Niisiis, lühidalt sellest personali hindamise ülesanded organisatsioonis:

• teabe hankimine juhtimisotsuste tegemiseks;
• töötajate stimuleerimine ja "heas vormis hoidmine";
• koolitusprogrammide planeerimine ja arendamine;
• kulude vähendamine või kulude põhjendamine.

Personali hindamise kriteeriumid

Ülesannetest lähtuvalt on võimalik sõnastada peamised kvalitatiivsed kriteeriumid personali hindamiseks ettevõttes:

• keskenduda Ettevõtte strateegia ja eesmärkide saavutamisele;
• ettevõttekultuuri järgimine;
• protseduuride läbipaistvus ja tulemuste selgus tarbijatele (juhid, töötajad).

Kui rääkida kriteeriumidest, mille järgi personali hindamine toimub, siis on tavaks jagada see kompetentsipõhiseks lähenemiseks (ja erinevateks tulemuslikkuse hindamise liikideks. Ja see korreleerub hindamistüüpidega.

Personali hindamise liigid

Personali hindamist on kahte peamist tüüpi:

• tulemuslikkuse hindamine teatud perioodiks;
• isiku- ja kutseomaduste hindamine - kompetentsipõhine lähenemine.

On oluline (ja mõlema liigi puhul kehtib), et hindamine toimuks regulaarselt.

Personalitöö tulemuste hindamine

Personalitöö tulemuste hindamine on võimatu ilma hästi toimiva planeerimissüsteemi olemasoluta ettevõttes. Kui osakondade ja töötajate eesmärgid on omavahel seotud ja digitaliseeritud. Kui vastutuse piirid on selged. Samuti peaks olema süsteem tegevuste tulemuste fikseerimiseks.

Parim variant oleks rakendadaKPI või muu sarnane. Mõned ettevõtted võtavad kasutusele täiendava või üleliigse tagasisidesüsteemi. Näiteks gamification.

Personali isikuomaduste ja oskuste hindamine

Isiklike ja ametialaste omaduste hindamine toimub erinevate meetodite abil. Ja sellest lähemalt hiljem. Kuid kõige olulisem personali hindamisel on selgete ja läbipaistvate kriteeriumide – kompetentside – olemasolu.

Pärast hindamiskriteeriumide kindlaksmääramist valitakse personali hindamise meetodid. Näiteks kaasaegses maailmas on IT-töötajad eriti nõutud, mistõttu pööratakse nende hindamisele ja valikule erilist tähelepanu. Samas on IT-töötajatel ettevõttes erinevad rollid ning olenevalt rollist, funktsionaalsest valdkonnast, organisatsiooni korporatiivsest kultuurist esitatakse neile teatud nõuded, mida saab sõnastada hindamiskriteeriumide või kompetentside vormis. Pärast kriteeriumide koostamist saate liikuda hindamismeetodite juurde, kuna igal meetodil on oma ulatus ehk see on mõeldud hindamiseks teatud olukordades. Täpsemalt saab lugeda, mida ja kuidas IT-spetsialistidel hinnata soovitatakse.

Personali hindamise meetodid

Meie ettevõte tegeleb personali kompetentside hindamisega. Allpool on kirjeldatud tuntumaid formaate – individuaalseid ja rühmahindamise meetodeid. Samas aitab tehnoloogia areng kaasa uute vormide tekkele, näiteks juurutame.

Personali hindamise individuaalsed meetodid

Kõige tuntumad individuaalsed hindamismeetodid on:

• intervjuu (kompetentsusvestlus/struktureeritud intervjuu/süvaintervjuu);
• testimine ja isiksuse küsimustikud;
• tegevuse jälgimine;
• juhtumimeetodid;
• 180/360° hindamine – tagasiside.

Personali hindamise intervjuu

Intervjuu on ilmselt kõige sagedamini kasutatav hindamismeetod.

Peaaegu iga töötajaga, kes ettevõttesse tuleb, vestletakse. Samuti rakendame paljudes ettevõtetes juhtide hindamiseks või süvaintervjuusid (motivatsiooni ja hoiakute uuring) olukordades, kus hindamiskeskuse läbiviimine on võimatu (staatus juhid või väike arv töötajaid).

Lühidalt öeldes toimub pädevuste vestlus 1,5-3 tunnise vestluse vormis, kus konsultant saab teada inimese varasemast kogemusest, kasutades selleks spetsiaalset tehnoloogiat, mis võimaldab saada infot vajalike omaduste olemasolu kohta, teadmisi ja oskusi.

Suur hulk küsitlejate vigu on tingitud meetodi näilisest lihtsusest – küsi küsimusi ja kuula. Aga ei ole. Lõppude lõpuks soovib igaüks meist anda enda kohta kõige atraktiivsemat teavet. Seetõttu on intervjuu läbiviimisel vaja tehnikaspetsialisti (näiteksTÄHT).

Testimine personali hindamisel

Testimist võib nimetada kõige lihtsamaks ja mõnel juhul ka kõige kuluefektiivsemaks viisiks personali hindamiseks. Omades oma plusse ja miinuseid.

Testimine on kõige tõhusam töötajate teadmiste kontrollimisel ja isikuomaduste määramisel standardiseeritud ja tõestatud meetoditega. Paljusid tehnikaid on lihtne kasutada, need on avalikud ja neid saab kasutada ilma teenusepakkujaid kaasamata. Need ei nõua palju aega (välja arvatud tõlgendamine) ja on mugavad kaugjuhtimise võimaluse jaoks.

Mõnel juhul täiendame hindamiskeskust katsemeetoditega.

Siiski on katsemeetoditel suured piirangud:

• mõnel juhul madal täpsus;
• võimalus võtit (õigeid vastuseid) teistele töötajatele üle anda;
• piiratud kirjeldus, prognoosimise võimatus jne.

Vaatlus kui personali hindamise meetod

Välisaade, ühiskülastused klientide juurde, kõnede kuulamine, tehnoloogilise ahela täitmise jälgimine, "päeva foto" ... Kõik need on vormid töötajate vaatlemiseks tegevustes, mille eesmärk on hinnata tulemuslikkust ja käitumist. Ja edasine tagasiside.

Kõige tõhusam on vaatlust läbi viia kontrollnimekirja või muu fikseerimisvormi juuresolekul. Sel juhul on võimalik anda töötajale struktureeritud tagasisidet, võrrelda tema tegemisi teiste töötajatega. Kui seda meetodit viivad läbi väliskonsultandid ilma töötajat ette teatamata, nimetatakse seda sageli salaostjaks või testostuks.

Personali hindamise rühmameetodid

Grupi personali hindamismeetodid võimaldavad kombineerida lähenemisviise – üksikjuhtumite lahendamine, koosolekute ja läbirääkimiste simuleerimine, tootmisprotsessid ja suhtlemine alluvatega.

Grupp - variatsioonid ärimängude teemal:

• hindamiskeskus (Hindamiskeskus / Arenduskeskus jne);
• kerge hindamine (ärimäng osalejate reitinguga);
• koosolekute ja läbirääkimiste simuleerimine.

Hindamiskeskus personali hindamisel

(Hindamiskeskus, Arenduskeskus - palju nimevalikuid) on kõige täpsem viis kompetentside hindamiseks. Meie käsutuses olevate andmete kohaselt ulatub klassikalise hinnangu valiidsus 85-90%-ni, järgmisel meetodil - kompetentsipõhisel intervjuul - aga vaid 60-70%.

Meetod koosneb rollimängude, individuaalsete harjutuste ja ettevõtte pädevuses välja töötatud juhtumiuuringute kombinatsioonist. See (koos vaatlejate professionaalsusega) seletab meetodi suurt täpsust.

Organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti töötavate inimeste tulemuslikkusest. Praegu on tohutul hulgal erinevaid meetodeid, mis aitavad kujundada töötajates pühendumust oma organisatsioonile, motivatsiooni tulemuste saavutamiseks, samuti koolitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes suudavad turul konkurentsi luua. Käesolevas artiklis käsitleme kaasaegseid personali hindamise meetodeid, et luua ja säilitada tõhus talentide kogu. Loe ka artiklit ⇒ ““

Vajalikud kriteeriumid personali hindamiseks tõhususe määramiseks

Igasuguse personali hindamissüsteemi väljatöötamiseks peab tööandja kindlaks määrama peamised kriteeriumid, millele kogu see süsteem tugineb. Kriteeriumide valik määrab nii töö spetsiifika kui ka organisatsiooni eesmärgid. Tööandja saab personalipoliitika väljatöötamisel tugineda kolmele peamisele hindamiskriteeriumile:

• Töötaja isikuomaduste hindamine. Seda hindamiskriteeriumi saab kujundada nii sise- kui ka välisallikatest. See hinnang on oluline töötajatele, kes töötavad pidevalt inimestega. Sellisteks kriteeriumiteks võivad olla: stressitaluvus, suhtlemisoskus, välimus jne.
• Töötaja kvalifikatsioonitaseme ja pädevuse hindamine. Sel juhul hinnatakse töötaja vastavust sellele ametikohale, samuti oskust oma kvalifikatsiooniteadmisi praktikas rakendada. Tavaliselt viiakse hindamine läbi testimise või teatud probleemide lahendamise, mis vastavad nõutavale kvalifikatsioonitasemele.
• Töötajate töötulemuste hindamine. Hindamisel lähtutakse antud ülesannete täitmise tulemustest, millise tulemusega ülesanne täideti, millise aja jooksul, kulutatud ressursside kasutamise efektiivsusest jne.

Kvalitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Kvalitatiivne meetod ei põhine arvudel, kvantitatiivsetel näitajatel, see on pigem kirjeldav meetod. See sobib teatud tüüpi töötajatele, kelle jaoks on käitumis- ja isikuomadused palju olulisemad kui numbrilised näitajad.

Lähenemisviisid selle meetodi raames	Kirjeldus
Mudel lähenemine	Ideaalse kandidaadi pädevust võrreldakse (võib kasutada töökohtade ja isikuomaduste loetelu) tegeliku ametikoha pidajaga.
Suvalise tunnuse hindamine	Andmeid kogutakse töötaja tulemuste kohta töökohal: kõik tema võidud ja ebaõnnestumised. Ja selle põhjal tehakse järeldus töötaja tulemuslikkuse kohta
Hinnang tehtud tööle (tulemused)	Üks lihtsamaid lähenemisi, kui töötaja kohta tehakse järeldus tema tehtud töö fakti põhjal
Kolleegide küsitlus	Järeldus töötaja kohta tehakse küsitledes tema kolleege ja töötajaid teistest osakondadest
Isiklik vestlus töötajaga	Hindamine toimub juhi ja ekspertide vahelise isikliku vestluse alusel otse töötaja endaga

Kvantitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Seda peetakse üheks lihtsaimaks ja tõhusamaks hindamismeetodiks, mis põhineb kvantitatiivsetel näitajatel. Töötajate jaoks on seatud kindel latt, millest allapoole nad langeda ei saa ja olulise ületamise eest saavad teatud lisatasusid. Meetod on üsna läbipaistev ja kõigile töösuhetes osalejatele arusaadav. Ainus aspekt, mida tasub mainida, on tõhusate ja tasakaalustatud näitajate väljatöötamine, mis toimivad tõesti keerulise ja aeganõudva protsessina. Tihti on tööandjal raske säilitada tasakaalu üle- ja alahinnatud näitajate vahel, kuna esimesed põhjustavad rahulolematust töötajates enestes, teised aga vähendavad motivatsiooni.

	Kirjeldus
Punktisüsteem	Üsna lihtne hindamissüsteem, kus töötajad koguvad punkte teatud aja jooksul. Tööandja kehtestab punktiskaala, mille järgi hinnatakse perioodi lõpus iga töötaja tulemuslikkust.
Hindamissüsteem	Selle süsteemi raames võistlevad töötajad omavahel edetabelis koha pärast. Hindamisperioodi lõpus valitakse selle reitingu raames välja parimad töötajad
Tasuta punktisüsteem	Iga saavutuse eest saavad töötajad punkte, mis hiljem summeeritakse ja nende summade põhjal moodustatakse töötajate hinnangud

Kombineeritud personali hindamise meetod

See meetod hõlmab kahte eelmist meetodit ja kujutab endast näitajate kogumit, mille abil töötajat hinnatakse erinevate nurkade alt. See võib hõlmata tulemuslikkust ja meeskonnatööd, müügi- ja suhtlemisoskusi jne.

Hindamismeetodid	Lähenemisviisid nende meetodite raames	Kirjeldus
Kombineeritud meetodid	Keskmine hindamissüsteem	Tööandja koostab tunnuste kogumi, millest igaühe jaoks määratakse punktid teatud skaalal. Seejärel summeeritakse kõik need hinded ja töötaja hindamiseks arvutatakse keskmine koondhinne.
	Rühmitamise süsteem	Töötajad jagatakse rühmadesse vastavalt tehtud töö tulemustele. Igale rühmale antakse teatud hinnang "mitterahuldavast" kuni "suurepäraseni".

Lähenemisviisid organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamisel

Töötaja kvalifikatsioon ja professionaalsus on aluseks, millel rajaneb juhi usaldus. Kuid praegu, pidades silmas üsna kiiresti muutuvat teaduse ja tehnika arengut, turgu, aga ka seadusandlust, suureneb nõudmine töötajate teadmiste ja oskuste järele. Seetõttu peavad tööandjad personali tulemuslikkuse adekvaatseks hindamiseks kasutama spetsiaalseid lähenemisviise töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamiseks:

• Töötajate sertifitseerimine on üks tõhusamaid meetodeid töötaja professionaalsuse, motivatsiooni hindamiseks, aga ka töötaja kvalifikatsiooni kinnitamiseks. On mitmeid erialasid, mille puhul on iga-aastane atesteerimine kohustuslik. Teiste jaoks on see suurepärane võimalus mõista, mis neil puudub, et olla konkurentsivõimeline ja säilitada kõrge professionaalsuse tase.
• Pädevuste hindamise keskus on üks kaasaegsemaid lähenemisi töötajate hindamisel, mis viiakse läbi mitmes etapis ja kasutab osalejate hindamisel erinevaid lähenemisviise. Käitumise tulemuste põhjal saab töötaja aruande, nn tagasiside, mis sisaldab lisaks tulemustele ettepanekute kogumit oma erialase pädevuse parandamiseks.
• Testimine, küsimustike täitmine, mille eesmärk on määrata mitte ainult töötaja pädevuse taset, vaid sageli ka töötaja isikuomadusi. Seda lähenemisviisi kasutatakse sageli vabale ametikohale kandidaatide valimisel, et välja selgitada parim kandidaadi.
• Intervjuu on üks lihtsamaid lähenemisviise, kuid intervjuu läbiviimiseks on mitmeid psühholoogilisi lähenemisviise, et tuvastada töötaja psühho-emotsionaalset seisundit ja tema reaktsiooni võimalikele olukordadele.
• Välisorganisatsioonide ekspertide kaasamine sõltumatuks hindamiseks. Tõenäoliselt üks raskemaid hindamismeetodeid töötaja jaoks, kuid sellegipoolest kõige objektiivsem.
• Erinevate olukordade simuleerimine – see võib olla nagu ärimängud, kus töötajatel palutakse piiratud ressursse arvestades teatud juhtum lõpule viia või luua praeguses töövoos konkurentsikeskkond tugevamate töötajate väljaselgitamiseks.

Miks on vaja personali hindamist ja kuidas personaliosakonnad kõige tõhusamalt personalipoliitikat läbi viivad. Artiklis räägitakse personali hindamise süsteemidest, meetoditest ja kriteeriumidest. Kirjeldatakse töötajate hindamissüsteemi koostamise algoritmi. Millised personali hindamise meetodid on olemas, millistel juhtudel neid kasutatakse. See artikkel aitab mõista personali hindamissüsteemi üsna keerulist ülesehitust ja võimaldab teil mõista, kuidas saate alluvate tulemuslikkuse suurendamise otsuste tegemiseks inimese kohta väärtuslikku teavet.

Hindamissüsteemi ülesehitus

Paljud ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi personali hindamise probleemiga. Tõepoolest, mis tahes struktuuri edukaks arendamiseks on vaja pidevalt täiustada, teada selle väljavaateid ja parandada vigu.

Personali hindamine võimaldab juhtidel või personaliosakondadel tõhusamalt läbi viia personalipoliitikat, end täiendada, meelitada juurde uusi töötajaid nende asemel, kes ei tule oma tööülesannetega toime ja teevad seeläbi paremini tööd.

Personali hindamine on süsteem töötajate teatud omaduste tuvastamiseks, mis aitavad juhil langetada juhtimisotsuseid, mis on suunatud alluvate töötulemuste tõstmisele.

Tavaliselt viiakse personali hindamine läbi kolmes valdkonnas:

• töötaja kvalifikatsiooni hindamine - kui tehakse kindlaks standardi tunnused ja võrreldakse neid konkreetse isikuga;
• töö tulemuste analüüs - siin hindavad nad tehtud töö kvaliteeti;
• hinnang töötajale kui isikule - tehakse kindlaks isikuomadused ja võrreldakse neid antud koha jaoks ideaalsetega.

Kui rääkida hindamissüsteemi ehitamisest ettevõttes üldiselt, siis on väga oluline meeles pidada kolme põhitunnust, millest eraldatus ei anna soovitud tulemust.

Esiteks tuleks hindamine läbi viia regulaarselt.

Teiseks peab sellel olema selgelt määratletud eesmärk.

Ja kolmandaks peaks hindamissüsteem olema kõigile läbipaistev ja põhinema üldiselt arusaadavatel kriteeriumidel.

