Takže stručne o úlohy personálneho hodnotenia v organizácii:

• získavanie informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;
• stimulovanie zamestnancov a „udržiavanie sa v dobrej kondícii“;
• plánovanie a vývoj školiacich programov;
• zníženie nákladov alebo odôvodnenie nákladov.

Kritériá hodnotenia personálu

Na základe úloh je možné formulovať hlavné kvalitatívne kritériá na hodnotenie zamestnancov v spoločnosti:

• zamerať sa na dosiahnutie Stratégie a cieľov spoločnosti;
• súlad s firemnou kultúrou;
• transparentnosť postupov a prehľadnosť výsledkov pre spotrebiteľov (manažérov, zamestnancov).

Ak hovoríme o kritériách, podľa ktorých sa personálne hodnotenie uskutočňuje, tak je zvykom ho deliť na kompetenčný prístup (a rôzne druhy hodnotenia výkonu. A to koreluje s typmi hodnotenia.

Typy personálneho hodnotenia

Existujú dva hlavné typy hodnotenia personálu:

• hodnotenie výkonu za určité obdobie;
• hodnotenie osobnostných a profesionálnych kvalít – kompetenčný prístup.

Je dôležité (a platí to pre oba druhy), aby sa hodnotenie vykonávalo pravidelne.

Hodnotenie výsledkov personálnej práce

Hodnotenie výsledkov personálnej práce nie je možné bez existencie dobre fungujúceho systému plánovania v spoločnosti. Keď sa ciele oddelení a zamestnancov prepoja a zdigitalizujú. Keď sú jasné hranice zodpovednosti. Chýbať by nemal ani systém evidencie výsledkov činností.

Najlepšou možnosťou by bolo implementovaťKPI alebo podobne. Niektoré spoločnosti zavádzajú dodatočný alebo nadbytočný systém spätnej väzby. Napríklad gamifikácia.

Hodnotenie osobných kvalít a zručností personálu

Hodnotenie osobných a profesionálnych kvalít prebieha pomocou rôznych metód. A viac o tom neskôr. Najdôležitejšia vec pri personálnom hodnotení je však prítomnosť jasných a transparentných kritérií – kompetencií.

Po stanovení hodnotiacich kritérií sa vyberajú metódy hodnotenia zamestnancov. Napríklad v modernom svete sú IT zamestnanci obzvlášť žiadaní, preto sa ich posudzovaniu a výberu venuje osobitná pozornosť. Zároveň majú IT zamestnanci vo firme rôzne úlohy a v závislosti od ich úlohy, funkčnej oblasti, firemnej kultúry organizácie sú na nich kladené určité požiadavky, ktoré môžu byť formulované vo forme hodnotiacich kritérií alebo kompetencií. Po zostavení kritérií môžete prejsť k metódam hodnotenia, pretože každá metóda má svoj vlastný rozsah, to znamená, že je určená na hodnotenie v určitých situáciách. Môžete si prečítať viac o tom, čo sa odporúča IT profesionálom posudzovať a ako.

Metódy hodnotenia personálu

Naša spoločnosť sa zaoberá hodnotením kompetencií zamestnancov. Najznámejšie formáty sú popísané nižšie – individuálne a skupinové metódy hodnotenia. Rozvoj technológií zároveň prispieva k vzniku nových foriem, ktoré napríklad implementujeme.

Jednotlivé metódy personálneho hodnotenia

Najznámejšie individuálne metódy hodnotenia sú:

• rozhovor (kompetenčný rozhovor/štruktúrovaný rozhovor/hĺbkový rozhovor);
• testovanie a osobnostné dotazníky;
• monitorovanie činnosti;
• prípadové metódy;
• 180/360° vyhodnotenie - spätná väzba.

Personálny pohovor

Rozhovor je pravdepodobne najpoužívanejšou metódou hodnotenia.

Takmer každý zamestnanec, ktorý príde do firmy, absolvuje pohovor. V mnohých spoločnostiach tiež realizujeme alebo hĺbkové rozhovory (výskum motivácie a postojov) na hodnotenie manažérov v situáciách, keď nie je možné vykonať assessment centrum (manažéri statusov alebo malý počet zamestnancov).

V skratke, pohovor o kompetenciách prebieha formou 1,5-3 hodinového rozhovoru, v ktorom sa konzultant dozvie o doterajších skúsenostiach človeka pomocou špeciálnej technológie, ktorá umožňuje získať informácie o dostupnosti potrebných kvalít, vedomostí a zručností.

Veľký počet chýb, ktorých sa dopúšťajú anketári, je spôsobený zdanlivou jednoduchosťou metódy – pýtajte sa a počúvajte. Ale nie je. Každý z nás chce totiž o sebe podať čo najpríťažlivejšie informácie. Preto je pri vedení pohovoru potrebný špecialista s technológiou (napr.HVIEZDA).

Testovanie v personálnom hodnotení

Testovanie možno nazvať najjednoduchším a v niektorých prípadoch aj cenovo najefektívnejším spôsobom hodnotenia zamestnancov. Mať svoje pre a proti.

Testovanie je najúčinnejšie pri skúmaní vedomostí zamestnancov a zisťovaní osobných charakteristík štandardizovanými a overenými metódami. Mnohé techniky sa ľahko používajú, sú vo verejnej sfére a možno ich použiť bez zapojenia poskytovateľov. Nevyžadujú veľa času (okrem tlmočenia) a sú vhodné pre možnosť diaľkového vedenia.

V niektorých prípadoch doplníme assessment centrum o testovacie metódy.

Existujú však hlavné obmedzenia testovacích metód:

• v niektorých prípadoch nízka presnosť;
• schopnosť preniesť kľúč (správne odpovede) na iných zamestnancov;
• obmedzený popis, nemožnosť predpovedania a pod.

Pozorovanie ako metóda personálneho hodnotenia

Sprevádzanie v teréne, spoločné návštevy klientov, počúvanie hovorov, sledovanie prevedenia technologického reťazca, „fotka dňa“... To všetko sú formy pozorovania zamestnancov pri činnostiach na hodnotenie výkonu a správania. A ďalšia spätná väzba.

Najefektívnejšie je vykonávať pozorovanie v prítomnosti kontrolného zoznamu alebo inej formy fixácie. V tomto prípade je možné poskytnúť zamestnancovi štruktúrovanú spätnú väzbu, porovnať jeho konanie s ostatnými zamestnancami. Ak túto metódu vykonávajú externí konzultanti bez predchádzajúceho upozornenia zamestnanca, často sa to nazýva „mystery shopper“ alebo „skúšobný nákup“.

Skupinové metódy hodnotenia personálu

Metódy skupinového hodnotenia personálu umožňujú kombinovať prístupy – individuálne riešenie prípadov, simuláciu stretnutí a rokovaní, výrobné procesy a interakciu s podriadenými.

Skupina - variácie na tému obchodných hier:

• hodnotiace centrum (Assessment Center / Development Center atď.);
• svetelné hodnotenie (obchodná hra s hodnotením účastníkov);
• simulácia stretnutí a rokovaní.

Assessment centrum v personálnom hodnotení

(Assessment Center, Development Center - veľa možností pomenovania) je najpresnejší spôsob hodnotenia kompetencií. Podľa údajov, ktoré máme k dispozícii, dosahuje validita klasického hodnotenia 85-90%, kým ďalšia metóda - kompetenčný rozhovor - má len 60-70%.

Metóda pozostáva z kombinácie hier na hranie rolí, individuálnych cvičení a prípadových štúdií vypracovaných v kompetencii spoločnosti. To (spolu s profesionalitou pozorovateľov) vysvetľuje vysokú presnosť metódy.

Efektívnosť organizácie do značnej miery závisí od efektívnosti ľudí, ktorí pracujú. V súčasnosti existuje obrovské množstvo rôznych metód, ktoré pomáhajú formovať u zamestnancov oddanosť svojej organizácii, motiváciu k výsledkom, ako aj vychovávať vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí dokážu vytvoriť konkurenciu na trhu. V tomto článku sa budeme zaoberať modernými metódami personálneho hodnotenia na vytvorenie a udržiavanie efektívneho talentového fondu. Prečítajte si aj článok ⇒ „“

Nevyhnutné kritériá na hodnotenie personálu na určenie efektívnosti

Pre vývoj akéhokoľvek systému hodnotenia zamestnancov musí zamestnávateľ určiť hlavné kritériá, na ktorých bude celý tento systém založený. Výber kritérií určuje špecifiká práce, ako aj ciele organizácie. Existujú tri hlavné hodnotiace kritériá, na ktorých môže zamestnávateľ stavať pri tvorbe personálnej politiky:

• Hodnotenie osobnostných kvalít zamestnanca. Toto hodnotiace kritérium môže byť vytvorené z interných aj externých zdrojov. Toto hodnotenie je dôležité pre zamestnancov, ktorí neustále pracujú s ľuďmi. Takéto kritériá môžu zahŕňať: odolnosť voči stresu, komunikačné schopnosti, vzhľad atď.
• Posudzovanie úrovne kvalifikácie a spôsobilosti zamestnanca. V tomto prípade sa posudzuje súlad zamestnanca s vykonávanou funkciou, ako aj schopnosť uplatniť svoje kvalifikačné znalosti v praxi. Hodnotenie sa zvyčajne vykonáva testovaním alebo riešením určitých problémov, ktoré zodpovedajú požadovanej úrovni kvalifikácie.
• Hodnotenie výkonu zamestnancov. Hodnotenie sa vykonáva na základe výsledkov plnenia zadaných úloh, s akým výsledkom bola úloha splnená, v akom časovom horizonte, efektívnosti využitia vynaložených prostriedkov a pod.

