- ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície resp.

Ciele personálneho hodnotenia

Administratívny účel sa dosiahne informovaným administratívnym rozhodnutím (povýšenie alebo preradenie, preradenie na inú prácu, odporúčanie na školenie, prepustenie) na základe výsledkov hodnotenia personálnej výkonnosti.

informačný účel je, že zamestnanci aj manažéri majú možnosť získať spoľahlivé informácie o činnosti. Takéto informácie sú pre zamestnanca mimoriadne dôležité z hľadiska skvalitňovania jeho činností a dávajú manažérom možnosť správne sa rozhodnúť.

motivačný cieľ je, že samotné hodnotenie je najdôležitejším prostriedkom motivácie správania ľudí, keďže adekvátne ohodnotené náklady práce zabezpečia ďalší rast pracovníkov, ale len vtedy, ak je práca človeka hodnotená podľa jeho očakávaní.

Úlohy personálneho hodnotenia:

• posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nekompetentných zamestnancov;
• určiť náklady na školenie;
• udržiavať zmysel pre spravodlivosť medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu;
• organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce;
• rozvíjať programy a personálny rozvoj.

Predmety personálneho hodnotenia:

• líniových manažérov. Spravidla sú hlavnými aktérmi obchodného hodnotenia personálu. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne pre hodnotenie, vedie hodnotiace rozhovory;
• pracovníkov;
• kolegov a zamestnancov, ktorí majú štrukturálne vzťahy s tými, ktorí sú posudzovaní;
• osoby, ktoré s posudzovaným zamestnancom priamo nesúvisia. Sú medzi nimi nezávislí odborníci a hodnotiace centrá.

Všetky predmety hodnotenia sú rozdelené na formálne a neformálne. TO formálne predmety hodnotenia zahŕňajú manažérov a zamestnancov služieb personálneho manažmentu. Práve oni majú právo na základe výsledkov posúdenia správne rozhodnúť.

Neformálne subjekty hodnotenia- kolegovia, nezávislí odborníci - vyjadrujú len svoj názor, ktorý formálne subjekty posudzovania zohľadňujú pri sumarizácii informácií pre rozhodovanie manažmentu.

V poslednej dobe sa v praxi často využíva kombinované hodnotenie, kedy nie je hodnotiteľom jeden subjekt, ale viacero naraz.

Objekt personálneho hodnotenia

Predmet posudzovania- ten, kto je hodnotený. Objektom hodnotenia môžu byť jednotliví zamestnanci alebo skupina zamestnancov identifikovaná podľa určitého atribútu (napríklad v závislosti od úrovne v organizačnej štruktúre alebo na profesionálnej báze).

Hodnotiť výsledky práce robotníkov, najmä robotníkov, je pomerne jednoduché, pretože kvantitatívne a kvalitatívne výsledky ich práce sú vyjadrené v množstve vyrobených výrobkov a ich kvalite.

Je oveľa ťažšie hodnotiť výsledky práce manažérov a špecialistov, pretože charakterizujú ich schopnosť mať priamy vplyv na činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho prepojenia.

Predmet personálneho hodnotenia

predmetom hodnotenia Výsledkom práce personálu sú osobné vlastnosti zamestnancov a efektívnosť práce.

Klasifikácia faktorov, ktoré sa berú do úvahy pri hodnotení personálu

prirodzené biologické	Vek Zdravotný stav Mentálna kapacita Fyzická schopnosť Klíma Geografické prostredie Sezónnosť atď.
Sociálno-ekonomické	Stav ekonomiky Požiadavky štátu, obmedzenia a zákony v oblasti práce a miezd Kvalifikácia zamestnancov Pracovná motivácia Životný štandard Úroveň sociálneho zabezpečenia atď.
Technická a organizačná	Povaha úloh, ktoré sa majú riešiť Zložitosť práce Stav organizácie výroby a práce Pracovné podmienky (hygienické a hygienické, ergonomické, estetické atď.) Objem a kvalita prijatých informácií Miera využívania vedecko-technických výdobytkov a pod.
Sociálno-psychologické	Postoj k práci Psychofyziologický stav pracovníka Morálna klíma v tíme atď.
trhu	Rozvoj zmiešanej ekonomiky Rozvoj podnikania Úroveň a rozsah privatizácie Nezávislý výber mzdového systému Liberalizácia cien Korporatizácia organizácií atď.

Kritériá hodnotenia personálu

Na získanie spoľahlivých informácií je potrebné presne a objektívne identifikovať ukazovatele, pre ktoré sa hodnotenie robí. V tomto prípade je dôležité stanoviť jasné a premyslené kritériá hodnotenia personálu.

Hodnotiace kritérium personál - hranica, po prekročení ktorej bude stav ukazovateľa spĺňať alebo nespĺňať stanovené (plánované, normalizované) požiadavky.

Takéto kritériá môžu charakterizovať všeobecné body, ktoré sú ekvivalentné pre všetkých zamestnancov organizácie, ako aj špecifické normy práce a správania pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu.

Existujú štyri skupiny kritérií, ktoré sa používajú v akejkoľvek organizácii s určitými úpravami:

1. profesionálne kritériá personálne hodnotenia obsahujú charakteristiky odborných vedomostí, zručností, odborných skúseností osoby, jej kvalifikácie, pracovných výsledkov;
2. obchodné kritériá personálne hodnotenie zahŕňa také kritériá ako zodpovednosť, organizácia, iniciatíva, efektívnosť;
3. morálne a psychologické kritériá personálne hodnotenia, ktoré zahŕňajú schopnosť sebahodnotenia, čestnosť, férovosť, psychickú stabilitu;
4. špecifické kritériá hodnotenia personálu, ktoré sa formujú na základe vlastností človeka a charakterizujú jeho zdravotný stav, autoritu, osobnostné vlastnosti.

Hodnotenie výsledkov personálnej práce

Hodnotenie výsledkov práce sa musí vykonávať pre všetky kategórie pracovníkov, ale, ako je uvedené vyššie, je jednoduchšie hodnotiť výsledky pre kategóriu pracovníkov a oveľa ťažšie pre manažérov a špecialistov.

Pri hodnotení produktivity práce sa používajú dve skupiny ukazovateľov:

1. priame ukazovatele(alebo kvantitatívne) ľahko merateľné, pomerne objektívne kvantifikovateľné a vždy vopred určené; na ich základe sa určuje miera dosiahnutia stanovených cieľov;
2. nepriame ukazovatele charakterizovanie faktorov, ktoré nepriamo ovplyvňujú dosahovanie výsledkov; nie je možné ich kvantifikovať, pretože „charakterizujú zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich „ideálnym“ predstavám o tom, ako by sa mali vykonávať pracovné povinnosti a funkcie, ktoré tvoria základ tejto pozície.

Zoznam ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce pre niektoré pozície manažérov a špecialistov

pozície	Zoznam ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce
Vedúci organizácie	Zisk Rast zisku Ziskovosť výroby Ukazovatele obratu kapitálu Trhový podiel Konkurencieschopnosť produktu
Línioví manažéri (vedúci výroby, dielne, majstri)	Plnenie plánovaných úloh z hľadiska objemu a názvoslovia Dynamika objemu výroby Dynamika produktivity práce Zníženie výrobných nákladov Počet sťažností a ich dynamika Ukazovatele kvality produktu Veľkosť a straty z prestojov Miera fluktuácie zamestnancov
Vedúci oddelenia ľudských zdrojov	Produktivita práce a jej dynamika Zníženie štandardnej náročnosti na prácu vyrábaných produktov Podiel technicky správnych noriem Úroveň miezd na jednotku výkonu a jej dynamika Miera fluktuácie zamestnancov a jej dynamika Počet voľných pracovných miest Ukazovatele pre školenie a pokročilé školenie personálu Osobné náklady vo výrobných nákladoch (podiel a dynamika)
HR manažér	Počet voľných pracovných miest v organizácii Počet uchádzačov na jedno voľné pracovné miesto Miera fluktuácie podľa personálnych kategórií a divízií

Kroky hodnotenia:

1. popis funkcií;
2. definícia požiadaviek;
3. posúdenie podľa faktorov konkrétneho dodávateľa;
4. výpočet celkového skóre;
5. porovnanie so štandardom;
6. hodnotenie úrovne zamestnanca;
7. oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému.

Hlavná postava v personálnom hodnotení je líniový manažér. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne potrebnej pre aktuálne periodické hodnotenie a vedie hodnotiaci rozhovor so zamestnancami.

Úloha personálnej službyÚlohou hodnotenia uchádzačov o zamestnanie je v podstate vybrať takého pracovníka, ktorý je schopný dosiahnuť organizáciou očakávaný výsledok. V skutočnosti je hodnotenie pri prijímaní jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov organizácie.

Napriek tomu, že existuje veľké množstvo rôznych prístupov k hodnoteniu, všetky trpia spoločným nedostatkom – subjektivitou, rozhodnutie do značnej miery závisí od toho, kto metódu používa, prípadne koho ako odborníka zapája.

Nevyhnutné podmienky a požiadavky na technológiu hodnotenia personálu:

• objektívne- bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;
• spoľahlivo- relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);
• spoľahlivé vo vzťahu k činnostiam- mala by sa posúdiť skutočná úroveň zručností - ako úspešne sa človek vyrovná so svojím podnikaním;
• prediktívne- hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké druhy činností a na akej úrovni je osoba potenciálne schopná;
• komplexný- nehodnotí sa len každý z členov organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;
• proces mali by byť k dispozícii hodnotiace a hodnotiace kritériá nie pre úzky okruh špecialistov, ale zrozumiteľné pre odhadcov, pozorovateľov a samotných odhadcov (teda mať vlastnosť interných dôkazov);
• vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo narúšať prácu tímu, ale byť začlenené do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievalo k jeho rozvoju a skvalitňovaniu.

Metódy hodnotenia personálu

Klasifikácia metód hodnotenia:

• posúdenie potenciálu zamestnanca;
• obchodné ocenenie.

Metódy hodnotenia potenciálu zamestnancov

1. Personálne hodnotiace centrá. Využívajú komplexnú technológiu postavenú na princípoch hodnotenia na základe kritérií. Používanie veľkého množstva rôznych metód a povinné vyhodnocovanie rovnakých kritérií v rôznych situáciách a rôznymi spôsobmi výrazne zvyšuje výpovednú hodnotu a presnosť hodnotenia. Je obzvlášť účinný pri hodnotení kandidátov na novú pozíciu (povýšenie) a pri hodnotení riadiacich pracovníkov (podrobnejšie pozri odsek 8.3).

2. Skúšky spôsobilosti. Ich cieľom je posúdiť psychofyziologické vlastnosti človeka, schopnosť vykonávať určitú činnosť. 55 % opýtaných používa testy, ktoré sú nejakým spôsobom podobné práci, ktorú bude musieť kandidát vykonávať.

3. Všeobecné testy schopností. Posúdenie všeobecnej úrovne rozvoja a individuálnych vlastností myslenia, pozornosti, pamäti a iných vyšších mentálnych funkcií. Obzvlášť informatívne pri hodnotení úrovne schopnosti učiť sa.

4. Biografické testy a biografické štúdie. Hlavné aspekty analýzy: rodinné vzťahy, povaha vzdelania, telesný vývoj, hlavné potreby a záujmy, črty intelektu, spoločenskosť. Využívajú aj údaje osobného spisu – akejsi dokumentácie, kde sa vkladajú osobné údaje a informácie získané na základe ročných hodnotení. Podľa osobného spisu sa sleduje postup rozvoja zamestnanca, na základe ktorého sa vyvodzujú závery o jeho vyhliadkach.

5. osobnostné testy. Psychodiagnostické testy na posúdenie úrovne rozvoja individuálnych osobných vlastností alebo relevantnosti osoby pre určitý typ. Skôr sa posudzuje predispozícia človeka k určitému typu správania a potenciálne príležitosti. 20 % opýtaných odpovedalo, že vo svojich organizáciách využívajú rôzne typy osobných a psychologických testov.

6. Rozhovor. Rozhovor zameraný na zozbieranie informácií o skúsenostiach, úrovni vedomostí a posúdenie odborne dôležitých kvalít uchádzača. Pracovný pohovor môže poskytnúť podrobné informácie o kandidátovi, ktoré v porovnaní s inými metódami hodnotenia môžu poskytnúť presné a prediktívne informácie.

7. Odporúčania. Je dôležité venovať pozornosť tomu, odkiaľ odporúčania pochádzajú a ako sú zarámované. Známe a renomované spoločnosti sú obzvlášť náročné na vyhotovenie takýchto dokumentov – na získanie odporúčania je potrebná informácia od priameho nadriadeného osoby, ktorej sa toto odporúčanie predkladá. Odporúčania sú zostavené so všetkými podrobnosťami o organizácii a súradnicami pre spätnú väzbu. Pri prijímaní odporúčania od jednotlivca by sa mala venovať pozornosť postaveniu tejto osoby. Ak odporúčanie odborníkovi vydá osoba, ktorá je v kruhoch odborníkov veľmi známa, potom bude toto odporúčanie rozumnejšie.

8. Netradičné metódy. 11 % používa polygraf (detektor lži), psychologický záťažový test, testy na čestnosť alebo postoj k niečomu, čo si firma stanovila. 18 % používa u kandidátov testy na alkohol a drogy. Tieto testy sú zvyčajne založené na testoch moču a krvi, ktoré sú súčasťou typickej lekárskej prehliadky pred nástupom do zamestnania. Žiadna z opýtaných organizácií nepoužíva pre svojich kandidátov testy na AIDS. 22 % používa nejaký druh psychoanalýzy s cieľom identifikovať schopnosti kandidátov na možnú prácu v ich organizáciách.

Výsledky porovnávacej účinnosti metód hodnotenia kandidátov

Porovnávacia účinnosť metód hodnotenia kandidátov

Metódy podnikového hodnotenia personálu

Obchodné hodnotenie zamestnancov v priebehu práce možno vykonať týmito metódami:

Metódy individuálneho hodnotenia

1. Dotazníky a porovnávacie hodnotenia

2. Prednastavená metóda výberu- dotazník, v ktorom sú stanovené hlavné charakteristiky, zoznam možností správania sa hodnotenej osoby. Stupnica dôležitosti bodovo hodnotí súbor charakteristík toho, ako posudzovaný zamestnanec vykonáva svoju prácu.

3. Hodnotiaca stupnica behaviorálneho postoja- dotazník, ktorý popisuje rozhodujúce situácie odbornej činnosti. Hodnotiaci dotazník zvyčajne obsahuje od šesť do desať rozhodujúcich situácií s popisom správania. Osoba vykonávajúca hodnotenie označí popis, ktorý viac zodpovedá kvalifikácii hodnotenej osoby. Typ situácie koreluje so skóre na škále.

4. Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v tom, že hodnotiteľ je požiadaný, aby popísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad stupnice hodnotenia postojov.

5. Metóda hodnotenia kritickej situácie. Na použitie tejto metódy špecialisti pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v určitých (rozhodujúcich) situáciách. Tieto popisy sú rozdelené do nadpisov podľa charakteru práce. Hodnotiteľ vypracuje pre každého hodnoteného pracovníka denník záznamov, do ktorého pod každou rubrikou zapíše príklady správania. Tento denník sa potom používa na hodnotenie výkonu. Metóda sa spravidla používa na hodnotenia, ktoré vydáva manažér, a nie kolegovia alebo podriadení.

6. Škála pozorovania správania, ako spôsob posúdenia rozhodujúceho stavu, je zameraný na opravné úkony. Na určenie správania zamestnanca ako celku odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak alebo onak.

Metódy skupinového hodnotenia

Metódy skupinového hodnotenia umožňujú porovnávať efektivitu práce zamestnancov v rámci skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom.

1. Spôsob klasifikácie: odhadca musí postupne zoradiť všetkých zamestnancov, od najlepšieho po najhoršieho, podľa jedného všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presiahne 20 ľudí, je oveľa jednoduchšie vyčleniť úspešného alebo neúspešného zamestnanca, ako zoradiť priemerného.

Cesta von sa dá nájsť pomocou alternatívna metóda klasifikácie. Na to musí osoba vykonávajúca hodnotenie najskôr vybrať najlepších a najhorších zamestnancov, potom vybrať ďalších atď.

2. Porovnanie párov robí klasifikáciu jednoduchšou a spoľahlivejšou - každý sa porovnáva s každým v špeciálne zoskupených pároch. Na priesečníku priezvisk v páre sa zaznamená priezvisko zamestnanca, ktorý sa v tomto páre považuje za najefektívnejší. Potom sa zaznamená počet prípadov, kedy je zamestnanec najlepší vo svojom páre a na základe toho sa zostaví celkové hodnotenie. Hodnotenie môže byť náročné, ak je počet zamestnancov príliš veľký – počet párov bude príliš veľký a dotazník sa stane únavným.

3. KTU (miera účasti na práci) bolo bežné v 80. rokoch. Hodnota základnej KTU sa rovná jednej.

V Spojených štátoch sa najčastejšie používa metóda geografickej hodnotiacej stupnice. Široko sa používa deskriptívna metóda a dotazníky. Podiel ostatných metód nie je väčší ako 5 %. Klasifikáciu a porovnávanie podľa párov využíva 10 – 13 % zamestnávateľov.

V súčasnej fáze rozvoja obchodných technológií sú kľúčovými zdrojmi každej organizácie spolu s finančnými, informačnými a technologickými aj ľudské zdroje. Podniky si konkurujú, a to aj na úrovni profesionálneho rozvoja svojich zamestnancov – ich vedomostí, zručností a schopností. Pre čo najrozumnejšie a najefektívnejšie využitie tohto zdroja je potrebné ho správne vyhodnotiť. Rôzne systémy, metódy a techniky hodnotenia personálu umožňujú identifikovať a odblokovať potenciál každého zamestnanca a nasmerovať tento potenciál na realizáciu strategických cieľov spoločnosti. V tomto článku vám pomôžeme zorientovať sa v ich rozmanitosti a vybrať si tie, ktoré sú pre vašu organizáciu najvhodnejšie.

Hodnotenie v tej či onej forme sa vykonáva v každej fáze práce s personálom:

• výber kandidáta na voľné pracovné miesto: hodnotenie je potrebné na zistenie súladu zručností a schopností kandidáta (profesionálnych aj osobných) s požiadavkami na prácu a firemnou kultúrou spoločnosti;
• počas testu (skúšobnej doby):účelom je dodatočne posúdiť úroveň súladu zamestnanca s vykonávanou pozíciou a úroveň jeho adaptácie v spoločnosti;
• v rámci súčasných aktivít: v tejto fáze je hodnotenie zamerané na objasnenie plánu profesionálneho a kariérneho rastu zamestnanca, rozhodovanie o prémiách, revíziu miezd;
• školenia zamestnancov (v súlade s cieľmi spoločnosti): je potrebné zistiť aktuálne znalosti zamestnanca a potrebu jeho zaškolenia, je žiaduce vykonať obdobný postup aj po absolvovaní školenia;
• prevod do inej konštrukčnej jednotky: je potrebné určiť schopnosti zamestnanca vykonávať nové pracovné povinnosti;
• vytvorenie personálnej rezervy: posúdenie odborného a predovšetkým osobného potenciálu zamestnanca;
• prepustenie: v tomto štádiu sa vyžaduje posúdenie na zistenie nespôsobilosti zamestnanca av tomto prípade môžu ako základ pre prepustenie slúžiť iba výsledky certifikácie.