Personali hindamissüsteem ise on terve rida toiminguid ja tegevusi, mis on suunatud töötajate hindamisele ja on püsiva iseloomuga.

Et see süsteem oleks tõhus, peaks see põhinema selle hindamise läbiviimise peamisel ja universaalsel skeemil.

Esimese asjana tuleb välja selgitada ettevõtte personalihinnangu vajadus ja kujundada nende põhjal selged eesmärgid, mille poole töötajate hindamisel lähtutakse. Peamistest eesmärkidest tuuakse tavaliselt välja sotsiaalse kliima jälgimine meeskonnas, töö kvaliteedi hindamine ja inimese kvalifikatsiooni vastavus ametikohale.

Teine samm on määrata hindamise subjekt ehk keda hinnata. Sõltuvalt eesmärkidest määratakse sihtrühm, mille kohta ettevõte ennekõike vajab teavet.

Sellele järgneb hindamiskriteeriumide määratlemine.

Selleks on vaja valdkonna spetsialiste, kes suudavad tuvastada iga konkreetse ametikoha jaoks kõige sobivamad omadused.

Pärast kriteeriumide valimist on vaja nendest lähtuvalt valida hindamismeetod. Ka meetodi enda valik toimub olenevalt mõnest kriteeriumist, sh alguses püstitatud eesmärkidest kinnipidamine, ühe või teise sobiva meetodi võõrapärasuse määr, objektiivsus, mis väljendub kõige paremini kvantitatiivsetes tunnustes, arusaadavus neile. hinnatav ja asjakohasus, see tähendab, et tulemused peaksid tõesti olema vajalikud.

Personali hindamissüsteemi järgmist etappi nimetatakse ettevalmistavaks etapiks. Siin peate tegema mitmeid toiminguid, mis aitavad hindamist ise läbi viia.

• hindamiseks sisemise regulatiivse raamistiku loomine - sätete, määruste väljatöötamine;
• hindamist vahetult läbi viivate töötajate koolitamine;
• töötajate teavitamine eelseisvast hindamisest ja selle positiivsetest külgedest.

Pärast seda siseneb hindamissüsteem põhietappi - hindamise tegelik läbiviimine, kogu projekti elluviimine.

Seejärel tuleks kogu hindamise käigus kogutud teave üle vaadata selle asjakohasuse ja süsteemi enda kvaliteedi osas.

Hindamissüsteemi rakendamise viimane etapp on toiming - juhtimisotsuste vastuvõtmine seoses hinnatud inimestega - edutamine, alandamine, koolitus.

Personali hindamise meetodid

Vaatleme nüüd meetodeid endid, mida saab personali hindamisel kasutada.

Orientatsiooni järgi liigitatakse need kolme põhirühma: kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja kombineeritud.

Kvalitatiivsed meetodid on meetodid, mille abil määratakse töötajad kvantitatiivseid näitajaid kasutamata. Neid nimetatakse ka kirjeldavateks meetoditeks.

• maatriksmeetod - kõige levinum meetod, mis hõlmab konkreetse inimese omaduste võrdlemist selle ametikoha jaoks ideaalsete omadustega;
• suvaliste tunnuste süsteemi meetod - juhtkond või personaliteenistus toob lihtsalt esile inimese töö eredamad saavutused ja halvimad vead ning nende võrdlemine teeb järeldused;
• tööülesannete täitmise hindamine - elementaarne meetod, mille käigus hinnatakse töötaja tööd tervikuna;
• meetod "360 kraadi" - hõlmab töötaja hindamist igast küljest - juhid, kolleegid, alluvad, kliendid ja enesehinnang;
• grupiarutelu – kirjeldav meetod –, mis näeb ette töötaja arutelu tema juhtide või valdkonna ekspertidega tema töö tulemuste ja väljavaadete üle.

Kombineeritud meetodid on kirjeldavate meetodite kogum, mis kasutab kvantitatiivseid aspekte.

• testimine on hinnang, mis põhineb etteantud ülesannete lahendamise tulemustel;
• hinnangute summa meetod. Iga inimese omadust hinnatakse teatud skaalal ja seejärel kuvatakse ideaaliga võrreldav keskmine näitaja;
• rühmitussüsteem, kus kõik töötajad on jagatud mitmeks rühmaks – alates nendest, kes töötavad ideaalselt, kuni nendeni, kelle töö on ülejäänutega võrreldes ebarahuldav;

Kvantitatiivsed meetodid on kõige objektiivsemad, kuna kõik tulemused registreeritakse numbritega;

• auastme meetod - mitu juhti seavad töötajad järjestustesse, seejärel võrreldakse kõiki reitinguid ja tavaliselt alandatakse madalaimaid;
• punktisüsteem - iga saavutuse eest saavad töötajad ette teatud arvu punkte, mis perioodi lõpus summeeritakse;
• tasuta punktiarvestus - iga töötaja kvaliteeti hindavad eksperdid teatud arvu punktidega, mis summeeritakse ja kuvatakse koondhinne.

Kõik ülaltoodud meetodid suudavad tõhusalt hinnata ainult teatud aspekti inimese töös või tema sotsiaalpsühholoogilisi omadusi.

Seetõttu pole üllatav, et viimastel aastatel on üha enam hakatud kasutama universaalset integreeritud meetodit – hindamiskeskuste meetodit, millesse on integreeritud paljude meetodite elemente, et saavutada võimalikult objektiivne personalianalüüs.

Sellel meetodil on koguni 25 kriteeriumi, mille järgi inimest hinnatakse.

Nende hulgas: õppimisvõime, suuliste ja kirjalike üldistuste tegemise oskus, kontakt, teiste arvamuste tajumine, käitumise paindlikkus, sisemised standardid, loomingulised omadused, enesehinnang, ülemuste ja kolleegide heakskiidu vajadus, karjerist motiivid, mõtete tegelikkus, usaldusväärsus, huvide mitmekesisus, vastupidavus stressiolukordadele, jõulisus, organiseeritus, organisatsioonilised ja juhtimisvõimed.

Peamised hindamiskriteeriumid

Kõik kriteeriumid personali hindamisel jagunevad tavaliselt kahte põhikategooriasse - tulemuslikkuse kriteeriumid ja pädevuskriteeriumid.

Tulemuslikkuse hindamisel võrreldakse konkreetse inimese saavutatud sooritust antud tööperioodi planeeritud sooritusvõimega. Selleks seatakse enne aruandeperioodi algust selgelt mõõdetavad ülesanded. Töö tulemuslikkus väljendub konkreetsetes näitajates: müügimaht, lõpetatud projektide arv, kasumi suurus, tehingute arv.

Töötaja pädevuse hindamisel hinnatakse tema teadmisi ja oskust neid praktikas rakendada, isikuomadusi ja käitumist.

Üks tõhusamaid viise selliseks hindamiseks on olukorraprobleemide lahendamine, võttes arvesse ametikohta, mida töötaja hõivab või millele ta kandideerib.

Neid ülesandeid on kahte tüüpi – kirjeldavad ja praktilised ning erinevad konkreetse probleemi lahendamisel tehtavate toimingute olemuse poolest.

Seega on personali hindamissüsteem üsna keerukas ning selles on palju nüansse ja aspekte, millele tuleb pöörata maksimaalset tähelepanu. Vastasel juhul võib kogu hindamisse investeeritud töö põhjustada väljundis nõutava teabe täieliku puudumise.

Personali hindamine organisatsioonis on juhtimispraktika ja -teooria oluline aspekt. Nii eraettevõtte kui ka avaliku teenistuse meeskond peab suutma realiseerida ettevõtte eesmärke, lähtudes selle väärtustest. Võimsa meeskonna moodustamiseks ja hoidmiseks, administratsiooni seatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks on vajalik töötajate süsteemne hindamine erinevate olemasolevate meetodite abil.

Sertifitseerimine

Kõige levinum tulemuslikkuse hindamise vorm on personali hindamine ja hindamine, mis on spetsiaalne juhtimismeede, mida perioodiliselt viiakse läbi organisatsioonis täielikult kooskõlas riiklike tööseadustega. Seda teeb erikomisjon, kuhu kuuluvad juhtkonna esindajad, struktuuriüksuste juhid, personaliosakonna esindajad ja teised töötajad, kes on kuidagi personalijuhtimisega seotud.

Atesteerimine on keeruline süsteem, mis kasutab erinevaid hindamismeetodeid. Selle tulemused on vajalikud:

• Hinnang töötaja vastavusele praegusele ametikohale, tema erialale ja oskuste tasemele (hinnele), töötasu ümbervaatamise võimalus sellele ametikohale sobivate tasemete piires.
• Eelmisel atesteerimisel töötajatele seatud eesmärkide täitmise jälgimine.
• Järgmise perioodi eesmärkide seadmine.
• Töötaja arendustegevuste definitsioonid.
• Personaliotsuste tegemine: palga muutmine, töötaja üleviimine teisele palgaastmele, eriala muutmine, edutamine/alandamine, teisele tööle üleviimine, vallandamine.
• Muudatused kompensatsioonipaketis üleminekuga teisele palgaastmele (ametikohale).