Kvalitatívna metóda hodnotenia personálu v organizácii

Kvalitatívna metóda nie je založená na číslach, kvantitatívnych ukazovateľoch, je to skôr deskriptívna metóda. Je vhodný pre určitý typ zamestnancov, pre ktorých sú behaviorálne a osobnostné kvality oveľa dôležitejšie ako číselné ukazovatele.

Prístupy v rámci tejto metódy	Popis
Modelový prístup	Kompetencie ideálneho kandidáta sa porovnávajú (možno použiť zoznam pracovných a osobných charakteristík) so skutočnou osobou na pozícii
Odhad ľubovoľnej charakteristiky	Zhromažďujú sa údaje o výsledkoch zamestnanca na pracovisku: všetky jeho víťazstvá a neúspechy. A na základe toho sa robí záver o efektívnosti zamestnanca
Hodnotenie vykonanej práce (výsledky)	Jeden z najjednoduchších prístupov, keď sa záver o zamestnancovi robí na základe skutočnosti, ktorú vykonáva
Prieskum kolegov	Záver o zamestnancovi sa robí rozhovorom s jeho kolegami a zamestnancami z iných oddelení
Osobný rozhovor so zamestnancom	Hodnotenie prebieha na základe osobného rozhovoru manažéra s odborníkmi priamo so samotným zamestnancom

Kvantitatívna metóda hodnotenia personálu v organizácii

Považuje sa za jednu z najjednoduchších a najefektívnejších metód hodnotenia, ktorá je založená na kvantitatívnych ukazovateľoch. Pre zamestnancov je nastavená určitá latka, pod ktorú nemôžu klesnúť a za výrazný prekročenie dostávajú isté prémie. Metóda je celkom transparentná a zrozumiteľná pre všetkých účastníkov pracovnoprávnych vzťahov. Jediným aspektom, ktorý stojí za zmienku, je vývoj efektívnych a vyvážených ukazovateľov, ktoré budú skutočne fungovať ako zložitý a časovo náročný proces. Pre zamestnávateľa je často ťažké udržať rovnováhu medzi nadhodnotenými a podhodnotenými ukazovateľmi, keďže prvé spôsobujú nespokojnosť samotných zamestnancov a druhé znižujú motiváciu.

	Popis
Bodový systém	Celkom jednoduchý systém hodnotenia, kedy zamestnanci získavajú body za určité obdobie. Zamestnávateľ zriaďuje bodovú škálu, podľa ktorej sa na konci obdobia hodnotí efektívnosť každého zamestnanca
Systém hodnotenia	V rámci tohto systému zamestnanci medzi sebou súťažia o umiestnenie v rebríčku. Na konci hodnotiaceho obdobia sú v rámci tohto hodnotenia vybraní najlepší zamestnanci
Voľný bodovací systém	Za každý úspech dostávajú zamestnanci body, ktoré sa následne sčítajú a na základe týchto súm sa tvoria hodnotenia zamestnancov

Kombinovaná metóda hodnotenia personálu

Táto metóda zahŕňa dve predchádzajúce metódy a je súborom ukazovateľov, pomocou ktorých je zamestnanec hodnotený z rôznych uhlov pohľadu. To môže zahŕňať výkon a tímovú prácu, predajné a komunikačné zručnosti atď.

Metódy hodnotenia	Prístupy v rámci týchto metód	Popis
Kombinované metódy	Systém priemerného hodnotenia	Zamestnávateľ vypracuje súbor charakteristík, pre každú z nich sú body stanovené na určitej stupnici. Potom sa všetky tieto skóre spočítajú a vypočíta sa celkové priemerné skóre na hodnotenie zamestnanca.
	Systém zoskupovania	Zamestnanci sú rozdelení do skupín podľa výsledkov vykonávanej práce. Každá skupina má priradené určité hodnotenie od „neuspokojivé“ po „vynikajúce“

Prístupy k posudzovaniu kvalifikácie a spôsobilosti zamestnancov organizácie

Kvalifikácia a profesionalita zamestnanca je základom, na ktorom je založená dôvera manažéra. No v súčasnosti, vzhľadom na pomerne rýchlo sa meniaci vedecko-technický pokrok, trh, ako aj legislatívu, narastajú požiadavky na vedomosti a zručnosti zamestnancov. Preto, aby bolo možné primerane posúdiť efektívnosť zamestnancov, musia zamestnávatelia použiť špeciálne prístupy na hodnotenie kvalifikácie a spôsobilosti zamestnancov:

• Certifikácia zamestnancov je jednou z účinných metód hodnotenia odbornosti, motivácie zamestnanca, ako aj potvrdenia kvalifikácie zamestnanca. Existuje množstvo špecialít, pre ktoré je každoročná certifikácia povinným postupom. Pre ostatných je to vynikajúca príležitosť pochopiť, čo im chýba, aby boli konkurencieschopní a zachovali si vysokú profesionalitu.
• Competence Assessment Center je jedným z najmodernejších prístupov k hodnoteniu zamestnancov, ktorý prebieha v niekoľkých etapách a využíva rôzne prístupy k hodnoteniu účastníkov. Na základe výsledkov konania dostane zamestnanec správu, takzvanú spätnú väzbu, ktorá obsahuje okrem výsledkov aj súbor návrhov na zlepšenie jeho odbornej spôsobilosti.
• Testovanie, vypĺňanie dotazníkov určených na zistenie nielen úrovne kompetencie zamestnanca, ale často aj osobných kvalít zamestnanca. Tento prístup sa často používa pri výbere kandidátov na voľnú pozíciu s cieľom určiť najlepšieho uchádzača.
• Pohovor je jedným z najjednoduchších prístupov, existuje však množstvo psychologických prístupov k vedeniu rozhovoru na identifikáciu psycho-emocionálneho stavu zamestnanca a jeho reakcie na možné situácie.
• Zapojenie expertov z externých organizácií do nezávislého hodnotenia. Pravdepodobne jedna z najťažších metód hodnotenia zamestnanca, no napriek tomu najobjektívnejšia.
• Simulácia rôznych situácií - môže to byť ako obchodné hry, v ktorých sú zamestnanci požiadaní, aby dokončili určitý prípad, berúc do úvahy obmedzené zdroje, alebo vytvorenie konkurenčného prostredia v súčasnom pracovnom toku na identifikáciu silnejších zamestnancov.

Prečo je potrebné personálne hodnotenie a ako HR oddelenia najefektívnejšie vykonávajú personálnu politiku. Článok hovorí o systémoch, metódach a kritériách hodnotenia personálu. Je popísaný algoritmus na zostavenie systému hodnotenia zamestnancov. Aké metódy personálneho hodnotenia existujú, v akých prípadoch sa používajú. Tento článok vám pomôže pochopiť pomerne zložitú štruktúru systému hodnotenia zamestnancov a umožní vám pochopiť, ako môžete získať cenné informácie o osobe na prijímanie rozhodnutí zameraných na zvýšenie výkonnosti podriadených.

Štruktúra hodnotiaceho systému

Mnoho firiem skôr či neskôr čelí problému personálneho hodnotenia. Pre úspešný rozvoj akejkoľvek štruktúry je skutočne potrebné neustále sa zlepšovať, poznať jej vyhliadky a opravovať chyby.

Personálne hodnotenie umožňuje manažérom alebo personálnym oddeleniam efektívnejšie vykonávať personálnu politiku, zlepšovať sa, prilákať nových zamestnancov namiesto tých, ktorí svoje povinnosti nezvládajú, a tým lepšie pracujú.

Personálne hodnotenie je systém zisťovania určitých charakteristík zamestnancov, ktoré následne pomáhajú manažérovi pri prijímaní manažérskych rozhodnutí zameraných na zvyšovanie výkonnosti podriadených.

Hodnotenie personálu sa zvyčajne vykonáva v troch oblastiach:

• hodnotenie kvalifikácie zamestnanca - keď sa zistia charakteristiky štandardu a porovnajú sa s konkrétnou osobou;
• rozbor výsledkov práce – tu hodnotia kvalitu vykonanej práce;
• hodnotenie zamestnanca ako osoby - identifikujú sa osobné charakteristiky a porovnávajú sa s ideálnymi pre dané miesto.

Ak hovoríme o budovaní hodnotiaceho systému v spoločnosti vo všeobecnosti, potom je veľmi dôležité pamätať na tri hlavné črty, ktorých izolácia neprinesie požadovaný výsledok.

Po prvé, hodnotenie by sa malo vykonávať pravidelne.

Po druhé, musí mať jasne definovaný účel.

A po tretie, systém hodnotenia by mal byť transparentný pre každého a založený na všeobecne pochopených kritériách.