Formalizované systémy hodnotenia personálu

Hodnotenie personálu nie je vždy jasné a formalizované. S rozvojom analýzy podnikových procesov, pozornejším prístupom k strategickému rozvoju podnikov sa však začali objavovať formalizované hodnotiace systémy založené na strategických cieľoch podnikov. Tieto skórovacie systémy sú známe pod niekoľkými variantmi názvov:

• hodnotenie výkonu - hodnotenie výkonu;
• performance review - performance review;
• hodnotenie výkonu – hodnotenie vykonanej práce;
• hodnotenie výkonu - hodnotenie výkonu činností;
• správa o riadení výkonu - správa o riadení výkonu;
• prieskum výkonnosti - hodnotenie výkonu;
• zhrnutie výkonu - stručné zhrnutie efektívnosti práce;
• výkonnostné hodnotenie - určenie úrovne efektívnosti práce.

O niečo neskôr sa objavil podrobnejší (na základe hodnotenia efektívnosti každého zamestnanca) systém. Riadenie podľa cieľov (MBO) - riadenie výkonnosti. Podstatou tohto prístupu je, že zoznam kľúčových úloh (pracovných kritérií) je pre zamestnanca vytvorený v jednom štandarde. Táto norma spravidla obsahuje názov, popis a váhu úlohy, ako aj plánované a skutočné ukazovatele jej realizácie (s uvedením vhodných jednotiek merania) vo všeobecnom zozname úloh riadiaceho objektu. V tomto prípade je veľmi dôležité, aby bol výkon každej úlohy merateľný. Na konci schváleného obdobia zamestnanec a manažér vyhodnotia plnenie každého cieľa (zvyčajne v percentuálnom vyjadrení) a celého osobného plánu zamestnanca.

Postupne sa čoraz väčší dôraz pri hodnotení personálu kládol na zohľadňovanie osobnostných a odborných kvalít jednotlivého zamestnanca. Takže jeden z vývojov - riadenie výkonnosti - je ambicióznejší systém ako MBO, keďže je zameraný nielen na hodnotenie výsledku, ale aj s prihliadnutím na "prostriedky", ktorými sa tento výsledok dosahuje - osobné kvality zamestnancov.

systém "360 stupňov" bol vytvorený za účelom zvýšenia objektivity hodnotenia. Predpokladá sa, že počas hodnotiaceho procesu sú pohovory s kolegami, manažérmi, podriadenými a klientmi zamestnanca; to vedie k zníženiu subjektivity hodnotenia. Postup prebieha v niekoľkých fázach: určia sa hodnotiace kritériá, zostavia sa dotazníky, vypracuje sa dotazník, na záver sa analyzujú výsledky a vypracuje sa plán rozvoja nedostatočne rozvinutých kompetencií.

Dôležité je správne definovať hodnotiace kritériá, ktoré nemôžu byť rovnaké pre rôzne pozície. Pre každú pozíciu je určený vlastný rozsah kompetencií s vopred vypracovanými ukazovateľmi na hodnotenie – príklady správania. Výhodou tohto bodovacieho systému je jeho relatívna jednoduchosť. Treba však vziať do úvahy, že pri vykonávaní rozsiahlej štúdie sa proces spracovania získaných údajov sťažuje. Okrem toho sú potrebné jasne definované hodnotiace kritériá. Okrem toho je potrebné správne organizovať zber informácií, informovať ľudí o cieľoch testovania.

Assessment Center - zahŕňa komplexné hodnotenie zamestnanca z hľadiska kompetencií a následne aj pozornejší postoj k osobnostným a odborným kvalitám konkrétneho zamestnanca. Tento postup najčastejšie zahŕňa:

• rozhovor s odborníkom, počas ktorého sa zbierajú údaje o vedomostiach a skúsenostiach zamestnanca;
• psychologické, odborné testy;
• stručná prezentácia účastníka odborníkom a ostatným účastníkom;
• obchodná hra (pod vedením pozorovateľa hrá skupina zamestnancov alebo kandidátov obchodnú situáciu podľa vopred pripraveného scenára);
• biografický prieskum;
• opis profesionálnych úspechov;
• individuálna analýza konkrétnych situácií (obchodné prípady);
• odborný dozor, ktorého výsledkom sú odporúčania pre každého zamestnanca.

Pre Rusko je tradičný systém hodnotenia atestácia . Používal sa v podnikoch v sovietskych časoch. Žiaľ, atestácia je ako systém hodnotenia veľmi podceňovaná. Vo svojej podstate je veľmi podobný Performance Managementu, no keďže ide o extrémne formalizovaný a regulovaný postup, výrazne zaostáva z hľadiska používaných metód – legislatíva nedrží krok s vývojom metód hodnotenia. Okrem toho podliehajú certifikácii zamestnanci, ktorí zastávajú pozície zakotvené v predpisoch Ruskej federácie, subjekty federácie a orgány samosprávy. Výsledkom je, že v súčasných podmienkach absencie jednotného štandardu pre pozície je certifikácia možná iba v rozpočtových inštitúciách.

Metódy a techniky hodnotenia personálu

Všetky metódy skúmania organizácie možno bežne rozdeliť do troch hlavných prístupov: humanitárny, inžiniersky a empirický. Metódy personálneho hodnotenia najviac súvisia s empirickým prístupom, keďže sú založené na šírení úspešných odvetvových alebo funkčných skúseností, využívaní precedentných skúseností pri rozhodovaní. Vo väčšine prípadov je hodnotenie porovnaním charakteristík získaných počas štúdie s charakteristikami „referenčnej vzorky“. Empirické metódy výskumu sa zvyčajne delia na kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantitatívne metódy

Kvantitatívne metódy možno charakterizovať ako formalizované a masívne. Formalizácia je vyjadrená v zameraní na štúdium vopred stanovených presne definovaných analyzovaných premenných a ich kvantitatívne meranie. Vysoká úroveň formalizácie kvantitatívnych metód je spojená s ich štatistickým spracovaním.

Najbežnejšia kvantitatívna metóda je spochybňovanie . V procese dopytovania je zamestnanec/uchádzač o voľné pracovné miesto požiadaný, aby písomne ​​odpovedal na otázky predložené vo forme dotazníka. Vzhľadom na jednoduchosť použitia a spracovania je možné dotazníky použiť ako samostatne, tak aj ako súčasť takmer všetkých typov komplexného systému personálneho hodnotenia. Podľa formy sú otázky v dotazníku rozdelené na otvorené, vyžadujúce voľnú odpoveď, a uzavreté, ktorých odpoveďou je výber jedného (alebo viacerých) z viacerých tvrdení navrhnutých v dotazníku. Jednou z mnohých možností využitia dotazníka je zber informácií o skutočných obchodných a osobných kompetenciách zamestnanca v rámci 360-stupňového hodnotiaceho systému. Prieskum jeho manažéra, kolegov, podriadených a klientov v tomto prípade ušetrí množstvo času tak respondentom, ako aj zamestnancovi, ktorý prijaté dáta spracováva.

Jedným z typov prieskumov používaných na hodnotenie personálu sú osobnostné dotazníky - trieda psychodiagnostických metód určená na zistenie stupňa závažnosti určitých osobnostných vlastností u jednotlivca. Vo forme sú to zoznamy otázok, pričom odpovede predmetu sú prezentované kvantitatívne. Spravidla sa pomocou tejto metódy diagnostikujú vlastnosti charakteru, temperamentu, medziľudských vzťahov, motivačnej a emocionálnej sféry. Na tento účel sa používajú špeciálne metódy. Tu sú najobľúbenejšie z nich:

1. Multifaktorové osobnostné dotazníky (určené tak, aby opísali širokú škálu individuálnych osobnostných charakteristík):
   • Cattell Questionnaire (16-PF): hlavnými faktormi sú všeobecná úroveň inteligencie, úroveň rozvoja predstavivosti, náchylnosť k novému radikalizmu, emočná stabilita, miera úzkosti, prítomnosť vnútorných napätí, úroveň rozvoja sebakontroly, miera sociálnej normalizácia a organizovanosť, otvorenosť, izolácia, odvaha, vzťah k ľuďom, miera dominancie - podriadenosť, závislosť na skupine, dynamika;
   • Dotazník MMPI: medzi hlavné škály patrí somatizácia úzkostných, úzkostných a depresívnych sklonov, potláčanie faktorov vyvolávajúcich úzkosť, realizácia emočného napätia v priamom správaní, závažnosť mužských/ženských charakterových vlastností, rigidita afektu, fixácia úzkosti a reštriktívneho správania, autizmus , popieranie úzkosti, hypomanické sklony, sociálne kontakty;
   • Dotazník FPI: tento dotazník bol vytvorený predovšetkým pre aplikovaný výskum, berúc do úvahy skúsenosti s konštruovaním a používaním takých známych dotazníkov ako 16PF, MMPI, EPI atď. Škály dotazníka odrážajú kombináciu vzájomne súvisiacich faktorov. Dotazník je určený na diagnostiku psychických stavov a osobnostných čŕt, ktoré majú prvoradý význam pre proces sociálnej, profesionálnej adaptácie a regulácie správania;
   • Leonhardov charakterologický dotazník: test je určený na identifikáciu typu zvýraznenia (určitého smeru) znaku. Zdôraznenie sa považuje za extrémnu verziu normy, čo je ich hlavný rozdiel od psychopatie - patologických porúch osobnosti. Diagnostikujú sa tieto typy akcentácie osobnosti: demonštratívna, uviaznutá, pedantská, vzrušujúca, hypertýmická, dystýmická, úzkostno-bojácna, afektívne-exaltovaná, emotívna, cyklotymická.
2. Dotazníky motivačných vlastností:
   • Reanov dotazník: je diagnostikovaná motivácia dosiahnuť úspech a motivácia vyhnúť sa neúspechu;
   • Pedantrický test určené na diagnostiku úrovne pedantizmu. Pedantstvo je na jednej strane túžba nasledovať prijaté formy, žiarlivé a tvrdohlavé dodržiavanie rôznych maličkostí a strata prehľadu o podstate veci. Na druhej strane sa pedantnosť prejavuje aj pracovitosťou, zodpovednosťou, svedomitým prístupom k povinnostiam, prísnosťou a presnosťou, snahou o pravdu.
3. Dotazníky psychickej pohody (hodnotí sa úroveň neuropsychickej adaptácie, úzkosti, neuropsychickej stability, neurotizmu, sociálnej adaptácie):
   • Metodika stanovenia odolnosti voči stresu a sociálnej adaptácie Holmesa a Ragea: Lekári Holmes a Rage (USA) skúmali závislosť chorôb (vrátane infekčných chorôb a úrazov) od rôznych stresujúcich životných udalostí u viac ako päťtisíc pacientov. Prišli na to, že duševným a fyzickým ochoreniam zvyčajne predchádzajú určité veľké zmeny v živote človeka. Na základe svojho výskumu zostavili škálu, v ktorej každej dôležitej životnej udalosti zodpovedá určitý počet bodov v závislosti od miery jej záťaže;
   • Heckova a Hessova metóda rýchlej diagnostiky neurózy: predbežná a zovšeobecnená diagnostika pravdepodobnosti neurózy;
   • Spielbergerova škála reaktívnej a osobnej úzkosti: identifikácia úrovne osobnej a reaktívnej úzkosti. Osobná úzkosť sa chápe ako stabilná individuálna charakteristika, ktorá odráža predispozíciu zamestnanca k úzkosti a naznačuje, že má tendenciu vnímať pomerne široké spektrum situácií ako ohrozujúce, pričom na každú z nich reaguje určitou reakciou.
4. Dotazníky sebapostoja (študujú sa črty postoja zamestnanca k sebe samému):
   • Metodológia osobného sebahodnotenia (Budassi): určuje sa úroveň sebaúcty (nadhodnotená, podhodnotená alebo normálna);
   • Stefansonov dotazník: technika sa používa na štúdium predstáv zamestnanca o sebe. Výhodou techniky je, že pri práci s ňou subjekt prejavuje svoju individualitu, skutočné „ja“, a nie dodržiavanie/nedodržiavanie štatistických noriem a výsledkov iných ľudí.
5. Dotazníky o povahe:
   • Eysenckov osobnostný dotazník: test je zameraný na diagnostiku osobnostných parametrov, neurotizmu a extraverzie-introverzie;
   • Dotazník Strelhau: je diagnostikovaná sila excitačných procesov, inhibičné procesy, pohyblivosť nervových procesov.
6. Hodnotové dotazníky (používané na štúdium hodnotovo-sémantickej sféry jednotlivca):
   • Rokeach test "Value Orientations": technika je založená na priamom zoradení zoznamu hodnôt.
7. Dotazníky emocionálnych vlastností:
   • Test „Emocionálne vyhorenie“: stupeň psychologickej ochrany sa prejavuje vo forme „emocionálneho vyhorenia“ (táto technika je obzvlášť dôležitá pre pracovníkov pôsobiacich v oblasti interakcie s ľuďmi);
   • Škála na hodnotenie významu emócií: technika navrhnutá B.I. Dodonov, je zameraný na identifikáciu emocionálnych stavov človeka, ktoré mu dávajú potešenie.
8. Testy behaviorálnej aktivity:
   • Metodika „Z ťažkých životných situácií“: je určený dominantný spôsob riešenia životných problémov u človeka.

Treba poznamenať, že mnohé z vyššie uvedených metód boli pôvodne vyvinuté a používané v klinickej psychológii a až potom sa začali používať v podnikoch na hodnotenie personálu. Tieto metódy však z väčšej časti neboli dostatočne prispôsobené na hodnotenie zamestnancov, a preto je na ich použitie v organizáciách potrebný odborník s pomerne vysokou úrovňou vedomostí v oblasti psychológie.

Ďalšou dôležitou metódou hodnotenia zamestnancov je testy schopností . Ide o špeciálne vybraný štandardizovaný súbor úloh, ktoré slúžia na posúdenie potenciálnej schopnosti človeka riešiť rôzne problémy. Akýkoľvek druh testu inteligencie možno považovať za test schopností. Na identifikáciu špecifických schopností, napríklad pre určité druhy činností (medicína, technika, právo, vzdelávanie atď.), sa vyvíjajú špeciálne testy. Azda najbežnejšie spomedzi metód používaných pri personálnom hodnotení sú tie, ktoré sú zamerané na zisťovanie odborných schopností zamestnancov. Najosvedčenejšie metódy sú nasledujúce:

• Amthauerov test štruktúry inteligencie : určené na zistenie schopnosti abstraktného myslenia, pamäti, priestorovej predstavivosti, jazykového citu, matematického myslenia, tvorby úsudku atď.
• Guilfordov test: umožňuje merať sociálnu inteligenciu, ktorá je odborne dôležitou kvalitou a umožňuje predpovedať úspechy učiteľov, psychológov, psychoterapeutov, novinárov, manažérov, právnikov, vyšetrovateľov, lekárov, politikov, podnikateľov.
• Raven test: umožňuje pomocou progresívnych matríc hodnotiť nielen samotný intelekt, ale umožňuje získať aj predstavu o schopnosti zamestnanca pre systematickú, systematickú, metodickú intelektuálnu činnosť.

Treba poznamenať, že mnohé zo známych testov schopností neposkytujú dostatok materiálu na to, aby sa na nich dalo predpovedať. Poskytujú obmedzené informácie, ktoré je potrebné doplniť informáciami z iných zdrojov.

Kvalitatívne metódy

Na rozdiel od kvantitatívnych sa vyčleňujú kvalitatívne výskumné metódy, ktoré sú neformálne a zamerané na získanie informácií hĺbkovým štúdiom malého množstva materiálu. Jednou z najčastejšie používaných metód je rozhovor .

Metóda rozhovoru sa vyznačuje prísnou organizáciou a nerovnakými funkciami účastníkov rozhovoru: anketár (špecialista, ktorý vedie rozhovor) kladie otázky respondentovi (odhadovanému zamestnancovi), nevedie s ním aktívny dialóg, nevyjadruje svoj názor a robí otvorene neprezrádzať svoj osobný postoj k kladeným otázkam a odpovediam subjektu. Úlohou anketára je znížiť svoj vplyv na obsah respondentových odpovedí na minimum a zabezpečiť priaznivú atmosféru pre komunikáciu. Účelom rozhovoru z pohľadu anketára je získať od respondenta odpovede na otázky formulované v súlade s cieľmi štúdie (vlastnosti a vlastnosti hodnotenej osoby, ktorých absencia alebo prítomnosť musí byť identifikované).

Na základe rôznych parametrov je zvykom rozlišovať viacero typov rozhovorov. Pri personálnom hodnotení sa najviac využívajú nasledujúce typy.

Životopisný rozhovor zameraná na minulú pracovnú históriu kandidáta. Pri jeho realizácii sa predpokladá, že správanie v minulosti je indikátorom správania v budúcnosti. Biografické rozhovory sa zameriavajú na pracovné skúsenosti a štýl práce hodnotenej osoby. Úlohy sa zhromažďujú v obrátenom chronologickom poradí. Pohovorom sa posudzuje miera dôležitosti súčasnej práce pracovníka pre organizáciu a jeho kompetencie z hľadiska splnenia požiadaviek na konkrétnu pozíciu. Zároveň je potrebné klásť správne vybrané otázky a dodržiavať rovnaké podmienky pre všetkých posudzovaných. V praxi otázky pochádzajú z „požiadaviek na zamestnanca“, ktoré uvádzajú jednotlivé charakteristiky potrebné na úspešné ukončenie práce. Výhodou životopisného rozhovoru je, že naplní očakávania kandidáta (zamestnanca) a dá mu možnosť podať čo najlepší výkon. Tento istý faktor však môže spôsobiť skreslenie hodnotenia. Efektívnosť takéhoto pohovoru závisí aj od toho, ako správne súvisia otázky s pracovnými kritériami.

behaviorálny rozhovor obsahuje štruktúrovaný zoznam otázok navrhnutých na základe skúseností alebo schopností v konkrétnych oblastiach alebo kritérií súvisiacich s prácou. Tieto kritériá sú identifikované v procese analýzy, ktorej predmetom bola práca a správanie úspešných zamestnancov. Hlavnou výhodou behaviorálneho prístupu je, že sa zaoberá zručnosťami, ktoré sú dôležité pre danú prácu. Na druhej strane, takýto pohovor môže zabrať veľa času, keďže počas neho je potrebné prediskutovať všetky dôležité aspekty práce. Navyše, vzhľadom na to, že pohovor je zameraný na proces vykonávania určitej práce, je ľahké stratiť zo zreteľa dôležité otázky týkajúce sa všeobecného profesionálneho zázemia kandidáta/zamestnanca.

situačný rozhovor vychádza z konštrukcie určitých situácií a návrhu hodnotenému zamestnancovi opísať model jeho správania alebo východiska z tejto situácie. V procese hodnotenia sa zamestnanec snaží dávať spoločensky žiaduce odpovede, teda tie, ktoré považuje za spoločensky správne. Počas rozhovoru je možné posúdiť, ako tieto vnímania zodpovedajú hodnotám organizácie, akceptovaným vzorcom správania, ako aj práci, ktorú zamestnanec vykonáva.