Võimaluse korral tuleks personali sertifitseerida ja hinnata regulaarselt. Selle sagedus sõltub asukohast. Sertifitseerimise läbiviimisel võrreldakse konkreetse isiku teatud omadusi: äriomadused, seltskondlikkus, kutsekvalifikatsioon. Seejärel võrreldakse saadud tulemusi teiste töötajate töötulemuste ja selle ametikoha valdkonna standarditega.

Näitajate valik

Enne töötajate atesteerimise korra väljatöötamist on vaja hoolikalt uurida kõiki funktsioone ja ülesandeid, mida töötajad peavad ametijuhendi kohaselt täitma. Analüüsi põhjal valitakse välja näitajad - personali hindamise kriteeriumid.

Iga konkreetse töötaja poolt täidetava funktsiooni või iga üksiku ülesande jaoks on vaja välja töötada alluvate jaoks selged, hästi arusaadavad tulemusnäitajad ja tulemusstandardid. Töö teostamise standardite kehtestamiseks valitakse välja optimaalne näitajate arv, mis on töötaja erinevate omaduste hindamisel mõõdupuuks. Praktikas kasutatakse selleks kõige sagedamini teatud hindamiskriteeriume. See võib sisaldada näiteks järgmisi üksusi:

• Professionaalsed teadmised.
• esinemine ja osalemine.
• Suhtumine juhtidesse ja töötajatesse.
• Usaldusväärsus.
• Töö kvaliteet.
• Töö intensiivsus.
• Töötempo.
• Oskus ennast väljendada.
• Planeerimise organiseerimise oskus.
• Suhtumine töösse.

Hindamiskriteeriumide nõuded

Standardite määratlemisel tuleb järgida teatud nõudeid. Seega peaksid välja töötatud kriteeriumid:

• Esitage normatiivseid ideid isiklike ja äriliste omaduste, töökäitumise, töötaja tegevuse tulemuste kohta, mis põhinevad organisatsiooni ja individuaalsetel eesmärkidel.
• Omage kvantitatiivset kindlust erinevate toimivustasemete hindamiseks.
• Olge usaldusväärne ja kehtiv, et välistada subjektiivsed vead.
• Olge juhtidele ja esinejatele arusaadav.

Lisaks ei tohiks hindamisprotsessi kulud ületada selle tulemustest saadavat kasu. Analüüsiobjekti põhjaliku kirjelduse saamiseks on vaja kasutada piisavat hulka kriteeriume.

Hindamisprotsesside järjestus

Töötajate efektiivsuse hindamisel ja analüüsimisel on vaja järgida teatud tegevuste jada, et lõpuks saada selgelt struktureeritud andmed. Sellist analüütilist materjali on lihtsam töödelda ja personali ärihinnang on võimalikult õige.

1. Esimese sammuna tuleb määratleda saavutatavad eesmärgid. Neid tuleks kirjeldada võimalikult selgelt, vastasel juhul läheb kogu sertifitseerimise mõte kaotsi.
2. Seejärel mõõdetakse tegelikult saavutatud tulemuslikkuse taset kehtestatud standardite suhtes. Meetodite, viiside, tööriistade valik selleks on tohutu ja sõltub organisatsiooni struktuurist ja ülesannetest, mida see täidab.
3. Kolmas samm on tegelike tulemuste võrdlemine soovitud (või oodatud) tulemustega. See aitab töötajaid saavutuste ja ebaõnnestumiste põhjal objektiivselt järjestada.
4. Järgmine etapp on hindamise tulemuste kohustuslik läbiarutamine töötajatega kõigi ärieetika reeglite järgi.
5. Lõpus tehakse uuringu tulemuste põhjal motivatsiooni-, kvalifikatsiooni-, haldus- ja muud otsused.

Olenemata personalijuhtimise hinnangust peaksid töötajad teadma, milliseid positiivseid tulemusi nad aruandeperioodil saavutasid, mis takistas probleeme edukalt lahendamast ja milliseid soovitusi saavad nad oma edaspidises tegevuses kasutada.

Hindamispõhimõtted

Personali hindamise meetodid toimivad täielikult järgmiste põhimõtete kohaselt:

• Objektiivsus. Töötaja omaduste määramisel kasutatakse ainult usaldusväärseid infobaase ja näitajate süsteeme. Arvesse võetakse jooksvat tegevust, tööperioodi, tulemuste dünaamikat.
• Avalikkus. Auditeeritavate töötajate igakülgne tutvustamine hindamismetoodikaga, tulemuste toomine huviliste ette.
• Tõhusus. Sertifitseerimise kiirus ja õigeaegsus, selle läbiviimise korrektsus.
• Demokraatia. Auditeeritava rühma liikmete osalemine alluvate, kolleegide hindamisel.
• Hindamiskriteeriumide ühtsus.
• Menetluse selgus, juurdepääsetavus ja lihtsus.
• Tõhusus. Tulemuste põhjal viivitamatu tegutsemine.

Personali hindamine organisatsioonis toimub kahes tegevusvaldkonnas: praegune ja tulevane. Jooksvat tegevust analüüsitakse tööviljakuse ja konkreetse ametikoha nõuetele vastavuse seisukohalt. Pikaajalisi tegevusi planeerides määravad juhid, milliseid omadusi on vaja arendada, mida töötajale õpetada, kvalifikatsiooni tõstmise korra ja kuidas oma potentsiaali kõige paremini vallandada.

Peamised omadused

Selleks, et organisatsiooni, ettevõtte, asutuse personali töö hindamine oleks adekvaatne, on soovitatav kõigepealt kindlaks määrata olulisemate näitajate loetelu. Näiteks võivad need olla:

• tööviljakus;
• professionaalne käitumine;
• isikuomadused.

Personali äritegevuse hindamine peab vastama järgmistele nõuetele: tulemuste kuvamise terviklikkus ja usaldusväärsus, konkreetsus, ühilduvuse tagamine teiste töötajate saavutustega, samuti eelneva perioodiga.

Erinevate positsioonide puhul võivad peamised näitajad erineda. Kuskil on oluline stressitaluvus, kuskil otsustamiskiirus, sihikindlus ja täpsus, veenmisoskus või „ei” ütlemise oskus. Inimene ei saa olla kõiges täiuslik. Seetõttu määratakse 2-4 ametikohta, mis on konkreetse elukutse jaoks kriitilised, ja kontrollimisel keskendutakse neile.

Selleks, et töötajate kutsetegevuse hindamine oleks objektiivne, tuleks kasutada erinevaid meetodeid, mis sobivad kõige paremini organisatsiooni ülesehituse, selle eesmärkide ja meeskonna tegevuse iseloomuga. Professionaalsetes allikates on kirjeldatud palju meetodeid töötajate pädevuse uurimiseks ja analüüsimiseks. Nende hulgas:

• Sertifitseerimine on personali töö hindamine, mille käigus kasutatakse integreeritud lähenemist erinevate meetodite abil. Auditi käigus teeb atesteerimiskomisjon kindlaks kandidaadi vastavuse vabale ametikohale või tema ametikohale.
• sundvaliku meetod. See protseduur seisneb selles, et eksperdid valivad välja töötajale kõige sobivamad omadused, näiteks: oma tegevuste planeerimise oskus, seltskondlikkus, töökogemus jne.
• Kirjeldav meetod hõlmab iga töötaja positiivsete ja negatiivsete omaduste järjepideva üksikasjaliku kirjelduse loomist.
• Testimine on personali hindamise süsteem, milles määratakse professionaalsed teadmised ja oskused, võimed, motiivid ja isiksusepsühholoogia. Need omadused ilmnevad spetsiaalsete testide abil, mida saab "võtmete" abil dešifreerida.
• Ärimäng on omamoodi juhtimismäng, mille käigus analüüsitakse töötaja teadmisi ja oskusi ning hinnatakse ka tema oskust töötada väikeses rühmas.
• Juhtimine eesmärkide järgi (väliskirjanduses - Management by Objective (MBO)). Personali efektiivsuse hindamine selle meetodi abil hõlmab üldist ülesannete seadmist juhi ja töötaja poolt, mille järel hinnatakse nende täitmise tulemusi aruandeperioodi lõpus. See süsteem hõlmab ettevõtte kõiki ametikohti – alates tehnilisest kuni institutsionaalse tasemeni.
• Tulemuslikkuse juhtimine. Selle süsteemi järgi ei hinnata mitte ainult töötaja töö lõpptulemusi, vaid ka tema kompetentse – neid isikuomadusi, mis on vajalikud püstitatud eesmärkide saavutamiseks.
• Hindamiskeskus (rühm ja individuaalne) on loodud selleks, et testida töötajaid konkreetsete personaliülesannete pädevuse osas. Personali hindamismeetodid võivad hõlmata nii käitumisintervjuusid kui ka juhtumiuuringuid (mängusituatsioone). Kõrgetele ametikohtadele kandideerijate valikul ja tippjuhtide hindamisel on rõhk käitumisvestlustel ning töötajate personalireservi tõstmisel - ärimängudel.
• Enesearuanne (sooritus) seisneb juhi või spetsialisti suuliste ettekannete tegemises töökollektiivile, mille käigus analüüsitakse tööplaani täitmist ja isiklikke kohustusi.
• 360° meetod. Tema sõnul hindavad töötajaid kolleegid, juhid ja nende alluvad. Iga inimese kohta täidetakse individuaalne ja üldankeet.
• Hindamine komisjonide meetodil. Selle meetodi kohaselt arutatakse töötajate tööd rühmas, kusjuures see jagatakse eraldi ülesanneteks. Selle tulemusena koostatakse teatud tegevuste loend, millest igaüks hinnatakse edukaks ja ebaõnnestunuks.
• Sõltumatute kohtunike meetod: töötajat hindavad sõltumatud isikud, kes teda ei tundnud (tavaliselt tegutseb "kohtunikuna" 5-7 inimest). Samas põhinevad personali hindamise meetodid ristküsitluse põhimõtetel.
• Intervjuu: taotleja tegutseb personalijuhina ja intervjueerib mitmeid tööle kandideerijaid. Kontrollitakse töötajate korrektse analüüsimise ja valiku oskust.
• vaatlus. Sel juhul hinnatakse töötajat nii mitteametlikus (puhkusel, kodus) kui ka töökeskkonnas hetkevaatluste ja tööpäeva fotode meetodil.

