani määratlemise ja läbiarutamisega. Selle arutelu põhieesmärk on koostada tööplaan, milles määratakse kindlaks tuleva aasta peamised individuaalsed eesmärgid ja eesmärgid ning väike hulk vähem olulisi eesmärke.

Personali töö tulemuslikkuse hindamine ettevõttes toimub nende tulemuste saavutamist mõjutavate otseste (või hinnangute töötulemustele) ja kaudsete hinnangute (või hinnangute töötaja töö tulemuslikkusele omaduste järgi) abil. Hinnangud täiendavad üksteist ja neil on erinevad otsesed eesmärgid.

Otsehinnangute gruppi kuuluvad hinnangud eesmärkide saavutamise kohta ning hinnangud töötaja panuse tasemele organisatsiooni ja üksuse tegevusse. Kui eesmärgid on seatud rangelt individuaalselt, siis panuse taseme hindamise kirjeldused töötatakse välja mitte iga tegija kohta individuaalselt, vaid töötajate ametirühmade kohta.

Kaudsed hinnangud on seotud teguritega, mis iseloomustavad töötajat ennast, tema kutseoskusi, võimeid ja teadmisi. Need omadused on seotud töötaja töötulemustega funktsionaalse sõltuvuse kaudu.

Otsest ja kaudset hindamist kasutatakse koos üldise hindamissüsteemi elementidena, mis vastavad personaliga töötamisel erinevatele eesmärkidele.

Suurim raskus eesmärkidepõhise juhtimise rakendamisel seisneb just individuaalsete sihtnäitajate süsteemi määratlemises. Pärast seda taandatakse hindamisprotsess üsna lihtsaks toiminguks, mille käigus võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mis saadi enne hindamisperioodi algust.

Samuti tugevdab personali hindamine traditsioonilist personalijuhtimise mehhanismi, mis põhineb jäigal individuaalse vastutuse ja juhtide stiimulite süsteemil. See võimaldab teil maksimeerida iga organisatsiooni töötaja potentsiaali.

Tulemuste hindamise vormide valik. Tulemuste hindamine, s.o. tegelik hinnang töötajale eesmärkide saavutamisel seisneb tegelike tulemuste võrdlemises etteantud tasemega.

Pärast sellist võrdlust ei ole juhil raske määrata hinnatava töötaja töö tulemuslikkuse üldhinnangut vaadeldaval perioodil. Samas võib hinnang aritmeetilisest keskmisest mõnevõrra erineda, kuna üks või teine ​​eesmärk on oma tähtsuselt mõnevõrra erinev. Lisaks saab juht arvesse võtta erilisi väliseid asjaolusid, mis mõjutasid tulemusi ja olid väljaspool hinnatava töötaja kontrolli. Sellisel juhul tuleks neid asjaolusid kommentaarikastis üksikasjalikult selgitada.

Hindamisvormi valiku kriteeriumid. Hindamiskriteeriumide väljatöötamine on protsess, mille käigus valitakse tegurite süsteem, mis mõjutas eesmärkide saavutamist selles osas, kuidas need mõjutasid töötaja tegevust ja kajastasid selle tulemusi antud ajaperioodil. Pealegi ei hinnata mitte töötaja võimeid (potentsiaali), vaid professionaalsete omaduste tegelikke ilminguid hindamisel arvestatud ajaperioodil.

Valida tuleks kriteeriumid, mis on konkreetsele ametikohale või samanimelisele ametikohtade rühmale kõige olulisemad ja kõige kohaldatavamad.

Tegurite süsteem koosneb kolmest põhirühmast:

Tehnilised teadmised ja oskused;

Probleemi lahendamise oskus;

Juhtimisoskused (või inimestevahelised oskused juhtimisvastutuse puudumisel)

Tehnilised teadmised ja oskused tähendavad, et töötajal on otsese vastutuse valdkonnas teatav oskusteave.

Probleemilahendusoskus tähendab oskust tuvastada, milliseid andmeid töötaja probleemide lahendamiseks vajab, määrata nende allikas ning selle põhjal teha loogilisi järeldusi. Iga põhirühma saab kõige lihtsamas versioonis hinnata ühe hinnanguga, kuid enamasti eeldatakse sisukamat analüüsi iga põhirühma sees.

Tegurite süsteemi väljatöötamist peaksid läbi viima personaliteenistuse spetsialistid otse koostöös juhtidega, kelle alluvuses selle erialarühma ametikohad asuvad.