Samotný systém hodnotenia zamestnancov je celý rad akcií a činností zameraných na hodnotenie zamestnancov a trvalého charakteru.

Aby bol tento systém účinný, mal by byť založený na hlavnom a univerzálnom systéme vykonávania tohto hodnotenia.

Prvá vec, ktorú treba urobiť, je identifikovať potrebu firmy na personálne hodnotenie a na ich základe sformulovať jasné ciele, ktoré sa budú pri hodnotení zamestnancov sledovať. Medzi hlavné ciele sa zvyčajne vyčleňuje sledovanie sociálnej klímy v tíme, hodnotenie kvality práce a mieru, do akej kvalifikácia človeka zodpovedá pozícii.

Druhým krokom je určenie predmetu hodnotenia, teda koho hodnotiť. V závislosti od cieľov sa určuje cieľové publikum, informácie, o ktorých podnik v prvom rade potrebuje.

Potom nasleduje definovanie kritérií, podľa ktorých sa bude hodnotenie vykonávať.

To si vyžaduje odborníkov v tomto odvetví, ktorí dokážu identifikovať najvhodnejšie charakteristiky pre každú konkrétnu pozíciu.

Po výbere kritérií je potrebné na základe nich zvoliť metódu hodnotenia. Výber samotnej metódy sa tiež vykonáva v závislosti od niektorých kritérií, medzi ktoré patrí súlad s cieľmi stanovenými na začiatku, miera cudzosti tej či onej vhodnej metódy, objektivita, ktorá je najlepšie vyjadrená v kvantitatívnych charakteristikách, zrozumiteľnosť pre tých, ktorí sú a relevantnosť, to znamená, že výsledky by mali byť skutočne potrebné.

Ďalšia etapa systému personálneho hodnotenia sa nazýva prípravná etapa. Tu musíte vykonať niekoľko akcií, ktoré pomôžu pri vykonávaní samotného hodnotenia.

• vytvorenie vnútorného regulačného rámca pre hodnotenie - vývoj ustanovení, predpisov;
• školenie personálu, ktorý bude priamo vykonávať hodnotenie;
• informovanie zamestnancov o pripravovanom hodnotení a jeho pozitívach.

Potom sa systém hodnotenia dostáva do svojej hlavnej fázy - samotného vykonania hodnotenia, realizácie celého projektu.

Všetky informácie zhromaždené z hodnotenia by sa potom mali preskúmať z hľadiska ich relevantnosti a kvality samotného systému.

Záverečnou fázou implementácie systému hodnotenia je akcia – prijímanie manažérskych rozhodnutí vo vzťahu k tým ľuďom, ktorí boli hodnotení – povýšenie, preradenie, školenie.

Metódy hodnotenia personálu

Uvažujme teraz o samotných metódach, ktoré je možné použiť pri hodnotení personálu.

Podľa zamerania sa delia do troch hlavných skupín: kvalitatívne, kvantitatívne a kombinované.

Kvalitatívne metódy sú metódy, ktoré určujú zamestnancov bez použitia kvantitatívnych ukazovateľov. Nazývajú sa aj deskriptívne metódy.

• maticová metóda – najbežnejšia metóda, zahŕňa porovnávanie vlastností konkrétneho človeka s ideálnymi vlastnosťami pre zastávanú pozíciu;
• metóda systému svojvoľných charakteristík - manažment alebo personálna služba jednoducho zdôrazňuje najjasnejšie úspechy a najhoršie chyby v práci človeka a ich porovnanie vyvodzuje závery;
• hodnotenie plnenia úloh - elementárna metóda, kedy sa hodnotí práca zamestnanca ako celku;
• metóda „360 stupňov“ – zahŕňa hodnotenie zamestnanca zo všetkých strán – manažérov, kolegov, podriadených, klientov a sebahodnotenie;
• skupinová diskusia - deskriptívna metóda - ktorá umožňuje diskusiu zamestnanca s jeho manažérmi alebo odborníkmi v odvetví o výsledkoch jeho práce a perspektívach.

Kombinované metódy sú súborom deskriptívnych metód využívajúcich kvantitatívne aspekty.

• testovanie je hodnotenie na základe výsledkov riešenia vopred stanovených úloh;
• metóda súčtu odhadov. Každá charakteristika osoby sa hodnotí na určitej stupnici a potom sa zobrazí priemerný ukazovateľ porovnateľný s ideálom;
• systém zoskupovania, v ktorom sú všetci zamestnanci rozdelení do niekoľkých skupín – od tých, ktorí pracujú úplne dobre, až po tých, ktorých práca je v porovnaní s ostatnými neuspokojivá;

Kvantitatívne metódy sú najobjektívnejšie, pretože všetky výsledky sa zaznamenávajú v číslach;

• metóda hodnotenia - niekoľko manažérov zoradí zamestnancov, potom sa porovnajú všetky hodnotenia a zvyčajne sa znížia tie najnižšie;
• metóda bodovania - za každý úspech dostane personál vopred určitý počet bodov, ktoré sa na konci obdobia sčítajú;
• bezplatné bodovanie - každá kvalita zamestnanca je odborníkmi hodnotená určitým počtom bodov, ktoré sa sčítajú a zobrazí sa celkové hodnotenie.

Všetky uvedené metódy sú schopné efektívne posúdiť len určitý aspekt práce človeka alebo jeho sociálno-psychologické charakteristiky.

Preto nie je prekvapujúce, že v posledných rokoch sa čoraz viac používa univerzálna integrovaná metóda - metóda assessment centier, ktorá obsahuje prvky mnohých metód s cieľom dosiahnuť čo najobjektívnejšiu analýzu personálu.

Táto metóda má až 25 kritérií, podľa ktorých je človek hodnotený.

Medzi nimi: schopnosť študovať, schopnosť ústne a písomne ​​zovšeobecňovať, kontakt, vnímanie názorov druhých, flexibilita v správaní, vnútorné normy, tvorivé vlastnosti, sebaúcta, potreba súhlasu od nadriadených a kolegov, kariéra motívy, realitu myšlienok, spoľahlivosť, rôznorodosť záujmov, udržateľnosť v stresových situáciách, ráznosť, organizačné, organizačné a manažérske schopnosti.

Hlavné hodnotiace kritériá

Všetky kritériá hodnotenia zamestnancov sa zvyčajne delia do dvoch hlavných kategórií – výkonnostné kritériá a kritériá spôsobilosti.

Pri hodnotení výkonu sa porovnáva dosiahnutý výkon konkrétneho človeka s plánovaným výkonom za dané obdobie práce. Na tento účel sú pred začiatkom vykazovaného obdobia stanovené jasne merateľné úlohy. Efektívnosť práce je vyjadrená v konkrétnych ukazovateľoch: objem predaja, počet dokončených projektov, výška zisku, počet transakcií.

Pri posudzovaní spôsobilosti zamestnanca sa hodnotia jeho vedomosti a schopnosť ich uplatniť v praxi, osobnostné vlastnosti, správanie.

Jedným z najefektívnejších spôsobov takéhoto hodnotenia je riešenie situačných problémov s prihliadnutím na pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva alebo o ktorú sa uchádza.

Tieto úlohy sú dvojakého druhu – popisné a praktické a líšia sa charakterom úkonov pri riešení konkrétneho problému.

Systém hodnotenia zamestnancov je teda pomerne zložitý a má veľa odtieňov a aspektov, ktorým je potrebné venovať maximálnu pozornosť. V opačnom prípade môže všetka práca investovaná do hodnotenia viesť k úplnému nedostatku informácií požadovaných na výstupe.

Personálne hodnotenie v organizácii je dôležitým aspektom manažérskej praxe a teórie. Tím súkromného podniku aj verejnej služby musí byť schopný realizovať ciele spoločnosti, založené na jej hodnotách. Na vytvorenie a udržanie silného tímu, na dosiahnutie strategických cieľov stanovených administratívou je potrebné systematicky hodnotiť zamestnancov rôznymi existujúcimi metódami.

Certifikácia

Najbežnejšou formou hodnotenia výkonu je hodnotenie a hodnotenie zamestnancov, čo je špeciálne manažérske opatrenie, ktoré sa periodicky vykonáva v organizácii v plnom súlade s vnútroštátnymi pracovnými zákonmi. Robí to špeciálna komisia, v ktorej sú zástupcovia manažmentu, vedúci štrukturálnych divízií, zástupcovia personálneho oddelenia a ďalší zamestnanci, ktorí nejako súvisia s personálnym riadením.

Atestácia je komplexný systém, ktorý využíva rôzne metódy hodnotenia. Jeho výsledky sú potrebné pre:

• Posúdenie súladu zamestnanca s aktuálnou pozíciou, jeho špecializáciou a úrovňou zručností (platovou triedou), možnosť prehodnotenia platu v rámci zodpovedajúcich úrovní pre túto pozíciu.
• Sledovanie plnenia cieľov stanovených pre zamestnancov pri predchádzajúcej certifikácii.
• Stanovenie cieľov na ďalšie obdobie.
• Definície aktivít rozvoja zamestnancov.
• Prijímanie personálnych rozhodnutí: zmena platu, preradenie zamestnanca do inej platovej triedy, zmena špecializácie, povýšenie/preradenie, preradenie na inú prácu, prepustenie.
• Zmeny v kompenzačnom balíku preradením do inej platovej triedy (pozície).