Tähele tuleb panna ka seda, et töötaja ettevõttes töötamise igas etapis saab kasutada teatud hindamismeetodeid: näiteks töötaja vabale ametikohale valimise protsessis saab kasutada samaaegselt vestlus- ja testimismeetodit. , ja ametikohalt vallandamise otsuse tegemiseks piisab töötaja atesteerimise läbiviimisest.

Uurimistöö ulatus

Personalihinnangu analüüs sõltub otseselt uuringute mahust, kasutatavate õppemeetodite kvantiteedist ja kvaliteedist. Sisult võivad need olla osalised, kui nad hindavad ainult tegija teatud omadusi või töösoorituse taset, ja keerulised, kui arvestada äri- ja isikuomadusi, töökäitumist ja sooritustulemusi kompleksina.

Vastavalt uuringu regulaarsusele jagunevad need pidevalt teatud sagedusega korraldatavateks (olenevalt ametikohast: kord poolaastas, aastas, kahes jne) ning episoodilisteks hinnanguteks, mis tulenevad teatud kindlast. etapp (katseaja läbimine, edutamisteenistus, distsiplinaarvastutus jne).

Sõltuvalt sagedusest jaguneb hindamine praeguseks, lõplikuks ja tulevaseks. Praegune määrab töötaja tööülesannete täitmise taseme hetkel. Lõputöös tehakse kokkuvõte töö tulemuslikkusest ja selle tulemustest teatud perioodi lõpus. Perspektiiv määrab töötaja võimed, omadused, motivatsiooni, ootused, see tähendab, et see võimaldab ennustada tema potentsiaali.

Hindamissüsteem

Sõltuvalt kriteeriumidest eristatakse kvantitatiivset, kvalitatiivset, analüütilist (kõikide tulemuste vähendamine kõigi kriteeriumide järgi) hindamist ja ajaliste juhiste määramist. Personali tulemuslikkuse hindamine jaguneb kahte tüüpi:

• Süsteemne: kui on kaasatud kõik analüüsisüsteemi plokid;
• Ebasüstemaatiline: kui hindajal on õigus valida kriteeriume, meetodeid, meetodeid, tööriistu, analüüsiprotseduure.

Hindamisobjektid

See mõiste viitab töötajatele, keda hindavad nende juht, kolleegid, kliendid, alluvad. Nende kohta võib teha ka kõikehõlmavat, nn 360° hindamist, mis võtab arvesse kõiki ülaltoodud tegureid koos.

Lisaks praktiseeritakse nn enesehinnangut ehk personali sisehindamist. Teave sel juhul saadakse pärast motivatsiooni jälgimist. Välise ja sisemise testimise järelduste kombinatsioon võimaldab teil paremini rakendada uurimistöö suunavaid ja stimuleerivaid funktsioone.

Personali tööjõu aktiivsuse hindamine võimaldab:

• Hinnake töötaja professionaalsust, nimelt: erialase ettevalmistuse taset (teadmised, oskused), psühholoogilise ettevalmistuse taset (isiksuse orientatsioon, käitumismotiivid, kohanemisvõime, iseloomuomadused, temperament), töö efektiivsust (tootlikkus, töö kvaliteet). tööjõud), soov ratsionaliseerimise ja leiutiste järele.
• Töötada välja soovitused töötajate isiklike ja ametialaste omaduste arendamiseks.
• Määrake töötasu vastavuse määr, selle tõhusus töötaja pingutustele ja tema ootustele.
• Määrake personali arendamise põhisuunad.
• Moodustage tõhus mehhanism töötajate professionaalseks motiveerimiseks.

Välismaa kogemus

Välisriikide personali hindamine erineb mõnevõrra sellest, kuidas see protsess meil käib. USA-s ja Lääne-Euroopas on kasutusel spetsiaalne personali hindamistest - Business Personality Test (BPT). See sisaldab 100 küsimust, personali hindamise tulemused varieeruvad skaalal 0-10 punkti. See võimaldab teil saada igast küsimusest analüüsimiseks palju rohkem teavet, kui kasutada traditsioonilist "ei / jah" skaalat või valida etteantud vastusevariantide hulgast.

Hiigelkontsern General Electric leidis, et kriitika on ebatõhus vahend alluvate teavitamisel nende kutsetegevuses esinevatest vajakajäämistest. Tagasiside andmiseks peab toimuma kahepoolne arutelu konkreetsete tulemuslikkuse parandamise küsimuste üle. Jaapanis lähtutakse personali hindamisel siin omaks võetud tootmisfilosoofiast ehk iga töötaja võimed määratakse individuaalselt. Selle personali hindamise tunnuseks on selle korrapärasus ja kohustus kõigi jaoks.

Kodune kogemus

Venemaal kasutatakse personali hindamiseks nii analüütilisi meetodeid kui ka spetsiaalseid elektroonikaseadmeid, mis töötavad analoogiliselt “valedetektoritega”. Näiteks Psühholoogia Instituudi teadlaste loodud Luchi aparaat võimaldab spetsialistidel testida selliseid inimlikke omadusi nagu kiire taibu ja reaktsioonikiirus.

Järeldus

Kõik ülaltoodud meetodid ei ole personali hindamise protsessi rakendamisel võrdselt head. Nende tõhusus sõltub otseselt seatud eesmärkidest, ettevõtte küpsusastmest, selle eesmärkidest ja ettevõtte kultuuri tüübist. Sama oluline on personali koolituse hindamine, teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omamine. Nõus, töötajat on parem hinnata tulemusjuhtimise meetodil, kuna iga ettevõte töötab otseselt lõpptulemuse nimel, milleks on klientide rahulolu ja kasum. Seetõttu on nende eesmärkide saavutamiseks vaja perioodiliselt kontrollida, kuidas iga töötaja tööd tehakse. Juba nende andmete põhjal saab administratsioon teha asjakohase juhtimisotsuse palkade tõstmiseks või, vastupidi, selle vähendamiseks, karjääri kasvu soodustamiseks või inimese vallandamiseks.

Alluvate töö hindamine võimaldab juhil lahendada väga erinevaid ülesandeid. Ühelt poolt on need osakondade ja kogu organisatsiooni normaalse toimimise tagamine, tootmisprobleemide lahendamine, plaanide täitmine, eesmärkide saavutamine, tootmisprotsesside teenindamine, teisalt aga ülesanded, mis on seotud ettevõtte potentsiaali tõhusama kasutamisega. töötajatele tänu sellele, et hindamissüsteem võimaldab tõsta nende motivatsioonitaset, määrates nende arengu suuna ning stimuleerides koolituse ja professionaalse arengu vajadust. Manööverdamisvabaduse saamiseks peab juhi käsutuses olema üsna lai töö hindamismeetodite arsenal, mis võimaldab tal kõige paremini lahendada nii praeguseid kui ka tulevasi ülesandeid personalijuhtimise valdkonnas.

Mõelge personali töö hindamiseks järgmistele meetoditele:

• standardite ja normide kehtestamine;
• hindamine kirjalike tunnuste alusel;
• hindamisskaalad;
• järjestamise meetodid;
• etteantud jaotus;
• Töökäitumise hindamine;
• · Eesmärkide juhtimine kui tulemuslikkuse hindamise meetod.