Projektívny rozhovor je založená na špeciálnej konštrukcii otázok tak, že ponúkajú zamestnancovi/kandidátovi hodnotiť nie seba, ale ľudí všeobecne alebo nejaký charakter. Projektívne techniky sú založené na skutočnosti, že človek má tendenciu prenášať svoje životné skúsenosti a postoje do interpretácie konania iných ľudí, ako aj do fiktívnych situácií, postáv atď. Pri projektívnom rozhovore je menej pravdepodobné, že zamestnanec poskytne spoločensky žiaduce odpovede. Proces vedenia projektívneho rozhovoru je však veľmi zdĺhavý a získané údaje sú pomerne náročné na spracovanie. Okrem toho budú mať na výsledok výrazný vplyv aj odborné a osobné kvality anketára.

Jednou z hlavných kvalitatívnych metód personálneho hodnotenia je aj tradičná analýza dokumentov . Predpokladá sa, že dokumenty sú alebo môžu byť spoľahlivým dôkazom javov vyskytujúcich sa v skutočnosti. V mnohom to platí pre oficiálne dokumenty, ale môže to platiť aj pre neoficiálne. Rozborom dokumentov sa rozumie transformácia pôvodnej podoby informácií obsiahnutých v dokumentoch do podoby potrebnej pre personálneho odhadcu. V skutočnosti nejde o nič iné ako o výklad obsahu dokumentu, jeho výklad. V procese analýzy dokumentov je možné preskúmať životopisy, odporúčacie listy a sprievodné listy, vzdelávacie dokumenty (diplomy, certifikáty, kvalifikačné certifikáty), výskumné a publicistické práce atď.

Existujú metódy obsahujúce znaky kvalitatívnych aj kvantitatívnych metód. V prvom rade to platí pre obchodné prípady . Obchodný prípad je komplexný popis situácie, v ktorej sa kedysi nachádzala skutočná firma. Prípad spravidla popisuje vonkajšie prostredie a vnútorné prostredie spoločnosti, ako aj ich zmeny v čase. Udalosti, ktorým čelia manažéri, ako aj ich činy sú prezentované v poradí, v akom sa skutočne stali. Najdôležitejšie však je, že prípad formuluje problém, ktorý musel ten či onen zamestnanec firmy riešiť. Presnosť a vernosť výberu typickej pracovnej situácie a profesionalita vytvorenia obchodného prípadu určujú spoľahlivosť prognózy pri použití tejto metódy. Metóda je na jednej strane založená na pragmatizme navrhovaných možností riešenia podnikateľských problémov, na druhej strane je možné identifikovať systém neštandardných prístupov k riešeniu typických situácií, ktorý určuje mieru kreativity zamestnanec.

V súčasnej fáze sa väčšina personálnych odhadcov snaží vytvoriť komplexné systémy hodnotenia zamestnancov podniku, vrátane pomerne veľkého množstva metód, aby sa minimalizovali chyby v procese hodnotenia. V prvom rade je však dôležité nielen spojiť viaceré metódy, ale prispôsobiť ich podmienkam v organizácii a často – keď ide o zahraničné metódy – aj podmienkam ruskej reality. Veľký význam tu zohráva profesionalita a skúsenosti odborníka, ktorý riadi proces hodnotenia, keďže splnenie tejto úlohy si okrem relevantných osobnostných kvalít vyžaduje aj znalosti a kompetencie v oblasti psychológie a pochopenie obchodných procesov, cieľov a špecifík. činnosti spoločnosti.

Úvod

Zvládnutie moderných metód riadenia pre ruské podniky je nielen dôležitou a relevantnou úlohou, ale aj náročnou úlohou. Ťažkosti spočívajú v nedokonalosti podmienok našej hospodárskej činnosti, ako aj v chronickom a rýchlo narastajúcom zaostalosti z vysoko vyspelých krajín sveta v oblasti riadenia. Najvýraznejšie sa to prejavilo v posledných rokoch, keď sa posilnila takzvaná vertikála moci, alebo jednoduchšie neopodstatnená byrokratizácia všetkých úrovní riadenia štátu a podnikania. Faktom je, že systémy a metódy riadenia, ktoré sa v súčasnosti používajú v Rusku, sú prístupy používané prinajlepšom vo vysoko rozvinutých krajinách pred 50-60 rokmi a zlepšenie tejto situácie sa začalo pomerne nedávno.

Konkurencieschopnosť ruských spoločností všetkých veľkostí a odvetví bez výnimky v porovnaní s podnikmi a firmami vo vysoko rozvinutých krajinách (súdiac podľa kvality tovarov a služieb v kombinácii s produktivitou a efektívnosťou ich výroby) je extrémne nízka. Bez radikálnej revízie systémov riadenia na všetkých úrovniach žiadne najmodernejšie stroje a zariadenia nebudú schopné zabezpečiť primeraný hospodársky výsledok. No práve s modernými manažérskymi technológiami v krajine nie je všetko bezpečné.

V tejto súvislosti som vo svojej práci načrtol technológiu vykonávania personálneho hodnotenia ako kľúčového nástroja riadenia ľudských zdrojov podniku, plánovania profesionálnej kariéry, skúmal automatizáciu personálneho hodnotenia a citoval štandardné metodické dokumenty pre certifikáciu.

1. Všeobecná charakteristika metód hodnotenia personálu

Skôr či neskôr HR manažér stojí pred úlohou vykonať hodnotenie zamestnancov. Pri výbere metód hodnotenia personálu je dôležité nestratiť zo zreteľa jeho ciele, a to: hodnotenie efektívnosti práce zamestnancov a ich vhodnosti na ich pozície, ako aj identifikácia perspektívnych zamestnancov na ich vzdelávanie a povýšenie. Z takéhoto chápania cieľov certifikácie logicky vyplýva rozdelenie certifikačných postupov na dve zložky:

o Hodnotenie práce

o osobné hodnotenie.

Hodnotenie prácemá za cieľ porovnať skutočný obsah, kvalitu, objem a intenzitu personálnej práce s plánovanou. Plánované charakteristiky práce personálu sú spravidla prezentované v plánoch a programoch, technologických mapách a práci podniku. Hodnotenie práce umožňuje hodnotiť:

·číslo

· kvalita

· pracovná náročnosť.

Personálne hodnoteniemá za cieľ študovať stupeň pripravenosti zamestnanca vykonávať presne ten typ činnosti, do ktorej sa zapája, ako aj identifikovať úroveň jeho potenciálu s cieľom posúdiť vyhliadky na rast (rotáciu), ako aj na rozvoj. personálnych opatrení potrebných na dosiahnutie cieľov personálnej politiky.

Analýza manažérskej praxe ukazuje, že korporácie vo väčšine prípadov využívajú oba typy hodnotenia výkonnosti zamestnancov súčasne. Vykonávajú sa tak postupy zamerané na hodnotenie výsledkov práce a osobných a obchodných kvalít zamestnancov, ktoré ovplyvňujú dosahovanie týchto výsledkov.

Treba si uvedomiť, že do hodnotenia personálu sa môžu zapojiť tak bezprostrední nadriadení posudzovaného, ​​ako aj ďalší nadriadení, kolegovia, podriadení, personalisti, externí konzultanti a napokon aj samotná posudzovaná osoba (sebahodnotenie). Minimálna znalosť metód personálneho hodnotenia všetkých zamestnancov je teda zárukou, že použité metódy prinesú očakávaný efekt.

Všetky metódy hodnotenia možno rozdeliť na metódy individuálne hodnotenie zamestnancov, ktoré sú založené na štúdiu individuálnych kvalít zamestnanca, a metódy skupinové hodnotenie ktoré sú založené na porovnávaní efektivity zamestnancov vo vnútri.

Mnohé z metód hodnotenia, ktoré sa dnes používajú, sa vyvinuli v minulom storočí. Počas vývoja však tieto metódy prešli výraznou transformáciou.

Najbežnejšie metódy hodnotenia zamestnancov sú:

Dotazníková metóda.

Hodnotiaci dotazník je špecifický súbor otázok a popisov. Hodnotiteľ analyzuje prítomnosť alebo neprítomnosť uvedených znakov u posudzovanej osoby a zaznamená vhodnú možnosť.

Deskriptívna metóda hodnotenia.

Hodnotiteľ musí identifikovať a popísať pozitívne a negatívne vlastnosti správania hodnoteného. Táto metóda neposkytuje jednoznačnú fixáciu výsledkov, a preto sa často používa ako doplnok k iným metódam.

Klasifikačná metóda.

Táto metóda je založená na zoradení certifikovaných pracovníkov podľa určitého kritéria od najlepšieho po najhoršieho, pričom sa im pridelí určité poradové číslo.

Metóda porovnávania párov.

Pri tejto metóde sa porovnáva v skupine posudzovateľov, ktorí sú na rovnakej pozícii, každý s každým, a potom sa spočíta, koľkokrát sa hodnotený ukázal ako najlepší vo svojom páre. Na základe získaných výsledkov sa zostavuje celkové hodnotenie pre skupinu

Vychádza z posúdenia vhodnosti zamestnanca na obsadzovanú pozíciu. Najdôležitejšou zložkou tohto typu hodnotenia je zoznam úloh, ktoré musí posudzovaný zamestnanec vykonávať. Po zostavení tohto zoznamu (môže byť prevzatý aj z popisov práce) sa činnosť študuje, pričom sa berie do úvahy čas, ktorý zamestnanec strávi rozhodovaním, spôsobmi plnenia úloh. Zohľadňuje aj to, ako hospodárne zamestnanec využíva materiálne zdroje. Potom nasleduje hodnotenie kvalít certifikovaného zamestnanca uvedeného v zozname napríklad na 7-bodovej škále: 7 - veľmi vysoký stupeň, 1 - veľmi nízky stupeň.

Analýza výsledkov môže byť vykonaná buď porovnaním identifikovaných odhadov s benchmarkom, alebo porovnaním výsledkov získaných od zamestnancov na rovnakej pozícii.

Špecifikovaná metóda distribúcie

Pri tejto metóde je osoba vykonávajúca hodnotenie inštruovaná, aby hodnotila zamestnancov v rámci vopred určeného (pevného) rozloženia hodnotení. Napríklad:

% - nevyhovujúce

% - uspokojivé

% - celkom uspokojivé

% - Dobre

% - Skvelé

celkom - 100 %

Jediné, čo si od zamestnanca vyžaduje, je odpísať meno zamestnanca na samostatnú kartu a rozdeliť ich do skupín podľa určenej kvóty. Distribúcia sa môže uskutočniť na základe rôznych dôvodov (hodnotiace kritériá).

Metóda hodnotenia kritickej situácie

Pre použitie tejto metódy hodnotitelia pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v typických situáciách – „rozhodujúcich situáciách“. Tieto popisy sú rozdelené do nadpisov podľa charakteru práce. Ďalej osoba vykonávajúca hodnotenie pripraví denník pre záznamy pre každého hodnoteného zamestnanca, do ktorého zapíše príklady správania pre každú rubriku. Neskôr sa tento denník používa na hodnotenie obchodných kvalít zamestnanca.

Zvyčajne sa táto metóda používa pri hodnoteniach, ktoré robí manažér, a nie kolegovia a podriadení.

Je založená na využívaní „rozhodujúcich situácií“, od ktorých sa odvíjajú obchodné a osobnostné kvality požadované od zamestnanca, ktoré sa stávajú hodnotiacimi kritériami. Hodnotiteľ prečíta popis akéhokoľvek hodnotiaceho kritéria (napríklad inžinierska spôsobilosť) v hodnotiacom dotazníku a zaradí známku do stupnice podľa kvalifikácie hodnoteného. Drahá a časovo náročná metóda, ale prístupná a zrozumiteľná pre pracovníkov.

Metóda škály pozorovania správania

Podobne ako v predchádzajúcom, ale namiesto toho, aby zisťoval správanie zamestnanca v rozhodujúcej situácii aktuálneho času, odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec predtým správal tak či onak špecifickým spôsobom. Metóda je namáhavá a vyžaduje značné náklady na materiál.

Metóda dotazníkov a porovnávacích dotazníkov

Zahŕňa súbor otázok alebo popisov správania zamestnancov. Hodnotiteľ umiestni značku pred popis charakterovej vlastnosti, ktorá je podľa jeho názoru zamestnancovi vlastná, inak ponecháva prázdne miesto. Súčet známok dáva celkové hodnotenie profilu tohto zamestnanca. Používa sa na hodnotenie manažmentom, kolegami a podriadenými.

Rozhovor.

Túto techniku ​​si oddelenia ľudských zdrojov požičali zo sociológie.

Tu je príklad plánu rozhovoru na hodnotenie osobnosti. Pri rozhovore je dôležité získať informácie o nasledujúcich zložkách a osobnostných charakteristikách:

intelektuálna sféra;

motivačná sféra;

temperament, charakter;

profesionálne a životné skúsenosti;

zdravie;

postoj k profesionálnej činnosti

skoré roky;

Materská škola;

odborné vzdelanie (základné, stredné, vyššie, odborné);

Vojenská služba;

postoj k práci v spoločnosti;

koníčky;

sebahodnotenie príležitostí, zdravie;

rodinný stav, rodinné vzťahy;

formy voľnočasových aktivít.

Metóda "360 stupňov hodnotenia".

Zamestnanca hodnotí jeho nadriadený, jeho kolegovia a jeho podriadení. Konkrétne formuláre hodnotenia sa môžu líšiť, ale všetci hodnotitelia vypĺňajú rovnaké formuláre a výsledky spracúvajú počítače, aby bola zabezpečená anonymita. Účelom metódy je získať komplexné posúdenie certifikovanej osoby.

Metóda nezávislých sudcov.

Nezávislí členovia komisie - 6-7 ľudí - kladú overeným rôzne otázky. Postup pripomína krížový výsluch v rôznych oblastiach činnosti certifikovanej osoby. Pred rozhodcom je počítač, na ktorom hodnotiteľ v prípade správnej odpovede stlačí tlačidlo „+“ a v prípade nesprávnej odpovede tlačidlo „-“. Po dokončení postupu program vydá záver. Odpovede zamestnanca je možné spracovať aj manuálne, správnosť odpovedí sa potom zaznamenáva do vopred zostaveného formulára.

Testovanie.

Na hodnotenie zamestnanca možno použiť rôzne testy. Podľa obsahu sú rozdelené do troch skupín:

kvalifikácia, ktorá umožňuje určiť stupeň kvalifikácie zamestnanca;

psychologické, čo dáva príležitosť posúdiť osobné vlastnosti zamestnanca;

fyziologické, odhaľujúce fyziologické vlastnosti človeka.

Pozitívnou stránkou hodnotenia testu je, že umožňuje získať kvantitatívnu charakteristiku pre väčšinu hodnotiacich kritérií a je možné počítačové spracovanie výsledkov. Pri hodnotení potenciálnych schopností zamestnanca však testy nezohľadňujú, ako sa tieto schopnosti prejavujú v praxi.

výborová metóda.

Hodnotenie vykonáva odborná porota a je zamerané na zistenie schopností kandidáta, ktoré ho oprávňujú uchádzať sa o ďalšie pozície, najmä o postup.

Táto technika pozostáva z nasledujúcich krokov:

činnosť je rozdelená na samostatné zložky;

efektívnosť každej činnosti sa určuje v bodoch na stupnici (napríklad od -10 do +10), a teda určuje stupeň úspešnosti;

zostavujú sa tri zoznamy úloh: úlohy, ktoré sa dajú úspešne vyriešiť, ktoré z času na čas vyjdú, a tie, ktoré nikdy nevyjdú;

o vykoná sa záverečné komplexné hodnotenie

o Hodnotenie vo svojej najvšeobecnejšej forme pozostáva z nasledujúcich štyroch krokov:

výber hodnotených vlastností, výkonnostných ukazovateľov zamestnanca;

používanie rôznych metód zhromažďovania informácií;

hodnotiace informácie by mali poskytnúť komplexný obraz o osobe;

porovnanie skutočných kvalít zamestnanca s požadovanými.

Študované súbory vlastností sa vyvíjajú s prihliadnutím na úlohy vykonávané pozíciou. Zvyčajne sa takéto kvality prijímajú od 5 do 20.

Metóda hodnotiacich centier.

Táto metóda rieši dva problémy:

zisťujú sa osobné a obchodné kvality zamestnanca (zvyčajne sa táto metóda používa na hodnotenie vedúcich pracovníkov)

je určený program individuálneho vzdelávania manažéra, ktorý umožňuje rozvíjať jeho schopnosti, behaviorálne zručnosti.

Test trvá iný čas, takže napríklad na posúdenie profesionality majstra stačí niekoľko hodín, nižšiemu manažérovi jeden deň, stredným manažérom dva-tri dni, manažérom a vyšším manažérom o niečo viac. Tu sú niektoré z postupov používaných na hodnotenie:

*Vykonávanie administratívnych úkonov. Počas dvoch hodín určených na splnenie úlohy sa subjekt musí oboznámiť s niektorými pokynmi, obchodnými dokumentmi, objednávkami a ďalšími materiálmi potrebnými na vystavenie objednávok na konkrétne technologické, výrobné a personálne otázky. To napodobňuje skutočnú činnosť spoločnosti. Po skončení dvojhodinovej práce na úlohe nasleduje pohovor s posudzovanou osobou.

*Diskusia o problémoch v malej skupine. Tento postup vám umožňuje identifikovať schopnosť pracovať v skupine. Členovia skupiny dostanú materiál, s ktorým sa musia oboznámiť, samostatne rozhodnúť o položenej otázke a počas skupinovej diskusie (40-50 minút) presvedčiť ostatných o jej správnosti. Vo všetkých týchto fázach je predmet hodnotený pozorovateľmi v bodoch.

*Robiť rozhodnutia. Subjekty sú rozdelené do niekoľkých skupín (zástupcovia konkurenčných firiem). Práca firiem je modelovaná na niekoľko rokov (2-5 rokov). Každá hodina sa počíta ako jeden rok, počas ktorého sa splní množstvo úloh. Činnosť každého subjektu je hodnotená odborníkmi.

*Vypracovanie a prezentácia projektu. Za 1 hodinu je potrebné vypracovať návrh plánu rozvoja nejakého druhu činnosti, ktorý sa potom obhajuje pred odborníkmi.

* Príprava obchodného listu. Každý subjekt pripravuje obchodné listy na rôzne témy a z rôznych pozícií: odmietnutie, zrušenie rozhodnutia, negatívne informácie atď. Akcie posudzujú odborníci.

*Niekedy sa praktizuje aj porovnanie výsledkov odborného posúdenia zamestnanca s jeho sebahodnotením jeho osobnostných a obchodných kvalít. Výsledky takéhoto porovnania môžu byť veľmi poučné pre manažment aj pre samotného zamestnanca.

Metóda obchodnej hry.

Personálne hodnotenie sa vykonáva v rámci špeciálne navrhnutých simulačných a vývojových obchodných hier. Do hodnotenia sú zapojení účastníci biznis hier aj odborní pozorovatelia. Atestačné obchodné hry sa spravidla konajú o výsledok, ktorý umožňuje posúdiť pripravenosť personálu na riešenie súčasných a budúcich problémov, ako aj individuálny prínos každého účastníka hry. Táto metóda hodnotenia môže byť použitá na určenie efektívnosti tímovej práce zamestnancov.

Metóda hodnotenia dosahovania cieľov.