Ak je to možné, certifikácia a hodnotenie personálu by sa malo vykonávať pravidelne. Jeho frekvencia závisí od polohy. Pri vykonávaní certifikácie sa porovnávajú určité vlastnosti konkrétnej osoby: obchodné vlastnosti, spoločenskosť, odborná kvalifikácia. Potom sa získané výsledky porovnajú s výsledkami práce ostatných zamestnancov a odvetvovými štandardmi pre túto pozíciu.

Výber ukazovateľov

Pred vypracovaním postupu atestácie zamestnancov je potrebné dôkladne si preštudovať všetky funkcie a úlohy, ktoré musia zamestnanci vykonávať v súlade s pracovnou náplňou. Na základe analýzy sa vyberú ukazovatele – kritériá hodnotenia zamestnancov.

Pre každú konkrétnu funkciu vykonávanú zamestnancom alebo pre každú jednotlivú úlohu je potrebné vypracovať jasné, dobre zrozumiteľné ukazovatele výkonu a štandardy výkonu pre podriadených. Na stanovenie noriem pre výkon práce sa vyberie optimálny počet ukazovateľov, ktoré budú slúžiť ako referenčné hodnoty na hodnotenie rôznych kvalít zamestnanca. V praxi sa na to najčastejšie používa určitý súbor hodnotiacich kritérií. Môže zahŕňať napríklad tieto položky:

• Odborné znalosti.
• výkon a účasť.
• Postoj k manažérom a zamestnancom.
• Spoľahlivosť.
• Kvalita práce.
• Intenzita práce.
• Pracovné tempo.
• Schopnosť vyjadrovať sa.
• Schopnosť organizovať plánovanie.
• Postoj k práci.

Požiadavky na kritériá hodnotenia

Pri definovaní noriem musia byť splnené určité požiadavky. Vyvinuté kritériá by teda mali:

• Zobrazte normatívne predstavy o osobných a obchodných kvalitách, pracovnom správaní, výsledkoch činnosti zamestnanca na základe organizačných a individuálnych cieľov.
• Mať kvantitatívnu istotu pri hodnotení rôznych úrovní výkonu.
• Buďte spoľahliví a platní, aby ste vylúčili subjektívne chyby.
• Byť zrozumiteľný pre manažérov a interpretov.

Okrem toho náklady na proces hodnotenia by nemali prevýšiť prínosy jeho výsledkov. Na získanie podrobného popisu predmetu analýzy je potrebné použiť dostatočný počet kritérií.

Postupnosť procesov hodnotenia

Pri hodnotení a analýze efektívnosti zamestnancov je potrebné dodržať určitú postupnosť činností, aby sme v konečnom dôsledku získali jasne štruktúrované údaje. Takýto analytický materiál sa ľahšie spracováva a obchodné hodnotenie zamestnancov bude čo najpresnejšie.

1. Prvým krokom je definovanie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť. Mali by byť popísané čo najjasnejšie, inak sa stráca celý zmysel certifikácie.
2. Potom sa meria úroveň skutočne dosiahnutého výkonu oproti stanoveným štandardom. Rozsah metód, spôsobov, nástrojov na to je obrovský a závisí od štruktúry organizácie a úloh, ktoré vykonáva.
3. Tretím krokom je porovnanie skutočných výsledkov s požadovanými (alebo očakávanými). Pomôže to objektívne zoradiť zamestnancov medzi sebou na základe úspechov a neúspechov.
4. Ďalšou fázou je povinné prerokovanie výsledkov hodnotenia so zamestnancami v súlade so všetkými pravidlami podnikateľskej etiky.
5. Na konci sa na základe výsledkov štúdia robia motivačné, kvalifikačné, administratívne a iné rozhodnutia.

Nech už je hodnotenie personálneho manažmentu akékoľvek, zamestnanci by mali vedieť, aké pozitívne výsledky dosiahli v sledovanom období, čo im bránilo v úspešnom riešení problémov a aké odporúčania môžu použiť vo svojej ďalšej činnosti.

Princípy oceňovania

Metódy hodnotenia zamestnancov budú plne fungovať podľa nasledujúcich zásad:

• Objektivita. Pri určovaní charakteristík zamestnanca sa používajú iba spoľahlivé informačné bázy a systémy ukazovateľov. Do úvahy sa berú aktuálne aktivity, obdobie práce, dynamika výsledkov.
• Publicita. Komplexné oboznámenie kontrolovaných zamestnancov s metodikou hodnotenia, oboznámenie zainteresovaných strán s výsledkami.
• Efektívnosť. Rýchlosť a včasnosť certifikácie, pravidelnosť jej vykonávania.
• demokracia. Účasť členov auditovanej skupiny na hodnotení podriadených, kolegov.
• Jednota hodnotiacich kritérií.
• Prehľadnosť, dostupnosť a jednoduchosť postupu.
• Efektívnosť. Okamžité opatrenia na základe výsledkov.

Personálne hodnotenie v organizácii sa vykonáva v dvoch oblastiach činnosti: súčasnej a perspektívnej. Súčasné aktivity sú analyzované z hľadiska produktivity práce a plnenia požiadaviek na konkrétnu pozíciu. Manažéri pri plánovaní dlhodobých aktivít určujú, aké vlastnosti je potrebné rozvíjať, čo je potrebné zamestnanca naučiť, postup zvyšovania kvalifikácie a ako najlepšie uvoľniť jeho potenciál.

Hlavné charakteristiky

Aby bolo hodnotenie práce personálu organizácie, podniku, inštitúcie primerané, odporúča sa najprv určiť zoznam najdôležitejších ukazovateľov. Môžu to byť napríklad:

• produktivita práce;
• profesionálne správanie;
• osobné kvality.

Obchodné hodnotenie personálu musí spĺňať tieto požiadavky: úplnosť a spoľahlivosť zobrazenia výsledkov, konkrétnosť, zabezpečenie kompatibility s úspechmi ostatných zamestnancov, ako aj s predchádzajúcim obdobím.

Pre rôzne pozície sa hlavné ukazovatele môžu líšiť. Niekde je dôležitá odolnosť voči stresu, niekde rýchlosť rozhodovania, vytrvalosť a škrupulóznosť, schopnosť presvedčiť či schopnosť povedať „nie“. Človek nemôže byť dokonalý vo všetkom. Preto sú určené 2-4 pozície, ktoré sú kritické pre konkrétnu profesiu, a pri kontrole sa na ne zameriavajú.

Aby bolo hodnotenie odborných činností zamestnancov objektívne, mali by sa použiť rôzne metódy, ktoré najlepšie zodpovedajú štruktúre organizácie, jej cieľom a povahe činností tímu. Odborné zdroje popisujú mnohé metódy na skúmanie a analýzu spôsobilosti zamestnancov. Medzi nimi:

• Certifikácia je hodnotenie práce personálu, ktoré využíva integrovaný prístup s použitím rôznych metód. Pri audite atestačná komisia zisťuje súlad uchádzača s voľným miestom alebo pozíciou, ktorú obsadzuje.
• metóda nútenej voľby. Tento postup spočíva vo výbere odborníkmi najvhodnejších vlastností pre zamestnanca, napr.: schopnosť plánovať si činnosť, spoločenskosť, pracovné skúsenosti a pod.
• Deskriptívna metóda zahŕňa vytvorenie konzistentného, ​​podrobného popisu pozitívnych a negatívnych vlastností každého zamestnanca.
• Testovanie je systém hodnotenia personálu, v ktorom sa zisťujú odborné vedomosti a zručnosti, schopnosti, motívy a psychológia osobnosti. Tieto vlastnosti sú odhalené pomocou špeciálnych testov, ktoré je možné dešifrovať pomocou „kľúčov“.
• Obchodná hra je druh manažérskej hry, počas ktorej sa analyzujú vedomosti a zručnosti zamestnanca a posudzuje sa aj jeho schopnosť pracovať v malej skupine.
• Manažment podľa cieľov (v zahraničnej literatúre - Management by Objective (MBO)). Hodnotenie efektívnosti personálu touto metódou zahŕňa všeobecné stanovenie úloh manažérom a zamestnancom, po ktorom sa výsledky ich plnenia vyhodnotia na konci vykazovaného obdobia. Tento systém pokrýva všetky pozície v spoločnosti – od technickej až po inštitucionálnu úroveň.
• Riadenie výkonnosti. Podľa tohto systému sa nehodnotia len konečné výsledky práce zamestnanca, ale aj jeho kompetencie – tie osobnostné vlastnosti, ktoré sú potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov.
• Assessment centrum (skupinové a individuálne) je určené na testovanie zamestnancov z hľadiska kompetencií pre konkrétne personálne úlohy. Metódy hodnotenia personálu môžu zahŕňať behaviorálne rozhovory, ako aj prípadové štúdie (situácie v hrách). Pri výbere kandidátov na vysoké pozície a pri hodnotení vrcholových manažérov sa kladie dôraz na behaviorálne pohovory a pri povyšovaní zamestnancov do personálnej rezervy - na biznis hry.
• Vlastná správa (výkon) spočíva v ústnych prezentáciách vedúceho alebo špecialistu pred pracovným tímom, počas ktorých sa analyzuje plnenie plánu práce a osobné povinnosti.
• 360° metóda. Zamestnancov podľa neho hodnotia kolegovia, manažéri a ich podriadení. Pre každú osobu je vyplnený individuálny a všeobecný dotazník.
• Hodnotenie metódou komisií. V súlade s touto metódou je práca zamestnancov prediskutovaná v skupine, pričom je rozdelená na samostatné úlohy. V dôsledku toho sa zostavuje určitý zoznam akcií, z ktorých každá je hodnotená ako úspešná a neúspešná.
• Metóda nezávislých sudcov: zamestnanca hodnotia nezávislé osoby, ktoré ho nepoznali (zvyčajne vystupuje 5-7 osôb ako „sudcov“). Metódy hodnotenia personálu sú zároveň založené na princípoch krížového výsluchu.
• Pohovor: Uchádzač pôsobí ako HR manažér a vedie pohovory s viacerými uchádzačmi o zamestnanie. Kontroluje sa schopnosť správne analyzovať a vyberať zamestnancov.
• pozorovanie. V tomto prípade je zamestnanec hodnotený tak v neformálnom (na dovolenke, doma), ako aj v pracovnom prostredí pomocou metód momentálnych pozorovaní a fotografií pracovného dňa.