Kasutades standardite ja normide kehtestamise meetod tulemuslikkuse hindamine seisneb iga töötaja töötulemuste hilisemas võrdlemises teatud standarditega. Seda meetodit kasutatakse kõige sagedamini tootmistingimustes. Üldiselt tuleks tulemuslikkuse standardid kehtestada sellistele, mida keskmine töötaja suudab saavutada. Tööstandardid on loodud selleks, et määrata, milline peaks olema normaalne töötulemus ajaühiku (tööpäev, nädal, kuu) kohta. Tabelis 1 on toodud tööstandardite näited.

Tulemusstandardite lähenemise eeliseks on see, et antud juhul toimub personali töö tulemuslikkuse hindamine objektiivsete näitajate alusel. Tulemuslikkuse standardite edukaks kasutamiseks peavad need olema mitte ainult hästi põhjendatud, vaid ka töötajate poolt ausad.

Tabel 1

Tööstandardite näidised

Tööstandardid	Taotlustingimused
Töörühma keskmine tootlikkus (päevane tootmismäär)	Kui kõigi inimeste ülesanded on samad või peaaegu samad
Ühe töötaja keskmine tööviljakus (tootmismäär).	Kui töötajad täidavad samu ülesandeid ning kogu grupi tulemuste hindamine ja keskmistamine on tülikas ja aeganõudev
Tehtud tööde hulk ajaühikus	Tööd, mis hõlmavad korduvaid ülesandeid
Tööstandardid iga töötüübi jaoks	Mittetsüklilised töötüübid, kus täidetakse palju erinevaid ülesandeid

Hindamine kirjalike tunnuste alusel. Mõnel juhul on juht kohustatud koostama alluva üksikasjaliku kirjelduse. Tavaliselt tehakse seda atesteerimiseks valmistumisel, juhikohtade täitmiseks reservi koostamise otsustamisel ning ametisse nimetamisel ja teistesse osakondadesse siirdumisel.

Sertifitseerimise käigus läbiviidava hindamise oluliseks komponendiks on töötaja kirjaliku iseloomustuse kirjutamine tema vahetu juhi poolt. Sertifitseerimiskomisjoni poolt pakutavate tunnuste standardimise vajadus eeldab, et juhid koostavad need vastavalt kehtestatud vormile, mis määratleb küsimused, mida sel juhul tuleks käsitleda (näiteks töösaavutused, erialase ettevalmistuse tase, töötaja professionaalse potentsiaali hindamine). vajadus koolituse ja kvalifikatsiooni tõstmise järele).

Peamised raskused töö hindamisel kirjalike tunnuste alusel on järgmised:

Esitatavate omaduste ulatus ja sisu võivad olla väga erinevad. olenevalt hindaja kogemusest, hoiakutest ja isiksuseomadustest. Näiteks võib üks juht kirjutada palju alluva potentsiaalist ja tugevustest ning vaikida tema puudustest. Teine juht saab kogu tähelepanu suunata peamiselt töötaja puudustele. Kolmas saab eriti üksikasjalikult käsitleda koolituse ja täiendõppe küsimusi. Selliste tunnuste alusel on mõnikord väga raske hinnata töötajaid ja võrrelda nende töötulemusi.

Hindamist võib mõjutada ka kirjutamisoskus. , hindaja valduses. Juht, kes oskab soovi korral oma alluvat hästi “allutada”, suudab tagada, et keskmine töötaja näeb paberil parem välja, kui ta tegelikult on.

Paljude organisatsioonide tõsiseks probleemiks on vähene töö kirjalikes viidetes sisalduva teabega.

Teatud määral saab ülaltoodud raskustest üle tüüpvormide kasutamisega, mis mitte ainult ei viita selgelt sellele, et alluvate tööd või töökäitumist tuleks hinnata, vaid pakuvad ka konkreetseid juhiseid (näpunäiteid), mis hõlbustavad kirjaliku iseloomustuse koostamist.

Hindamisvormi täitmisel tehakse pakutud skaala alusel ettepanek hinnata töötajate ärilisi omadusi või nende valmisolekut teatud tüüpi töökäitumiseks. Toome näite viie palli skaala kohta (vt tabel 2).

Üldiselt universaalseid hindamisvorme ei eksisteeri. Spetsialistid, kes töötavad välja personali töö hindamise meetodeid, seisavad silmitsi ülesandega koostada oma hindamisskaalad, mis võtaksid võimalikult palju arvesse organisatsiooni eripära või tehtava töö iseärasusi.

tabel 2

Töökäitumise hindamisskaalade väljatöötamine

Oluline on arvestada, et hindamisskaaladel peaksid olema järgmised omadused:

• · Töökäitumise hinnatavad omadused ja tunnused peaksid olema korrelatsioonis töötajate kutsetegevuse sisu ja tulemuslikkusega;
• · Skaalad peaksid olema suunatud töötajate selliste omaduste hindamisele, mille taga on konkreetsed käitumisilmingud, mida hindaja saab jälgida;
• · Iga skaala üksus (gradatsioon) peaks olema lühike, üheselt mõistetav ja vastama hinnangulisele näitajale.

Samas tuleks vältida liiga üldisi omadusi. Näiteks kui hinnatakse töötajate initsiatiivi, siis on parem kasutada järgmisi astmeid: (1) „kõrge aktiivsus ja iseseisvus tehtud otsustes ja tegudes“; (2) "ei kaldu töös üles näitama iseseisvust ja aktiivsust"; (3) "väldib tööl iseseisvaid otsuseid ja tegusid"; kui (1) - kõrge, (2) - keskmine ja (3) - madal algatusvõime.

Hästi läbimõeldud hindamistööriistal on:

• standardse hindamisprotseduuri kasutamine, mis hõlbustab töötajate võrdlemist;
• Hindamisvormi täitmise suhteline lihtsus.

Tuleb märkida, et personali töökäitumise hindamise skaalade väljatöötamine eeldab arendajate ja nende hindamisskaalade kasutajate tihedat koostööd.

Tavaliselt läbib areng 3 etappi.

• 1. etapp. Töötaja kõige olulisemate omaduste loendi koostamine, mis mõjutavad tema töö tõhusust. Protsessi esimeses etapis arutavad arendajad läbi efektiivse töö olulisemad komponendid (professionaalsed teadmised ja oskused, isikuomadused jne) ning koostavad neist nimekirja.
• 2. etapp. Efektiivsete ja ebaefektiivsete töökäitumise mustrite tuvastamine. Arendajad jälgivad, kirjeldavad ja kategoriseerivad mustreid, näiteid tõhusast ja ebaefektiivsest käitumisest, töö tegemise viise ja meetodeid või tööoskusi. Iga efektiivse töö hinnatud komponendi kohta on vaja kirjutada võimalikult palju asjakohaseid käitumisilminguid (tunnuseid). Need käitumised on seejärel korrelatsioonis vastavate jõudlusnäitajatega. Küsimustiku kallal töötades tuleks vältida hägusaid sõnastusi, mis võivad viia hindajate arusaamadesse erinevalt.
• 3. etapp. Skaalaväärtuste määramine iga hinnatud komponendi igale käitumistunnusele . Peamine nõue sel juhul on, et hinnangud peaksid hõlmama kogu tõhususe spektrit, mitte nihkuma ühelegi skaala poolusele. Samas saab hindamisvormides antud erinevatele käitumisomadustele omistada erineva kaalu (olulisustegurid) olenevalt panusest, mille see või teine ​​käitumistüüp üldisesse sooritusse annab. Lõpptulemuse summeerimisel korrutatakse iga hinnatud näitaja hinnangud vastava koefitsiendiga.

Hindamisskaaladel, mis pakuvad skaala iga elemendiga seotud käitumise kirjeldavaid omadusi, võib olla mitmeid eeliseid. enne lihtsaid kaalusid. Need skaalad töötatakse välja hindamises osalevate juhtide ja spetsialistide aktiivsel osalusel. See suurendab selle meetodi kasutuselevõtu tõenäosust.

Teatud tulemusnäitajatele vastavad käitumisomadused määratakse täitjate töö ja käitumise igapäevase jälgimise alusel. Töökäitumise hindamisskaalade kasutamine võib kokku puutuda mitmete tõsiste probleemidega.

Selliste skaalade kasutamise üks peamisi puudusi on see, et nende väljatöötamine nõuab palju aega ja tegijatelt (arendajatelt, ekspertidelt ja juhtidelt, kes hindavad) suurt huvi.

Erinevate töötajate kategooriate jaoks on vaja välja töötada oma kaalud. Erinevad hindavad inimesed, olenevalt oma haridusest, kogemustest ja isikuomadustest, võivad hindamisskaala sisust erinevalt aru saada.