Vedúci a podriadený spoločne určujú kľúčové ciele činnosti zamestnanca na určité obdobie (jeden až šesť mesiacov). Ciele by mali byť konkrétne, dosiahnuteľné, ale intenzívne, dôležité tak pre profesionálny rozvoj zamestnanca, ako aj pre zlepšenie výkonnosti organizácie. Stanovené ciele načrtávajú rozsah zodpovednosti zamestnanca a rozsah jeho povinností na tie konkrétne obdobia, ktoré sú potrebné na dosiahnutie zamýšľaného výsledku. Tieto výsledky by mali byť merateľné aspoň v percentách. Vyhodnotenie výsledkov vykonáva manažér a zamestnanec spoločne na základe individuálnych štandardov pre realizáciu cieľov, rozhodujúci hlas pri sčítavaní výsledkov má však manažér.

Metóda hodnotenia založená na kompetenčných modeloch.

Kompetenčné modely popisujú intelektuálne a obchodné kvality zamestnanca, jeho interpersonálne komunikačné schopnosti potrebné pre úspešnú profesionálnu činnosť v rámci podnikovej kultúry existujúcej v organizácii. Rozdiel medzi požadovanou a existujúcou úrovňou spôsobilosti sa stáva základom pre vypracovanie individuálnych plánov profesionálneho rozvoja. Plnenie týchto plánov, ktoré je vyjadrené v konkrétnych výsledkoch odbornej činnosti, je predmetom hodnotenia a sebahodnotenia, ako aj nezávislej skúšky.

1.1 Vyvážená výsledková karta

S 10-ročným oneskorením v porovnaní s vysoko a stredne rozvinutými krajinami sme začali propagovať aj Balanced scorecard (BSC), skutočne modernú manažérsku technológiu, ktorá sa osvedčila v rôznych krajinách a odvetviach. Ruský biznis sa okamžite presvedčil, že práve toto je technológia, ktorá umožní našim spoločnostiam „ponáhľať sa“ do výšin svetových manažérskych štandardov, postaviť sa na roveň lídrom svetového biznisu z hľadiska efektívnosti a kvality riadenia. Je nevyčísliteľné, koľko konzultantov, ktorí v rozľahlosti Ruska „nabíjajú“ obchodné štruktúry s cieľom zaviesť do nich BSC. Ešte ťažšie je spočítať počet ruských vedúcich pracovníkov, ktorí podľahli prísľubu ohromujúceho úspechu od používania tejto módnej technológie. Ale nie všetko je také jednoduché.

BSC je reálne možné len v rozvojových a učiacich sa organizáciách, v spoločnostiach s flexibilnými organizačnými riadiacimi štruktúrami, v rámci osvedčených postupov a predpisov pre organizačnú analýzu, vytváranie medzifunkčných tímov a pracovných skupín. Efektívne využívanie BSC má zmysel len vtedy, keď sú zvládnuté všetky progresívne manažérske technológie, ktoré predtým ľudstvo vyvinulo. BSC nenahrádza iné manažérske technológie, ale je len jednou z foriem zvyšovania efektívnosti.

BSC je v podstate formátom na pochopenie postavenia organizácie v čoraz zložitejšom vonkajšom prostredí a vnútorných podmienkach činnosti, formátom na prepojenie dlhodobých (strategických) a krátkodobých (prevádzkových) výsledkov podnikov a firiem, formátom na prepojenie dlhodobých (strategických) a krátkodobých (prevádzkových) výsledkov podnikov a firiem. ide o prístup k efektívnejšiemu využívaniu už vyvinutých a implementovaných manažérskych technológií, ich kompetentnejšej kombinácii a postupnosti ich využívania. Osobitne by som chcel zdôrazniť úzky vzťah BSC s riadením kvality a výkonnosti všetkých aspektov podniku alebo firmy: kvality produktov, služieb, výkonnosti operácií, kvality a efektívnosti riadenia vrátane personálu. Rovnako ako pri riadení efektívnosti a kvality výroby v rámci BSC je hlavný dôraz kladený na správne definovanie systému priorít: strategických parametrov podnikania, ktorých dosiahnutie zabezpečuje úspešný rozvoj podnikania. Potreba vzniku a implementácie BSC bola do značnej miery spôsobená rastúcou úlohou nehmotného majetku pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti podniku. Zvyčajne medzi nehmotný majetok patrí hodnota obchodného duševného vlastníctva (patenty, licencie a pod.), známe ochranné známky (značky) a takzvaný „goodwill“ – veľmi vágny a nie vždy jasný súbor všetkého, čo sa bežne nazýva tzv. hodnota spoločnosti (môže to zahŕňať dlhodobé zmluvy, povesť popredných manažérov spoločnosti a mnoho ďalšieho). V skutočnosti 90% celkovej hodnoty nehmotného majetku moderného podniku tvorí jeho manažérsky potenciál (systémy riadenia, systémy rozhodovania, formy organizácie a stimulácie práce, organizačné riadiace štruktúry a pod.), ktorý je dnes hlavným faktorom zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku v dlhodobom horizonte.základ. Ale ak sú ochranné známky, duševné vlastníctvo aspoň nejako kvantifikovateľné, tak hodnotenie manažérskeho potenciálu z 90% tvoria zamestnanci manažérov a špecialistov, ich počet a pomer, ich odborné zloženie a kvalifikácia, zručnosti a znalosti, skúsenosti, efektívnosť a kvalita práce. Americké spoločnosti majú dnes najsilnejší manažérsky potenciál na svete.

Úloha manažérskeho potenciálu, efektívnosti, konečných výsledkov práce manažérov a špecialistov, ich rastúci význam pre zvyšovanie konkurencieschopnosti podnikov a firiem v moderných podmienkach vedú k tomu, že úloha certifikácie a hodnotenia personálu neustále rastie. Pre úspešnú aplikáciu BSC je v prvom rade potrebné, aby firmy využívali moderné technológie na atestáciu a hodnotenie personálu, nasmerovali ho správnym smerom, dokázali prepojiť súčasné úsilie a dlhodobé výsledky. Dôvody sú nasledovné:

Manažérska práca (práca manažérov a špecialistov ako druh duševnej práce) je oveľa ťažšie kvantitatívne alebo v iných objektívnych ukazovateľoch hodnotiť v porovnaní s fyzickou prácou, pretože neexistujú žiadne výrobné normy alebo objemy produkcie priamo na pracovisko v oblasti manažérskej práce.

S prehlbovaním špecializácie a deľby práce je mimoriadne ťažké posúdiť výkonnosť jednotlivého manažéra alebo špecialistu, výkonnosť funkčného štrukturálneho celku, ich priamy podiel na dosahovaní celkových výsledkov činnosti spoločnosti bez použitia špeciálnych postupov a bez použitia špeciálnych postupov. metódy hodnotenia.

Podiel manažérov a špecialistov na celkovom počte ľudí zamestnaných v rôznych odvetviach vo vyspelých krajinách sa neustále zvyšuje. Vedomostná práca sa stáva dôležitejším výrobným faktorom (resp. zdrojom nadhodnoty) ako práca výrobných robotníkov a stále významnejšiu úlohu zohrávajú postupy personálneho hodnotenia.

Súvislosť medzi výsledkami práce jednotlivého pracovníka a celkovými konečnými výsledkami v kontexte prehlbujúcej sa deľby práce je čoraz ťažšie vystopovateľná. Výsledky činnosti jednotlivého manažéra alebo špecialistu je ťažké vyčleniť a vyhodnotiť, keď prechádzajú početnými reťazcami procesu rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. Vyžaduje sa čoraz silnejší arzenál, ktorý sa implementuje ako súčasť postupov pre atestáciu a hodnotenie personálu.

Náklady na ľudský kapitál sa stávajú čoraz dôležitejšou súčasťou investičných aktivít spoločnosti.

Úspech v konkurencii dnes predovšetkým nezávisí od technickej úrovne výroby a nie od výšky investície či úrovne použitej technológie, ale od faktora riadenia, od dokonalosti tých systémov a riadiacich štruktúr, ktorými organizácia disponuje. A čím dokonalejší je systém riadenia organizácie, tým úspešnejšie funguje v najdynamickejšom a najtvrdšom ekonomickom prostredí. Nie nadarmo sú v popredných spoločnostiach priemyselných krajín investície do fixných aktív, do strojov a zariadení korelované s nákladmi na ľudský kapitál 1:2. U nás bol tradične opačný pomer.

Pri absencii systémov hodnotenia zamestnancov je sotva možné správne vyhodnotiť efektívnosť takýchto investícií.

Menia sa vonkajšie podmienky podnikania (ekonomické prostredie) a podmienky konkurencie. Na jednej strane je ekonomika vysoko a stredne rozvinutých krajín (čo dnes môžeme pripísať napríklad Číne) čoraz viac presýtená high-tech odvetviami. Tu je čoraz menšia závislosť na surovinách a podnikoch s nízkym podielom podmienene čistých produktov na objeme predaja a stále viac na nákladoch na intelektuálnu prácu a uplatnenie výsledkov vo výrobe. A formy produktivity intelektuálnej práce a prevažne fyzickej práce (pracovníkov) sa od seba radikálne líšia. Na druhej strane s klesajúcim podielom surovín sa menia podmienky a formy konkurencie. Namiesto prevažne cenovej konkurencie nastupujú rôzne druhy necenovej konkurencie. Konkurencieschopnosť podniku je čoraz viac determinovaná kvalitou a komparatívnymi výhodami produktu, jeho diferenciáciou, hĺbkou diverzifikácie, presnosťou zamerania sa na cieľové segmenty trhu, než cenovou úrovňou. Kritériá hodnotenia výkonnosti podniku ako celku a jeho zamestnancov (najmä riadiacich pracovníkov a špecialistov) sa tak výrazne menia. Hodnotiť výsledky personálnej práce len podľa tradičných kritérií (napríklad zisk, objem predaja a pod.) v moderných podmienkach nemusí byť dostatočne správne. Dôležitú úlohu zohrávajú nefinančné alebo všeobecne nekvantitatívne kritériá (napríklad investičná aktivita, flexibilita a adaptabilita systémov a štruktúr riadenia a pod.).

Zložitosť manažérskej práce (hojnosť a rôznorodosť funkcií, profesijná diferenciácia a pod.) implikuje zvýšenie úlohy hodnotenia manažérov a špecialistov.

Zložitosť hodnotenia efektívnosti manažérskej práce si vyžaduje vypracovanie vhodných postupov. Otázkou je, na čo je zameranie hodnotenia a aké sú kritériá. Kritériom hodnotenia manažéra sú u nás najčastejšie ním stanovené ciele a zámery, t.j. jeho zámery a sľuby, schopnosť prezentovať aktuálny stav ako reálne výsledky, inými slovami, pre nášho lídra takmer akejkoľvek úrovne sú hlavné dobré vzťahy s verejnosťou (PR). Samozrejme, PR je dôležité pre každého lídra, no nielen ako jedno z kritérií.

V organizáciách a firmách vo vyspelých krajinách je hlavným kritériom prepojenie výsledkov práce jednotlivého manažéra alebo špecialistu s konečnými výsledkami spoločnosti ako celku.

BSC vznikol z dôvodu potreby vyhodnotiť návratnosť manažérskej práce spoločnosti z tej časti nehmotného majetku, ktorej efektívnosť využitia a rozvoja (rastu) je najťažšie kvantifikovateľná. A manažérskym potenciálom každej firmy je predovšetkým jej manažérsky personál v širokom zmysle tohto pojmu, ich kvalifikácia, zručnosti, skúsenosti a ďalšie parametre. BSC vznikol ako nástroj na hodnotenie úlohy rôznych druhov nehmotného majetku pri zvyšovaní konkurencieschopnosti podniku, pri svojom vývoji organicky dospel k potrebe reštrukturalizovať celý systém hodnotenia zamestnancov na nové princípy, nové kritériá a metódy. Ale podstata BSC zostala v podstate nezmenená: kvantifikovať to, čo sa v zásade presne kvantifikovať nedá.

Problém je v tom, že pri negramotnom používaní BSC (neoprávnené zužovanie na prepojenie stratégie a taktiky zvyšovania konkurencieschopnosti), s nepochopením či podceňovaním faktu, že celé BSC je potrebné predovšetkým na posúdenie efektívnosti manažérskeho manažmentu firmy. potenciál a jeho prínos k zvyšovaniu konkurencieschopnosti, v najdôležitejších konečných výsledkoch, ktoré charakterizujú dosiahnutie tejto najvyššej konkurencieschopnosti, ani BSC ako také, ani systém personálneho hodnotenia v podniku neprinesú správny výsledok.

V moderných podmienkach však použitie takéhoto prístupu často nie je dostatočne efektívne na vybudovanie uceleného systému personálneho hodnotenia. V moderných podmienkach je čoraz dôležitejšie vyhodnocovať efektívnosť nákladov na personálny rozvoj, t.j. výber personálu, ďalšie vzdelávanie, zlepšenie motivácie a stimulácie personálu. Okrem toho je potrebné vyhodnocovať efektívnosť investícií do personálneho rozvoja (nie je možné ich hodnotiť štandardnými postupmi analýzy investícií ani z hľadiska doby návratnosti, ani z hľadiska posúdenia prínosu k zlepšeniu finančnej výkonnosti spoločnosti, keďže nefinančné výsledky sú tu veľmi dôležité).

A ich podiel na celkových investíciách do rozvoja podnikania sa zvyšuje, najmä v high-tech spoločnostiach. Na hodnotenie efektívnosti podniku ako celku a na stanovenie cieľov v oblasti certifikácie a hodnotenia najmä personálu sú v súčasnosti potrebné iné manažérske technológie, iná úroveň metodických a organizačných nástrojov, ktoré zodpovedajú charakteru úloh, ktorým čelíme. podnikanie.

2. Úloha systémov hodnotenia a certifikácie personálu

Pre pochopenie miesta moderných technológií hodnotenia personálu v internom systéme riadenia je potrebné v prvom rade vziať do úvahy meniacu sa úlohu personálnej služby ako celku. Vo vysoko vyspelých krajinách sveta dochádza v posledných desaťročiach k intenzívnej reštrukturalizácii práce personálnych služieb a služieb personálneho manažmentu smerom k vytváraniu integrovaných personálnych služieb, s čím súvisí aj zmena v súbore funkcií, statusu tzv. personálna služba v organizačnej štruktúre manažmentu a úloha v procese rozhodovania manažmentu. V súčasnosti sú takéto služby typické pre spoločnosti s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti.

V modernej teórii manažmentu je zvykom vyčleňovať štyri úrovne alebo štádiá konkurencieschopnosti.A každý z nich má svoje vlastné prístupy k organizácii riadenia vo všeobecnosti a personálnemu servisu zvlášť.

Nestojí za to uvažovať o spoločnostiach s nulovou úrovňou konkurencieschopnosti, ktorých je v modernom Rusku veľa. Tam sa úloha personálnej služby redukuje na čisto účtovnú (vedenie osobných spisov, účtovníctvo personálu, evidencia a realizácia personálnych rozhodnutí). Šance takýchto spoločností prežiť v trhových podmienkach nesúvisia s reštrukturalizáciou manažmentu, ale s reprofiláciou alebo likvidáciou týchto spoločností.

Pre zamestnancov podnikov alebo firiem prvej úrovne konkurencieschopnosti je kontrolný faktor akoby „vnútorne neutrálny“. Domnievajú sa, že ak sa do ich spoločností kedysi vložilo pravidelné riadenie, potom riadenie nijako neovplyvňuje konkurencieschopnosť. Títo manažéri vidia svoju úlohu len v zabezpečovaní stability výroby, výrobe produktov bez veľkého rozruchu, nestarajú sa ani o zlepšenie výroby a riadenia, ani o „prekvapenia“ pre konkurenciu a spotrebiteľov. Sú si istí, že kvalita ich produktov je pre spotrebiteľa dostatočná a akékoľvek ďalšie úsilie pri výrobe alebo riadení sa považuje za prehnané. Funkcie personálnych služieb sú výber, školenie a ďalšie školenie personálu.

Tento prístup môže spoločnosti priniesť úspech, ak si dokáže nájsť miesto na trhu bez konkurencie. To je zvyčajne typické pre malý alebo stredný podnik, ktorý sa zameriava na medzeru na trhu. Keď sa však podnikanie rozšíri, môže sa stať, že spoločnosť buď prerastie túto medzeru, alebo vstúpi do konkurencie v novom segmente trhu, alebo sa tento segment stane rastúcim trhom atraktívnym pre iných výrobcov. Výsledkom je, že skôr či neskôr sa konkurencia zo vzdialených a nejasných miest stane blízkou a viditeľnou. Schopnosť vyrábať produkty správnej kvality a zaviesť pravidelné riadenie nestačí. Je potrebné dbať na to, aby sa prekročili štandardy ponúkané konkurenciou, pokiaľ ide o cenu, výrobné náklady, kvalitu, presnosť dodávky, úroveň služieb atď.

2.1 Charakteristické črty personálneho manažmentu podniku rôznej úrovne konkurencieschopnosti.

ukazovateľ hodnotenia personálu

Charakteristické črty personálneho manažmentu ruského podniku prvá úroveň konkurencieschopnosti sú nasledujúce vlastnosti:

A) pochopenie, že funkcie personálnej služby sa neobmedzujú len na účtovnícke funkcie a možno ich rozšíriť v rámci predchádzajúceho stavu a personálneho obsadenia tejto služby.

Pri výbere personálu na pozície manažérov a špecialistov sa považuje za postačujúce, aby kandidáti mali záznam zodpovedajúci danej pozícii (predovšetkým predchádzajúce pracovné skúsenosti), bez organizovania výberového konania, dôkladného a komplexného testovania kandidáta.

Nedostatočná pozornosť sa venuje kvalifikácii a motivácii zamestnancov, otázkam personálneho manažmentu všeobecne. V tomto prípade spravidla zaznamenávame vysokú fluktuáciu zamestnancov. Predpokladá sa, že ak je potrebné zvýšiť objem výroby, je možné slobodne zamestnať ďalších zamestnancov bez toho, aby sme si mysleli, že takýto prístup pravdepodobne negatívne ovplyvní kvalitu produktu, a tým aj jeho konkurencieschopnosť. Veľmi pokojný postoj k fluktuácii zamestnancov vychádza z presvedčenia, že neexistujú nenahraditeľní ľudia. Preto obmedzené investície do ľudského kapitálu. Prečo vynakladať úsilie a financie na rozvoj ľudských zdrojov, na školenie kvalifikovaných pracovníkov z lavičky ústavu, keď potrebných pracovníkov môžete získať zvonku?

Rozhodujúce slovo pri menovaní majú priamo vedúci, rozhodujú sami, bez odborného posudku či dokonca koordinácie s personálnym oddelením.

B) nepochopenie úlohy kontrolného faktora vo všeobecnosti.

Zároveň sú otázky zlepšovania štruktúr a systémov, foriem a metód riadenia považované za nadbytočné. Stávka je na to, čo bolo v minulosti vhodné alebo fungovalo dobre.

Dominancia podnikov prvej úrovne konkurencieschopnosti je spôsobená na jednej strane slabou konkurenciou na domácom trhu a na druhej strane úzkymi väzbami podnikov, ktoré prežili na trhu s miestnymi alebo federálnymi orgány a rozpočtové peniaze.