Treba tiež poznamenať, že v každej fáze práce zamestnanca v spoločnosti možno použiť určité metódy hodnotenia: napríklad v procese výberu zamestnanca na voľné pracovné miesto môžete súčasne použiť metódu pohovoru a testovania. , a na rozhodnutie o uvoľnení z funkcie stačí vykonať hodnotenie zamestnanca.

Rozsah výskumu

Analýza personálneho hodnotenia priamo závisí od množstva výskumu, množstva a kvality použitých študijných metód. Obsahovo môžu byť čiastkové, keď hodnotia len určité vlastnosti výkonného umelca alebo úroveň pracovného výkonu, a komplexné, keď v komplexe zohľadňujú obchodné a osobné vlastnosti, pracovné správanie a výsledky výkonu.

Podľa pravidelnosti štúdia sa delia na tie, ktoré sú organizované neustále s určitou frekvenciou (v závislosti od pozície: raz za šesť mesiacov, rok, dva atď.), a epizodické hodnotenia, ktoré sú kvôli určitej frekvencii etapa (ukončenie skúšobnej doby, povyšovacia služba, disciplinárna zodpovednosť atď.).

V závislosti od frekvencie sa hodnotenie delí na aktuálne, záverečné a výhľadové. Ten aktuálny určuje úroveň plnenia povinností zamestnanca v súčasnosti. Záverečné zhrnutie výkonu práce a jej výsledkov na konci určitého obdobia. Perspektíva určuje schopnosti, vlastnosti, motivácie, očakávania zamestnanca, to znamená, že umožňuje predvídať jeho potenciál.

Systém klasifikácie

V závislosti od kritérií sa rozlišuje kvantitatívne, kvalitatívne, analytické (redukcia všetkých výsledkov podľa všetkých kritérií) hodnotenie a stanovenie časových usmernení. Hodnotenie výkonu zamestnancov sa delí na dva typy:

• Systémový: keď sú zahrnuté všetky bloky analytického systému;
• Nesystematické: keď má hodnotiteľ právo zvoliť si kritériá, metódy, metódy, nástroje, analytické postupy.

Predmety hodnotenia

Tento pojem sa vzťahuje na zamestnancov hodnotených ich manažérom, kolegami, klientmi, podriadenými. Môžu byť tiež predmetom komplexného, ​​takzvaného 360° hodnotenia, ktoré zohľadňuje všetky vyššie uvedené faktory v kombinácii.

Okrem toho sa praktizuje takzvané sebahodnotenie, čiže interné hodnotenie personálu. Informácie sa v tomto prípade získavajú po motivačnom monitorovaní. Kombinácia záverov o externom a internom testovaní umožňuje plnšie realizovať orientačné a stimulačné funkcie výskumu.

Hodnotenie pracovnej činnosti personálu umožňuje:

• Posúdiť odbornosť zamestnanca, a to: úroveň odbornej prípravy (vedomosti, zručnosti), úroveň psychickej prípravy (orientácia osobnosti, motívy správania, prispôsobivosť, charakterové vlastnosti, temperament), efektívnosť práce (produktivita, kvalita práca), túžba po racionalizácii a vynálezoch.
• Vypracovať odporúčania pre rozvoj osobných a odborných kvalít zamestnancov.
• Určiť mieru súladu odmeňovania, jeho efektívnosť s úsilím zamestnanca a jeho očakávaniami.
• Určiť hlavné smery rozvoja personálu.
• Vytvorte efektívny mechanizmus profesionálnej motivácie zamestnancov.

Zahraničné skúsenosti

Hodnotenie personálu v zahraničí sa trochu líši od toho, ako tento proces prebieha u nás. V USA a západnej Európe sa používa špeciálny test personálneho hodnotenia - Bussiness Personality Test (BPT). Obsahuje 100 otázok, výsledky hodnotenia zamestnancov sa líšia na škále od 0 do 10 bodov. To vám umožňuje získať z každej otázky na analýzu oveľa viac informácií, než pri použití tradičnej stupnice „nie / áno“ alebo pri výbere z daných možností odpovede.

V gigantickom koncerne General Electric sa kritika ukázala ako neefektívny spôsob informovania podriadených o nedostatkoch v ich profesionálnej činnosti. Aby bolo možné poskytnúť spätnú väzbu, je potrebná obojstranná diskusia o konkrétnych problémoch zlepšenia výkonu. V Japonsku je personálne hodnotenie založené na tu prijatej výrobnej filozofii, to znamená, že schopnosti každého zamestnanca sa určujú individuálne. Charakteristickou črtou tohto hodnotenia personálu je jeho pravidelnosť a povinnosť pre všetkých.

Domáce skúsenosti

V Rusku sa používajú analytické metódy na hodnotenie personálu a špeciálne elektronické zariadenia, ktoré fungujú analogicky s „detektormi lži“. Napríklad Luchov prístroj, ktorý vytvorili výskumníci z Psychologického ústavu, umožňuje odborníkom testovať také ľudské vlastnosti, ako je rýchly rozum a rýchlosť reakcie.

Záver

Nie všetky vyššie uvedené metódy sú rovnako dobré pri implementácii procesu personálneho hodnotenia. Ich efektívnosť priamo závisí od stanovených cieľov, úrovne vyspelosti podniku, jeho cieľov a typu podnikovej kultúry. Rovnako dôležité je hodnotenie odbornej prípravy zamestnancov, teoretických vedomostí a praktických zručností. Súhlasíte, je lepšie hodnotiť zamestnanca pomocou metódy riadenia výkonnosti, pretože každá spoločnosť pracuje priamo na konečnom výsledku, ktorým je spokojnosť zákazníka a zisk. Preto na dosiahnutie týchto cieľov je potrebné pravidelne kontrolovať, ako je práca každého zamestnanca vykonávaná. Už na základe týchto údajov môže administratíva prijať vhodné manažérske rozhodnutie o zvýšení mzdy alebo naopak o jej znížení, o podpore kariérneho rastu alebo o prepustení človeka.

Hodnotenie práce podriadených umožňuje vedúcemu riešiť široké spektrum úloh. Na jednej strane sú to zabezpečenie normálneho fungovania oddelení a celej organizácie, riešenie výrobných problémov, plnenie plánov, dosahovanie cieľov, obsluha výrobných procesov a na druhej strane sú to úlohy súvisiace s efektívnejším využívaním potenciálu zamestnancov z toho dôvodu, že systém hodnotenia umožňuje zvýšiť ich úroveň motivácie, určiť smer ich rozvoja a podnietiť potrebu vzdelávania a profesijného rozvoja. Aby mal manažér voľnosť v manévrovaní, musí disponovať pomerne širokým arzenálom metód hodnotenia práce, ktoré mu umožňujú čo najlepšie riešiť súčasné aj budúce úlohy v oblasti personálneho manažmentu.

Zvážte nasledujúce metódy hodnotenia práce personálu:

• stanovenie noriem a noriem;
• hodnotenie na základe písomných charakteristík;
• hodnotiace stupnice;
• klasifikačné metódy;
• dané rozdelenie;
• Hodnotenie pracovného správania;
• · Riadenie cieľov ako metóda hodnotenia výkonnosti.

Použitím spôsob stanovovania noriem a noriem hodnotenie výkonu spočíva v následnom porovnaní výkonu každého zamestnanca s určitými štandardmi. Táto metóda sa najčastejšie používa vo výrobných podmienkach. Vo všeobecnosti by mali byť výkonové štandardy nastavené na tie, ktoré môže dosiahnuť priemerný pracovník. Pracovné normy sú navrhnuté tak, aby určili, aký by mal byť normálny výsledok práce za jednotku času (pracovný deň, týždeň, mesiac). Tabuľka 1 uvádza príklady pracovných noriem.