Tõsine probleem on töökäitumise hinnatud aspektide valik. Hindamisvorm sisaldab sageli selliseid tunnuseid (tööjõukäitumise mustrid, erialased teadmised, tööoskused), mis on nõrgalt seotud hinnatavate töötajate kutsetegevuse sisuga.

Hindamisskaalade kasutamisel võivad negatiivse panuse anda ka hindamisprotsessis esilekerkivad levinud psühholoogilised vead: haloefekt, keskse tendentsi vead, alandlikkus ja tõsidus. Neid vigu käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

Juhi töös on eriti olulised sellised alluvate töö hindamise meetodid, mis võimaldavad võrrelda töötajaid omavahel, mitte ainult kehtestatud standardi või normiga. Sellise võrdluse saab teha kasutades järjestamise meetodid. Neid meetodeid iseloomustab asjaolu, et need:

• lihtne kasutada;
• võimaldab teil eraldada head ja halvad töötajad;
• anda piisavalt teavet haldusotsuste tegemiseks (palgatõus, koondamine, edutamine või alandamine jne).

Edetabel on mitut tüüpi:

• 2. otsene pingerida;
• 3. vahelduv paremusjärjestus;
• 4. paaripõhine võrdlus.

Otsene järjestamine eeldab, et hinnangu andja reastab hinnatavasse rühma kuuluvad töötajad mingi konkreetse näitaja (näiteks erialane kompetentsus, iseseisvus, juhi arengutase vms) järgi halvimast parimani või kõige vähem tõhusast kuni kõige tõhusam. Sel juhul saab parim töötaja kõrgeima auastme ja halvim töötaja madalaima.

Otsest pingerida saab kasutada ka siis, kui töötajaid hinnatakse samaaegselt mitme näitaja järgi. Sel juhul tehakse paremusjärjestus iga näitaja jaoks eraldi ja paremusjärjestuse tulemused saab kokku võtta tabelis. Tabelis 3 on näide sellisest mitmefaktorilisest pingereast.

Kasutatavate näitajate astmete summa määrab selle töötaja "väärtuse" organisatsiooni jaoks. Vaatleme konkreetse näite abil vahelduvat järjestamise meetodit.

Tabel 3

Näide otsesest järjestamisest mitme näitaja järgi

Oletame, et juht peab hindama oma alluvaid tervikliku kriteeriumi järgi – töötaja väärtus organisatsiooni (osakonna) jaoks. Pingereatavate töötajate nimed on toodud lehe vasakus servas. Juht peab nimekirjast valima kõige väärtuslikuma töötaja, tema perekonnanime vasakult servalt maha kriipsutama ja lehe paremasse serva esimesena järjekorras kirjutama. Seejärel tuleb valida kõige vähem väärtuslikum töötaja, tõmmata maha tema perekonnanimi ja kirjutada see paremale poole viimaseks. Seejärel korratakse seda protsessi kogu loendi jaoks. Töötajate hindamiseks roteeruvate pingeridade abil saab kasutada ka mis tahes muid kriteeriume: juhendamisoskus, tootlikkus, töö kvaliteet jne. Ka paarisvõrdluse meetodit illustreerib kõige paremini näide. Oletame, et hindaja peab hindama kuut töötajat. Nende töötajate nimed on loetletud lehe vasakus servas. Seejärel võrdleb hindaja esimest töötajat teisega teatud kindla järgi tööjõu efektiivsuse kriteerium.

Kui hindaja usub, et esimesel töötajal on kõrgem tootlikkus kui teisel, siis paneb ta esimese töötaja nime ette plussmärgi. Seejärel võrreldakse esimest töötajat sama tulemuskriteeriumi järgi kolmanda, neljanda, viienda ja kuuendaga. . "+" märk asetatakse igas võrreldavas paaris kõrgema tööviljakusega või rohkem tööd tegeva töötaja nime juurde. Protsessi korratakse, kuni iga töötajat võrreldakse kõigi valitud kriteeriumide alusel. Kõige tõhusamaks võib valitud kriteeriumi järgi lugeda töötajat, kes kogus kõige rohkem plusse, kõige vähem tulemuslikuks aga seda, kellel on neid kõige vähem.

Paaripõhiseks võrdluseks on mugav kasutada spetsiaalselt ettevalmistatud maatrikseid Tabel 4.

Paarisvõrdluse meetodi peamiseks puuduseks on see, et see muutub väga tülikaks, kui hinnatakse suurt hulka töötajaid. Võrdluste arvu saab määrata järgmise valemiga:

Võrdluste arv = N (N - 1)/2, kus N on töötajate arv.

Seega tuleb 10 töötaja kohta teha 45 võrdlust ja seda meetodit kasutades hinnanguid 15 - juba 105 võrdlust.

Tabel 4

Paaripõhise võrdlusmaatriks

Näiteks alluvate hindamisel võib eeldada, et normaaljaotuse seaduse kohaselt on 10% töötajatest kõrgeim tootlikkuse tase, 20% - üle keskmise, 40% - keskmine tase, 20% - alla keskmise ja 10% - madalaim tootlikkuse tase. Seega peaks hindaja antud jaotusmeetodit kasutavas 20-liikmelises grupis hindama kaks töötajat suurepäraseks, neli head, kaheksa töötajat keskmise sooritustasemega, neli alla keskmise ja kaks töötajat väga kõrgeks. kehv jõudlus.. Määratud jaotust kasutatakse hinnanguvigade, nagu keskse tendentsi viga ja järeleandmisviga, kõrvaldamiseks.

Etteantud jaotusmeetodi järgi hindamisel peab hindaja määrama jaotuse tunnused ja parameetrid ning sisestama tabeli vastavatesse lahtritesse töötajate nimed, kes tema hinnangul vastavad määratud parameetritele (vt tabel 5). .

Ei tohi unustada, et antud jaotusmeetod ise võib olla hinnanguvigade allikas. Seega, kui kõik üksuse töötajad teevad oma tööd hästi, on nõue jagada töötajad "headeks" ja "halbadeks" selgelt ebaõiglane ja kaugeleulatuv, mis tekitab paratamatult vastupanu nii tegijate poolt. hindamine ja hinnatavad. Paljude juhtide jaoks on alluvate töötulemuste ja töökäitumise hindamine järjestamismeetodite abil seotud teatud raskustega.

Tabel 5

Näide määratud jaotusmeetodi kasutamisest

Need raskused tulenevad peamiselt sellest, et hindajatel on raske teha vahet heal ja väga heal töötajal ning keskmisel ja halval töötajal. Töökäitumise hindamine spetsiaalsete vormide (ankeetide) abil võimaldab teil neid raskusi ületada, kuna see võimaldab hinnata konkreetseid töötajate töökäitumise mustreid.

Töökäitumise hindamisel (või enesehindamisel) kasutatakse hindamisvorme, mis sisaldavad väiteid või väiteid, mis kirjeldavad tõhusaid ja ebaefektiivseid töökäitumise tüüpe. Samal ajal viiakse hindamine läbi mitmete parameetrite järgi, mis on seotud töö tegemise või kavandatud eesmärkide saavutamisega. Ankeeti täites vastab hindaja töökäitumist puudutavatele küsimuste seeriale "jah" või "ei" või märgib sobiva vastuse "+" märgiga.

Tüüpvormide kasutamine alluvate töökäitumise hindamisel võimaldab mitte ainult paremini lahendada personalitöö efektiivsuse tõstmisega seotud ülesannete kogumit, vaid ka arendada samaaegselt juhtide oskusi analüüsida ja luua põhjus-tagajärg seoseid. töökäitumise ja alluvate töötulemuste vahel.

Personali hindamine läbi eesmärkide järgi juhtimine lähtudes eesmärkide püstitamisest, mis tuleb teatud aja jooksul (kuu, kvartal, aasta) saavutada. (Tabel 6).

Tabel 6

Peamised eesmärgi juhtelemendid

Olulised elemendid
Eesmärkide seadmine	Pikaajaliste strateegiliste eesmärkide sõnastamine Kogu organisatsiooni ees seisvate spetsiifiliste ülesannete sõnastamine Üksuse eesmärkide kindlaksmääramine Iga töötaja ülesannete määratlemine
Töö planeerimine	Töö põhietappide paikapanemine Konkreetsete meetmete kava väljatöötamine püstitatud eesmärkide saavutamiseks Koolitusvajaduste väljaselgitamine Ressursi tugi
voolu juhtimine	Kontrolliprotseduuride väljatöötamine ja rakendamine Töös soovimatute kõrvalekallete korrigeerimise mehhanismide väljatöötamine Tagasisidemehhanismi loomine
Saavutatud tulemuste hindamine ja kokkuvõtete tegemine	Töö lõpus aruandluse korra kindlaksmääramine Üldise tõhususe hindamine

Eesmärkide juhtimine töötajate hindamise meetodina hõlmab see objektiivsete näitajate laialdast kasutamist, nagu müügimaht, kasum rublades, nõuete arv jne.