Spoločnosti druhej úrovne konkurencieschopnosti sa snažia, aby ich systémy výroby a riadenia boli „navonok neutrálne“. To znamená, že takéto podniky musia plne spĺňať normy stanovené ich hlavnými konkurentmi na konkrétnom trhu (v odvetví alebo regióne). Snažia sa reprodukovať to, čo robia popredné firmy: snažia sa čo najviac požičať techniky, technológie, metódy organizácie výroby od popredných podnikov v odvetví; nakupovať suroviny, polotovary a komponenty z rovnakých zdrojov ako ich hlavní konkurenti; dodržiavať rovnaké zásady a prístupy pri riadení kvality produktov a efektívnosti výroby (procesný prístup), nadväzovať podobné vzťahy so zamestnancami pri ich výrobe (vrátane systémov na organizovanie a stimulovanie práce); začať zavádzať systém certifikácie a hodnotenia personálu.

Požičiavanie pokročilých metód a systémov riadenia sa však často vykonáva formálne, bez dôkladnej analýzy podstaty konkrétnej technológie riadenia, bez podmienok na jej prispôsobenie špecifikám podniku alebo firmy. Výsledkom je, že HR oddelenia vznikajú len preto, lebo sa predpokladá, že biznis lídri to už majú. Systémy personálneho hodnotenia a hodnotenia sa uplatňujú bez serióznej revízie funkcií, postavenia a právomocí personálnych útvarov. Niektoré podniky sa už dostali do druhej fázy a snažia sa aplikovať najmodernejšie prístupy k práci s personálom.

Medzi znaky podnikov druhej úrovne konkurencieschopnosti patria:

A) ďalšie rozšírenie funkcií personálnej služby a zvýšenie jej úlohy pri príprave a zdôvodňovaní všetkých personálnych rozhodnutí.

B) túžba vytvoriť integrovanú personálnu službu, a to aj zmenou postavenia personálneho manažmentu v organizácii.

C) Zmena personálnej politiky. V centre pozornosti nie je manažér alebo špecialista vo všeobecnosti, ale zohľadnenie jeho kvalifikácie a schopnosti dať nový impulz rozvoju podnikania spoločnosti. Takéto firmy sa v prípade potreby snažia prizvať do práce manažérov a špecialistov z najlepších spoločností v rovnakom odvetví, pričom sa spoliehajú najmä na ich vysokú kvalifikáciu a odborné kvality, bez ohľadu na špecifiká konkrétneho podniku alebo výroby.

D) zamerať sa na najbežnejšie štandardné manažérske technológie, ktoré dnes poskytujú úspech na trhu hlavným konkurentom. Tu sa zlepšenie organizácie a stimulácia práce, systémy riadenia vykonávajú podľa zásady „primeranej dostatočnosti“.

E) systémy certifikácie a hodnotenia personálu sú založené na analýze vhodnosti pozície a výsledkov jej výkonu pre jednotlivého zamestnanca za účelom opodstatnenejšieho znižovania zamestnancov, presunov zamestnancov v rámci spoločnosti. Tu je hlavnou formou práce práca atestačnej komisie.

Treba si uvedomiť, že akákoľvek kópia je vždy horšia ako originál. V určitej fáze už priame požičiavanie osvedčených postupov neprispieva ku konkurencieschopnosti spoločnosti. Pred vedením takýchto spoločností vyvstáva otázka: ak ich podniky majú iné komparatívne výhody v konkurencieschopnosti na trhu ako ich hlavní rivali, prečo potom musia dodržiavať všeobecné normy organizácie výroby a riadenia stanovené v tomto odvetví? Tí, ktorí nájdu správne odpovede na túto otázku, zvyčajne „vyrastú“ na podniky tretieho stupňa konkurencieschopnosti a vyrovnajú sa lídrom v odvetví.

Výroba vo firmách, ktoré dosiahli tretia úroveň konkurencieschopnosti , stať sa akoby „podporovaným zvnútra“. Všetky ostatné divízie organizácie sú orientované na jej rozvoj. Ťažiskom je rozvoj organizácie, neustále zlepšovanie všetkých systémov riadenia vrátane personálneho oddelenia. Tu už hovoríme o vytvorení plnohodnotnej integrovanej personálnej služby, ktorej hlavné črty sú tieto:

A) súbor funkcií personálnej služby je najširší. Okrem toho tradičné oblasti činnosti (účtovníctvo, vedenie osobných spisov, evidencia) neurčujú hlavnú náplň ich práce.

B) každý zamestnanec, najmä ten, kto vo firme pracuje dlhodobo, sa považuje za hodnotu pre firmu, ktorej strata (odchod, prepustenie) nie je z čisto ekonomického hľadiska rentabilná (náklady na mimoriadne dôležité sú jeho školenia a ďalšie vzdelávanie, jeho kompetencia, znalosť špecifík podnikania spoločnosti). Fluktuácia zamestnancov je tak znížená na minimum.

C) zamerať sa na neustále zlepšovanie najbežnejších manažérskych technológií. Tu sa zlepšenie organizácie a stimulácia práce, systémy riadenia už neuplatňujú podľa princípu „primeranej dostatočnosti“, ale stávajú sa nevyhnutnou súčasťou podnikovej kultúry.

D) Systémy certifikácie a hodnotenia personálu sú zamerané na rozvoj potenciálu jednotlivého zamestnanca, na plánovanie jeho kariéry, na pomoc tomu, aby každý zamestnanec organizácie mohol naplno odhaliť svoj osobnostný a kvalifikačný potenciál.

E) stav integrovanej personálnej služby v organizácii sa zvyšuje. Jeho vedúci sa nielen zodpovedá priamo prvému úradníkovi spoločnosti, ale integruje aj množstvo funkcií a súvisiacich služieb, ktoré sa predtým zodpovedali iným vrcholovým manažérom spoločnosti.

V ruskom biznise je veľmi málo spoločností, ktoré skutočne dosiahli druhú úroveň konkurencieschopnosti. Úlohou na najbližšie obdobie je preto postúpiť na tretí stupeň konkurencieschopnosti, t.j. pokúsiť sa vybudovať manažment v Rusku tak, ako to robia najlepšie spoločnosti na svete, a zároveň vidieť všeobecný smer rozvoja efektívnych manažérskych systémov.

Sú však firmy, ktoré sú o mnoho rokov pred konkurenciou. Ide o spoločnosti, ktoré dosiahli štvrtá úroveň konkurencieschopnosti , spoločnosť s výrobou na svetovej úrovni. Nesnažia sa kopírovať skúsenosti najlepších firiem v odvetví, ale chcú prekonať najprísnejšie existujúce štandardy. Majú už vytvorené plnohodnotné integrované personálne služby, ktoré plnia široké spektrum funkcií a zodpovedajú za všetky aspekty personálnej politiky. Rozvoj personálneho potenciálu sa tu považuje za jeden z najdôležitejších aspektov zabezpečenia dlhodobého úspechu v konkurenčnom boji. Hlavné črty personálneho manažmentu na štvrtej úrovni sú tieto črty:

A) zdokonaľovanie manažérskych technológií je zamerané na dosiahnutie najvyšších štandardov efektívnosti z hľadiska realizácie hlavných cieľov spoločnosti. Zlepšovaním organizácie a stimulácie práce sa systémy riadenia vykonávajú v smere prekonania všetkého najlepšieho, čo majú konkurenti.

B) Systémy certifikácie a hodnotenia personálu sú zamerané na rozvoj potenciálu nie jednotlivého zamestnanca, ale tímu manažérov a špecialistov. Všetko, čo sa týka plánovania kariéry, metód hodnotenia, sa vykonáva s ohľadom na tento smer.

Vidíme teda, že so zmenou organizácie prichádza aj zmena v personálnej obsluhe. Čím väčšia je úroveň konkurencieschopnosti organizácie, tým dôležitejšiu úlohu v nej začína zohrávať personálna služba. Blaho celej organizácie ako celku následne závisí od stupňa efektívnosti jej práce.

.3 Prístupy k hodnoteniu personálu

Vo vede o personálnom manažmente existujú dva prístupy k hodnoteniu personálu.

Prvý prístup je tradičný, zahŕňa hodnotenie personálu, zamerané na výsledok vykonanej práce. Druhý prístup je moderný, ktorý zahŕňa hodnotenie personálu zameraného na rozvoj spoločnosti.

Tradičný prístup k hodnoteniu zamestnancov má tieto ciele:

podpora zamestnancov spoločnosti alebo rozhodovanie o ich presune do iného oddelenia;

informovanie zamestnancov o tom, ako vedenie spoločnosti hodnotí ich prácu;

posúdenie prínosu každého zamestnanca jednotlivo, ako aj štrukturálnych divízií ako celku, k dosiahnutiu cieľov spoločnosti;

rozhodovanie o výške a podmienkach odmeňovania;

overovanie a diagnostika rozhodnutí súvisiacich so vzdelávaním a rozvojom personálu.

Tradičný prístup vychádzal zo skutočnosti, že certifikácia personálu bola spojená predovšetkým s hodnotením vykonanej práce, s preverením vhodnosti zamestnanca na obsadzovanú pozíciu zisťovaním jeho schopnosti vykonávať pracovné povinnosti.

Je potrebné rozlišovať medzi tradičným prístupom – domácim a zahraničným. Tieto rozdiely sú v účeloch, metódach a výsledkoch certifikácie a hodnotenia personálu. Tradičný domáci prístup mal väčšinou viac formálny charakter, bol uznaný post-factum na zdôvodnenie určitých personálnych rozhodnutí. Tradičný zahraničný systém certifikácie a hodnotenia personálu sa zvažuje najmä v rámci riadenia podľa cieľov. Technológia takejto kontroly spravidla zahŕňa tieto komponenty:

definovanie poslania podniku, jeho cieľov a stratégie ich realizácie;

stanovenie individuálnych cieľov pre zamestnancov a manažérov organizácie na základe vopred definovaných cieľov spoločnosti;

periodické hodnotenie miery dosiahnutia jednotlivých cieľov;

školenia a pomoc zamestnancom;

stanovenie odmien zamestnancom za úspešné dosahovanie cieľov a plnenie úloh.

Personálne hodnotenie, postavené na tradičnom riadení podľa cieľov, umožňuje zvýšiť kontrolu nad prácou a jej výsledkami, prepojiť ciele firmy s individuálnymi cieľmi zamestnancov, hodnotiť zamestnancov na objektívnom základe, a nie na subjektívnom názore líniových manažérov, vytvárať objektívny základ pre určovanie odmien za dosiahnuté výsledky a rozhodovanie o povýšení.

Skúsenosti s používaním tradičného systému hodnotenia zamestnancov v mnohých západných spoločnostiach sa zároveň ukázali ako neefektívne alebo dokonca neúspešné. Problémom je, že hoci je tento systém celkom logický a mal by prinášať výsledky, je postavený na množstve nie vždy v praxi použiteľných predpokladov.

Po prvé, tradičný systém personálneho hodnotenia predpokladá, že výsledky práce podniku sú jednoduchým súčtom výsledkov práce každého zamestnanca podniku.

Moderná prax ukazuje, že výsledky práce spoločnosti priamo závisia od interakcie medzi zamestnancami, od tímovej práce, a nielen od individuálneho úspechu. Interakcia medzi zamestnancami, ktorá je kľúčovým faktorom efektívnosti organizácie, sa vymyká z tradičného systému riadenia podľa cieľov.

Po druhé, v rámci tradičného systému riadenia podľa cieľov sa hlavný dôraz kladie na dosahovanie konečných výsledkov. Zamestnanec dostane cieľ orientovaný na výkon, napríklad získať tržby v takej a takej výške, a rozumie sa, že zamestnanec, ktorý jasne rozumie tomu, čo sa od neho vyžaduje, nájde spôsob, ako to dosiahnuť.

Po tretie, tradičný systém riadenia podľa cieľov zahŕňa zapojenie samotných zamestnancov do definovania individuálnych cieľov. Zamestnanci chcú mať nad svojou prácou veľkú kontrolu a poskytovanie takejto kontroly, prirodzene v rozumných medziach, bude určite ďalším stimulom.

Ale v skutočnosti, definovanie cieľov samotnými zamestnancami nie je ani zďaleka účinné vo všetkých prípadoch. Moderná teória a prax riadenia ľudských zdrojov ukazuje, že len zapojenie zamestnancov do stanovovania individuálnych cieľov nestačí. Zamestnanci totiž nie sú zapojení do procesu definovania celkových cieľov organizácie, na základe ktorých by sa mali formovať jednotlivé ciele zamestnancov.

Proces personálneho hodnotenia, zameraný na rozvoj organizácie, by mal prispievať k odbornému rastu a rozvoju zamestnancov a nemal by byť zameraný len na hodnotenie práce personálu za uplynulé obdobie. Okrem toho by bolo nesprávne považovať hodnotenie za základ pre zníženie počtu zamestnancov. Ak sa na zamestnanca nazerá ako na „ľudský kapitál“, potom by bolo nesprávne „odpisovať“ prostriedky, ktoré doň organizácia už investovala. Je potrebné sa zamyslieť nad spôsobmi, ako zvýšiť návratnosť ľudského kapitálu vloženého (vytvoreného) do organizácie. Moderné technológie hodnotenia a certifikácie personálu sú predovšetkým spôsobmi, ako zvýšiť návratnosť tohto kapitálu, nájsť spôsoby, ako čo najlepšie využiť tieto podnikové zdroje. Neznamená to, že po ukončení posúdenia a certifikácie sa pracovné miesta pre zamestnancov vždy zachránia, že v najhoršom prípade sa všetko obmedzí na rotáciu personálu, výber inej pozície v rámci firmy. Dominantným trendom moderného podnikového manažmentu sa však stáva starostlivý prístup k vysoko odbornému personálu, na ktorého školenie a vzdelávanie možno vynaložiť nemalé podnikové zdroje, k personálu, ktorý má v tejto spoločnosti navyše skúsenosti.

Proces personálneho hodnotenia, zameraný na rozvoj firmy, je oveľa efektívnejší. Najúspešnejšie západné spoločnosti kladú na svojich zamestnancov prísnejšie požiadavky a ciele, priamo a do značnej miery spájajú odmeňovanie svojich zamestnancov a manažérov s mierou dosahovania týchto cieľov. V týchto spoločnostiach je proces personálneho hodnotenia zameraný na budúcnosť spoločnosti, na realizáciu nielen krátkodobých, ale aj dlhodobých plánov.

Po štvrté, tradičné personálne hodnotenie je zamerané do minulosti, zatiaľ čo v modernom prístupe je personálne hodnotenie orientované na rozvoj navrhnuté tak, aby pomohlo zamestnancom pochopiť smerovanie spoločnosti, jej ciele a spôsob ich dosiahnutia. V tradičnom personálnom hodnotení sa teda kladie dôraz na určenie toho, čo sa stalo, a v modernom na to, prečo sa to stalo a čo treba napraviť.

Proces personálneho hodnotenia, zameraný na rozvoj organizácie, zahŕňa tri hlavné črty:

stanovenie cieľov a noriem na monitorovanie ich plnenia;

kontrola vykonanej práce;

skvalitnenie práce, rozvoj firmy a posúdenie prínosu k tomuto rozvoju každého zamestnanca individuálne.

Motiváciu a výkon zamestnanca je možné zlepšiť len vtedy, ak zamestnanec jasne chápe, čo presne je potrebné dosiahnuť.

.4 Účel, princípy organizácie a ciele moderného personálneho hodnotenia

Predtým, ako pristúpi k organizácii personálneho hodnotenia, vedenie personálnej služby by malo jasne pochopiť všeobecné a špecifické, hlavné a pomocné (dodatočné) ciele hodnotenia a hodnotenia personálu, ako aj technické a organizačné možnosti spoločnosti.

Certifikácia a hodnotenie personálu je manažérska technológia zameraná na dosiahnutie cieľov spoločnosti a realizáciu jej stratégie, ako aj na zlepšenie efektívnosti činností organizácie v hlavných riadiacich funkciách.

Samotný proces hodnotenia môže byť formálny aj neformálny. V každom prípade hodnotenie personálu priamo ovplyvňuje zvyšovanie miezd, povýšenie alebo povýšenie, prepúšťanie, vzdelávanie a kariérny rozvoj zamestnancov.

Certifikácia a komplexné hodnotenie personálu sú neoddeliteľnou súčasťou dobre zavedenej personálnej služby v každej modernej organizácii. Je akýmsi kritériom a zárukou jeho konkurencieschopnosti a stability na trhu, ukazovateľom kvality riadenia – najdôležitejším faktorom úspechu v konkurenčnom boji súčasnosti. Správne vybudovaný systém certifikácie a hodnotenia personálu je prvým ukazovateľom úrovne a kvality personálnej práce v spoločnosti.

CERTIFIKÁCIA je na západe podľa teórie manažmentu zhrnutie práce zamestnanca pri skončení pracovnej zmluvy, hodnotenie výsledkov jeho práce za celú dobu trvania zmluvy, určenie miery dodržiavania zamestnanca s požiadavkami stanovenými na jeho pozícii, náležitosťami pracovnej náplne, ktoré boli základnou pracovnou zmluvou.

Personálne hodnotenie v manažmente je systém na periodické hodnotenie výsledkov práce zamestnanca alebo preukázaných zručností, prístupov k výkonu práce (za mesiac, štvrťrok, rok) v súlade s cieľmi (normami) a úlohami (výsledkami) činnosti. zriadený pre túto pozíciu.

Certifikácia a hodnotenie personálu v modernej organizácii musí nevyhnutne sledovať súbor vzájomne prepojených cieľov.

Aby sme pochopili, prečo organizácia potrebuje atestáciu a hodnotenie personálu, je potrebné určiť ciele (kvantitatívne a kvalitatívne), ktoré musia byť realizované pri vykonávaní atestačných a hodnotiacich postupov.

2.5 Účely hodnotenia a hodnotenia zamestnancov

Základné ciele toto:

určenie výkonnosti personálu;

zmeny miezd a stimulov na základe výkonu;

rozvoj zamestnancov;

Ďalšie cielezahŕňajú:

kontrola kompatibility zamestnanca s tímom;

overenie motivácie pracovať, pracovať na tejto pozícii;

určenie vyhliadok na kariérny rozvoj zamestnanca.

generál Ciele:

zlepšenie personálneho manažmentu a zvýšenie efektívnosti personálnej práce;

zvýšenie zodpovednosti a výkonovej disciplíny.

Špecifické:

určenie okruhu zamestnancov a zoznamu pozícií podliehajúcich prepúšťaniu alebo zníženiu;

zlepšenie morálnej a psychologickej klímy organizácie.

Je potrebné poznamenať, že používanie atestácie ako nástroja na znižovanie počtu zamestnancov sa považuje za neprijateľné.

Pozrime sa podrobne na hlavné ciele certifikácie a hodnotenia personálu.

Stanovenie výkonnosti personálu.

Personálne hodnotenie umožňuje rozlíšiť efektívnych zamestnancov od neefektívnych. Manažér musí byť schopný určiť, ktorí zamestnanci prispievajú k strategickým cieľom organizácie a ktorí nie. V organizácii orientovanej na výkon nie je priestor na „nivelizáciu“: zle vykonaná práca by nemala zostať nepovšimnutá. Tým zamestnancom, ktorí nemôžu vykonávať úlohy, ktoré im boli pridelené, by sa mala poskytnúť potrebná pomoc a príležitosť na zlepšenie ich práce. Ak práca zamestnanca stále nespĺňa potrebné kritériá, musia sa voči nemu prijať nápravné opatrenia: premiestnenie, degradácia a v extrémnych prípadoch prepustenie. Efektívny vedúci spoločnosti nikdy neváhajú, ak je potrebné prepustiť. Ak necháte v práci zamestnancov, ktorí si nerobia svoju prácu, vyšlete nesprávny signál zamestnancom, ktorí si svoju prácu robia dobre. Napríklad americká spoločnosť Microsoft na základe výsledkov personálneho hodnotenia ročne prepustí okolo 5 % zamestnancov.