Výhodou prístupu založeného na výkonových štandardoch je, že v tomto prípade je hodnotenie výkonu zamestnancov založené na objektívnych ukazovateľoch. Aby sa výkonové štandardy úspešne používali, musia byť nielen opodstatnené, ale aj zamestnancami vnímané ako spravodlivé.

stôl 1

Vzorové pracovné štandardy

Pracovné normy	Podmienky aplikácie
Priemerná produktivita (denná rýchlosť výroby) pracovnej skupiny)	Keď úlohy, ktoré vykonávajú všetci jednotlivci, sú rovnaké alebo takmer rovnaké
Priemerná produktivita práce (výrobná rýchlosť) jedného pracovníka	Keď zamestnanci vykonávajú rovnaké úlohy a vyhodnocovanie a spriemerovanie výsledkov celej skupiny je ťažkopádne a časovo náročné
Množstvo práce vykonanej za jednotku času	Pracovné miesta zahŕňajúce opakujúce sa úlohy
Pracovné normy pre každý typ práce	Necyklické typy úloh, pri ktorých sa vykonáva mnoho rôznych úloh

Hodnotenie na základe písomných charakteristík. V niektorých prípadoch je manažér povinný pripraviť podrobný popis podriadeného. Zvyčajne sa tak deje pri príprave na certifikáciu, pri rozhodovaní o príprave rezervy na obsadzovanie manažérskych pozícií a pri vymenúvaní a prechode na iné oddelenia.

Dôležitou súčasťou hodnotenia, ktoré sa vykonáva pri certifikácii, je napísanie písomného popisu zamestnanca jeho priamym nadriadeným. Potreba štandardizácie charakteristík poskytovaných certifikačným výborom vyžaduje, aby ich manažéri pripravovali v súlade so zavedeným formulárom, ktorý definuje otázky, ktoré by mali byť v tomto prípade pokryté (napríklad pracovné úspechy, úroveň odbornej prípravy, posúdenie odborného potenciálu zamestnanca potreba školenia a zlepšovania kvalifikácie).

Hlavné ťažkosti pri hodnotení práce na základe písomných charakteristík sú tieto:

Rozsah a obsah prezentovaných charakteristík sa môže značne líšiť. v závislosti od skúseností, postojov a vlastností osobnosti hodnotiteľa. Napríklad jeden vodca môže veľa písať o potenciáli a silných stránkach podriadeného a mlčať o jeho nedostatkoch. Ďalší vedúci môže všetku pozornosť upriamiť hlavne na nedostatky zamestnanca. Tretí môže podrobne zvážiť otázky školenia a ďalšieho vzdelávania. Hodnotiť zamestnancov a porovnávať ich pracovný výkon na základe takýchto charakteristík je niekedy veľmi ťažké.

Známkovanie môže byť ovplyvnené aj písaním. , ktoré má posudzovateľ. Líder, ktorý sa vie dobre „podriadiť“ svojmu podriadenému, ak je to žiaduce, dokáže zabezpečiť, aby priemerný pracovník vyzeral na papieri lepšie, ako v skutočnosti je.

Vážnym problémom mnohých organizácií je nedostatočná práca s informáciami obsiahnutými v písomných referenciách.

Uvedené ťažkosti možno do určitej miery prekonať používaním štandardných formulárov, ktoré nielen jasne naznačujú, že treba hodnotiť prácu alebo pracovné správanie podriadených, ale ponúkajú aj konkrétne usmernenia (tipy), ktoré uľahčia prípravu písomného posudku.

Pri vypĺňaní hodnotiaceho formulára sa navrhuje na základe navrhnutej stupnice hodnotiť obchodné kvality zamestnancov alebo ich pripravenosť na určité druhy pracovného správania. Uveďme príklad päťbodovej stupnice (pozri tabuľku 2).

Vo všeobecnosti neexistujú univerzálne hodnotiace formuláre. Špecialisti, ktorí vyvíjajú metódy hodnotenia práce personálu, stoja pred úlohou zostaviť si vlastné hodnotiace stupnice, ktoré by čo najviac zohľadňovali špecifiká organizácie alebo vlastnosti vykonávanej práce.

tabuľka 2

Vývoj škál hodnotenia pracovného správania

Je dôležité vziať do úvahy, že ratingové stupnice by mali mať tieto charakteristiky:

• · Posudzované charakteristiky a znaky pracovného správania by mali korelovať s obsahom a efektívnosťou odborných činností zamestnancov;
• · Stupnice by mali byť zamerané na hodnotenie takých charakteristík zamestnancov, za ktorými sú špecifické prejavy správania, ktoré môže posudzovateľ pozorovať;
• · Každá položka (gradácia) stupnice by mala byť stručná, jednoznačná a zodpovedať odhadovanému ukazovateľu.

Zároveň sa treba vyhnúť príliš všeobecným charakteristikám. Napríklad, ak sa posudzuje iniciatíva zamestnancov, potom je lepšie použiť nasledujúce stupne: (1) „vysoká aktivita a nezávislosť pri prijímaní rozhodnutí a konaní“; (2) „nemá sklon prejavovať nezávislosť a aktivitu v práci“; (3) „vyhýba sa nezávislým rozhodnutiam a činom v práci“; ako (1) - vysoká, (2) - stredná a (3) - nízka iniciatíva.

Vlastnosti dobre navrhnutého nástroja na hodnotenie:

• používanie štandardného postupu hodnotenia, ktorý uľahčuje porovnávanie zamestnancov;
• Relatívna jednoduchosť vyplnenia hodnotiaceho formulára.

Je potrebné poznamenať, že vývoj škál na hodnotenie pracovného správania personálu si vyžaduje úzku spoluprácu medzi vývojármi a tými, ktorí budú tieto hodnotiace škály používať.

Vývoj zvyčajne prechádza 3 fázami.

• 1. etapa. Zostavenie zoznamu najvýznamnejších charakteristík zamestnanca, ktoré ovplyvňujú efektivitu jeho práce. V prvej fáze procesu vývojári diskutujú o najdôležitejších zložkách efektívnej práce (odborné znalosti a zručnosti, osobné vlastnosti atď.) a zostavia ich zoznam.
• 2. etapa. Identifikácia vzorcov efektívnych a neefektívnych typov pracovného správania. Vývojári pozorujú, popisujú a kategorizujú vzorce, príklady efektívneho a neefektívneho správania, spôsoby a metódy vykonávania práce či pracovné zručnosti. Ku každej hodnotenej zložke efektívnej práce je potrebné napísať čo najviac relevantných prejavov správania (charakteristík). Toto správanie sa potom koreluje s príslušnými mierami výkonu. Pri práci na dotazníku sa treba vyhýbať nejasným formuláciám, ktoré môžu viesť k rozdielom v ich chápaní zo strany hodnotiteľov.
• 3. etapa. Priradenie hodnôt stupnice ku každej charakteristike správania v rámci každého hodnoteného komponentu . Hlavnou požiadavkou v tomto prípade je, že hodnotenia by mali pokrývať celé spektrum účinnosti a nemali by sa posúvať na jeden pól stupnice. Rôznym charakteristikám správania uvedeným v hodnotiacich formulároch možno zároveň priradiť rôzne váhy (faktory významnosti) v závislosti od toho, ako ten či onen typ správania prispieva k celkovému výkonu. Pri sčítaní konečného výsledku sa odhady pre každý hodnotený ukazovateľ vynásobia príslušným koeficientom.

Hodnotiace škály, ktoré poskytujú popisné charakteristiky správania spojeného s každou položkou na škále, môžu mať množstvo výhod. pred jednoduchými váhami. Tieto škály sú vyvíjané za aktívnej účasti manažérov a špecialistov, ktorí sa budú podieľať na hodnotení. To zvyšuje pravdepodobnosť prijatia tejto metódy.

Charakteristiky správania zodpovedajúce určitým výkonnostným ukazovateľom sa určujú na základe každodenného pozorovania práce a správania interpretov. Používanie hodnotiacich stupníc pracovného správania môže čeliť mnohým vážnym problémom.

Jednou z hlavných nevýhod používania takýchto škál je, že si vyžadujú veľa času a veľký záujem zo strany interpretov (vývojárov, expertov a manažérov, ktorí robia hodnotenie) na ich vypracovanie.

Pre rôzne kategórie pracovníkov je potrebné vypracovať vlastné stupnice. Rôzni ľudia, ktorí robia hodnotenie, môžu v závislosti od vzdelania, skúseností a osobných charakteristík chápať obsah hodnotiacich škál rôznymi spôsobmi.

Vážnym problémom je výber posudzovaných aspektov pracovného správania. Hodnotiaci formulár často obsahuje také charakteristiky (vzorce pracovného správania, odborné vedomosti, pracovné zručnosti), ktoré slabo súvisia s obsahom odbornej činnosti posudzovaných zamestnancov.

Pri používaní hodnotiacich škál môžu negatívne prispieť aj bežné psychologické chyby, ktoré vznikajú v procese hodnotenia: haló efekt, chyby centrálnej tendencie, zhovievavosť a závažnosť. Tieto chyby budú podrobnejšie popísané nižšie.