Juhtimisoskusi võib avalikustada kui "suhtlemisoskusi", "jõupingutuste koordineerimist", "esindust". Nii nagu "tähelepanelik suhtumine alluvatesse" iseloomustab juhte, on nad tõhusa juhi teadmiste ja oskuste lahutamatu osa.

Järeldus

30-50 inimesega ettevõtte (rääkimata tuhandete töötajatega ettevõtetest) personali hindamine võib olla üsna vaevarikas ja aeganõudev protsess. Ja see ei tulene ainult iga töötaja hinnangute kogumi analüüsimise ja kõigi vajalike hindamisdokumentide koostamise tehnilisest keerukusest. Erinevaid personali hindamise stsenaariume "käsitsi" on praktiliselt võimatu arvutada, s.t. ettevõtte töötajate üldise integreeritud hinnangu määramine hindamisnäitajate kaalukoefitsientide erinevate väärtustega, kuigi see ülesanne on juhtimisotsuste tegemisel asjakohane.

Ilmselgelt ilma sobiva arvutiprogrammita, mis võtaks enda peale kõik tehnilised raskused, võib personali hindamine ja sertifitseerimine tõhusa juhtimistehnoloogia asemel muutuda rutiinseks ametlikuks protseduuriks, mis ei tasu ära sellesse investeeritud jõupingutusi ja aega. . Personali hindamisega seotud probleemide tõhusaks lahendamiseks peaks programm andma võimaluse:

hinnatavate näitajate süsteemi paindlik kohandamine ettevõtte tegevuse spetsiifikaga;

hindamisdokumentide automatiseeritud koostamine;

erinevate kaalukoefitsientide määramine hinnanguliste näitajate jaoks.

Läänes pakuvad arvukad arvuti- ja konsultatsioonifirmad kõikvõimalikke tarkvaratooteid personali hindamise automatiseerimiseks.

Venemaal ei ole praegu mitte ainult personali hindamise tarkvaravahendite puudus, vaid ka arvutiprogrammide täielik puudumine, mis toetaks juhtimisotsuste tegemist personalijuhtimise valdkonnas. Programmid nagu "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" jne. tegelikult on need suunatud puhtalt raamatupidamislike ja juriidiliste probleemide lahendamisele, aga mitte üldse juhtimisküsimustele. Selle probleemi võimalikuks põhjuseks on inimkapitali tähtsuse kui postindustriaalse ühiskonna kõige olulisema tootmisteguri ja ettevõtte konkurentsivõime tugev alahindamine meie riigis.

Üks väheseid personali hindamise automatiseerimisvahendeid kodumaises praktikas on konsultatsioonifirma "TOR - Consultant" välja töötatud arvutisüsteem "Personnel Assessment". Selles programmis on ülimalt edukas kombinatsioon ühelt poolt võimalusest viia läbi erinevate stsenaariumide hindamisi, koostada aruannete hindamisvorme ja teiselt poolt maksimaalset kasutusmugavust. Lisaks eksperthinnangu läbiviimisele näeb programm ette võimaluse hinnata testimist, s.o. tegelikult on personali hindamisel ühe arenenuma meetodi - töökäitumise jälgimise skaala - rakendamine tagatud.

Bibliograafia

1. E.V. Maslov. Ettevõtte personalijuhtimine. - M.: Infra-M, 1999, 295 lk.
2. Ettevõtte teadusliku töökorralduse alused: Kõrghariduse õpik. Ed. ON. Poljakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 lk.
3. Personali hindamine. / VE. Hrutski, R.A. Tolmatšov. - 2. väljaanne, muudetud. Ja ekstra. - M.: Rahandus ja statistika, 2007. - 224 lk., ill.
4. Organisatsiooni personalijuhtimine. V.P. Peratšev. - Moskva, 1998, 447 lk.
5. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine - M .: 2002, 355 lk.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused - M.: 1995, 205 lk.
7. Organisatsiooni personalijuhtimine. Õpik / toimetanud A.Ya. Kibanova 2. trükk, täiendatud ja parandatud - M .: - INFRA - M. 2002, 636 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Personali hindamise meetodid- need on tõhusad juhtimisvahendid, mis võimaldavad objektiivselt hinnata töötajate panust ühiste eesmärkide saavutamisse, tuvastada paljutõotavad töötajad, nende isiku- ja äriomadused.

Lihtsaim näide on töötajate valik töölevõtmisel. Paljud ettevõtted teostavad ka töötajate resertifitseerimist, mis aitab määrata kompetentside ja professionaalsuse taset. Kuid tegelikud probleemid, mida saab lahendada kaasaegsete personali hindamise metoodikate abil, on palju laiemad.