Zhovievavý postoj k nesprávnemu systému personálneho hodnotenia „vyúsťuje“ do dlhodobého problému. Zamestnanci, ktorí dosahujú vysoké výsledky, chcú, aby si ich prácu všimli a boli odmenení. Na motiváciu zamestnancov k efektívnej práci je potrebné vyčleniť najperspektívnejších zamestnancov a ich práca by mala byť odmeňovaná podľa ich prínosu. Zvýšenie platu by nemalo byť rovnaké, ale malo by sa líšiť v závislosti od výsledkov, ktoré konkrétny zamestnanec dosiahol. Efektívnosť miezd ako motivačného faktora úplne závisí od toho, ako presne sa dá merať výkon vykonávanej práce, ako aj od schopnosti rozlíšiť medzi efektívnymi a neefektívnymi zamestnancami.

Zmeny v mzdách a stimuloch na základe výkonu.

Aby sme prispeli k zlepšeniu výkonnosti zamestnancov, dobre vykonaná práca by mala byť odmenená. Najviac odmien si zaslúžia zamestnanci, ktorí najviac prispievajú k dosahovaniu strategických cieľov organizácie.

Rozvoj zamestnancov.

Úlohou manažéra je pomáhať zamestnancovi pri zabezpečovaní jeho odborného rastu a rozvoja. Na dosiahnutie tohto cieľa musí byť hodnotenie a hodnotenie zamestnancov konštruktívnym a dynamickým procesom orientovaným na budúce úspechy.

Žiaľ, hodnotenie a hodnotenie výkonu je v mnohých organizáciách strategickým procesom. Súvisia skôr s minulou výkonnosťou než s cieľom zlepšiť budúcu výkonnosť. Bez zamerania sa na budúci rozvoj zamestnancov môže hodnotenie zamestnancov viesť k negatívnym výsledkom, zamestnanci budú hodnotenie považovať za správu o vykonanej práci. To je jeden z hlavných dôvodov negatívneho postoja k hodnoteniu zamestnancov a manažérov.

3. Technológie pre personálne hodnotenie

Personálna certifikácia sa môže uskutočňovať rôznymi spôsobmi na základe špecifík a tradícií a na základe charakteristík kultúry riadenia v organizácii. Voľba hodnotiaceho systému je funkciou vrcholového manažmentu. Je do značnej miery determinovaná úrovňou personálnej práce v organizácii: čím vyššia úroveň, tým väčšia potreba objektívnych ukazovateľov a formálnych postupov hodnotenia personálu, tým viac času a zdrojov je spoločnosť ochotná vynaložiť na tieto účely.

Hodnotenie zamestnancov môže byť založené na dve hlavné oblasti: posudzovanie výkonu a posudzovanie odborných zručností a prístupov k výkonu práce.

Hodnotenie výkonu.

Jednou z najjednoduchších a najefektívnejších metód hodnotenia je hodnotenie konečných výsledkov práce. V prvom rade ide o ukazovatele, ako je množstvo vykonanej práce, výška tržieb zamestnanca, počet obsluhovaných zákazníkov.

Hodnotenie výsledkov práce umožňuje priamo „naviazať“ výkon zamestnanca na výkon oddelenia a organizácie ako celku. Stanovenie výsledkov práce spravidla nie je obzvlášť ťažké a je zbavené akejkoľvek subjektivity. Ak manažér, ktorý hodnotenie vykonal, môže pri hodnotení obchodných kvalít zamestnanca vychádzať zo svojich osobných, subjektívnych úsudkov, potom pri hodnotení napríklad počtu predaných výrobkov budú správy o vykonanej práci hovoriť samé za seba.

Hodnotenie odborných zručností a prístupov k pracovnému výkonu.

Spravidla sa práca hodnotí podľa dosiahnutého výsledku. Ale spoliehať sa len na výsledky práce alebo len na ne je nevhodné. Je potrebné zhodnotiť podiel každého zamestnanca na dosiahnutí stanovených cieľov, t.j. určiť, ako problém vyrieši. Je potrebné zhodnotiť prístup k výkonu práce, úroveň ovládania určitých zručností a stanoviť výkonové štandardy v tejto oblasti. V teórii riadenia ľudských zdrojov sa na definovanie takýchto zručností používa pojem „kompetencie“. Presnejšie povedané, kompetencia je pracovné správanie, postoj, vedomosti a zručnosť, ktoré sú potrebné na vykonávanie práce na prijateľnej alebo vysokej úrovni a na úspešné dosahovanie cieľov za hodnotené obdobie.

Najväčším problémom pri hodnotení úrovní zručností je subjektivita. Po prvé, každý môže mať iné chápanie toho, čo je „dobré“ a čo „zlé“, alebo aký prístup k práci bude považovať za efektívny a čo za neefektívny. Po druhé, pri hodnotení toho istého zamestnanca sa niektorí budú domnievať, že zamestnanec preukázal najlepší prístup k riešeniu zadanej úlohy, zatiaľ čo iní sa budú domnievať, že zamestnanec pracoval veľmi zle a použil úplne nesprávny prístup k riešeniu zadaných úloh. Ak tieto otázky zostanú bez pozornosti, účinnosť hodnotenia zručností a prístupov k práci sa prakticky zníži na nulu.

Moderná teória a prax ponúkajú celkom efektívne, ale nie vždy známe, a ešte viac v Rusku uplatňované riešenia na nastolené problémy. Najprv sa pred hodnotením vopred zisťujú možnosti efektívneho a neefektívneho prístupu k výkonu práce alebo úroveň odbornosti v akejkoľvek zručnosti (spravidla to robí špeciálna odborná komisia). Inými slovami, určujú sa vzorce efektívneho a neefektívneho pracovného správania. Po druhé, hodnotenie nie je založené na názore hodnotiteľa, ale na základe preukázania dobrého alebo zlého výkonu, presnejšie povedané, na základe príkladov pracovného správania, ktoré zamestnanec v hodnotenom období preukázal. Akékoľvek hodnotenia teda musia byť nevyhnutne odôvodnené a podložené skutočnými príkladmi.

Hodnotenie zvládnutia zručnosti alebo prístupov k výkonu práce má oproti hodnoteniu konečných výsledkov práce ešte jednu zásadnú výhodu, ktorá nie je vždy možná a vhodná. Aj keď sa konečné výsledky dajú ľahko merať a pozorovať, ich vyhodnotenie neurčuje, prečo boli dosiahnuté určité výsledky. To znamená, že ak zamestnanec nemohol dosiahnuť plánovanú hodnotu odhadovaného ukazovateľa, potom nie je jasné, prečo sa to stalo a čo presne musí tento zamestnanec vo svojej práci opraviť. Hodnotenie zručností a prístupov k výkonu práce sa zároveň zameriava na dôvody dosiahnutia konkrétneho výsledku, a teda umožňuje určiť smery rozvoja a vzdelávania personálu.

Moderné hodnotiace technológie sú založené na systematickom prístupe, ktorý zohľadňuje pôsobenie mnohých vzájomne súvisiacich faktorov.

3.1 Spôsoby získavania informácií o práci zamestnanca

Pri zvažovaní metód získavania informácií je potrebné poznamenať, že hlavnou vecou je získavanie údajov na hodnotenie zamestnancov z rôznych uhlov pohľadu, a to: pozorovanie, informácie získané od kolegov hodnoteného zamestnanca, informácie získané od spotrebiteľov, správy.

pozorovanie.

Tento spôsob je najspoľahlivejší spôsob získavania informácií o práci personálu firmy, ale zároveň aj najťažšie aplikovateľný. Zložitosť navyše nevzniká len z dôvodu možnosti nepochopenia konania posudzovaného zamestnanca. Najväčším problémom pri využívaní metódy pozorovania výkonu je nedostatok času, aby hodnotiteľ neustále sledoval, ako každý z podriadených pracuje. Treba však poznamenať, že vzhľadom na to, že manažér sám pozoruje prácu svojich zamestnancov, je táto metóda jednou z najspoľahlivejších. Informácie o dobrom (alebo zlom) výkone dostáva priamo hodnotiteľ, nie od tretích strán, často na základe klebiet alebo nedorozumení.

Medzi negatívne stránky tejto metódy patrí skutočnosť, že hodnotenie práce môže byť skreslené alebo neobjektívne. Aby sa tomu predišlo, je potrebné hodnotiť prácu personalistov výlučne na základe reálnych faktov, t.j. pri stanovení posudku argumentujte konkrétnymi príkladmi správneho alebo nesprávneho pracovného správania zamestnanca.

Informácie od kolegov v práci.

Zamestnanci v rovnakom oddelení alebo členovia tímu, ktorí spolu pracujú na dennej báze, majú tendenciu mať viac informácií o svojej práci ako ich priamy nadriadený. Ide o informácie o práci zamestnanca s klientmi, o vzťahoch v rámci pracovného tímu a s ostatnými oddeleniami spoločnosti. Využitie tejto metódy môže pomôcť manažérovi odhaliť na prvý pohľad neviditeľné problémy a prekážky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov firmy. Názory zamestnancov na prácu kolegov môžu byť založené na predsudkoch alebo nedorozumeniach, preto sa od zamestnancov vyžaduje, aby poskytli dôkazy alebo príklady správneho alebo nesprávneho prístupu k práci.

Informácie od spotrebiteľov.

Pre získanie objektívnych informácií je potrebné hodnotiť prácu nielen z pohľadu zamestnanca, ktorý ju vykonáva, ale aj z pohľadu spotrebiteľa. Spotrebiteľom sa navyše rozumejú nielen zákazníci spoločnosti (externí spotrebitelia), ale aj zamestnanci (interní spotrebitelia). Realizácia prieskumov a prieskumov medzi internými spotrebiteľmi spoločnosti poskytne informácie o problémoch, ktoré vznikajú medzi zamestnancami. Takéto prieskumy je možné vykonávať pomocou dotazníkov, ktoré obsahujú otázky o práci určitých zamestnancov, s ktorými sa musia pri svojej práci vysporiadať.

Na prieskumy medzi zákazníkmi spoločnosti môžete využiť špeciálne dotazníky, ktoré ponúkajú odpovede na množstvo otázok o kvalite poskytovaných služieb. Zákazníci, na rozdiel od zamestnancov spoločnosti, vôbec nemusia vypĺňať dotazníky. Preto by všetky otázky mali byť špecifické a ich počet by nemal byť veľký. Využitie tejto metódy na prieskumy je obmedzené, ale informácie získané od zákazníkov sú dôležitejšie ako názor zamestnancov av niektorých prípadoch ako názor priameho manažéra.

Dôležitým zdrojom informácií o práci personálu spoločnosti sú reklamácie prijaté od zákazníkov. Ako výkonnostné kritérium môže slúžiť napríklad minimálny počet (alebo absencia) sťažností od zákazníkov. Navyše pomocou týchto informácií môžete zistiť chyby pri práci so zákazníkmi a prijať opatrenia na ich odstránenie.

Správy.

Tento spôsob získavania informácií je potrebný predovšetkým na zistenie skutočných výsledkov práce a miery dosiahnutia jednotlivých cieľov zamestnanca. Zdrojom informácií môžu byť nielen finančné správy, ale aj akékoľvek iné, napríklad správa o počte uzavretých transakcií alebo predaných produktov (vo fyzickom vyjadrení). Odhady odvodené z týchto informácií sú najvhodnejšie na výpočet výkonnostných odmien a zmien platov. Na druhej strane informácie získané na základe správ o výsledkoch činnosti firmy (resp. útvaru) veľa nevypovedajú o príčinách nedosahovania stanovených cieľov, iba túto skutočnosť fixujú. Preto sú tieto informácie ťažko použiteľné na určenie smerov rozvoja a vzdelávania personálu.

3.2 Metódy hodnotenia personálu organizácie

Pri výbere systému hodnotenia výsledkov personálnej práce je potrebné vychádzať z cieľov organizácie a bezprostrednej úlohy hodnotenia (napríklad rozvoj a vzdelávanie personálu, zmeny v odmeňovaní). Zvolený systém hodnotenia musí zodpovedať aj kultúre organizácie.

Dá sa rozlíšiť tri skupiny metód: bežné metódy; hodnotenie pracovného správania; hodnotenie výsledkov práce.

Pozrime sa podrobnejšie na všeobecné metódy hodnotenia personálu organizácie.

Všeobecné metódy.

Metóda písanej charakteristiky- jedna z najjednoduchších metód personálneho hodnotenia. Manažér môže hodnotiť prácu podriadeného tak, že jeho prácu opíše vlastnými slovami. Takéto hodnotenie sa môže týkať výsledkov práce zamestnanca (výnosy, objem predaných výrobkov, ich kvalita), obchodné kvality, prístupy k plneniu určitých povinností. Hodnotiteľ môže tiež poskytnúť odporúčania týkajúce sa rozvoja zamestnanca.

Príklad hodnotiaceho formulára pre metódu písomnej charakteristiky je uvedený v prílohe 1.

Rozsah- najstarší a najjednoduchší, z technického hľadiska, spôsob personálneho hodnotenia. Podľa tejto metódy sa porovnávajú výsledky práce zamestnancov a hodnotiaci manažér zoradí všetkých svojich podriadených od najlepšieho po najhoršieho. Táto metóda predpokladá, že plne rozumie pracovným povinnostiam svojich podriadených a dokáže simultánne porovnávať ich výkon na základe spoločných faktorov. Zjavná jednoduchosť použitia tejto metódy je klamlivá.

Rebríček je vhodný len v prípade malého počtu hodnotených zamestnancov za predpokladu, že ich pracovné povinnosti sú prakticky rovnaké. Ale aj v tomto prípade môže byť použitie rankingu pri hodnotení personálu mimoriadne subjektívne a viesť k veľkým ťažkostiam pri hodnotení zamestnancov s priemernými výsledkami.

stupňovanie.

Systém hodnotenia zabezpečuje existenciu konkrétnych úrovní efektívnosti práce, napríklad vysoko efektívna, efektívna, prijateľná, neefektívna, neprijateľná. Výsledky práce každého hodnoteného zamestnanca sa porovnajú s popismi každej z úrovní a následne sa zamestnancovi priradí úroveň, ktorá najlepšie vystihuje jeho prácu.

Tento systém je možné zlepšiť predchádzajúcou distribúciou, t.j. každá úroveň je vopred určená zodpovedajúcim pevným percentom zamestnancov. Táto metóda je známa ako „špecifikovaná metóda distribúcie“.

Existuje niekoľko veľmi silných argumentov v prospech použitia tejto metódy, pretože prekonáva problém manažéra s nadhodnocovaním alebo podceňovaním svojich podriadených, ako aj s prideľovaním priemerného hodnotenia každému podriadenému. Táto technológia navyše núti manažérov brať proces personálneho hodnotenia vážnejšie, čo výrazne zvyšuje pravdepodobnosť identifikácie tých zamestnancov, ktorí robia svoju prácu dobre, a tých, ktorí nespĺňajú potrebné kritériá.

Technológia vopred stanovených výkonnostných úrovní však môže v rámci organizácie naraziť na odpor. Pri nesprávnom použití môže táto technológia viesť k zvýšeniu konkurencie, podkopaniu dôvery a zhoršeniu pracovnej atmosféry v tíme. Na druhej strane absolútne štandardy na určenie úrovne efektívnosti stanovujú personálu konkrétne ciele, bez toho, aby viedli k zvýšeniu konkurencie v tíme, t.j. je potrebné zhodnotiť aj podmienky aplikácie metódy.

Hodnotiaca (alebo grafická) stupnica- jedna z najpopulárnejších moderných metód personálneho hodnotenia. Hodnotiaca škála definuje rôzne úrovne výkonu v práci alebo zručnosti a každej z týchto úrovní je priradené špecifické skóre. Manažér si zvyčajne môže vybrať jednu z niekoľkých (zvyčajne 5 až 10) úrovní pre každé konkrétne kritérium. Hodnotiace kritériá na ratingovej škále môžu byť v zásade akékoľvek. Pomocou tejto metódy môžete vyhodnotiť výsledky zamestnancov, mieru dosiahnutia ich individuálnych cieľov, ako aj mieru vlastníctva akýchkoľvek zručností alebo obchodných kvalít zamestnanca. Príklad hodnotiacej stupnice je uvedený v prílohe 2.

Táto metóda ponúka jednotný prístup (založený na spoločnej škále) na hodnotenie rôznych zamestnancov, čím poskytuje jednotný základ pre hodnotenie zamestnancov vo všetkých oddeleniach organizácie. Metóda ratingových škál je navyše pomerne jednoduchá na používanie, nevyžaduje veľké úsilie zo strany hodnotiaceho manažéra, veľké finančné či časové náklady.

Hlavným problémom použitia tejto metódy je neistota pri výbere odhadov. Čo napríklad znamená 3 (Prijateľné) alebo 5 (Vynikajúce)? Aký je medzi nimi rozdiel a z čoho by sa malo vychádzať pri výbere toho či onoho hodnotenia? Aby sa predišlo takýmto otázkam, metóda ratingových škál by sa nemala používať samostatne, ale v kombinácii s inými metódami hodnotenia, ktoré umožňujú presnejšie určiť a rozlíšiť rôzne úrovne efektívnosti.

.3 Stanovenie procesu pravidelného hodnotenia personálu

K úspešnému dosiahnutiu cieľov spoločnosti slúži proces periodického personálneho hodnotenia (atestácie). Umožňuje prepojiť biznis plán firmy s plánmi práce a rozvoja jej zamestnancov. Trvanie procesu hodnotenia (cyklus hodnotenia personálu) je zvyčajne 1 rok, môže však byť aj dlhšie (až 18 mesiacov). Proces periodického hodnotenia je iteratívny proces, t.j. po ukončení hodnotiaceho cyklu sa proces znova opakuje.

Dôležitou požiadavkou na certifikáciu je prísne dodržiavanie etáp organizácie tejto práce. Zložitosť a kvalita certifikačných postupov by mala zodpovedať postaveniu, kvalifikácii a skúsenostiam s vykonávaním certifikácie špecialistov personálnych služieb. Preto je zavádzanie zložitých schém a postupov do praxe práce s personálom od samého začiatku neopodstatnené. Prvé kroky certifikácie by mali byť jednoduché, zrozumiteľné pre zamestnancov organizácie a ľahko použiteľné pre vedúcich štrukturálnych divízií a HR špecialistov.

Najvýhodnejšie etapy budovania integrovaného systému certifikácie a hodnotenia zamestnancov, zameraného na výrazné zefektívnenie personálneho manažmentu, sú minimálne tieto:

) zavedenie pravidelnej (zvyčajne 2-krát ročne) certifikácie (hodnotenia) personálu na základe pohovorov (pohovorov) a dotazníkov (vypĺňanie špeciálne navrhnutých formulárov) zamestnancov podniku s cieľom overiť ich obchodné a osobné kvality. Trvanie etapy: 1 - 2 roky;

) doplnenie pohovorov a dotazníkov o systém atestačných a hodnotiacich hárkov, používaných maximálne raz ročne, za účelom zvýšenia objektivity posudzovania a overovania spolu s ostatnými výsledkami práce zamestnanca na tejto pozícii aj mieru dodržiavania jeho pracovné požiadavky. Trvanie etapy: 2 - 3 roky;

) prechod na systém personálneho manažmentu podľa cieľov s čo najobjektívnejším hodnotením prínosu každého zamestnanca podniku k výsledkom práce jeho štrukturálnej jednotky a organizácie ako celku. Trvanie etapy: najmenej 2 roky;

Prechod na plnohodnotný systém komplexného hodnotenia a certifikácie personálu na základe moderných požiadaviek manažérskej vedy teda nemôže trvať celkovo menej ako 5 rokov.