V práci manažéra majú osobitný význam také metódy hodnotenia práce podriadených, ktoré umožňujú porovnávať zamestnancov navzájom, a to nielen so zavedenou normou alebo normou. Takéto porovnanie je možné vykonať pomocou klasifikačné metódy. Tieto metódy sa vyznačujú tým, že:

• jednoduché použitie;
• umožňujú vám oddeliť dobrých a zlých pracovníkov;
• poskytnúť dostatok informácií na prijímanie administratívnych rozhodnutí (zvýšenie miezd, prepúšťanie, povýšenie alebo zníženie atď.).

Existuje niekoľko typov rebríčkov:

• 2. priame poradie;
• 3. striedavé poradie;
• 4. párové porovnanie.

Priame zaradenie vyžaduje, aby osoba, ktorá robí hodnotenie, zoradila zamestnancov v hodnotenej skupine podľa nejakého špecifického ukazovateľa (napríklad odborná spôsobilosť, nezávislosť, úroveň rozvoja vedenia atď.) od najhoršieho po najlepšieho alebo od najmenej výkonného po najefektívnejšie. V tomto prípade najlepší pracovník dostane najvyššie hodnotenie a najhorší pracovník najnižšie.

Priame hodnotenie je možné použiť aj vtedy, keď sú zamestnanci hodnotení súčasne viacerými ukazovateľmi. V tomto prípade sa hodnotenie pre každý z ukazovateľov vykonáva samostatne a výsledky hodnotenia možno zhrnúť do tabuľky. Tabuľka 3 uvádza príklad takéhoto multifaktorového hodnotenia.

Súčet hodností pre použité ukazovatele určuje „hodnotu“ tohto zamestnanca pre organizáciu. Uvažujme o metóde striedavého hodnotenia na konkrétnom príklade.

Tabuľka 3

Príklad priameho poradia podľa viacerých ukazovateľov

Predpokladajme, že manažér potrebuje hodnotiť svojich podriadených podľa integrálneho kritéria - hodnoty zamestnanca pre organizáciu (oddelenie). Mená zamestnancov, ktorí sa majú zoradiť, sú uvedené na ľavej strane hárku. Manažér musí zo zoznamu vybrať najhodnotnejšieho zamestnanca, na ľavej strane prečiarknuť jeho priezvisko a napísať ho ako prvé v poradí na pravú stranu hárku. Potom si treba vybrať najmenej hodnotného zamestnanca, preškrtnúť jeho priezvisko a napísať ho ako posledné na pravú stranu. Tento proces sa potom opakuje pre celý zoznam. Na hodnotenie zamestnancov pomocou rotujúcich rebríčkov možno použiť aj akékoľvek iné kritérium: schopnosť mentorovať, produktivita, kvalita práce atď. Metódu párového porovnávania najlepšie ilustruje príklad. Predpokladajme, že hodnotiteľ potrebuje ohodnotiť šesť zamestnancov. Mená týchto pracovníkov sú uvedené na ľavej strane hárku. Hodnotiteľ potom porovná prvého pracovníka s druhým podľa určitého kritérium efektívnosti práce.

Ak sa hodnotiteľ domnieva, že prvý pracovník má vyššiu produktivitu ako druhý, potom pred meno prvého pracovníka umiestni znak „+“. Potom sa prvý zamestnanec porovná s tretím, štvrtým, piatym a šiestym podľa rovnakého výkonnostného kritéria. . Znamienko „+“ sa umiestňuje pri mene zamestnanca, ktorý má vyššiu produktivitu práce alebo vykoná viac práce v každej z porovnávaných dvojíc. Proces sa opakuje, kým sa každý pracovník neporovná s každým podľa všetkých zvolených kritérií. Zamestnanca, ktorý dosiahol najväčší počet plusov, možno považovať podľa zvoleného kritéria za najefektívnejšieho a za najmenej výkonného zamestnanca, ktorý ich má najmenej.

Na párové porovnanie je vhodné použiť špeciálne pripravené matice Tabuľka 4.

Hlavnou nevýhodou metódy párového porovnávania je, že sa stáva veľmi ťažkopádnym, keď sa hodnotí veľký počet zamestnancov. Počet porovnaní možno určiť podľa vzorca:

Počet porovnaní = N (N - 1)/2, kde N je počet zamestnancov.

Takže pre 10 zamestnancov je potrebné urobiť 45 porovnaní a odhady pomocou tejto metódy 15 - už 105 porovnaní.

Tabuľka 4

Matica párového porovnávania

Napríklad pri hodnotení podriadených možno predpokladať, že v súlade so zákonom normálneho rozdelenia má 10% zamestnancov najvyššiu úroveň produktivity, 20% - nadpriemerná produktivita, 40% - priemerná úroveň, 20% - pod priemerom a 10% - najnižšia úroveň produktivity. V skupine 20 ľudí používajúcich daný spôsob rozdelenia by teda hodnotiteľ potreboval ohodnotiť dvoch zamestnancov ako výborných, štyroch ako dobrých, ôsmich zamestnancov ako s priemernou úrovňou výkonu, štyroch ako podpriemerných a dvoch ľudí ako s veľmi slabý výkon.. Špecifikovaná distribúcia sa používa na odstránenie chýb v odhade, ako je centrálna chyba tendencie a chyba zhovievavosti.

Pri hodnotení podľa daného spôsobu rozdelenia musí hodnotiteľ určiť charakteristiky a parametre rozdelenia a do príslušných buniek tabuľky zadať mená zamestnancov, ktorí podľa neho zodpovedajú daným parametrom (pozri tabuľku 5) .

Netreba zabúdať, že aj samotná daná distribučná metóda môže byť zdrojom chýb v odhadoch. Ak teda všetci zamestnanci jednotky robia svoju prácu dobre, potom požiadavka na rozdelenie zamestnancov na „dobrých“ a „zlých“ bude jednoznačne nespravodlivá a pritažená za vlasy, čo nevyhnutne vyvolá odpor zo strany tých, ktorí hodnotení a na strane tých, ktorí sa hodnotia. Pre mnohých manažérov je hodnotenie výkonu a pracovného správania podriadených pomocou klasifikačných metód spojené s určitými ťažkosťami.

Tabuľka 5

Príklad použitia špecifikovanej distribučnej metódy

Tieto ťažkosti sú spôsobené najmä tým, že hodnotitelia ťažko rozlišujú medzi dobrým a veľmi dobrým pracovníkom, medzi priemerným a zlým pracovníkom. Hodnotenie pracovného správania pomocou špeciálnych formulárov (dotazníkov) umožňuje tieto ťažkosti prekonať, keďže umožňuje hodnotiť konkrétne vzorce pracovného správania zamestnancov.

Hodnotenie (resp. sebahodnotenie) pracovného správania využíva hodnotiace formuláre obsahujúce výroky alebo výroky, ktoré popisujú efektívne a neefektívne typy pracovného správania. Zároveň sa hodnotenie vykonáva podľa množstva parametrov súvisiacich s výkonom práce alebo dosahovaním zamýšľaných cieľov. Pri vypĺňaní dotazníka hodnotiteľ odpovedá „áno“ alebo „nie“ na sériu otázok o pracovnom správaní alebo príslušnú odpoveď označí znamienkom „+“.

Používanie štandardných formulárov na hodnotenie pracovného správania podriadených umožňuje nielen lepšie riešiť súbor úloh súvisiacich so zvyšovaním efektívnosti personálnej práce, ale zároveň rozvíjať schopnosti manažérov analyzovať a nadväzovať vzťahy príčin a následkov. medzi pracovným správaním a pracovnými výsledkami podriadených.

Personálne hodnotenie cez riadenie podľa cieľov na základe stanovenia cieľov, ktoré je potrebné dosiahnuť za určité časové obdobie (mesiac, štvrťrok, rok). (Tabuľka 6).

Tabuľka 6

Kľúčové ovládacie prvky cieľa

Podstatné prvky
Stanovenie cieľov	Formulácia dlhodobých strategických cieľov Formulácia konkrétnych úloh, pred ktorými stojí celá organizácia Stanovenie cieľov jednotky Definovanie úloh každého zamestnanca
Plánovanie práce	Stanovenie hlavných etáp práce Vypracovanie plánu konkrétnych opatrení na dosiahnutie stanovených cieľov Identifikácia vzdelávacích potrieb Podpora zdrojov
riadenie prúdu	Vývoj a implementácia kontrolných postupov Vývoj mechanizmov na nápravu nežiaducich odchýlok v práci Vytvorenie mechanizmu spätnej väzby
Vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov a zhrnutie	Stanovenie postupu pri debrífingu na konci práce Hodnotenie celkovej účinnosti

Riadenie cieľov ako metóda hodnotenia zamestnancov zahŕňa široké používanie objektívnych ukazovateľov, ako je objem predaja, zisk v rubľoch, počet nárokov atď.

Použitie riadenia podľa cieľov pri hodnotení výkonu je prospešné v tom, že umožňuje hodnotiteľom aj hodnotiteľom lepšie pochopiť ciele, kritériá a štandardy, podľa ktorých sa meria ich výkon a podľa ktorých ukazovateľov sa bude merať pokrok.