Eesmärk - see on võimalus selgelt määratleda iga töötaja koht ja roll ettevõttes, tuvastada paljulubavad, ambitsioonikad inimesed, välja rookida ebausaldusväärne ja ebakompetentne personal. Kõik see on keskendunud ettevõtte või organisatsiooni efektiivsuse tõstmisele, eesmärkide ja eesmärkide edukale saavutamisele. Statistika järgi kasutab 72% ettevõtetest personali hindamise meetodeid töötajate palkamiseks, 62% - töötajate edutamiseks, 40% - lootustandvate töötajate väljaselgitamiseks.

Meetodid personali hindamiseks organisatsioonis tuleks valida püstitatud eesmärkidest ja eesmärkidest lähtuvalt. Näiteks töötajate professionaalsuse taseme määramiseks peaksite valima kombineeritud hindamise: testimise, intervjueerimise või simulaatoritega töötamise.

Töötajate psühholoogiliste portreede koostamiseks sobib testimis- või intervjuumeetod, mis võimaldab rakendada punktiarvestust või muud kvantitatiivset meetodit.Ja äri- või kutseoskuste tuvastamiseks valivad personalijuhid kõige sagedamini ärimängud.

Hindamistöö ja analüüsi läbiviimisel tuleb esiplaanile ekspertide pädevus, ettevalmistatud metoodilise baasi (juhud, testid) ja protseduuride olemasolu. Ainult sel juhul saab rääkida objektiivsest hinnangust, mille abil saab hiljem optimeerida ettevõtte struktuuri, edutada perspektiivikaid töötajaid, kehtestada lisatasusid, kujundada töötasusid jne.

Organisatsiooni personali hindamise poliitikate ja protseduuride tasuta kataloog

Põhilised tehnikad

Kõik peamised meetodid jagunevad vastavalt nende fookusele: kvalitatiivsed, kvantitatiivsed, komplekssed ja kombineeritud. Need erinevad hindamiskriteeriumide ja personaliosakonna või juhtkonna kasutatavate tööriistade komplekti poolest.

Personali hindamise kvalitatiivsed meetodid.

1. Maatriks. Annab ette töötaja omaduste võrdlemise algselt täpsustatuga (viide). See meetod on kõige lihtsam ja levinum.
2. Suvaliste karakteristikute meetod. See hõlmab töötaja parimate saavutuste ja tema tugevuste kindlaksmääramist. Andmeid võrreldakse töö kõige jämedamate vigadega, millest tehakse järeldused edukuse ja efektiivsuse kohta.
3. Ülesantud ülesannete täitmise hindamise meetod. Võimaldab teha üldistavaid järeldusi töötaja töö kohta, sest hindab tema töötegevust tervikuna (sageli vestluse tulemusena).
4., sh juhtkonna, kolleegide, alluvate töötajate hinnang igale töötajale ja enesehinnang.
5. Rühmaarutelu meetod. See hõlmab avatud arutelu töötaja töö tulemuste üle ekspertide, personaliteenistuse ja juhtkonna esindajatega.

Personali hindamise kombineeritud meetodid.

1. Katsemeetod. Hindab personali nende ülesannete tulemuste põhjal.
2. Hinnangute summeerimise meetod. Antud skaalal on vaja hinnata kõiki töötaja omadusi, mille järel võrreldakse keskmist näitajat võrdlusnäitajaga.
3. Rühmitamise meetod. See hõlmab töötajate rühmitamist rühmadesse töötulemuste põhjal.

kvantitatiivsed meetodid.
1. Edetabel. Töötajate edukuse ja efektiivsuse reitingute koostamine. Need koosnevad mitmest juhist, misjärel kontrollitakse saadud andmeid ja vähendatakse madalaimale ametikohale asunud personali.
2. Skoorimine. See näeb ette punktide kogumise igale töötajale konkreetsete tööalaste saavutuste eest. Perioodi (sageli aasta) tulemuste põhjal summeeritakse kõik punktid ning selgitatakse välja edukamad ja mahajäänud töötajad.
3. Tasuta punktiarvestus. Protsess näeb ette, et sõltumatud eksperdid hindavad iga töötaja (isikliku või professionaalse) kvaliteeti. Saadud punktid summeeritakse.

Neid meetodeid peetakse kõige objektiivsemateks, kuna need võimaldavad teha üldisi järeldusi ja väljendada neid edasiseks võrdlemiseks numbriliselt.