Z postupu organizácie a vykonávania certifikácie vyplýva jasný predpis: načasovanie (frekvencia) certifikácie certifikačnej technológie, jej formy (postupy), rozdelenie oblastí zodpovednosti za rozvoj a implementáciu certifikačných činností, postup implementácie výsledky (výstupy) certifikácie.

Zavedeniu systému personálneho hodnotenia a certifikácie by mala predchádzať prípravná fáza, ktorej obsah je nasledovný: vrcholový manažment organizácie musí na základe osobitného príkazu informovať vedúcich štrukturálnych divízií a zamestnancov podniku o časový rámec a prečo sa certifikácia personálu vykonáva, aké ciele a zámery sleduje, aké závery prinesie pre organizáciu ako celok a pre každého zamestnanca jednotlivo.

Manažment by mal mať k dispozícii:

oznámi, kto vypracuje metodickú podporu k atestácii, t.j. rozvíjať ciele, zámery, certifikačné postupy atď.

určiť zoznam dokumentov, ktoré sa musia vypracovať pred začiatkom certifikácie;

určiť približné termíny prvej certifikácie a lehotu, počas ktorej sa musia všetci účastníci certifikácie oboznámiť s postupmi a dokumentmi pre certifikáciu, vzniesť motivované pripomienky a návrhy.

3.4 Etapy periodického hodnotenia personálu

Proces pravidelného hodnotenia zamestnancov má prispieť k týmto úlohám:

*Stanovenie individuálnych plánov práce zamestnancov organizácie na najbližšie obdobie;

* Stanovenie jednotlivých kľúčových cieľov a zámerov v rámci plánu práce po vzájomnej dohode so zamestnancom;

*Monitorovanie pokroku pri plnení zadaných úloh prostredníctvom minipohovorov a formálnejšieho strednodobého hodnotiaceho rozhovoru;

*Hodnotenie práce zamestnancov a určovanie individuálnych vzdelávacích potrieb potrebných na zlepšenie výkonnosti zamestnancov;

*Zlepšenie pracovných vzťahov medzi posudzovateľmi a posudzovateľmi;

*Stanovenie výšky odmeny a zmeny odmeňovania v závislosti od výkonu zamestnanca a prínosu k dosahovaniu cieľov spoločnosti.

Hlavné fázy pravidelného hodnotenia personálu:

Plánovanie práce;

stanovenie cieľov, vypracovanie kritérií hodnotenia a hodnotenia;

systém individuálnych cieľov;

akčný plán;

definovanie kľúčových cieľov a zručností;

priebežný rozhovor alebo minipohovor;

hodnotiaci rozhovor;

definícia hodnotenia;

plánovanie práce.

Cyklus periodického hodnotenia personálu začína definovaním a prerokovaním plánu práce každého zamestnanca a manažéra na najbližšie obdobie. Hlavným účelom tejto diskusie je vypracovať pracovný plán, ktorý identifikuje kľúčové individuálne ciele a zámery na nadchádzajúci rok, ako aj malý počet menej významných cieľov.

Hodnotenie výkonnosti zamestnancov v spoločnosti sa vykonáva pomocou priamych hodnotení (resp. hodnotení pracovných výsledkov) a nepriamych hodnotení (resp. hodnotenia výkonnosti zamestnanca podľa kvalít), ktoré ovplyvňujú dosahovanie týchto výsledkov. Odhady sa navzájom dopĺňajú a majú rôzne priame účely.

Do skupiny priamych hodnotení patria hodnotenia dosahovania cieľov a hodnotenia miery prínosu zamestnanca k činnosti organizácie a útvaru. Ak sú ciele stanovené striktne individuálne, potom sa popisy hodnotenia úrovne príspevku vypracúvajú nie pre každého výkonného pracovníka individuálne, ale pre pracovné skupiny zamestnancov.

Nepriame hodnotenia sa týkajú faktorov, ktoré charakterizujú samotného zamestnanca, jeho profesionálne zručnosti, schopnosti a vedomosti. Tieto charakteristiky súvisia s výkonom zamestnanca funkčnou závislosťou.

Priame a nepriame hodnotenia sa používajú spoločne ako prvky všeobecného systému hodnotenia, ktoré spĺňajú rôzne účely pri práci s personálom.

Najväčší problém pri implementácii riadenia podľa cieľov spočíva práve v definovaní systému jednotlivých cieľových ukazovateľov. Potom sa proces hodnotenia zredukuje na pomerne jednoduchú operáciu porovnávania skutočných výsledkov s tými, ktoré boli zistené pred začiatkom hodnotiaceho obdobia.

Personálne hodnotenie tiež posilňuje tradičný mechanizmus personálneho manažmentu založený na rigidnom systéme individuálnej zodpovednosti a stimulov pre manažérov. Umožní vám maximalizovať potenciál každého zamestnanca v organizácii.

Výber foriem na vyhodnotenie výsledkov. Vyhodnotenie výsledkov, t.j. samotné hodnotenie zamestnanca pri dosahovaní cieľov spočíva v porovnaní skutočných výsledkov s danou úrovňou.

Po takomto porovnaní nie je pre vedúceho zamestnanca ťažké určiť celkové hodnotenie výkonu hodnoteného zamestnanca za posudzované obdobie. Zároveň sa hodnotenie môže trochu odchyľovať od aritmetického priemeru v dôsledku skutočnosti, že jeden alebo druhý cieľ má trochu odlišnú dôležitosť. Vedúci pracovník môže navyše zohľadniť špeciálne vonkajšie okolnosti, ktoré ovplyvnili výsledky a boli mimo kontroly posudzovaného zamestnanca. V takom prípade by mali byť tieto okolnosti podrobne vysvetlené v poli komentárov.

Kritériá výberu hodnotiaceho formulára. Vypracovanie hodnotiacich kritérií je proces výberu sústavy faktorov, ktoré ovplyvňovali dosahovanie cieľov z hľadiska toho, ako ovplyvňovali činnosť zamestnanca a odrážali sa na jeho výsledkoch v danom časovom období. Navyše sa nehodnotia schopnosti (potenciál) zamestnanca, ale skutočné prejavy odborných kvalít v časovom období posudzovanom pri hodnotení.

Mali by sa vybrať kritériá, ktoré sú najdôležitejšie a najviac použiteľné pre konkrétnu pozíciu alebo skupinu pozícií s rovnakým názvom.

Systém faktorov pozostáva z troch hlavných skupín:

technické znalosti a zručnosti;

Schopnosť riešiť problémy;

Manažérske zručnosti (alebo interpersonálne zručnosti pri absencii manažérskej zodpovednosti)

Technické znalosti a zručnosti znamenajú, že zamestnanec má určitú úroveň „know-how“ v oblasti priamej zodpovednosti.

Schopnosť riešiť problémy znamená schopnosť identifikovať, aké údaje potrebuje zamestnanec na riešenie problémov, určiť ich zdroj a na základe toho dospieť k logickým záverom. Každá z hlavných skupín môže byť hodnotená v najjednoduchšej verzii jediným hodnotením, avšak vo väčšine prípadov sa v rámci každej z hlavných skupín očakáva zmysluplnejšia analýza.

Rozvoj sústavy faktorov personálnymi špecialistami by sa mal uskutočňovať priamo v spolupráci s manažérmi, v ktorých podriadenosti sa pozície tejto profesijnej skupiny nachádzajú.

Manažérske schopnosti možno opísať ako „komunikačné schopnosti“, „koordinácia úsilia“, „reprezentácia“. Tak ako „pozorná pozornosť k podriadeným“ charakterizuje lídrov, sú neoddeliteľnou súčasťou vedomostí a zručností efektívneho lídra.

Záver

Hodnotenie personálu spoločnosti s 30 - 50 ľuďmi (nehovoriac o spoločnostiach s tisíckami zamestnancov) môže byť dosť namáhavý a časovo náročný proces. A to nielen z dôvodu technickej náročnosti analýzy celého súboru posudkov pre každého zamestnanca a zostavenia všetkých potrebných hodnotiacich dokumentov. Vypočítať „ručne“ rôzne scenáre pre personálne hodnotenie je prakticky nerealizovateľné, t.j. stanovenie celkového integrovaného hodnotenia zamestnancov spoločnosti s rôznymi hodnotami váhových koeficientov hodnotiacich ukazovateľov, hoci táto úloha je relevantná pri manažérskych rozhodnutiach.

Je zrejmé, že bez vhodného počítačového programu, ktorý by prebral všetky technické ťažkosti, sa hodnotenie a certifikácia personálu namiesto efektívnej riadiacej technológie môže zmeniť na rutinný, formálny postup, ktorý sa nevypláca vynaložené úsilie a čas. . Na efektívne riešenie problémov, ktorým čelí hodnotenie personálu, by mal program poskytnúť príležitosť:

flexibilné prispôsobenie systému hodnotených ukazovateľov špecifikám činnosti spoločnosti;

automatizované zostavovanie hodnotiacich dokumentov;

stanovenie rôznych váhových koeficientov pre odhadované ukazovatele.

Na Západe mnohé počítačové firmy a poradenské spoločnosti ponúkajú všetky druhy softvérových produktov na automatizáciu hodnotenia zamestnancov.

V Rusku je momentálne nielen nedostatok softvérových nástrojov na personálne hodnotenie, ale aj úplná absencia počítačových programov na podporu manažérskeho rozhodovania v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Programy ako "1C - Personál", "BOSS - Kadrovik" atď. v skutočnosti sú zamerané na riešenie čisto účtovných a právnych problémov, ale vôbec nie manažérskych. Možnou príčinou tohto problému je u nás silné podceňovanie významu ľudského kapitálu ako najdôležitejšieho výrobného faktora v postindustriálnej spoločnosti a konkurencieschopnosti podniku.

Jedným z mála nástrojov automatizácie personálneho hodnotenia v domácej praxi je počítačový systém „Personnel Assessment“ vyvinutý poradenskou spoločnosťou „TOR-Consultant“. V tomto programe je mimoriadne úspešná kombinácia schopnosti vykonávať hodnotenia pre rôzne scenáre, vytvárať na jednej strane formuláre hodnotenia správ a na druhej strane maximálne jednoducho používať. Okrem vykonania odborného posúdenia program počíta s možnosťou posúdenia pomocou testovania, t.j. v podstate je zabezpečená implementácia jednej z najmodernejších metód hodnotenia personálu – škály na sledovanie pracovného správania.

Bibliografia

1. E.V. Maslov. Personálny manažment podniku. - M.: Infra-M, 1999, 295 strán.
2. Základy vedeckej organizácie práce v podniku: Učebnica pre vysokoškolské vzdelávanie. Ed. NA. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 strán.
3. Personálne hodnotenie. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. vyd., prepracované. A navyše. - M.: Financie a štatistika, 2007. - 224 s., ill.
4. Personálny manažment organizácie. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 strán.
5. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie - M .: 2002, 355 strán.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálneho manažmentu - M.: 1995, 205 strán.
7. Personálny manažment organizácie. Učebnica / upravil A.Ya. Kibanova 2. vydanie, doplnené a prepracované - M .: - INFRA - M. 2002, 636 strán.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Metódy hodnotenia personálu- sú to efektívne nástroje riadenia, ktoré umožňujú objektívne posúdiť prínos zamestnancov k dosahovaniu spoločných cieľov, identifikovať perspektívnych zamestnancov, ich osobnostné a obchodné kvality.

Najjednoduchším príkladom je výber zamestnancov pri prijímaní do zamestnania. Mnohé podniky vykonávajú aj recertifikáciu zamestnancov, ktorá pomáha určiť úroveň kompetencií a profesionality. Ale skutočné problémy, ktoré sa dajú riešiť pomocou moderných metodík hodnotenia personálu, sú oveľa širšie.

Cieľ je schopnosť jasne definovať miesto a úlohu každého zamestnanca v spoločnosti, identifikovať perspektívnych, ambicióznych ľudí, vyradiť nespoľahlivých a nekompetentných zamestnancov. To všetko je zamerané na zlepšenie efektívnosti podniku alebo organizácie, úspešné dosiahnutie cieľov a zámerov. Podľa štatistík 72% spoločností používa metódy personálneho hodnotenia na prijímanie zamestnancov, 62% - na povýšenie svojich zamestnancov, 40% - na identifikáciu perspektívnych zamestnancov.

Metódy hodnotenia zamestnancov v organizácii by sa mali vyberať na základe stanovených cieľov a cieľov. Napríklad na určenie úrovne profesionality zamestnancov by ste sa mali rozhodnúť pre kombinované hodnotenie: testovanie, pohovor alebo práca na „simulátoroch“.

Na zostavenie psychologických portrétov zamestnancov je vhodná metóda testovania alebo rozhovoru, ktorá umožní implementovať skóringovú alebo inú kvantitatívnu metódu.A na identifikáciu obchodných či odborných zručností si HR manažéri najčastejšie vyberajú biznis hry.

Pri vykonávaní hodnotiacich prác a analýz vystupuje do popredia kompetentnosť odborníkov, dostupnosť pripraveného metodického základu (prípady, testy) a postupov. Len v tomto prípade môžeme hovoriť o objektívnom hodnotení, ktoré môže byť neskôr použité na optimalizáciu štruktúry spoločnosti, podporu perspektívnych zamestnancov, stanovenie odmien, tvorbu miezd atď.

Voľný katalóg zásad a postupov pre hodnotenie personálu v organizácii

Základné techniky

Všetky hlavné metódy sú rozdelené podľa zamerania: kvalitatívne, kvantitatívne, komplexné a kombinované. Líšia sa hodnotiacimi kritériami a sadou nástrojov, ktoré používa HR oddelenie alebo manažment.

Kvalitatívne metódy hodnotenia personálu.

1. Matica. Poskytuje porovnanie charakteristík zamestnanca s pôvodne špecifikovanými (referenčnými). Táto metóda je najjednoduchšia a najbežnejšia.
2. Metóda ľubovoľných charakteristík. Zahŕňa určenie najlepších úspechov zamestnanca a jeho silných stránok. Údaje sa porovnávajú s najhrubšími chybami v práci, z čoho sa vyvodzujú závery o úspešnosti a efektívnosti.
3. Spôsob hodnotenia plnenia zadaných úloh. Umožňuje získať zovšeobecnené závery o práci zamestnanca, pretože hodnotí jeho pracovnú činnosť ako celok (často ako výsledok rozhovoru).
4. vrátane hodnotenia každého zamestnanca vedením, kolegami, podriadeným personálom a sebahodnotenia.
5. Spôsob skupinovej diskusie. Ide o otvorenú diskusiu o výsledkoch práce zamestnanca s odborníkmi, zástupcami HR servisu a manažmentu.

Kombinované metódy hodnotenia personálu.

1. Testovacia metóda. Hodnotí personál na základe výsledkov ich úloh.
2. Metóda sčítania odhadov. Je potrebné vyhodnotiť všetky charakteristiky zamestnanca na danej stupnici, potom sa priemerný ukazovateľ porovná s referenčným.
3. Metóda zoskupovania. Ide o zoskupovanie pracovníkov do skupín na základe výsledkov práce.

kvantitatívnych metód.
1. V poradí. Vypracovanie hodnotení úspešnosti a efektívnosti zamestnancov. Tvorí ich niekoľko manažérov, po ktorých sa overia získané údaje a zredukujú sa pracovníci, ktorí obsadili najnižšie pozície.
2. Bodovanie. Zabezpečuje pripisovanie bodov každému zamestnancovi za konkrétne úspechy v pracovnej činnosti. Na základe výsledkov za obdobie (často rok) sa spočítajú všetky body a určia sa najúspešnejší a zaostávajúci zamestnanci.
3. Voľné bodovanie. Proces zabezpečuje posúdenie každej kvality zamestnanca (osobnej alebo odbornej) nezávislými odborníkmi. Získané body sa spočítajú.

Tieto metódy sa považujú za najobjektívnejšie, pretože umožňujú vyvodiť všeobecné závery a vyjadriť ich v číselnom vyjadrení pre možnosť ďalšieho porovnávania.

Ďalším efektívnym personálnym hodnotením je komplexné hodnotenie. Ide o implementáciu certifikačnej metodiky, ktorá umožňuje identifikovať úroveň súladu zamestnanca s pozíciou v spoločnosti. Mnoho firiem vykonáva certifikáciu všetkých zamestnancov s frekvenciou 1-krát ročne.

Psychologické metódy personálneho hodnotenia

Veľkým záujmom moderného riadenia ľudských zdrojov sú psychologické metódy personálneho hodnotenia. Umožňujú vám určiť nielen existujúce osobné a profesionálne kvality, ale aj identifikovať vyhliadky a príležitosti v rozvoji každého zamestnanca.

Psychologické metódy na hodnotenie profesionálne významných osobných vlastností zamestnancov môžu zahŕňať:

• rozhovory;
• rozhovor;
• obchodné prípady;
• psychologické testy;
• aplikácia „archívnych“ metód;

Taktiež pri psychologickom posúdení sa často využíva štruktúrovaný rozhovor, tréningové cvičenia a metóda sebaprezentácie.

Psychologické metódy implementujú odborníci z oblasti psychológie, ktorí vyberú vhodnú metodiku a výsledky spoľahlivo prevedú do demonštračných záverov.Metódy psychologického hodnotenia poskytujú vysokú presnosť a dobrú detailnosť, ale môžu byť pre firmu drahé z dôvodu potreby zapojenia odborníkov psychológov za objektivitu analýzy produktivity práce. To sa javí ako najrozumnejšie pre hodnotenie vodcovského potenciálu zamestnancov, psychologický portrét budúcich manažérov a zavedenie systému hodnotenia výsledkov personálnej práce.

Neverbálna technika hodnotenia personálu

Neverbálna technika patrí do kategórie netradičných metód. Najčastejšie sa používa pri prijímaní nového zamestnanca, keď sú ťažkosti s objektívnym hodnotením psychologického portrétu uchádzača o voľné pracovné miesto, jeho odborných kvalít. Neverbálna technika vám umožňuje s veľkou istotou určiť:

• temperament;
• družnosť;
• vôľové vlastnosti;
• vodcovské črty.

Špecialisti, ktorí používajú neverbálne techniky na vyhodnotenie analýzy pracovného personálu počas rozhovoru so zamestnancom (alebo potenciálnym zamestnancom):

• celkové trvanie odpovedí na otázky;
• trvanie pauzy;
• zložitosť a povaha vyhlásení;
• chyby;
• rezervácie;
• opravy v reči;
• prítomnosť porúch reči;
• výrazy tváre;
• dych;
• kašeľ;
• gestá;
• zmeny držania tela;
• smer pohľadu.

Práve mimovoľnosť a spontánnosť neverbálnych reakcií človeka umožňuje skúseným psychológom vidieť skutočný emocionálny stav človeka, aj keď sa ho snaží maskovať. Neverbálna komunikácia, na rozdiel od verbálnej, neobsahuje prakticky žiadne klamstvo, takže špecialisti majú možnosť posúdiť skutočné zámery zamestnanca, a nielen deklaratívne vyhlásenia.