Hlavné prvky riadenia podľa cieľov sú:

• stanovovanie si cieľov;
• plánovanie práce;
• kontrola prúdu;
• Vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov a zhrnutie.

Hlavnou vecou v procese riadenia podľa cieľov je, že stanovovanie cieľov, plánovanie práce a zhrnutie výsledkov sa uskutočňuje v rámci spoločných diskusií (konzultácií) medzi manažérom a podriadenými. Použitie riadenia podľa cieľov ako hodnotiaceho postupu umožňuje zvýšiť úroveň motivácie a osobnej zodpovednosti výkonných umelcov.

Zo všetkých etáp procesu riadenia podľa cieľov má najväčší význam fáza stanovovania cieľov a fáza debriefingu, pretože práve tieto fázy poskytujú manažérovi základné informácie, ktoré mu umožňujú hodnotiť prácu svojich podriadených. (Tabuľka 7).

V štádiu debriefingu manažér spolu s podriadenými hodnotí nielen dosiahnutý pokrok, ale v prípade potreby aj revíziu cieľov či stanovenie nových cieľov.

Úlohy tejto etapy sa najlepšie riešia prostredníctvom hodnotiaceho rozhovoru, ktorý vedie manažér so zamestnancom.

Pre väčšinu manažérov je pohovor najťažšou úlohou, pretože si vyžaduje dobré ovládanie nielen metódy riadenia podľa cieľov, ale aj interpersonálnych zručností.

Tabuľka 7

Príklad pracovnej formy využívanej v praxi riadenia podľa cieľov

Kompetentné vedenie hodnotiaceho rozhovoru vyžaduje od vedúceho schopnosť počúvať, schopnosť prekonávať odpor podriadených, otvorenosť v komunikácii a schopnosť vytvárať na pohovore atmosféru dôvery.

Akýkoľvek cieľ, ktorému zamestnanec čelí, by mal prispieť k dosiahnutiu cieľov jednotky alebo organizácie. Zároveň by sa malo zabezpečiť, aby stanovené ciele spĺňali tieto požiadavky:

Výkonnostné ciele by mali byť jasne kvantifikovateľné alebo kvalitatívne. Ciele, ktoré nie je možné overiť (či už prostredníctvom meraní alebo kvalitatívneho odborného posúdenia), by sa mali podľa možnosti vyradiť.

Je potrebné stanoviť si pomerne zložité, intenzívne, sľubné ciele. Stanovenie príliš jednoduchých cieľov nemotivuje zamestnancov a rozvíja formálny postoj k práci.

Ciele musia byť konkrétne. Ciele by nemali byť formulované všeobecne, ako napríklad: „zlepšiť reporting“, „zlepšiť komunikáciu“, „pracovať pozornejšie“, „venovať viac pozornosti zákazníkom“. Tieto ciele možno pretaviť do konkrétnych pracovných cieľov.

Termín musí byť jasne stanovený.

Ciele by mali byť reálne, teda také, ktoré môže interpret dosiahnuť.

Zamestnanec musí vidieť, že dosiahnutie stanovených cieľov súvisí s jeho kariérnym rastom či rozvojom.

Je dôležité, aby sa realizátori aktívne zapájali do procesu stanovovania cieľov aj tvorby akčného plánu. Vyžaduje sa vysoká úroveň spolupráce zo strany podriadených.

Ciele a akčný plán by mali tvoriť základ pravidelnej inventarizácie. Pravidelné stretnutia špeciálne venované debriefingu poskytujú manažérovi a zamestnancovi príležitosť prediskutovať dosiahnutý pokrok a v prípade potreby upraviť ciele.

Jednou z ťažkostí, ktorým čelia mnohí manažéri, keď využívajú riadenie podľa cieľov na hodnotenie výkonu podriadených, je, že musia pôsobiť ako konzultanti alebo asistenti, čo môže byť v rozpore s ich predstavami o tom, ako by sa mal líder správať.

Využitie riadenia podľa cieľov pri hodnotení práce, napriek zložitosti a vysokým požiadavkám na kvalifikáciu manažérov, ktorí hodnotenie vykonávajú, pri správnom použití pomáha vytvárať atmosféru spolupráce medzi manažérom a podriadenými, stimulujúc prejavy zodpovednosť a samostatnosť, zvyšuje mieru spokojnosti zamestnancov s vykonávanou prácou a ich oddanosť svojej organizácii a vášmu oddeleniu.

Výber metódy hodnotenia, ktorá najlepšie vyhovuje cieľom, prevádzkovým podmienkam a potrebám organizácie a jej súčasnej organizačnej kultúry, je náročná úloha.

Väčšina organizácií nutne potrebuje pracovníkov (manažérov aj HR špecialistov), ​​ktorí by dokázali úspešne vyriešiť tento problém. Bohužiaľ, nie všetky ruské organizácie si dnes uvedomili naliehavú potrebu zaviesť systém hodnotenia výkonnosti, ktorý spĺňa moderné požiadavky.

Pri použití akýchkoľvek metód hodnotenia a bez ohľadu na to, ako dobre sú definované kritériá používané pri hodnotení výkonu personálu, rozhodnutie manažéra môže byť ovplyvnené chybami súvisiacimi so zvláštnosťami interpersonálneho vnímania, ako sú:

Centrálna chyba tendencie nastáva, keď je väčšina kandidátov hodnotená priemerným skóre (hoci možno očakávať, že niektorí kandidáti sú lepší a niektorí horší).

Zhovievavý omyl - väčšina kandidátov je vysoko hodnotená, čo môže viesť k rozhodnutiam, ktoré negatívne ovplyvnia motiváciu zamestnancov, ich chuť pracovať s plným nasadením.

Chyba vysokého dopytu - väčšina kandidátov má nízke známky. Táto chyba môže negatívne ovplyvniť prístup zamestnancov k ich práci a podkopať dôveru zamestnancov v spravodlivosť rozhodnutí manažmentu.

Haló efekt vzniká, keď manažér hodnotí podriadeného ako dobrého alebo zlého zamestnanca so zameraním na jednu vlastnosť, ktorá v jeho očiach prevažuje nad všetkými ostatnými.

chyba kontrastu nastáva, keď priemerný pracovník dostane vysoké skóre, ak je hodnotený po niekoľkých pomerne slabých pracovníkoch, alebo nízke skóre, ak ide po niekoľkých silných.

Stereotypizácia - je to tendencia prirovnávať podriadeného k stereotypu „ideálneho pracovníka“. Tento stereotyp sa môže medzi rôznymi hodnotiacimi manažérmi značne líšiť a má malý súvis so skutočnými požiadavkami práce.

Chyby v hodnotení, ktorým do určitej miery podlieha každý hodnotiteľ, sťažujú a niekedy aj znemožňujú rozdelenie zamestnancov na úspešných a neúspešných. Okrem toho tieto chyby sťažujú porovnávanie odhadov získaných od rôznych odborníkov. Napríklad je možné, že dobrý pracovník ohodnotený vedúcim, ktorý podlieha chybe centrálnej tendencie, dostane nižšie skóre ako zlý pracovník, ktorý bol ohodnotený manažérom, ktorý podlieha klamu blahosklonnosti.

Vyššiu kvalitu personálneho hodnotenia možno dosiahnuť, ak človek nielen pochopí zdroje chýb v hodnotení, ale pozná aj spôsoby, ako ich prekonať.

Jedným z prístupov k prekonaniu chýb pri oceňovaní je zlepšenie samotného procesu oceňovania. Napríklad používanie hodnotiacich škál s komentármi, ktoré presne popisujú relevantné pracovné správanie alebo pracovné zručnosti, môže znížiť vplyv haló efektu, chyby vysokých nárokov, zhovievavosť a centrálnu tendenciu, pretože pri používaní týchto škál sa manažérom poskytujú špecifické príklady a vzorce správania, v súlade s ktorými musia hodnotiť prácu podriadených.

Objektívnosť výsledkov hodnotenia možno zvýšiť zapojením ďalších zamestnancov organizácie do tohto postupu ako odborníkov spolu s priamym nadriadeným posudzovaného dodávateľa. Môže ísť o vyšších manažérov, špecialistov personálnych služieb, zamestnancov z iných oddelení a služieb, s ktorými musí posudzovaný zamestnanec pravidelne spolupracovať. Musí sa naučiť správne aplikovať metódy hodnotenia, naučiť sa využívať informácie získané z hodnotenia pracovného výkonu zamestnancov. Špeciálne vzdelávanie a odborná príprava, ktorú ponúkajú niektoré školiace strediská, môže v tomto veľmi pomôcť.

Hodnotenie výkonu môže slúžiť ako nástroj, ktorý môže manažérovi pomôcť dosiahnuť ciele organizácie a jednotky. Manažér však musí byť nielen dobre oboznámený s existujúcimi metódami hodnotenia, ale musí byť schopný vybrať si tie správne metódy, ktoré sú vhodnejšie tak na prijímanie administratívnych rozhodnutí, ako aj na prijímanie rozhodnutí súvisiacich s rozvojom zamestnancov.