Teine tõhus personali hindamine on kõikehõlmav. See hõlmab sertifitseerimismetoodika rakendamist, mis võimaldab tuvastada töötaja vastavuse taset ettevõtte ametikohale. Paljud ettevõtted praktiseerivad kõigi töötajate sertifitseerimist 1 kord aastas.

Personali hindamise psühholoogilised meetodid

Kaasaegse personalijuhtimise vastu pakuvad suurt huvi personali hindamise psühholoogilised meetodid. Need võimaldavad teil kindlaks teha mitte ainult olemasolevad isiklikud ja ametialased omadused, vaid ka tuvastada väljavaated ja võimalused iga töötaja arengus.

Psühholoogilised meetodid töötajate ametialaselt oluliste isikuomaduste hindamiseks võivad hõlmata järgmist:

• vestlused;
• intervjuu;
• ärijuhtumid;
• psühholoogiline testimine;
• "arhiivi" meetodite rakendamine;

Samuti kasutatakse psühholoogilise hindamise läbiviimisel sageli struktureeritud intervjuud, treeningharjutusi ja eneseesitluse meetodit.

Psühholoogilisi meetodeid rakendavad psühholoogia valdkonna eksperdid, kes valivad sobiva metoodika ja konverteerivad saadud tulemused usaldusväärselt demonstratiivseteks järeldusteks.Psühholoogilised hindamismeetodid tagavad suure täpsuse ja hea detailsuse, kuid võivad olla ettevõttele kulukad, kuna on vaja kaasata spetsialiste. psühholoogid tööviljakuse analüüsi objektiivsuse eest. See tundub olevat kõige mõistlikum töötajate juhtimispotentsiaali, tulevaste juhtide psühholoogilise portree hindamiseks ja personalitöö tulemuste hindamise süsteemi juurutamiseks.

Mitteverbaalne personali hindamise tehnika

Mitteverbaalne tehnika kuulub mittetraditsiooniliste meetodite kategooriasse. Kõige sagedamini kasutatakse seda uue töötaja palkamisel, kui on raskusi vabale töökohale kandideerija psühholoogilise portree, tema ametialaste omaduste objektiivse hindamisega. Mitteverbaalne tehnika võimaldab teil suure kindlusega kindlaks teha:

• temperament;
• seltskondlikkus;
• tahteomadused;
• juhiomadused.

Spetsialistid, kes kasutavad töötava personali hindamiseks mitteverbaalseid tehnikaid, analüüsivad vestluse ajal töötajaga (või potentsiaalse töötajaga):

• küsimustele vastamise kogukestus;
• pausi kestus;
• väidete keerukus ja olemus;
• vead;
• reservatsioonid;
• parandused kõnes;
• kõnedefektide olemasolu;
• näoilmed;
• hingetõmme;
• köha;
• žestid;
• kehahoiaku muutused;
• vaate suund.

Just inimese mitteverbaalsete reaktsioonide tahtmatus ja spontaansus võimaldavad kogenud psühholoogidel näha inimese tõelist emotsionaalset seisundit, isegi kui ta püüab seda varjata. Mitteverbaalne suhtlus, erinevalt verbaalsest suhtlusest, praktiliselt ei sisalda pettust, seega on spetsialistidel võimalus hinnata töötaja tegelikke kavatsusi, mitte ainult deklaratiivseid avaldusi.

Kaasaegsed personali hindamise meetodid

Kaasaegsed tehnikad esindavad kõige objektiivsemate ja tõhusamate traditsiooniliste meetodite kogumit. Levinud on hindamiskeskused, mis kujutavad endast personali- ja tulemustulemuste hindamise keskusi. Töö neis põhineb olukordade modelleerimisel, kus töötaja suudab töökohal näidata oma tugevaid külgi nii isikuomaduste kui ka kutseoskuste osas. Sellised harjutused hõlmavad tavaliselt:

• analüütilised esitlused;
• kirjalikud äriharjutused;
• rühmaarutelud;
• isiklikud küsimustikud;
• rollimängud.

Kaasaegsed personali hindamise meetodid näitavad töötajate arendamise kõige perspektiivikamaid valdkondi, võimaldavad igakülgselt hinnata tööülesannete täitmiseks vajalikke isikuandmeid. Sageli on sellised meetodid automatiseeritud ja arvutipõhised klassikalised meetodid ärikvaliteedi hindamiseks, mis lihtsustavad oluliselt hinnatud töötajate ja ekspertide vahelist suhtlust (kaasatud väljastpoolt või sama ettevõtte töötajatega).