Moderné metódy hodnotenia personálu

Moderné techniky predstavujú súbor najobjektívnejších a najúčinnejších tradičných metód. Rozšírili sa Assessment centrá, ktoré predstavujú centrá na hodnotenie personálnych a výkonnostných výsledkov. Práca v nich je založená na modelovaní situácií, v ktorých je zamestnanec schopný na pracovisku ukázať svoje silné stránky, a to tak z hľadiska osobnostných kvalít, ako aj z hľadiska odborných zručností. Takéto cvičenia zvyčajne zahŕňajú:

• analytické prezentácie;
• písomné obchodné cvičenia;
• skupinové diskusie;
• osobné dotazníky;
• hry na hranie rolí.

Moderné metódy personálneho hodnotenia ukazujú najperspektívnejšie oblasti rozvoja zamestnancov, umožňujú komplexne posúdiť potrebné osobné údaje pre plnenie pracovných povinností. Často sú takéto metódy automatizované a počítačové klasické metódy hodnotenia obchodných kvalít, čo výrazne zjednodušuje interakciu medzi hodnotenými zamestnancami a odborníkmi (zapojených zvonku alebo zamestnancami tej istej spoločnosti).

K moderným populárnym metódam zisťovania kompetencií zamestnancov patrí metóda „360 stupňov“. Bol vyvinutý v roku 1987. V Rusku si metóda získala popularitu až v roku 2000. Jeho hlavnou výhodou je zistenie vhodnosti obsadzovanej pozície a spätná väzba, ktorá sa realizuje prostredníctvom sebahodnotenia zamestnanca.

Zvlášť dôležitá je úplná anonymita 360-stupňového prieskumu. Ak sa táto požiadavka zanedbá, korelácia s nezávislým testovaním je menšia ako 1 %, technika sa stáva úplne neúčinnou. Hodnotenie zamestnanca 360-stupňovou metódou sa považuje za stresujúce, preto sa odporúča využiť ju pri plánovaní ďalšieho kariérneho postupu alebo pri zostavovaní zoznamu zamestnancov vyslaných na školenie a pod. Hodnotenie by malo byť jednoznačne odôvodnené.

Príklady

Ako príklad komplexného hodnotenia personálu v podniku alebo organizácii možno uviesť nasledujúce prípady.

1. Personálne oddelenie malo za úlohu hodnotiť zamestnancov z hľadiska intelektuálnej úrovne, pracovitosti, spoločenskosti, túžby po sebarozvoji, odolnosti voči stresu a nekonfliktnosti. Tieto vlastnosti sú dôležité pre efektívnu a úspešnú prácu. Na systematické hodnotenie takého veľkého súboru charakteristík boli zvolené komplexné metódy vrátane psychologického testovania, kompetenčných rozhovorov, tréningových cvičení komunikačných zručností a 360-stupňového hodnotenia.

2. V distribučnej spoločnosti sa posudzovali odborne významné osobnostné kvality manažérov pracujúcich s klientmi. Je potrebné hodnotiť orientáciu na úspechy, organizačné schopnosti, charizmu, schopnosť správne vyjadrovať svoje myšlienky pred verejnosťou. Súbor nástrojov na hodnotenie takýchto charakteristík bol vybraný nasledovne: sebaprezentácia, obchodný prípad, psychologické testovanie.

3. Na vyhodnotenie vodcovských kvalít personálu vo veľkom priemyselnom podniku sa vykonalo hodnotenie najperspektívnejších zamestnancov. Na tento účel bola prizvaná externá expertná organizácia, ktorá ponúkala nasledujúci súbor nástrojov hodnotenia: rozhovory, psychologické testy, písomné obchodné cvičenia, hry na hranie rolí.

Zdokonaľovanie metód hodnotenia výsledkov personálnej práce

Aby sa práca na personálnom hodnotení v podniku alebo organizácii neustále zlepšovala a zefektívňovala, je potrebné dodržať niekoľko faktorov:

• manažérsky záujem;
• zapojenie do hodnotenia kompetentných vysokokvalifikovaných odborníkov na posúdenie charakteristík zamestnancov a ich odborných činností;
• dokumentovanie práce systému personálneho hodnotenia;
• pravidelné informovanie zamestnancov o správaní a zásadách systému personálneho hodnotenia;
• vytvorenie silného a zrozumiteľného prepojenia medzi systémom hodnotenia a systémom pracovnej motivácie.

Splnenie všetkých vyššie uvedených podmienok vytvára nevyhnutný minimálny základ pre úspešnú implementáciu systému hodnotenia zamestnancov, zdokonaľovania metódy hodnotenia výsledkov personálnej práce v organizácii.

Hlavnou požiadavkou na systém je efektívnosť. Ak na základe výsledkov personálneho hodnotenia v spoločnosti nenastali zmeny v personálnej tabuľke, mzdách a odmenách zamestnancov, potom bude systém hodnotenia vnímaný ako zbytočný článok v personálnom riadení.

Efektívny systém bude, keď zamestnanci, ktorí získali vysoké hodnotenie v systéme hodnotenia, budú mať vyššie odmeny v porovnaní s tými, ktorí dosiahli nízke výsledky. Prípadne je možné úspešných zamestnancov poslať na školenie, zdokonaľovanie, zapísať do personálnej rezervy, udeliť poukážky alebo hodnotné ceny.

Systém hodnotenia zamestnancov by mal byť okrem účinnosti aj praktický (ľahko aplikovateľný v praxi). Neustále zlepšovaný systém hodnotenia umožňuje:

• presne určiť efektivitu práce zamestnancov;
• včas tvoriť personálnu rezervu;
• vytvoriť firemnú identitu a jasné pochopenie firemných cieľov a cieľov.

Na zlepšenie systému a metód hodnotenia zamestnancov organizácie a výsledkov ich práce je potrebné:

• zvýšenie úlohy personálnej služby v podniku;
• kompetentná regulačná a právna podpora hodnotiacich činností;
• zavedenie nástrojov zodpovednosti za prijaté personálne rozhodnutia;
• vývoj systému pre nábor a výber personálu;
• zlepšenie kvality odbornej prípravy zamestnancov.

Je potrebné vylúčiť všetky zbytočne zložité metódy a techniky, pokúsiť sa stanoviť čo najobjektívnejšie ukazovatele hodnotenia, ktoré nevyvolajú odpor a negatívny prístup zamestnancov.

Metódy hodnotenia zamestnancov pri prijímaní do zamestnania

Prijímanie personálu je vždy zodpovedné rozhodnutie, ktoré môže ovplyvniť ďalší rozvoj spoločnosti, najmä pokiaľ ide o vrcholový manažment. Preto musí podnik vyvinúť objektívny systém výberu personálu, ktorý umožní hodnotiť profesionálne úspechy a osobné kvality.

Personálne služby najčastejšie využívajú pri prijímaní do zamestnania nasledovné 3 spôsoby.
1. Psychologické testovanie.
2. Rozhovor. Zahŕňa situačný behaviorálny rozhovor a hodnotenie kompetencií.
3. Neverbálne metódy hodnotenia.

Metódy hodnotenia kandidátov na voľné pracovné miesta sa vyberajú na základe charakteristiky predmetu činnosti spoločnosti, samotnej voľnej pozície. Radikálne odlišné budú v prípade výberu majstra a obchodného manažéra, keďže vyžadujú posúdenie rôznych osobnostných kvalít potrebných pre úspešnú profesionálnu činnosť.

Metódy hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu

Hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu je nástroj, ktorý umožňuje zistiť, ako efektívne funguje personálna služba, do akej miery sú oprávnené náklady spojené s realizáciou programu personálnej činnosti, ako úspešne dokážu zamestnanci realizovať svoj potenciál.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti systému personálneho manažmentu:

• produktivita práce;
• personálne náklady;
• kvalita produktov (služieb);
• psychologická situácia v tíme;
• úroveň spokojnosti zamestnancov;
• efektívnosti implementácie programov riadenia.

Pri hodnotení efektívnosti riadenia zamestnancov sa zohľadňuje organizácia manažérskej práce, kvalita personálneho riadenia. Používajú sa na to nasledujúce metódy:

• matematické a štatistické modelovanie;
• na základe skúseností a znalostí odborníkov;
• založené na analýze informačných tokov;
• komplexné metódy.

Hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu sa vykonáva systematicky. Práve porovnanie aktuálnych a predchádzajúcich výsledkov hodnotenia umožní analyzovať dynamiku, vidieť zlepšenie alebo zhoršenie personálnej politiky podniku a včas prijať nápravné opatrenia.

Hodnotenie personálu pomocou rôznych princípov umožňuje jasne identifikovať akékoľvek aspekty súvisiace s plnením úloh, ktoré im zamestnanci pridelili, určiť vlastnosti, osobné vlastnosti zamestnancov organizácie.

Princípy personálneho hodnotenia sú založené na štúdiu spoločných kritérií, z ktorých 25 postačuje na identifikáciu kvalít človeka. Môže medzi nimi byť schopnosť ústne alebo písomne ​​zovšeobecňovať, manažment, kariérne motívy, interné normy vrátane etických princípov, sebaúcta človeka, jeho organizačné a tvorivé schopnosti, organizovanosť, spoľahlivosť a pod.

Systém hodnotenia zamestnancov v podniku často zahŕňa použitie metódy hodnotiaceho centra alebo univerzálnej integrovanej metódy. Ak sú ciele a ciele personálneho hodnotenia správne, potom je možné efektívne hodnotiť prácu zamestnancov s prihliadnutím na:

• aktuálna kontrola výsledkov práce;
• možnosť vykonávať činnosti na certifikáciu;
• výsledky získané v procese súčasnej kontroly a certifikácie.

Je veľmi dôležité včas priniesť výsledky súčasnej kontroly a certifikácie každému zamestnancovi.

Koncepcia a ciele personálneho hodnotenia sú spojené s cieľavedomým procesom, ktorý umožňuje zistiť súlad všetkých kvalitatívnych charakteristík zamestnanca, vrátane jeho zručností, motivácie, schopností a charakteru, s požiadavkami roly, ktorú vykonáva.

Hodnotenie a rozvoj personálu umožňuje dosiahnuť tieto ciele:

• identifikovať úroveň profesionality zamestnanca (vedomosti, zručnosti, schopnosti);
• skúmať psychickú pripravenosť (motívy správania osobnosti a jej orientácie, temperament zamestnanca);
• hodnotiť efektivitu práce zamestnanca súvisiacu s produktivitou a kvalitou práce, túžbu po racionalizácii a invencii;
• vypracovať vhodné odporúčania pre rozvoj osobných a odborných kvalít zamestnancov;
• identifikovať stupeň súladu medzi úrovňou odmeňovania a úsilím zamestnancov, úrovňou výkonu a očakávaným výsledkom;
• stanoviť usmernenia pre rozvoj zamestnancov;
• tvoria efektívny mechanizmus motivácie zamestnancov.

Metódy, na základe ktorých sa zamestnanec posudzuje

Kvalitatívne (opisné) metódy umožňujú hodnotiť zamestnancov bez použitia kvantitatívnych. Najbežnejšou z nich je maticová metóda, ktorá je založená na porovnávaní charakteristík zamestnanca s možnými ideálnymi kritériami zodpovedajúcimi pozícii, ktorú zastáva.

Je možné vyčleniť úspechy silnejších a chyby najslabších pracovníkov použitím metódy systému ľubovoľných charakteristík, ktorá zahŕňa vzájomné porovnanie týchto ukazovateľov. Elementárnou metódou hodnotia činnosť zamestnanca organizácie ako celku. Použitie metódy „360 stupňov“ vám často umožňuje posúdiť zamestnanca zo všetkých strán ostatnými zamestnancami, od vedenia až po zákazníkov spoločnosti. O perspektívach a výsledkoch práce zamestnanca sa diskutuje na základe diskusnej metódy vedenej odborníkmi a vedením.

Kombinované alebo deskriptívne metódy sú založené na kvantitatívnych aspektoch. Napríklad testovanie alebo metóda sčítania skóre. Každá z charakteristík je hodnotená podľa špecifickej stupnice, po ktorej nasleduje stanovenie priemerných ukazovateľov pre porovnanie s ideálnymi.

Kvantitatívne metódy umožňujú posúdiť kvality zamestnanca s najväčšou objektívnosťou, pričom každý výsledok sa fixuje v číslach. Hodnostná metóda je najrozšírenejším kvantitatívnym hodnotením, čo je hodnotenie charakteristík zamestnanca, ktoré zostavuje viacero manažérov. Potom sa zosúladia hodnotenia všetkých zamestnancov a znížia sa tí, ktorí sú na konci tabuľky. Ak sa použije metóda bodovania, zamestnanec môže získať vopred stanovený počet bodov - tie sa sčítajú na konci celého obdobia.

Komplexné ukazovatele hodnotenia zamestnancov

Pomocou personálnych hodnotiacich kritérií je možné získať charakteristiku ukazovateľov, ktoré sú ekvivalentné pre všetkých zamestnancov. Keďže informácie o zamestnancovi musia byť spoľahlivé, bude si to vyžadovať objektivitu a presnosť ukazovateľov. Komplexné hodnotenie práce personálu sa preto vykonáva na základe jasnejších kritérií.

Kritérium alebo určitá hranica ovplyvňuje, aký bude ukazovateľ: uspokojivý alebo neuspokojivý - vo vzťahu k stanoveným požiadavkám organizácie na zamestnancov. Sú plánované aj štandardizované.

Technológie hodnotenia personálu zahŕňajú použitie skupín nasledujúcich kritérií:

1. Profesionálny.
2. Podnikanie.
3. Morálno-psychologické.
4. špecifické.

Profesijné kritériá zahŕňajú charakteristiky súvisiace so znalosťami v oblasti odbornej činnosti, zručnosťami, schopnosťami, odbornou praxou osoby atď. Medzi obchodné kritériá patria: zodpovednosť, organizácia, efektívnosť, iniciatíva.

Morálne a psychologické kritériá sú spojené so spravodlivosťou, čestnosťou, psychickou stabilitou, schopnosťou zamestnanca sebaúcty. Špecifické kritériá tvoria vlastnosti zamestnanca, ktoré charakterizujú jeho autoritu, zdravotný stav, osobnostné vlastnosti.

Systém ukazovateľov by mal byť vytvorený na základe:

1. Ukazovatele všetkých 3 skupín, ktoré sú rovnako dôležité. Ak sú kritériá určitej skupiny uznané za prioritné, povedie to k zanedbávaniu iných typov činností zamestnancami.
2. Ukazovatele, ktoré by mali pokrývať nielen všetky potrebné aspekty pracovnej činnosti, ale nemali by tvoriť príliš ťažkopádny systém, ktorý si bude vyžadovať veľa času a peňazí.

Systém automatizácie personálneho hodnotenia

Podnik má podsystém, ktorý uľahčuje prácu personálneho manažéra, inžiniera práce, vedúcich oddelení organizačného rozvoja a personálneho manažmentu. Prácu zamestnancov hodnotia vyššie uvedení odborníci a vedúci oddelení na základe vypracovaného 1C - programu personálneho hodnotenia založeného na špeciálnych metódach.

Produkt obsahuje nasledujúce moduly:

1. Profesionálne a psychologické testy.
2. kompetenčných modelov.
3. Hodnotenie výsledkov práce pomocou KPI.

Funkčné oblasti programu 1C: Enterprise v podsystéme „Personálne hodnotenie“ sú:

1. Certifikácia personálu a analýza výsledkov práce.
2. Sledovanie sociálno-psychologickej klímy v tíme v procese implementácie nových alebo rizikových manažérskych rozhodnutí.
3. Štúdium silných a slabých stránok projektových a manažérskych tímov.
4. Vytváranie tímov odborníkov s prihliadnutím na individuálne psychologické charakteristiky každého zamestnanca.
5. Výber a prijímanie kandidátov na základe analýzy hodnotených kvalít, organizovanie personálnych súťaží, rotácia personálu s prihliadnutím na súlad zamestnancov s pracovnými požiadavkami.
6. Zavedenie systému personálnych kompetencií, predvídanie správania zamestnancov v typických situáciách s cieľom identifikovať potenciálne riziká spojené s činnosťou zamestnancov.
7. Spustenie automatizovaných procesov vrátane hodnotenia a certifikácie personálu.
8. Hodnotenie práce zamestnancov v sústave ukazovateľov výkonnosti (KPI).

Algoritmus všetkých akcií na hodnotenie a certifikáciu zamestnancov je znázornený na obrázku (OBRÁZOK 1).

Pravidlá pre rozvoj systému hodnotenia zamestnancov organizácie

Systém hodnotenia zamestnancov môže byť vytvorený nasledovne:

1. Skopíruje sa systém hodnotenia, ktorý je prijatý v inej organizácii.
2. Nezávisle vyvinul systém hodnotenia.
3. Konzultanti sú vyzvaní, aby vyvinuli systém, ktorý spĺňa vybrané požiadavky.

Ak vedenie poverilo odborníka na personálny manažment, aby vypracoval systém hodnotenia, potom nemusí dosiahnuť požadovaný výsledok, pretože prakticky neexistujú absolútne identické organizácie. Zároveň tento moment môže pozitívne ovplyvniť ďalší postup zamestnancov na kariérnom rebríčku.

Ak sú v jednom podniku požiadavky na zamestnancov vysoké, v inom sú priemerné. Vo všeobecnosti vybudovanie efektívneho systému hodnotenia zamestnancov v akejkoľvek organizácii umožní každému zamestnancovi zlepšiť si postavenie a kvalifikáciu. Všetci špecialisti rovnakej profesie a rovnakej kvalifikácie v rôznych organizáciách vykonávajú rôzne úlohy, majú rôzne potreby atď.

Ak organizácia potrebuje vyhodnotiť výsledky práce tých špecialistov alebo pracovníkov, ktorých činnosť je regulovaná stanovenými normami a predpismi, možno získať jasné ukazovatele. Patria sem počet obsluhovaných zákazníkov, objem predaja atď.

Komplexné hodnotenie personálu je spojené so stanovením nielen požadovanej úrovne ukazovateľov, ale aj určitých podmienok pre správanie zamestnancov, ktoré umožňujú každému výkonnému pracovníkovi dosiahnuť vysokú úroveň efektívnosti vlastnej práce. Ak neexistujú jasné ukazovatele na hodnotenie výsledkov práce, potom sú to pracovné ciele stanovené na základe pracovných funkcií zamestnanca.

Keďže sa vyberajú hodnotiace nástroje a definujú sa postupy na hodnotenie práce zamestnancov v organizácii, rôzne podniky sa môžu rozvíjať a klásť úplne odlišné požiadavky. To ovplyvňuje účinnosť získaných ukazovateľov: budú relevantné iba vtedy, ak zamestnanci správne vnímajú svoje pracovné výsledky.

Pre maximálny úžitok z fungovania hodnotiaceho systému je potrebné správne určiť jeho ciele, keďže veľmi často ide o otázky súvisiace s bonusmi a odmeňovaním.

Etapy budovania systému hodnotenia personálu

Hlavným účelom postupov hodnotenia zamestnancov je získať objektívne informácie o nasledujúcich ukazovateľoch:

1. Výsledky práce zamestnancov.
2. Úsilie, ktoré sa od nich vyžaduje na dosiahnutie týchto výsledkov.
3. Spokojnosť zamestnancov s pracovnými podmienkami.
4. Spokojnosť zamestnancov s prijatou odmenou.