Eesmärkidepõhise juhtimise kasutamine tulemuslikkuse hindamisel on kasulik, kuna see võimaldab nii hindajatel kui ka hindajatel paremini mõista eesmärke, kriteeriume ja standardeid, mille alusel nende tulemuslikkust mõõdetakse ja mille alusel edusamme mõõdetakse.

Eesmärkidepõhise juhtimise peamised elemendid on:

• eesmärkide seadmine;
• töö planeerimine;
• voolu juhtimine;
• Saavutatud tulemuste hindamine ja kokkuvõtete tegemine.

Eesmärkidepõhise juhtimise protsessis on peamine, et eesmärkide seadmine, töö planeerimine ja tulemuste kokkuvõte toimuks juhi ja alluvate ühiste arutelude (konsultatsioonide) käigus. Eesmärkidepõhise juhtimise kasutamine hindamisprotseduurina võimaldab tõsta esinejate motivatsiooni ja isiklikku vastutust.

Juhtimisprotsessi kõikidest etappidest eesmärkide järgi on kõige olulisem eesmärkide seadmise etapp ja aruandluse etapp, kuna just need etapid annavad juhile põhiteavet, mis võimaldab tal hinnata oma alluvate tööd. (Tabel 7).

Debriifi etapis hindab juht koos alluvatega mitte ainult tehtud edusamme, vaid vajadusel ka eesmärkide ülevaatamist või uute eesmärkide seadmist.

Selle etapi ülesandeid saab kõige paremini lahendada hindamisvestluse kaudu, mille juht viib läbi töötajaga.

Enamiku juhtide jaoks on intervjueerimine kõige keerulisem ülesanne, kuna see eeldab mitte ainult eesmärkidepõhise juhtimise meetodi head valdamist, vaid ka inimestevahelisi oskusi.

Tabel 7

Näide eesmärkide järgi juhtimise praktikas kasutatavast töövormist

Hindamisintervjuu kompetentne läbiviimine eeldab juhilt kuulamisoskust, oskust ületada alluvate vastupanu, avatust suhtlemisel ning oskust luua vestlusel usalduslik õhkkond.

Iga töötaja ees seisev eesmärk peaks aitama kaasa üksuse või organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Samal ajal tuleks tagada, et seatud eesmärgid vastaksid järgmistele nõuetele:

Tulemuslikkuse eesmärgid peaksid olema selgelt mõõdetavad või kvalitatiivsed. Sihtmärgid, mida ei saa kontrollida (kas mõõtmiste või kvalitatiivse eksperdihinnangu abil), tuleks võimaluse korral kõrvale heita.

On vaja seada üsna keerulised, intensiivsed, paljutõotavad eesmärgid. Liiga lihtsate eesmärkide seadmine ei motiveeri töötajaid ja kujundab formaalset suhtumist töösse.

Eesmärgid peavad olema konkreetsed. Eesmärke ei tohiks sõnastada üldsõnaliselt, näiteks: “parandada aruandlust”, “looda kommunikatsiooni”, “töötada tähelepanelikumalt”, “pöörata rohkem tähelepanu klientidele”. Neid eesmärke saab tõlkida konkreetseteks tööeesmärkideks.

Tähtaeg peab olema selgelt määratletud.

Eesmärgid peaksid olema realistlikud, st need, mida esineja suudab saavutada.

Töötaja peab nägema, et seatud eesmärkide saavutamine on seotud tema karjääri kasvu või arenguga.

Oluline on, et elluviijad oleksid aktiivselt kaasatud nii eesmärkide seadmise protsessi kui ka tegevuskava väljatöötamisse. Nõutav on kõrgetasemeline koostöö alluvatelt.

Eesmärgid ja tegevuskava peaksid olema aluseks korrapärasele inventuurile. Regulaarsed spetsiaalselt debriifingule pühendatud koosolekud annavad juhile ja töötajale võimaluse arutada tehtud edusamme ning vajadusel eesmärke korrigeerida.

Üks raskusi, millega paljud juhid silmitsi seisavad eesmärkidepõhise juhtimise kasutamisel alluvate töötulemuste hindamiseks, on see, et nad peavad tegutsema konsultantide või assistentidena, mis võib minna vastuollu nende ideedega, kuidas juht peaks käituma.

Juhtimise kasutamine eesmärkide alusel töö hindamisel, hoolimata keerukusest ja hindamist läbi viivate juhtide kõrgetest kvalifikatsiooninõuetest, aitab õige kasutamise korral luua juhi ja alluvate vahel koostööõhkkonna, stimuleerides vastutustunne ja iseseisvus, tõstab töötajate rahulolu tehtud tööga ning pühendumust oma organisatsioonile ja teie divisjonile.

Organisatsiooni eesmärkide, tegevustingimuste ja vajadustega ning selle praeguse organisatsioonikultuuriga kõige paremini sobiva hindamismeetodi valimine on tohutu ülesanne.

Enamik organisatsioone vajab hädasti töötajaid (nii juhte kui ka personalispetsialiste), kes suudaksid seda probleemi edukalt lahendada. Kahjuks ei ole kõik Venemaa organisatsioonid tänapäeval mõistnud tungivat vajadust võtta kasutusele tänapäevastele nõuetele vastav tulemusnäitajate hindamissüsteem.

Mis tahes hindamismeetodite kasutamisel ja sõltumata sellest, kui täpselt on määratletud personali tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, võivad juhi otsust mõjutada inimestevahelise taju iseärasustega seotud vead, näiteks:

Keskne kalduvusviga tekib siis, kui enamikku kandidaate hinnatakse keskmise hindega (kuigi võib eeldada, et mõni kandidaat on parem ja mõni halvem).

Lubamatus - enamik kandidaate on kõrgelt hinnatud, mis võib viia otsusteni, mis mõjutavad negatiivselt töötajate motivatsiooni, nende soovi töötada täie pühendumusega.

Suure nõudluse viga - enamik kandidaate saavad madalad hinded. See viga võib negatiivselt mõjutada töötajate suhtumist oma töösse ja õõnestada töötajate usaldust juhtkonna tehtud otsuste õiglusesse.

halo efekt tekib siis, kui juht hindab alluvat heaks või halvaks töötajaks, keskendudes ühele omadusele, mis tema silmis kaalub üles kõik teised.

kontrasti viga tekib siis, kui keskmine töötaja saab kõrge hinde, kui teda hinnatakse mitme üsna nõrga töötaja järel, või madala hinde, kui ta läheb pärast mitut tugevat.

Stereotüüpimine - see on kalduvus võrrelda alluvat "ideaalse töötaja" stereotüübiga. See stereotüüp võib erinevate hindamisjuhtide lõikes väga erineda ja omada vähe seost töö tegelike nõuetega.

Hindamisvead, mis mõjutavad mingil määral iga hindajat, muudavad töötajate jagamise edukateks ja ebaedukateks raskeks ja mõnikord võimatuks. Lisaks muudavad need vead erinevatelt ekspertidelt saadud hinnangute võrdlemise keeruliseks. Näiteks on võimalik, et hea töötaja, kelle hinnangul on keskne tendentsi viga, saab madalama hinde kui halb töötaja, keda juht hindas halvustava eksimuse alusel.

Personali hindamise kõrgemat kvaliteeti on võimalik saavutada, kui mitte ainult mõista hindamisvigade allikaid, vaid teada ka viise, kuidas neist üle saada.

Üks lähenemisviis hindamisvigadest ülesaamiseks on hindamisprotsessi enda täiustamine. Näiteks võib hindamisskaalade kasutamine koos kommentaaridega, mis kirjeldavad täpselt asjakohast töökäitumist või tööoskusi, vähendada haloefekti mõju, kõrgete nõudmiste vigu, järeleandlikkust ja tsentraalset kalduvust, sest nende skaalade kasutamisel antakse juhtidele konkreetne näiteid ja käitumismustreid, mille järgi nad peavad alluvate tööd hindama.

Hindamistulemuste objektiivsust saab suurendada, kaasates sellesse protseduuri ekspertidena koos hinnatava töövõtja vahetu juhiga ka teised organisatsiooni töötajad. Need võivad olla tippjuhid, personaliteeninduse spetsialistid, teiste osakondade ja talituste töötajad, kellega hinnatav töötaja peab regulaarselt koostööd tegema. Nad peavad õppima hindamismeetodite õiget rakendamist, õppima kasutama personali töötulemuste hindamise tulemusena saadud teavet. Selles võib suureks abiks olla mõne koolituskeskuse pakutav eriharidus ja koolitus.

Tulemuslikkuse hindamine võib olla tööriist, mis aitab juhil saavutada organisatsiooni ja üksuse eesmärke. Samas ei pea juht olema ainult hästi kursis olemasolevate hindamismeetoditega, vaid oskama valida õiged meetodid, mis sobivad paremini nii haldusotsuste tegemiseks kui ka töötajate arendamisega seotud otsuste tegemiseks.