Kaasaegsed populaarsed meetodid töötajate pädevuste määramiseks hõlmavad “360 kraadi” meetodit. See töötati välja 1987. aastal. Venemaal saavutas meetod populaarsuse alles 2000. aastatel. Selle peamine eelis seisneb selles, et see hõlmab ametikoha sobivuse väljaselgitamist ja tagasisidet, mis viiakse ellu läbi töötaja enesehindamise.

Eriti oluline on 360-kraadise uuringu täielik anonüümsus. Kui seda nõuet eiratakse, on korrelatsioon sõltumatu testimisega alla 1%, tehnika muutub täiesti ebaefektiivseks. Töötaja hindamist 360 kraadi meetodil peetakse stressi tekitavaks, mistõttu on soovitatav seda kasutada edasise karjääri planeerimisel või koolitusele saadetavate töötajate nimekirja koostamisel jms. Hindamine peaks olema selgelt põhjendatud.

Näited

Ettevõtte või organisatsiooni personali igakülgse hindamise näitena võib tuua järgmised juhtumid.

1. Personaliosakonna ülesandeks oli hinnata töötajaid nende intellektuaalse taseme, töökuse, seltskondlikkuse, enesearengu soovi, stressitaluvuse ja konfliktivabaduse aspektist. Need omadused on tõhusa ja eduka töö jaoks olulised. Nii suure hulga tunnuste süstemaatiliseks hindamiseks valiti keerukad meetodid, sealhulgas psühholoogiline testimine, pädevusintervjuud, suhtlemisoskuste koolitusharjutused ja 360-kraadine hindamine.

2. Turustusettevõttes hinnati klientidega töötavate juhtide ametialaselt olulisi isikuomadusi. Tuleb hinnata saavutustele orienteeritust, organiseerimisvõimet, karismat, oskust oma mõtteid avalikkuse ees õigesti väljendada. Selliste omaduste hindamiseks valiti tööriistu komplekt järgmiselt: eneseesitlus, ärijuhtum, psühholoogiline testimine.

3. Suure tööstusettevõtte personali juhiomaduste hindamiseks hinnati kõige lootustandvamaid töötajaid. Selleks kutsuti väline ekspertorganisatsioon, kes pakkus järgmisi hindamisvahendeid: intervjuud, psühholoogiline testimine, kirjalikud äriharjutused, rollimängud.

Personalitöö tulemuste hindamise meetodite täiustamine

Selleks, et personali hindamisega tehtav töö ettevõttes või organisatsioonis muutuks pidevalt paremaks ja tõhusamaks, tuleb arvestada mitmete teguritega:

• juhtimishuvi;
• pädevate kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide hindamisse kaasamine töötajate ja nende kutsetegevuse omaduste hindamiseks;
• personali hindamissüsteemi töö dokumenteerimine;
• töötajate regulaarne teavitamine personali hindamissüsteemi läbiviimisest ja põhimõtetest;
• tugeva ja arusaadava seose loomine hindamissüsteemi ja töömotivatsiooni süsteemi vahel.

Kõigi eeltoodud tingimuste täitmine loob vajaliku miinimumaluse töötajate hindamissüsteemi edukaks rakendamiseks, täiustades personalitöö tulemuste hindamise meetodit organisatsioonis.

Süsteemi peamine nõue on tõhusus. Kui personali hindamise tulemuste põhjal ettevõttes ei ole muudatusi toimunud personalitabelis, töötasudes ja töötajate lisatasude osas, siis tajutakse hindamissüsteemi tarbetu lülina personalijuhtimises.

Efektiivne süsteem saab olema see, kui hindamissüsteemis kõrgeid hinnanguid saanud töötajad saavad kõrgemaid lisatasusid võrreldes madalate tulemuste saanud töötajatega. Teise võimalusena võib edukad töötajad saata koolitusele, täiendõppele, võtta personalireservi, anda vautšereid või väärtuslikke auhindu.

Lisaks tõhususele peaks personali hindamissüsteem olema praktiline (lihtne praktikas rakendada). Pidevalt täiustatav hindamissüsteem võimaldab:

• täpselt kindlaks määrata töötajate töö efektiivsus;
• õigeaegselt moodustama personalireservi;
• luua ettevõtte identiteet ja selge arusaam ettevõtte eesmärkidest ja eesmärkidest.

Organisatsiooni personali ja nende töö tulemuste hindamise süsteemi ja meetodite täiustamiseks on vaja:

• personaliteenistuse rolli suurendamine ettevõttes;
• hindamistegevuse pädev regulatiivne ja juriidiline tugi;
• vastuvõtmise tööriistade tutvustamine tehtud personaliotsuste eest;
• personali värbamise ja valiku süsteemi arendamine;
• töötajate erialase koolituse kvaliteedi tõstmine.

Tuleb välja jätta kõik tarbetult keerulised meetodid ja võtted, püüda paika panna kõige objektiivsemad hindamisnäitajad, mis ei tekita töötajates vastupanu ja negatiivset suhtumist.

Personali hindamise meetodid töölevõtmisel

Personali palkamine on alati vastutusrikas otsus, mis võib mõjutada ettevõtte edasist arengut, eriti mis puudutab tippjuhtkonda. Seetõttu on ettevõttel vaja välja töötada objektiivne personalivaliku süsteem, mis võimaldab hinnata ametialaseid saavutusi ja isikuomadusi.

Kõige sagedamini kasutavad personaliteenistused palkamisel järgmist 3 meetodit.
1. Psühholoogiline testimine.
2. Intervjuu. Sisaldab situatsioonilist käitumisvestlust ja pädevuse hindamist.
3. Mitteverbaalsed hindamismeetodid.

Vabade töökohtade kandidaatide hindamise meetodid valitakse lähtuvalt ettevõtte tegevusala, vaba töökoha iseärasustest. Need on töödejuhataja ja müügijuhi valimisel kardinaalselt erinevad, kuna nõuavad edukaks tööks vajalike erinevate isikuomaduste hindamist.

Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamise meetodid

Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine on tööriist, mis võimaldab kindlaks teha, kui tõhusalt personaliteenistus töötab, mil määral on personalitegevusprogrammi elluviimisega kaasnevad kulud põhjendatud, kui edukalt suudavad töötajad oma potentsiaali realiseerida.

Personalijuhtimissüsteemi peamised tulemusnäitajad:

• tööviljakus;
• personalikulud;
• toodete (teenuste) kvaliteet;
• psühholoogiline olukord meeskonnas;
• töötajate rahulolu tase;
• juhtimisprogrammide rakendamise tulemuslikkust.

Töötajate juhtimise tulemuslikkuse hindamisel arvestatakse juhtimistöö korraldust, personalijuhtimise kvaliteeti. Selleks kasutatakse järgmisi meetodeid:

• matemaatiline ja statistiline modelleerimine;
• tuginedes professionaalide kogemustele ja teadmistele;
• infovoogude analüüsi põhjal;
• keerulised meetodid.

Personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine toimub süstemaatiliselt. Just praeguste ja varasemate hindamistulemuste võrdlemine võimaldab analüüsida dünaamikat, näha ettevõtte personalipoliitika paranemist või halvenemist ning võtta õigeaegseid parandusmeetmeid.

Personali hindamine erinevate põhimõtete alusel võimaldab selgelt välja tuua kõik aspektid, mis on seotud töötajate poolt neile pandud ülesannete täitmisega, määrata kindlaks organisatsiooni töötajate omadused, isikuomadused.

Personali hindamise põhimõtted põhinevad ühtsete kriteeriumide uurimisel, millest 25-st piisab inimese omaduste väljaselgitamiseks. Nende hulka võivad kuuluda suuliselt või kirjalikult üldistamise oskus, juhtimine, karjäärimotiivid, sisemised standardid, sealhulgas eetilised põhimõtted, inimese enesehinnang, tema organisatoorsed ja loomingulised võimed, organiseeritus, usaldusväärsus jne.

Sageli hõlmab personali hindamissüsteem ettevõttes hindamiskeskuse meetodi või universaalse integreeritud meetodi kasutamist. Kui personalihindamise eesmärgid ja eesmärgid on õiged, siis on võimalik töötajate tööd tulemuslikult hinnata, võttes arvesse:

• jooksev kontroll töötulemuste üle;
• sertifitseerimistoimingute läbiviimise võimalus;
• jooksva kontrolli ja sertifitseerimise käigus saadud tulemused.

Väga oluline on viia jooksva kontrolli ja sertifitseerimise tulemused õigeaegselt iga töötajani.

Personali hindamise kontseptsioon ja eesmärgid on seotud sihipärase protsessiga, mis võimaldab teil kindlaks teha töötaja kõigi kvalitatiivsete omaduste, sealhulgas tema oskuste, motivatsiooni, võimete ja iseloomu vastavuse tema täidetava rolli nõuetele.

Personali hindamine ja arendamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

• selgitada välja töötaja professionaalsuse tase (teadmised, oskused, võimed);
• uurida psühholoogilist valmisolekut (isiksuse käitumise motiivid ja selle orientatsioon, töötaja temperament);
• hinnata töötaja tööjõu efektiivsust, mis on seotud töö tootlikkuse ja kvaliteediga, ratsionaliseerimis- ja leiutamissoovi;
• töötada välja asjakohased soovitused töötajate isiklike ja ametialaste omaduste arendamiseks;
• teha kindlaks töötasu taseme ja töötajate tehtud pingutuste vastavuse määr, töötulemuste tase ja oodatav tulemus;
• kehtestada personali arendamise suunad;
• moodustavad tõhusa mehhanismi töötajate motiveerimiseks.

Meetodid, mille alusel töötajat hinnatakse

Kvalitatiivsed (kirjeldavad) meetodid võimaldavad hinnata töötajaid kvantitatiivseid kasutamata. Levinuim neist on maatriksmeetod, mis põhineb töötaja omaduste võrdlemisel võimalike ideaalsete kriteeriumidega, mis vastavad tema ametikohale.

Suvaliste tunnuste süsteemi meetodil, mis hõlmab nende näitajate omavahelist võrdlemist, on võimalik eristada tugevamate saavutusi ja nõrgemate töötajate vigu. Elementaarse meetodi abil hindavad nad organisatsiooni töötaja tegevust tervikuna. Sageli võimaldab “360 kraadi” meetodi kasutamine hinnata töötajat igast küljest teiste töötajate poolt alates juhtkonnast kuni ettevõtte klientideni. Töötaja töö väljavaadete ja tulemuste üle arutatakse ekspertide ja juhtkonna poolt läbiviidud arutelumeetodi alusel.

Kombineeritud ehk kirjeldavad meetodid põhinevad kvantitatiivsetel aspektidel. Näiteks testimine või skooride summeerimise meetod. Iga tunnust hinnatakse konkreetse skaala järgi, millele järgneb keskmiste näitajate määramine, et võrrelda neid ideaalsete näitajatega.

Kvantitatiivsed meetodid võimaldavad hinnata töötaja omadusi suurima objektiivsusega, fikseerides iga tulemuse numbritega. Auastmemeetod on kõige levinum kvantitatiivne hindamine, mis kujutab endast mitme juhi koostatud reitingut töötaja tunnuste kohta. Pärast seda ühildatakse kõigi töötajate reitingud ja vähendatakse tabeli lõpus olevaid. Kui kasutatakse punktimeetodit, võib töötaja saada etteantud arvu punkte - need summeeritakse kogu perioodi lõpus.

Terviklikud töötajate hindamisnäitajad

Personali hindamise kriteeriume kasutades on võimalik saada kõigi töötajate jaoks samaväärsete näitajate tunnus. Kuna teave töötaja kohta peab olema usaldusväärne, nõuab see objektiivsust ja näitajate täpsust. Seetõttu toimub personali töö terviklik hindamine selgemate kriteeriumide alusel.

Kriteerium või teatud künnis mõjutab seda, milline on näitaja: rahuldav või mitterahuldav - seoses organisatsiooni kehtestatud nõuetega töötajatele. Need on nii planeeritud kui ka standardiseeritud.

Personali hindamise tehnoloogiad hõlmavad järgmiste kriteeriumide rühmade kasutamist:

1. Professionaalne.
2. Äri.
3. Moraal-psühholoogiline.
4. spetsiifiline.

Kutsekriteeriumid hõlmavad omadusi, mis on seotud kutsetegevuse valdkonna teadmiste, oskuste, võimete, isiku töökogemuse jms. Äritegevuse kriteeriumide hulgas on järgmised: vastutustundlikkus, organiseeritus, tõhusus, algatusvõime.

Moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid on seotud õigluse, aususe, psühholoogilise stabiilsusega, töötaja enesehinnanguvõimega. Konkreetsete kriteeriumide moodustamiseks on töötaja omadused, mis iseloomustavad tema autoriteeti, tervislikku seisundit, isiksuseomadusi.

Näitajate süsteem tuleks moodustada järgmistel alustel:

1. Kõigi 3 rühma näitajad, mis on võrdselt olulised. Kui teatud rühma kriteeriume peetakse prioriteediks, siis see toob kaasa selle, et töötajad jätavad muud tüüpi tegevused tähelepanuta.
2. Näitajad, mis ei peaks katma mitte ainult kõiki tööjõutegevuse vajalikke aspekte, vaid ei peaks moodustama ka liiga tülikat süsteemi, mis nõuab palju aega ja raha.

Personali hindamise automatiseerimissüsteem

Ettevõttel on allsüsteem, mis hõlbustab personalijuhi, tööinseneri, organisatsiooni arendamise ja personalijuhtimise osakonnajuhatajate tööd. Töötajate tööd hindavad ülalnimetatud spetsialistid ja osakonnajuhatajad 1C - erimeetoditel põhineva personali hindamisprogrammi - väljatöötatud alusel.

Toode sisaldab järgmisi mooduleid:

1. Professionaalsed ja psühholoogilised testid.
2. pädevusmudelid.
3. Töötulemuste hindamine KPI järgi.

Programmi 1C: Enterprise funktsionaalsed valdkonnad allsüsteemis "Personali hindamine" on järgmised:

1. Personali sertifitseerimine ja töötulemuste analüüs.
2. Sotsiaal-psühholoogilise kliima jälgimine meeskonnas uute või riskantsete juhtimisotsuste elluviimise protsessis.
3. Projekti- ja juhtimismeeskondade tugevate ja nõrkade külgede uurimine.
4. Professionaalide meeskondade loomine, võttes arvesse iga töötaja individuaalseid psühholoogilisi iseärasusi.
5. Kandidaatide valik ja vastuvõtmine lähtuvalt hinnatud omaduste analüüsist, personalikonkursside läbiviimisest, personali rotatsioonist, arvestades töötajate vastavust töönõuetele.
6. Personali kompetentside süsteemi rakendamine, töötajate käitumise ennustamine tüüpolukordades, et tuvastada töötajate tegevusega kaasnevad võimalikud riskid.
7. Automatiseeritud protsesside käivitamine, sealhulgas personali hindamine ja sertifitseerimine.
8. Töötajate töö hindamine tulemusnäitajate süsteemis (KPI).

Kõigi töötajate hindamise ja sertifitseerimise toimingute algoritm on toodud joonisel (PILT 1).

Organisatsiooni personali hindamissüsteemi arendamise reeglid

Personali hindamissüsteemi saab arendada järgmiselt:

1. Teises organisatsioonis kasutusele võetud hindamissüsteem kopeeritakse.
2. Iseseisvalt töötas välja hindamissüsteemi.
3. Konsultante kutsutakse välja töötama valitud nõuetele vastav süsteem.

Kui juhtkond andis personalijuhtimise spetsialistile ülesandeks välja töötada hindamissüsteem, siis ei pruugi see soovitud tulemust anda, kuna praktiliselt ei eksisteeri absoluutselt identseid organisatsioone. Samal ajal võib see hetk positiivselt mõjutada töötajate edasist edutamist karjääriredelil.

Kui ühes ettevõttes on nõuded töötajatele kõrged, siis teises keskmised. Üldiselt võimaldab tõhusa personali hindamissüsteemi loomine igas organisatsioonis igal töötajal parandada oma staatust ja kvalifikatsiooni. Kõik sama eriala ja võrdse kvalifikatsiooniga spetsialistid erinevates organisatsioonides täidavad erinevaid ülesandeid, on erinevate vajadustega jne.

Kui organisatsioonil on vaja hinnata nende spetsialistide või töötajate töö tulemusi, kelle tegevust reguleerivad kehtestatud standardid ja määrused, siis on võimalik saada selgeid näitajaid. Nende hulka kuuluvad teenindatud klientide arv, müügimaht jne.

Personali terviklik hindamine on seotud mitte ainult nõutava näitajate taseme, vaid ka töötajate käitumise teatud tingimuste kehtestamisega, mis võimaldab igal tegijal saavutada oma töö kõrge efektiivsuse. Kui töötulemuste hindamiseks puuduvad selged näitajad, siis on tegemist töötaja tööülesannetest lähtuvate tööeesmärkidega.

Kuna organisatsioonis töötajate töö hindamiseks valitakse hindamisvahendid ja määratletakse protseduurid, võivad erinevad ettevõtted välja töötada ja kehtestada täiesti erinevaid nõudeid. See mõjutab saadud näitajate tõhusust: need on asjakohased ainult siis, kui töötajad tajuvad oma töötulemusi õigesti.

Hindamissüsteemi toimimisest maksimaalse kasu saamiseks on vaja selle eesmärgid õigesti määratleda, kuna väga sageli taandub see lisatasude ja töötasudega seotud probleemidele.

Personali hindamissüsteemi ülesehitamise etapid

Personali hindamise protseduuride peamine eesmärk on saada objektiivset teavet järgmiste näitajate kohta:

1. Töötajate töö tulemused.
2. Nende tulemuste saavutamiseks on neilt vaja jõupingutusi.
3. Töötajate rahulolu töötingimustega.
4. Töötajate rahulolu saadud töötasuga.